Opener en aantrekkelijk voor talenten

Opener en aantrekkelijk voor talenten

‘Wij dagen collegas uit om in hun werk vernieuwend te zijn’

Rijkswaterstaat werkt hard. Niet alleen aan de uitvoering van belangrijke infrastructurele projecten, maar ook aan een cultuurverandering. “Om de hoge productiedoelen te kunnen halen én vernieuwingen door te kunnen voeren, zijn mensen doorslaggevend”, stelt Karin Visser, Hoofdingenieurdirecteur in Utrecht.

Als uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat, zorgt Rijkswaterstaat voor droge voeten, voldoende en schoon water, vlot en veilig verkeer over weg en water en betrouwbare en bruikbare informatie. In 2004, toen Rijkswaterstaat voor het eerst een ondernemingsplan publiceerde, legde de organisatie een belangrijk efficiëntiedoel vast: met minder mensen meer doen. Aan dat doel is hard gewerkt. “Intussen hebben we veel aandacht besteed aan de mensen die onze ambities moeten waarmaken”, verklaart Karin Visser, Hoofdingenieur-directeur in Utrecht. “Om een deskundige en vernieuwende opdrachtgever te kunnen zijn, zijn de eigen medewerkers van doorslaggevend belang. Daar hebben we dan ook veel in geïnvesteerd.”

 

Opener

Om goede medewerkers aan zich te kunnen binden, werkt Rijkswaterstaat aan een cultuur die voor medewerkers aantrekkelijk is en blijft. Een aspect van die cultuuromslag is een opener houding tegenover andere marktpartijen. “We hebben natuurlijk zelf heel veel kennis en ervaring,” stelt Visser, “maar juist ook de markt heeft creatieve ideeen. Van deze input maken we volop gebruik bij het ontwikkelen van innovatieve oplossingen.” Die marktpartijen, denk aan aannemers en ingenieursbureaus, reageren positief op deze ontwikkeling. “We krijgen tegenwoordig regelmatig complimenten over onze houding en de samenwerking”, zegt Visser tevreden. Rijkswaterstaat stimuleert de eigen medewerkers meer dan voorheen om ondernemend te zijn en hun ideeën te ventileren. “Door medewerkers op deze manier uit te dagen in hun werk streven we ernaar een aantrekkelijke werkgever te zijn en talenten aan ons te binden”, verklaart Visser. “We dagen collega’s echt uit om in hun werk vernieuwend te zijn.”

 

Ontwikkeling 

Om in aanraking te komen met potentiele collega’s heeft Rijkswaterstaat onder meer de contacten met universiteiten en hbo-opleidingen aangehaald. Daarnaast is er het traineeprogramma voor net afgestudeerden. “In twee jaar kunnen zij op drie verschillende plekken ervaring opdoen”, legt Visser uit. “Met dit programma willen we de instroom vergroten en de kwaliteit daarvan verhogen.” Voor zowel de nieuwe instroom als voor de zittende medewerkers is doorgaande ontwikkeling belangrijk. Om die te stimuleren en doorstroommogelijkheden te bieden, heeft Rijkswaterstaat sinds vier jaar een eigen opleidingsinstituut, het Corporate Learning Centre. “De studieprogramma’s daarvan zijn opgezet langs drie lijnen, onze Triple Ladder. Die lijnen komen overeen met de drie functielijnen: management, projectmanagement en adviseur”, vertelt Visser. “Medewerkers kunnen zichzelf verder ontwikkelen door in hun eigen functielijn cursussen te volgen. Daarnaast is het mogelijk om via cursussen in aanmerking te komen voor zijwaartse ontwikkeling en dus te switchen naar een andere functielijn.” Medewerkers dragen met de mogelijkheden van het Corporate Learning Centre nadrukkelijk de eigen verantwoordelijkheid voor hun loopbaan. Een leidraad daarbij vormen ook de vijf kernwaarden die Rijkswaterstaat in het acroniem RADIO heeft vastgelegd. “We willen medewerkers die Resultaatgedreven, Aanspreekbaar, Dienstverlenend, Integer en Ondernemend zijn”, verklaart Visser.

 

“Waar nodig stimuleren we medewerkers om zich op die gebieden te ontwikkelen en helpen we ze ook met concrete cursussen.” De kernwaarden vormen ook belangrijke beoordelingscriteria voor de zogenaamde vlootschouw die Rijkswaterstaat iedere twee jaar organiseert. De vlootschouw is bedoeld om individuele talenten kansen te geven, maar het geeft ook het potentieel van de verschillende afdelingen weer. “In de vlootschouw brengen we in kaart welke kwaliteiten onze medewerkers hebben. Hierdoor krijgen we ook inzicht in waar onze talenten zitten die excelleren in onze kernwaarden, initiatiefrijk zijn en het potentieel hebben om door te groeien”, legt Visser uit. “Deze talenten krijgen de kans om versneld door te groeien via een talentenprogramma. Als onderdeel daarvan leiden zij bijvoorbeeld tijdelijk een bijzonder project. Of krijgen zij een directielid als persoonlijke coach.”

 

Diversiteit

Bij de instroom van nieuwe medewerkers is kwaliteit uiteraard een belangrijk selectiecriterium, maar niet het enige. Want omdat Rijkswaterstaat een afspiegeling van de samenleving wil zijn, stuurt de organisatie op een grotere instroom van vrouwen. “Op dit moment ligt het aandeel vrouwen bij ons op 27%. Dat mag hoger, ook in de top van de organisatie”, zegt Visser. “Twee jaar geleden telden we twee vrouwen onder onze zestien Hoofdingenieurs-directeur. Door een gerichte zoektocht is dat aantal inmiddels gestegen tot vijf.” Tweede punt van aandacht in het personeelsbeleid is de culturele diversiteit. “Om werkelijk een afspiegeling van de samenleving te zijn, moeten we op dat punt beter scoren. Op dit moment heeft slechts zes procent van ons personeelsbestand een biculturele achtergrond. We streven op verschillende manieren naar meer evenwicht op dat gebied. We investeren in bewustwording bij de leidinggevenden. Verder ontwikkelen we ideeën om de instroom van medewerkers met een biculturele achtergrond te bevorderen.” Een belangrijk middel daarbij zijn klankbordsessies met vertegenwoordigers uit de doelgroep. Die leiden regelmatig tot maatregelen waardoor Rijkswaterstaat ook voor hen aantrekkelijker wordt als werkgever. Hoewel Rijkswaterstaat dus nog niet alle organisatiedoelen heeft verwezenlijkt, is Visser tevreden over de tussenresultaten. “Ik ben vooral blij met de resultaten van ons onderzoek naar de medewerkerstevredenheid”, vertelt Visser. “Die is de afgelopen twee jaar gestegen van 6,8 naar 7,2. We zijn op de goede weg!”