‘Projectmanagement is meer dan zomaar methodes toepassen’

‘Projectmanagement is meer dan zomaar methodes toepassen’

‘Het managen van gezamenlijk belang staat voorop, niet het managen van het contract’
Bij grootschalige projecten is mede onder invloed van PRINCE2 te veel nadruk op methodiek komen te liggen in plaats van op gezamenlijk resultaat behalen, vindt Janneke van den Berg, oprichter van Migration Match. Ideeën over het uitvoeren van projecten moeten ingrijpend veranderen, stelt zij.

Migration Match heeft zijn bekendheid grotendeels te danken aan de effectieve manier waarop het sinds 2005 grootschalige migratie- en transitieprojecten uitvoert. Janneke van den Berg schrijft dit succes toe aan de gepatenteerde migratiemanagementmethode M3©, waarmee complexe projecten worden opgedeeld in beheersbare én uitvoerbare onderdelen. Gaandeweg werd duidelijk dat M3© kan worden vertaald naar de meest uiteenlopende implementatieprojecten, mits er een herhalend element in zit, bijvoorbeeld het implementeren van het Elektronisch Patiënten Dossier, maar ook het consolideren van datacenters.

“We zijn ons er allang van bewust dat succesvol projectmanagement de methodes overstijgt”, vertelt Van den Berg, “inclusief de onze. Het gevaar van methodes schuilt erin dat men vaak meer gericht is op het toepassen van de methode zelf dan op het gezamenlijk behalen van het beoogde resultaat. Zowel de uitvoerders van het project als de klantenorganisatie zelf hebben een rol in het slagen van het project. Voor ons geldt dat een project alleen slaagt als ook de klant er actief aan deelneemt. De huidige projectmethodes voorzien niet in een operationele rol voor de klant. Bij het inkopen van projecten worden, terecht, eisen gesteld aan de projectmethodes en aan de certificering van de projectmanagers en projectmedewerkers van de leverancier. Daarmee veronderstellen organisaties dat projectrisico’s zijn afgedekt en dat een project succesvol kan worden uitgevoerd. Vervolgens wordt een project – opgetuigd met standaardoverlegstructuren, PID’s, issuelogs, exception reports, enzovoort – in een organisatie geplant als een soort fremdkörper dat zichzelf maar moet bedruipen op een voedingsbodem voor een typische klant-leverancierverhouding. Dat werkt vrijwel nooit.”

Project-DNA

Van den Berg verwacht dat organisaties naast het bestaande werk steeds vaker te doen krijgen met ICT-projecten die een zware operationele inspanning van de staande organisatie vragen. “Daar moeten de organisaties op voorbereid zijn. Nee, sterker nog: daar moeten organisaties op toegerust zijn, zowel qua mensen en middelen als qua organisatievorm. Een groot deel van het succes van projecten hangt naar mijn idee af van de bereidheid van de organisatie om zich naar bovenstaand idee te voegen. De staande organisatie en haar projecten zijn niet twee gescheiden werelden, maar moeten worden vervlochten tot een nieuwe vorm van operationaliseren en organiseren om resultaat te kunnen behalen. Dat is geen geringe opgave. Er is vaak geen tijd om naast het normale werk ook projectwerk uit te voeren, maar bovenal zie ik een groot verschil tussen wat ik kenmerk als ‘projectdieren’ en medewerkers van de staande organisatie. Mensen die businesskennis en businessverantwoordelijkheid combineren met pragmatisch projectmatig werken, zijn dun gezaaid. Maar ze zijn voor het slagen van een project wel de doorslaggevende ankers waar een project zich gedurende de uitvoering aan kan vasthouden. Ik voorzie dat organisaties in de toekomst, wanneer ze in de constante stroom van vernieuwing project na project moeten uitvoeren, veel meer mensen met dergelijke profielen in huis moeten hebben.”

Inclusiefdenken

“Ook onze eigen methodiek, M3©, kan uiteindelijk niet floreren zonder de juist ingevulde businesscomponent gekoppeld aan projectmentaliteit. Ook al omdat een werkplekmigratie niet louter een ICT-project is. We dienen altijd samen met de business vast te stellen wat er overbodig is geworden, of wat er juist vereist is, om zonder verstoringen de nieuwe werkplek beschikbaar te kunnen stellen. Primair moeten we dus ook altijd de business mee zien te krijgen in het idee dat ze zelf, bijvoorbeeld per businessunit, een deelproject moeten opzetten om samen met ons het gewenste resultaat te kunnen bereiken. Als dat niet of slechts ten dele lukt, kan dat de voortgang behoorlijk in de weg zitten. Het meedoen van de business is het fundament van onze aanpak. Niet alle organisaties staan open voor deze werkwijze. Ze willen ontzorgd worden en leggen alle verantwoordelijkheid en uitvoering bij ons. Dan zetten we evengoed toch een kleine kernbezetting op, gekoppeld aan de geschikte business-spelers die samen aan de slag gaan. We kunnen de klantenorganisatie meenemen in onze aanpak gericht op kwaliteit met een collectieve inspanning. Naast pragmatiek en resultaatgerichtheid is het ‘inclusiefdenken’ een kernvaardigheid die we graag uitdragen. Het managen van gezamenlijk belang staat voorop, niet het managen van het contract. Mijn gevoel is dat juist hier de formele methodes en technieken het laten afweten; deze zetten aan tot divergeren, en plaatsen de klant in een conventionele rol. Deze valkuil wordt (bewust) niet door iedereen doorzien, maar scheidt wel het kaf van het koren onder zowel de leveranciers als de klanten.”