- MT500 - 2010
- Roel Mazure
- Leonard Faustle
Flexibiliteit in crisistijd
Nadat zes uitvoeringsorganisaties tot UWV fuseerden, volgde in 2009 de fusie met het CWI. “Een megaoperatie”, zegt Joop Linthorst, voorzitter van de Raad van Bestuur van UWV. “Maar we waren op tijd klaar om in deze economische crisis de benodigde slagvaardigheid te tonen.”
UWV is na de Belastingdienst de grootste publieke dienstverlener in Nederland. Een belangrijke overeenkomst tussen de twee organisaties is dat zij uit de aard van hun taken de publieke opinie niet altijd mee hebben. Zoals blauwe enveloppen zelden welkom zijn, heeft UWV ook niet altijd goed nieuws voor zijn klanten. “We keuren klanten medisch om ze in aanmerking te laten komen voor een arbeidsongeschiktheidsuitkering. En we dwingen klanten om te solliciteren”, somt Joop Linthorst op. De voorzitter van de Raad van Bestuur van UWV beseft dat de boodschap van zijn organisatie niet altijd leuk is. “Daarom is er ons veel aan gelegen om onze dienstverlening te optimaliseren, de klanttevredenheid te verhogen en zo veel mogelijk mensen aan de slag te helpen.”
Logische fusie
“We zijn ontstaan uit de fusie tussen zes bedrijfsorganisaties met in totaal 170 locaties in het land en bijna duizend ICT-systemen”, legt Linthorst uit. “In een paar jaar tijd hebben we de nieuwe organisatie gestroomlijnd en ons personeelsbestand met negenduizend medewerkers verkleind. Daarbij hebben we de kosten met één miljard per jaar teruggebracht, veertig procent van het oorspronkelijke budget.” Nauwelijks was die slag gemaakt of UWV fuseerde in 2009 met het CWI (Centrum voor Werk en Inkomen). “Een logische stap”, vindt Linthorst. “Juist met het oog op de dienstverlening aan klanten. Uit de aard van onze opdracht had UWV al veel met het CWI te maken. Mensen die hun baan verloren, kregen van ons een WW-uitkering en het was de taak van het CWI om hen zo snel mogelijk aan nieuw werk te helpen. Maar als dat na een halfjaar niet lukte, nam UWV die taak over.” Voor klanten was dat proces, dat hen onder meer tot een nieuwe intakeprocedure dwong, niet logisch.
Dat ongemak paste natuurlijk niet in het streven van UWV om de klantvriendelijkheid te verhogen. “UWV wil meer vanuit de klant werken, dus was het logisch dat we samenwerking zochten met het CWI, vooral op de regionale arbeidsmarkt”, verklaart Linthorst. “Ons idee was om organisch naar elkaar toe te groeien. Dat proces kwam in een stroomversnelling toen in het regeerakkoord bezuinigingen op de arbeidsbemiddeling werden afgesproken.” Wat volgde was een fusie tussen twee grote organisaties. “Na de eerdere megaklus van de vorming van UWV wederom een zeer grote fusie binnen het publieke domein”, stelt Linthorst. “Maar juist de ervaringen van de voorgaande fusie hebben ons in staat gesteld deze snel te effectueren en op nieuwe ontwikkelingen in te spelen.” Binnen het UWV is na de fusie een nieuwe divisie ontstaan, het UWV WERKbedrijf. Deze fungeert als enkelvoudig loket voor werklozen zowel voor de zoektocht naar werk als voor, indien nodig, een uitkering. De toekenning en controle van werkloosheidsuitkeringen gebeurt weliswaar door andere delen van het UWV, maar het WERKbedrijf blijft steeds het aanspreekpunt voor de werkzoekende en het werkt samen met de Gemeentelijke Sociale Diensten.
Werkpleinen
Die samenwerking met Gemeentelijke Sociale Diensten is een ontwikkeling die het gevolg is van de Wet structuur uitvoeringsorganisatie werk en inkomen (SUWI). “Gemeenten zijn verantwoordelijk voor bijstandsuitkeringen, maar mensen in de bijstand zijn ook werkzoekenden”, legt Linthorst uit. “Er is dus een grote overlap tussen de taken van de Sociale Diensten en van UWV. We hebben daarom de één-loketaanpak voor zowel werkzoekenden als voor bedrijven die personeel zoeken uitgebreid tot ongeveer 130 Werkpleinen.” Op veel Werkpleinen zijn ook andere organisaties te vinden, zoals onderwijsinstellingen, uitzendbureaus en re-integratiebedrijven.
Klantgerichte aanpak
De veranderingen rond de dienstverlening van UWV werden vanuit de politiek vooral ingegeven door de noodzaak tot bezuinigen. “Maar voor ons is de klanttevredenheid een belangrijk motief”, zegt Linthorst. Binnen de eigen organisatie is dan ook flink geïnvesteerd in trainings- en opleidingsprogramma’s voor de eigen medewerkers. Bovendien paste UWV de werkprocessen aan. “Voorheen waren we georganiseerd op basis van de uitvoering van verschillende wetten. Dat hebben we grondig aangepast, vooral in het frontoffice, door nadrukkelijk vanuit de klant te denken en te handelen.” Een voorbeeld daarvan is de verbeterde elektronische dienstverlening waardoor klanten zich online kunnen inschrijven en een uitkering kunnen aanvragen. Dankzij die verbeterde dienstverlening is de klanttevredenheid gestegen tot een ruime voldoende. “Dat stemt tevreden, maar we blijven streven naar hogere cijfers.”
Crisismaatregelen
Hoewel UWV natuurlijk niet op een economische crisis zat te wachten, biedt het verslechterde economische klimaat de organisatie de kans om zich van haar beste kant te laten zien. “Binnen korte tijd dreigen we van een historisch dieptepunt in het aantal WAO- en WW-klanten naar een historisch hoogtepunt te groeien. We hebben daarom snel moeten schakelen en weer meer medewerkers in tijdelijke dienst moeten nemen. Tegelijkertijd zijn we in staat geweest om bijzondere maatregelen uit te voeren, zoals de Bijzondere Regeling Werktijdverkorting en de Deeltijd-WW. Ook konden we snel regionale mobiliteitscentra inrichten die bedrijven en werknemers ondersteunen om bij dreigend ontslag werknemers van werk naar werk te begeleiden.” Dat UWV die vuurproef doorstaat, schept vertrouwen voor de toekomst.
