- MT Human Capital - 2009
- Edwin Donkers
- Herman van Heusden
Financiële instelling hoeft geen mannelijk bolwerk te zijn
De Nederlandsche Bank ondertekende in 2008 het Charter Talent naar de Top. Sindsdien hebben binnen deze organisatie belangrijke slagen plaatsgevonden om te voldoen aan de doelstellingen die in het Charter geformuleerd zijn. Interviews met ambitieuze vrouwen (en enkele mannen) gingen daaraan vooraf.
“De laatste jaren stagneerde de groei van het aantal vrouwelijke managers”, aldus afdelingshoofd Personeel en organisatie Sytske Gorter. “Dat was voor De Nederlandsche Bank (DNB) in 2008 aanleiding om het Charter Talent naar de Top te ondertekenen. Zoals de meeste financiële instellingen hadden we te maken met een ietwat vergrijsd, voornamelijk blank en mannelijk management. Wij willen ons als maatschappelijk betrokken organisatie nadrukkelijk committeren aan de doelstellingen die in het Charter zijn geformuleerd.”
Ambitie
Hoe hebt u dat aangepakt? P&O Beleidsmedewerker Monique Berkhout: “We zijn direct na de ondertekening gesprekken gaan voeren met vrouwen binnen onze organisatie. De vragen die we daarin stelden waren onder andere: hoe voelt het om als vrouw bij DNB te functioneren; heb je het idee dat je goed tot je recht komt; wat zijn je ambities en word je binnen deze organisatie in staat gesteld die waar te maken? Een van de conclusies van de gesprekken was dat de ondervraagde vrouwen zeker ambities hebben, maar dat zij een andere invulling aan het begrip ambitie geven dan mannen. De mannelijke definitie is gericht op groei in de carrière en op het verwerven van invloed en status via het bekleden van een managementfunctie. De ambitie van vrouwen is veel meer gericht op het streven naar inhoudelijk interessant werk, het optimaal benutten van talenten en vaardigheden en het ondersteunen van collega’s bij het bereiken van diezelfde doelstellingen. Dat hoeft niet noodzakelijkerwijs via een managementfunctie plaats te vinden. Wel is belangrijk dat vrouwen binnen hun functie als expert op hun gebied worden erkend.”
Effect
Sytske Gorter: “We hebben de conclusies uit ons onderzoek getoetst aan wetenschappelijke studies. Onze bevindingen bleken daarmee in overeenstemming te zijn. Maar het belangrijkste effect van het onderzoek was dat onze vrouwelijke collega’s zich er als individu mee konden identificeren. Het is iets anders om zelf bij zo’n onderzoek betrokken te worden dan erover te lezen in een tijdschrift of in een wetenschappelijke studie. Voor ons was het ook belangrijk om te concluderen dat wijzelf de jacht naar vrouwelijk toptalent tot nu toe op een tamelijk mannelijke manier aanpakten. Dankzij dit onderzoek weten we nu veel beter hoe we vrouwen op hún ambities moeten aanspreken. Concreet hebben we het proces waarmee we potentiële vrouwelijke managers willen werven daaraan aangepast. In plaats van dat kandidaten zich moeten aanmelden, zoals mannen dat gewend zijn te doen, benaderen wij vrouwelijke kandidaten nu zelf. Als gevolg van de ondertekening van het Charter hebben we het afgelopen jaar sterk de focus gelegd op het aantrekken van vrouwelijke managers. We realiseren ons echter ook dat we, om de quota te halen, ons evenzeer moeten richten op het kweken van vrouwelijk toptalent binnen de eigen organisatie. Hiervoor hebben we ontwikkel- en opleidingsprogramma’s. We zijn dit jaar gestart met de training Empower Yourself, exclusief voor vrouwen. Daarnaast hebben we een opleidingsprogramma voor potentieel leidinggevenden en voor jonge talenten. Daarin besteden we nadrukkelijk aandacht aan diversiteit. Tot slot hebben wij interne en externe mentoringprogramma’s.”
Score
Monique Berkhout: “Overall zijn we tevreden met de resultaten die we binnen een jaar na de ondertekening hebben behaald. Aan het programma voor potentiële managers doet nu vijftig procent vrouwen mee en aan het programma voor talentvolle medewerkers zelfs zestig procent. Dat is een goede score.” Sytske Gorter: “We zijn er inderdaad trots op dat het niet bij een handtekening is gebleven. Dat schouderklopje geven we niet alleen onszelf, maar ook de interne organisatie die deze resultaten mogelijk heeft gemaakt. Er heerst bij DNB een cultuur en een sfeer waarbinnen dit allemaal kan. Het wordt bij ons bijvoorbeeld niet als vreemd gezien dat een man op woensdagmiddag naar huis gaat omdat hij dan de zorg voor zijn gezin heeft. Het is dan ook niet helemaal toevallig dat DNB in de top tien staat van de Loflist Beste Werkgevers voor Werkende Ouders 2009! Ons beleid en onze voorzieningen proberen we goed af te stemmen op de wensen van werkende ouders. We hechten erg veel waarde aan de balans tussen werk en privé, zowel voor vrouwelijke als voor mannelijke medewerkers. Dat is ook een belangrijk signaal richting arbeidsmarkt. Voor ons is de maatschappelijke uitstraling die een gezaghebbend instituut als DNB heeft een goede reden om het Charter te ondertekenen. We vervullen in veel opzichten een voorbeeldfunctie, ook daarom vinden we aspecten als de balans tussen werk en privé en diversiteit onder medewerkers zeer belangrijk. We streven ernaar dat medewerkers zich hier gewaardeerd en op hun plek voelen. Dat geldt ook voor mensen uit een andere cultuur, met een andere seksuele voorkeur, voor jongeren, ouderen et cetera.”
