- FD Outlook-01 - 2011
- Edwin Donkers
- Fjodor Buis
Zakelijke overeenkomst met onderling vertrouwen
De volatiliteit op de financiële markten maakt risicomanagement steeds belangrijker. De afweging tussen risico en rendement moet elke keer weer zorgvuldig worden gemaakt. Het professionele niveau van het risicomanagement van pensioenuitvoeringsorganisatie PGGM kan wedijveren met dat van de beste financiële instellingen wereldwijd en vormt een essentieel onderdeel van de dienstverlening.
PGGM beheert zo’n 105 miljard euro voor zes pensioenfondsen. Een belangrijk onderdeel van de dienstverlening is het risicomanagement. Niet alleen voor klanten, maar ook voor PGGM als organisatie. “Risicomanagement is een kernactiviteit en een essentieel onderdeel van onze bedrijfsvoering”, zegt Erik Goris, Managing Director Bestuurlijke Advisering bij PGGM. “We denken in de dienstverlening aan onze klanten altijd vanuit hun risicobereidheid en geven zorgvuldig invulling aan het daarbij behorende risicomanagement. Ook is PGGM voortdurend alert op de risico’s in de eigen bedrijfsvoering en is het transparant over de uitvoering van zijn dienstverlening naar klanten. Op deze manier zijn onze klanten ‘in control’ over de uitbestede activiteiten. Risicomanagement zit vervlochten in alles wat we doen.”
Stap voor stap
Risicomanagement raakt verschillende onderdelen van een organisatie en is geen routinematig proces. “Bij vermogensbeheer wordt naar de hele beleggingsketen gekeken”, aldus Jac Kragt, Chief Investment Officer. “Op het moment dat een pensioenfonds heeft vastgesteld wat zijn risicokader is, dat wil zeggen zijn pensioenambitie (wat willen we bereiken?) en de kritische grenzen hierbij (wat willen we niet meemaken?), geven wij het beleggingsbeleid daaromtrent vorm. Vervolgens wordt vanuit het Asset Liability Management (ALM) de beleggingsportefeuille stap voor stap ingevuld. Bij elke stap wordt gekeken of het verwachte rendement en het gewenste risicoprofiel met elkaar in overeenstemming zijn. We zorgen ervoor dat alle risico’s voortdurend op de bestuurstafel liggen. Dat zijn enerzijds risico’s die direct in de waarderingen van de beleggingen en daarmee in de dekkingsgraad terug zijn te zien, zoals marktvolatiliteit, stressrisico, factorrisico en benchmarkrisico. Anderzijds zijn het risico’s die pas aan de oppervlakte komen als je te laat bent, zoals liquiditeitsrisico, tegenpartijrisico en allocatierisico. Concreet houdt dat in dat alle risico’s afzonderlijk van elkaar worden gerapporteerd en getoetst. Dit biedt klanten inzicht in alle stappen van de beleggingsketen afzonderlijk, waaronder ALM, strategische benchmark en portefeuille. De klanten kunnen hierdoor de risico’s bewust aanvaarden of actie ondernemen. Inzicht hierin is belangrijk, maar nog niet voldoende. Sommige risico’s zijn niet zichtbaar als je de hele portefeuille in zijn totaliteit beschouwt en dit heeft in het verleden voor een aantal pensioenfondsen voor onaangename verrassingen gezorgd. Veelal bekeken partijen alleen de optelsom of beoordeelden ze het risico alleen op factoren (bijvoorbeeld: hoe gevoelig is mijn balans voor de renteontwikkelingen). Hierbij werd niet gelet op de losse onderdelen, zoals ‘wat voor instrumenten hebben we in de portefeuilles’ of ‘hoe functioneert een deel van de portefeuille in een stressscenario’. PGGM heeft het proces zo verfijnd, dat de klanten bij elke stap exact kunnen zien welke risico’s ze accepteren.”
Onderling vertrouwen
De professionele aanpak van PGGM op het gebied van risicomanagement is vergelijkbaar met methodieken die door de beste investmentbanks worden gehanteerd. Niet alleen het niveau is onderscheidend ten opzichte van andere uitvoeringsorganisaties, maar ook de wijze waarop. “Onze houding naar onze klanten is kenmerkend door de proactieve mentaliteit – we hebben een natuurlijke neiging om méér voor onze klanten te doen dan letterlijk in het contract staat”, benadrukt Jac Kragt. “Wij wachten niet tot de klant iets vraagt, maar wij proberen de vraag voor te zijn. Toen wij eind 2009 bezorgd werden over de schuldencrisis hebben wij begin 2010 klanten actief aanbevolen om hun risico daarop terug te brengen. Het feit dat onze oorsprong in pensioenen zit en we deze complexe materie dagelijks ademen stelt ons in staat om voortdurend de belangen van de klant centraal te stellen. De samenwerking met de klant is vanzelfsprekend gebaseerd op een zakelijke overeenkomst, maar wij vinden het onderlinge vertrouwen minstens zo belangrijk en ook daarin onderscheiden wij ons van andere financials. We realiseren ons goed dat onze klanten een deel van de arbeidsvoorwaarden van hun deelnemers uitvoeren. Daarvoor voelen wij ons medeverantwoordelijk en dat zorgt voor een zeer betrokken mentaliteit.”
Risicobereidheid
De kredietcrisis heeft het belang van een gedegen risicomanagement benadrukt. De toezichthouders houden financiële instellingen scherp in de gaten en wijzen erop dat er maatregelen moeten worden genomen om de risico’s die aan de pensioenuitvoering zijn verbonden beter te managen. “Wij hadden vóór het uitbreken van de kredietcrisis al verregaande maatregelen getroffen om dat inzicht te vergroten, en daarvan profiteren onze klanten nu nog steeds”, meldt Goris. “Zo hebben we samen met hen een beleid bij onderdekking opgesteld, ofwel een crisisplan, en een explicietere risicoverdeling gemaakt tussen stakeholders van het pensioenfonds. Dat betekent echter niet dat we nu tevreden achterover kunnen gaan leunen. Er staan pensioenfondsen nog grote veranderingen te wachten. In plaats van sec naar verzekeringstechnische en beleggingsrisico’s te kijken, schuift de risicobeoordeling nu veel meer naar voren op. De risicopreferentie van de stakeholders bij het pensioenfonds wordt leidend voor het opstellen van het risicokader. Dit is ook de richting die in de uitwerking van het Pensioenakkoord wordt gekozen. Pensioenfondsen zullen meer rekening moeten houden met de risicobereidheid van hun deelnemers en een duidelijke risicoverdeling moeten maken tussen alle stakeholders, zowel in goede als in slechte tijden.”
