Strategie van klant is leidraad

Strategie van klant is leidraad

‘We richten ons op organisaties waarvoor we op strategisch gebied het verschil kunnen maken’

Begin 2009 nam ICT-dienstverlener Nobel een radicaal besluit. “Binnen drie jaar willen we van traditionele ICT-leverancier veranderd zijn in strategische kennispartner voor onze klanten”, vertelt Piet van Vugt, directeur van Nobel. Die verandering is volgens hem noodzakelijk door de maatschappelijke ontwikkelingen.

“Wij willen van strategische waarde zijn voor organisaties die bij ons aankloppen”, zegt Piet van Vugt, directeur Business Development van Nobel. “Begin 2009 heeft dat streven geleid tot een radicaal besluit.” Op dat moment begon Nobel met een ontwikkeling die gezien kan worden als een sterke herpositionering. Binnen drie jaar wil de organisatie zich omvormen van een traditionele ICT-leverancier tot een faciliterende kennispartner. Nobel, dat vestigingen heeft in Den Bosch, Naarden en Nijkerk, richt zich van oudsher op middelgrote organisaties, zowel het mkb als (semi)overheidsinstellingen en non-profitorganisaties. Die positionering is niet veranderd. Toch heeft het proces waaraan Nobel in 2009 begon, al ingrijpende gevolgen gehad. “We hebben ons klantenbestand bewust teruggebracht van 3000 naar 650”, vertelt Van Vugt. “Daarbij gaat het om grote en kleine klanten voor wie we alleen leverancier waren. In die handelshuisrol kunnen we echter onvoldoende waarde toevoegen. We kiezen voor organisaties waarvoor we op strategisch niveau van belang kunnen zijn.”

 

Het lijkt onverantwoord om in economisch minder rooskleurige tijden afscheid te nemen van zo veel klanten. Maar Nobel heeft allerminst geleden onder die stap. “We zijn sinds begin 2009 zowel in omzet als in aantal medewerkers gegroeid. De organisatie is gegroeid van 200 naar 260 professionals en de winst is in het economisch slechte jaar 2009 meer dan verdubbeld.” Nobel heeft niet zomaar besloten om een andere koers te gaan varen. Daar liggen maatschappelijke en ICT-technische ontwikkelingen aan ten grondslag, die bovendien ook nog eens met elkaar te maken hebben. “De samenleving verandert snel, mede dankzij de technologische ontwikkelingen. Dat heeft gevolgen voor de manier waarop we ons leven plannen, boodschappen doen, nieuws consumeren en contacten onderhouden. Maar dat heeft ook gevolgen voor de manier waarop we werken. Zowel in plaats als tijd worden werktijden steeds flexibeler. Vooral de generatie Y, die inmiddels de arbeidsmarkt instroomt, maakt graag gebruik van die flexibiliteit.”

 

Generatie Y inspireert

Die maatschappelijke ontwikkelingen gaan hand in hand met ontwikkelingen in ICT-land. Van Vugt ziet op dat gebied drie belangrijke trends. “De eerste is dat technologie het mogelijk maakt om nieuwe dingen op een nieuwe manier te doen. Een voorbeeld is de generatie Y, die aan de ene kant erg gehecht is aan vrijheid en de mogelijkheid tot zelfontplooiing, maar aan de andere kant juist zoekt naar verbondenheid en manieren om een zinvolle bijdrage te leveren aan de samenleving.” Een gevolg daarvan is het groeiende belang van sociale netwerken en digitale community’s in de interactie tussen mensen. Achterliggende gedachte is dat mensen het gevoel willen hebben ergens bij te horen, invloed te hebben en bij te dragen aan relaties. Volgens Van Vugt is een vertaling van die ontwikkeling inmiddels ook in het bedrijfsleven te zien. “Veel organisaties zetten hun traditionele hiërarchische structuur op losse schroeven en veranderen langzaam maar zeker in een flexibele netwerkorganisatie. Daarbij ontstaan nieuwe communicatie- en samenwerkingsvormen die, afhankelijk van het doel, korter of langer blijven bestaan.”

 

ICT-tactiek

Naast deze maatschappelijke ontwikkeling ziet Van Vugt ook twee ICT-tactische ontwikkelingen. “De tijd van het licentiemodel voor software ligt zo langzamerhand achter ons. Dat model wordt vervangen door het ‘Software as a Service’-model (SaaS-model), waarbij klanten puur voor het gebruik van software betalen, dus op basis van transacties.” Nobel speelt op twee manieren op die ontwikkeling in. “Ten eerste door organisaties te helpen met het maken van keuzes voor bepaalde softwareoplossingen. Dat past bij uitstek bij onze consultancyrol. Daarnaast zien we ook mogelijkheden tot samenwerking met softwareontwikkelaars die voor het SaaS-model kiezen. Wij gaan via ons datacenter SaaS-applicaties van derden aanbieden.” De tweede trend ligt in het verlengde daarvan, maar heeft meer betrekking op de technische infrastructuur van organisaties. “Organisaties willen flexibel zijn en bovendien hun kosten inzichtelijk houden. In plaats van zelf een mailserver te installeren, kiest een groeiend aantal organisaties ervoor om mailfunctionaliteit als een dienst af te nemen.”

 

Strategie is leidend

Het belangrijkste motief voor die tactische ontwikkelingen zijn de IT-kosten. “In vrijwel alle sectoren zijn kostenreducties en grotere efficiency cruciaal. Daarbij willen organisaties zich kunnen concentreren op hun corebusiness. Technische mogelijkheden moeten daarbij optimaal ondersteunen”, aldus Van Vugt. “Door de strategie van klanten als uitgangspunt te nemen, kunnen we onze klanten meerwaarde bieden. Dat is ook de reden waarom we jaarlijks strategiesessies met onze klanten houden. Soms brengen we tien tot vijftien klanten uit dezelfde branche samen en stellen we ze de vraag: ‘Waar lig je ’s nachts wakker van?’ Vervolgens denken we mee en brengen we onze strategische kennis in.” Het is opmerkelijk dat Nobel op deze manier ook concurrenten bij elkaar brengt, maar volgens Van Vugt is dat nou juist het gevolg van het moderne netwerkdenken. “Neem nou kaasfabrikanten. Die hebben allemaal dezelfde uitdagingen, bijvoorbeeld op het gebied van opslag en distributie aan supermarkten. Wij helpen hen aan een oplossing die door de collectieve aanpak rendabeler is; dan kunnen zij zich intussen onderscheiden met hun eigen kaas."