Experts zeiden: “Dit kost járen.”’

“Natuurlijk willen we graag de Computable Award winnen”, zegt Jan Robat, IT-Programmamanager bij ABN AMRO. “Maar eigenlijk hebben we onze prijs met het geweldige projectresultaat al binnen.” Paulus de Wilt, directeur retail, knikt bevestigend. “Dit was een huzarenstukje. En een aanloop voor de toekomst!”

Wanneer Fortis, een van de drie banken die ABN AMRO kochten, in de problemen komt, grijpt in het najaar van 2008 de Nederlandse overheid in. Het koopt ABN AMRO uit de wankele boedel en neemt ook het Nederlandse deel van Fortis over. “In het voorjaar van 2009 werden de consequenties helder”, vertelt Paulus de Wilt, directeur van de retailbank van ABN AMRO. “We moesten 1,6 miljoen Nederlandse klanten met hun 2 miljoen rekeningen uit Fortis separeren en bij ABN AMRO onderbrengen.”

Geraadpleegde experts van consultancyorganisaties waren opvallend eensgezind: “Dit kost jullie 2,5 jaar!” Jan Robat, IT-Programmamanager bij ABN AMRO, is er achteraf laconiek over. “Het was simpel: die tijd hadden we niet. Want we hadden een verplichting tegenover Fortis België.” Die luidde dat Nederlandse klanten vanaf 1 januari 2011 niet meer op de Belgische systemen terechtkonden. “Over de einddatum hoefden we nooit meer te discussiëren. Die stond vast: 15 december 2010.”

Focus

Vanaf april 2009 begon het projectteam voor de Technische Integratie Retail (TIR) aan de voorbereidingen, in de wetenschap dat experts tijdnood voorspelden. Dat uitgangspunt noopte ABN AMRO tot een bijzondere aanpak. “Die tijdsdruk vroeg om een absolute focus van zowel de business als IT”, vertaalt Robat, die samen met zijn collega Louis Smulders van Fortis Bank Nederland het integratieproject leidde. “In het verlengde daarvan besloten we bovendien het klassieke model van een opdrachtgever (de business) die requirements aan de opdrachtnemer (IT) overdraagt, los te laten. In plaats daarvan richtten we het project zodanig in dat in elk deelproject vertegenwoordigers van IT en business, en waar nodig ook Operations, samenwerkten.”

Voordeel van die aanpak was dat IT op ieder niveau steeds verzekerd was van snelle feedback en zo nodig onmiddellijk kon bijsturen. Bij deze projectinrichting hoorde nog een radicaal besluit. “We hadden absoluut de beste mensen beschikbaar, zowel vanuit IT als vanuit de business”, vertelt De Wilt. “Je weet echter dat er onderweg altijd problemen opduiken. Normaal gesproken analyseer je die eerst en neem je centraal een beslissing. Om er tempo in te houden, gaven we iedereen het mandaat om zonder ruggespraak beslissingen te nemen. Het hele team kreeg het absolute vertrouwen dat hun kennis en inzicht ruim voldoende waren om desnoods in een split second de best mogelijke beslissing te nemen.”

Klanten centraal

“Bij dit soort integratietrajecten is het voor IT vaak het makkelijkst om één voor één verschillende producten te migreren en koppelingen tussen klanten waar nodig tijdelijk te verbreken”, vertelt Robat. “Maar voor klanten die vrijwel altijd meerdere bankproducten hebben – een lopende rekening, een bankpas, een spaarrekening, een hypotheek, internetbankieren, aandelen, etc. – zou dat overlast betekenen. Die zouden we dan meerdere malen moeten lastigvallen met nieuws over de migratie van een product.”

ABN AMRO koos niet voor die weg. “We hebben de klanten nadrukkelijk centraal gezet”, valt De Wilt bij. “Dit betekent dat we een klant met al zijn producten en relaties in één keer wilden migreren. Belangrijkste doel was ongestoorde dienstverlening aan alle klanten. Het basisidee was om klanten op basis van hun portefeuille en relaties in te delen in zeven clusters. Tijdens zeven migratieweekenden wilden we vervolgens eerst de eenvoudigste portefeuilles en daarna achtereenvolgens de steeds complexere portefeuilles migreren.”

“Bewust maakten we gebruik van de bestaande systemen om nieuwe klanten bij ABN AMRO in te voeren”, legt Robat uit. “In de eerste stappen haalden we de niet-financiële data op uit het systeem van Fortis en vertaalden die naar het systeem van ABN AMRO. Elk migratieweekend eindigde met het overzetten van de financiële data en het activeren van de klant bij ABN AMRO. Tijdens de migratie van de eerste, eenvoudigere, clusters werkten we nog aan de programmatuur van de laatste, complexe, clusters. Door deze parallelle aanpak beperkten we de totale doorlooptijd. Tijdens migratieweekenden zaten we met alle betrokkenen, waaronder medewerkers van onze vendors en andere externe partijen, in de Oval Tower in Amsterdam-Zuidoost. Daar stonden veldbedden, hadden we een ontbijtbuffet, lunch en dinerservice en werkten we 48 uur samen aan één doel.”

Twaalf miljoen brieven

Na het laatste migratieweekend trokken Robat en De Wilt de conclusie: operatie geslaagd! “Bovendien”, zegt De Wilt, “is onze organisatie door dit project, waar meer dan duizend professionals van twintig nationaliteiten bij betrokken waren, nog beter en zelfbewuster geworden.”

“Dat is niet alles”, voegt Robat toe. “De business heeft onderweg enorm veel ideeën opgedaan om de dienstverlening aan onze klanten te verbeteren.” Deze ideeën worden uitgewerkt in het nieuwe project Particulieren Anno Nu.

En ten slotte de klanten; wat hebben die van de migratie gemerkt? “We moesten hen natuurlijk tijdig op de hoogte stellen van de migratieplannen”, vertelt De Wilt. “En voor ieder migratieweekend tijdelijke beperkingen aankondigen. In totaal hebben we klanten in de loop van het proces twaalf miljoen brieven verstuurd.” Maar dat was uiteindelijk ook het enige wat klanten van de migratie hebben gemerkt.