Flexibele schil: spits- en vluchtstrook voor financials

Welten is marktleider in het opleiden en detacheren van financieel professionals.Volgens bestuurder Larry van der Schoor staan de financiële sector ongekende marktfluctuaties te wachten. Een flexibele schil biedt het management van financials de kans om zich hiertegen te wapenen.

De kredietcrisis heeft het financiële landschap als een zware aardbeving getroffen. Nu het stof grotendeels is neergedaald, kijken bestuurders van financiële instellingen uit op een veranderde branche. “De marktvolumes zullen meer dan ooit fluctueren”, verklaart Larry van der Schoor. “Om daarin mee te kunnen, moeten financials als een harmonica gaan in- en uitademen. Hun personeelsbezetting zal voor minimaal een kwart variabel worden. Deze organisatieverandering staat dan ook bij bestuurders hoog op de agenda.” Met een variabele normbezetting van tussen de zeshonderd en duizend professionals past Welten zelf het harmonicamodel succesvol toe. Van der Schoor merkt dat ook financials steeds meer de voordelen van een flexibel personeelsbestand ervaren.

“De afgelopen maanden hebben veel financiële instellingen bijvoorbeeld hun bestaande portefeuilles nog eens extra kritisch op risico’s doorgelicht”, vertelt hij. “Deze spitsdrukte werd vaak opgevangen door teams van buiten in te schakelen, zodat het eigen personeel ontzien werd. In krimpende markten bleek dat in een flexibele schil nog een extra kwaliteit schuilging. Managers die door het beëindigen van tijdelijke contracten de capaciteit van hun organisatie acuut konden aanpassen, beschikten daardoor ook ineens over de noodzakelijke tijd om hun agenda bij te stellen. Die extra bedenktijd is echt een zegening. We mogen ons dan ook gelukkig prijzen dat de wet in Nederland ondernemers de ruimte voor een dergelijke vluchtstrook biedt.”

A-merk

Welten staat als A-merk bij nagenoeg alle grote partijen op de lijst van preferred suppliers. Om de logische partner binnen de slagaders van de financiële sector te kunnen blijven, investeert het bedrijf continu in nieuwe vormen van dienstverlening. Zoals het verzorgen van offshore-activiteiten vanuit Suriname of het aanbieden van interim-management met prestatieafspraken. “De markt staat onder stevige prijsdruk”, legt Van der Schoor het belang van innovatie uit. “Verzoeken tot prijsaanpassing grijpen we aan als kans om juist tot gemeenschappelijke en out-of-the-boxoplossingen te komen. Vaak blijken we met onze creativiteit de uitgaven over de gehele keten tot bijna twintig procent te kunnen drukken, bijvoorbeeld door handlings- en transactiekosten te verlagen. Dat maakt het efficiënter werken, voor de klant én voor ons. Bovendien bestendigen we daarmee ook onze goede solvabele en liquide positie.”

Uit klantonderzoek blijkt dat Welten zelden een cijfer onder de 7,5 scoort. “Kwaliteit begint bij ons al aan de poort”, legt Van der Schoor uit. “We trainen onze medewerkers om de klant expliciet te vragen wat deze precies wil bereiken. Gaat het om een verbetering van de omzet of van de klantvriendelijkheid? Door aan die specifieke behoefte de juiste specialist te koppelen, levert dit op voorhand al een beter resultaat op dan wanneer je iemand stuurt die op dat moment gewoon maar beschikbaar is.” Welten beschikt voor zijn medewerkers over een eigen cao waarin permanente opleiding een tweede natuur is. “De kern van onze toegevoegde waarde bestaat uit specialisten die, gelet op de actualiteit van dat moment, acuut meerwaarde leveren”, vertelt Van der Schoor. “Behalve dat ze de instelling hebben om op korte termijn te presteren, brengen onze vakbekwame professionals mentale fitheid met zich mee. Ze stoppen niet om halfzes als ze om acht uur iets af kunnen ronden. Die frisse geest ontbreekt vaak in afgeslankte organisaties, waarin na het aanvankelijke succes al snel bloedarmoede ontstaat. De evaluaties die na iedere opdracht plaatsvinden, tonen aan dat Welten samen met de klant tot twintig procent meer productiviteit uit zo’n ingedikte organisatie haalt. Als noviteit bieden we opdrachtgevers bovendien de mogelijkheid om hun medewerkers op individueel of groepsniveau tijdelijk via onze carrousel aan verschillende opdrachten te laten werken. Daar worden ze merkbaar vitaler van. Deze dienstverlening kunnen we overigens ook toepassen op boventallig personeel.”

Licht, vlug en schoon

Nederland mag dan wereldwijd de zevende speler in de financiële sector zijn, dat neemt niet weg dat er behoefte is aan een perspectief voor de lange termijn. Voor financials die een toppositie willen bereiken of handhaven, komt het vooral aan op aanpassingsvermogen. “Met schonere, modern ambachtelijke producten zijn de eerste stappen al gezet”, ziet Van der Schoor. “Maar organisaties dienen ook minder bureaucratisch en vlugger te worden. Dat laatste is dan vooral een kwestie van het vervangen van relatief dure sociale plannen door lagere transactiekosten.”

Jong talent

Een andere speerpunt is de investering in jong talent. “We zouden het door de crisis bijna vergeten, maar over een jaar of drie ontstaat door de vergrijzing een tekort aan personeel”, weet Van der Schoor. “En omdat het backofficewerk steeds verder geautomatiseerd wordt, zullen financials ook nog eens op termijn minimaal zestig procent aan hbo-opgeleiden nodig hebben. Wij verwachten in die behoefte te gaan voorzien met ons plan om een soort Papendal voor de financiële sector te ontwikkelen. Tijdens een eerste inventarisatieronde langs bestuurders kregen we hiervoor een warm welkom. We hopen dan ook samen de campus eind 2010 of begin 2011 te realiseren.”