“In digitale transformatie zitten twee woorden: digitalisering en transformatie. Als je als organisatie wilt veranderen, zal je beide moeten doen. Als je digitaliseert maar de manier van werken blijft dezelfde, dan doe je wat Henry Ford deed met de opzet van productielijnen: industrialiseren. Aan bureaucratie en vergadercultuur verandert dat niets. En een organisatie kan wel zeggen datagedreven of agile te gaan werken, maar dat lukt alleen als óók de besturing, de processen en de technologie daarvoor op orde zijn gebracht.”
Aan het woord is Maurice Boon, CEO van Quint, een onafhankelijk adviesbureau met ruim 350 consultants dat focust op het begeleiden van digitale transformaties en dit met succes doet in uiteenlopende sectoren, van gezondheidszorg tot bouw en van overheid en onderwijs tot zakelijke en financiële dienstverlening.
Cultuur
De cultuur van Quint is een essentiële factor bij het succesvol begeleiden van digitale transformaties, vervolgt Boon. “Je kunt klanten moeilijk adviseren om lean te gaan werken en de aandacht te richten op de klant en de teamprestatie als je eigen organisatie bureaucratisch is en een sterke individuele cultuur heeft.” Daar is dan ook geen sprake van. “We hebben vrijwel geen formele overleggen. Verder zijn wij ervan overtuigd dat je een goed resultaat samen behaalt. Een secretaresse krijgt bij ons daarom net zo’n groot deel van de winst als een consultant. In het salaris zit de differentiatie. Medewerkers die meer willen verdienen kunnen aandeelhouder worden. Dan investeren ze mee en delen ze mee in het risico.”
In het verlengde daarvan is het individuele functioneren geen reden voor variatie in de beloning. Anders dan de meeste organisaties kent Quint bijvoorbeeld geen beoordelingsgesprekken meer. “Als je functioneren van medewerkers koppelt aan een bonus, ben je in mijn ogen een slechte manager. Iedereen heeft recht op feedback op het functioneren en om te horen wat goed gaat en wat beter kan, maar dan wel losgekoppeld van bonussen. Een gesprek daarover kan elk moment plaatsvinden. Daar moet je niet mee wachten tot een jaarlijks evaluatiemoment of bonusuitkering.” Dat is beter voor de medewerkers zélf en voor de klanten voor wie zij werken, aldus Boon. “De beste prestaties krijg je als de teamgeest goed is. Werkplezier en financiële prestaties moeten in balans zijn.”
Impact
Met die balans is het uitstekend gesteld. Al jaren hoort Quint tot de beste bedrijven om voor te werken. En financieel gaat het voor de wind. Een verklaring? Gezonde winstgevendheid is belangrijker dan omzetgroei, legt Boon uit. “Omzet voor ons, is een kostenpost voor de klant. Als wij omzetgroei rapporteren, impliceert dat hogere kosten voor onze klanten. Als wij een mooie operationele winst laten zien, betekent het dat klanten willen betalen voor onze dienstverlening. Zij zijn alleen bereid om dat te doen als wij met ons werk impact leveren. Ik heb liever minder omzet met meer marge dan meer omzet met minder marge.”
Impact maakt Quint dankzij de resultaatgerichte cultuur met focus op teamprestaties én de expertise van de medewerkers. Zo is met de recente overname van Anchormen de kennis van big data en kunstmatige intelligentie nog beter verankerd.
‘Wij zijn altijd aanspreekbaar op het resultaat van onze opdrachten’
Resultaatgerichtheid komt onder meer tot uiting in de afspraken die Quint bij aanvang van een opdracht maakt, onder meer over de einddatum en wat de opdrachtgever dan kan verwachten. “Wij zijn aanspreekbaar op inhoud en resultaat”, aldus Boon. Het uitgebreide portfolio levert overtuigend bewijs dat Quint erin slaagt om die belofte waar te maken. Of het nu gaat om het opschalen van agile werken bij een grote financiële dienstverlener, het terugdringen van de kosten van ICT-incidenten bij een fabrikant van diervoeding of betere toegang tot patiëntgegevens voor 12.000 zorgmedewerkers: Quint voltooit de opdracht met succes en levert impact.
Met de meeste trots kijkt Boon naar projecten waar Quint heeft meegeholpen aan een echte cultuurverandering en een nieuwe manier van werken heeft geïmplementeerd. Voorbeelden zijn Aegon en het ministerie van Defensie. “De werkwijze in deze en andere grote organisaties is vaak in twintig of dertig jaar zo gegroeid. Als je die wilt veranderen, zal je ten eerste duidelijk moeten maken waarom. Die taak ligt bij de leiding. Vervolgens moeten mensen ruimte krijgen om fouten te maken: de meesten zien op tegen veranderingen. Als het dan lukt om nieuwe technologie te implementeren én je medewerkers kunt meekrijgen in de nieuwe werkwijze, heeft dat grote impact. Daar doen we het voor en daar zijn we trots op.”
- MT1000-2020
- Olaf Boschman
- Sebastiaan Westerweel
- Download artikel
