Goed beloningsbeleid vergt kennis en ervaring

Goed beloningsbeleid vergt kennis en ervaring

‘Ik kan als buitenstaander makkelijker nee zeggen tegen de raad van commissarissen’

Om organisaties goed te kunnen adviseren over hun beloningsbeleid is veel kennis en ervaring nodig, aldus Piia Pilv van Mercer Human Capital. Voor consultants betekent dit een jarenlange investering om fingerspitzengefühl te krijgen voor beloning en prestatie en de relatie tussen beide.

Het adviseren over beloningen voor topmanagers is veelal een taak voor mannen van middelbare leeftijd die deel uitmaken van hetzelfde old boys network als het topmanagement”, zegt Piia Pilv, partner bij adviesbureau Mercer. Zij zelf is op het gebied van beloningen voor topbestuurders de uitzondering die de regel bevestigt: vrouw, in de dertig en sterk internationaal georienteerd. In Nederland is Pilv de enige vrouw die in de bestuurskamer over beloningen adviseert. Pilv groeit op in Estland en Finland, gaat vervolgens studeren in de VS en treedt daar, halverwege de jaren negentig, in dienst bij Mercer in New York, werkt vervolgens zes jaar in Nederland, twee jaar in Zwitserland en keert in 2009 terug in Nederland. De terugkeer naar Nederland vloeit voort uit de beslissing om de expertise op beloningsgebied bij Mercer te concentreren op enkele grotere locaties. “Voor Europa is Nederland een perfecte vestigingsplaats: centraal gelegen en zeer internationaal.”

 

Aandelenopties

Piia Pilv’s loopbaan staat praktisch volledig in het teken van beloningen. In anderhalf decennium leerde ze onder meer in welke valkuilen bedrijven kunnen lopen bij het vaststellen ervan. Een eerste is dat beloningen geen rekening houden met economische tegenwind en alleen aantrekkelijk zijn zolang het goed gaat. “Toen ik bij Mercer begon, was er een hausse op de aandelenmarkten. Bedrijven, vooral jonge IT-bedrijven, wilden aandelenopties als middel om medewerkers voor de lange termijn te binden. Zij hielden er geen rekening mee dat aandelen ook in waarde konden dalen, zoals gebeurde bij het klappen van de internetzeepbel. Ik heb de beurskoers van bedrijven in enkele weken tijd zien kelderen van 96 dollar naar 4 dollar.” De aandelen en opties die waren bedoeld als langetermijnbeloning waren plots amper nog iets waard. Een vergelijkbaar patroon was in 2008 zichtbaar bij financiële dienstverleners. “Bij het uitbreken van de financiële crisis kwam duidelijk naar voren dat alle bonussen waren geënt op een continu stijgende lijn.” Kenmerk van zowel de IT-industrie eind jaren negentig als de financiële dienstverlening is snelle groei en hoge winstgevendheid. Pilv vindt het niet verwonderlijk dat de financiële industrie de lessen van de internetzeepbel heeft genegeerd. “In een hausse klinken kritische noten steeds zwakker. Inmiddels is het tij duidelijk gekeerd.”

 

Ervaring

Een tweede valkuil is dat een duidelijke relatie tussen beloning en prestatie ontbreekt of dat bedrijven ook bij ondermaatse prestaties bonussen toekennen. Pilv raadt bedrijven dat ten sterkste af, maar ziet ze toch vaak overstag gaan. “De tendens om bonussen toch uit te keren is er overal. Een reden is dat, onder meer in Nederland, het comité dat beloning en maatstaf voor prestaties vaststelt hiervoor eigenlijk onvoldoende kennis heeft.” Die lacune is begrijpelijk, omdat dit voor bestuurders, anders dan voor consultants, een neventaak is. Uitgebreide ervaring is essentieel om goed over beloningen te kunnen adviseren, aldus Pilv. Voor consultants betekent het jarenlang veel uren maken om fingerspitzengefühl te krijgen voor beloning en prestatie en de relatie tussen beide. “Dat lukt alleen als je bereid bent om daar maximaal in te investeren. In de eerste jaren dat ik voor Mercer in New York werkte, waren weken van honderd uur eerder regel dan uitzondering.” De nieuwe generatie consultants is minder bereid om die investering te doen, constateert Pilv. “In de eerste vier, vijf jaar van hun loopbaan moeten consultants vooral veel leren van hun oudere collega’s. De nieuwe generatie wil zich daar niet meer naar plooien, maar loopt zo wel het risico straks de aansluiting te missen met de vereisten van het vak.”

 

Onafhankelijke buitenstaander

Zoals gezegd is Pilv onder adviseurs over beloningen voor topmanagers de uitzondering die de regel bevestigt. Die positie helpt een derde valkuil te vermijden: de verleiding om beloningen zo hoog mogelijk vast te stellen. “Ik val als buitenstaander buiten het geijkte profiel van adviseurs over beloningen. Omdat ik geen deel uitmaak van dezelfde cultuur, kan ik makkelijker nee zeggen tegen de raad van bestuur of raad van commissarissen.” In de praktijk gebeurt dat geregeld. Een punt waar Pilv vaak tegenaan loopt, is dat bestuurders bij het vaststellen van een referentiegroep grotere bedrijven kiezen of bedrijven uit landen als Engeland, waar de gemiddelde beloning voor bestuurders hoger ligt. “Soms zitten in de referentiegroep bedrijven die tien keer zo groot zijn. Ik adviseer dan om de groep anders samen te stellen.” Meer aandachtspunt dan valkuil is dat veel organisaties vooral aandacht besteden aan goede en afgewogen beloningen voor de top. “Dat is zo gegroeid vanwege een tekort aan managementtalent en omdat bedrijven CEO’s van buiten begonnen aan te trekken. Aan niveaus daaronder is amper aandacht besteed.” Dat is wel nodig, vindt Pilv, onder meer om in de hele organisatie beloning en prestatie te kunnen koppelen en om medewerkers beter te binden. Aan organisaties de taak om die handschoen op te nemen, al dan niet bijgestaan door ervaren consultants.