Zonder organische groei geen bestaansrecht

Hoe groot is de organische groei van uw organisatie? Dat is de centrale vraag waarmee The Brown Paper Company zijn klanten confronteert. Daarbij hanteert de organisatie haar eigen definitie van organische groei: de mate waarin het management de medewerkers uitdaagt en ontwikkelt, middelen optimaal benut en zichzelf continu verbetert.

Uit de definitie van ‘organische groei’ van Wessel Berkman, oprichter van The Brown Paper Company, blijkt de eigenzinnigheid van zijn in 1999 opgerichte organisatie. Dat wordt nog duidelijker als hij stelt dat managers volgens hem niet alleen verantwoordelijk zijn voor mooie cijfers, maar ook voor het creëren en doorontwikkelen van een gemeenschappelijk beleefd en onderscheidend organisatie-DNA. Daarmee introduceert Berkman een tweede begrip dat – naast organische groei – cruciaal is voor het gedachtegoed van The Brown Paper Company. “Een levensvatbare organisatie onderscheidt zich in de bedrijfscultuur, de bedrijfsprocessen en de bedrijfsvoering van andere organisaties. Dat noemen wij het organisatie-DNA. Aan de elementen van het bedrijfs-DNA stellen we duidelijke eisen: ze moeten beter zijn dan die van de concurrent en de meeste waarde toevoegen voor de klant. Bovendien gaat het om aspecten die álle medewerkers gemeenschappelijk beleven. Dat gemeenschappelijke is essentieel. Dat maakt een groep mensen tot een organisatie en geeft die organisatie bestaansrecht.” Het samen creëren, doorontwikkelen en implementeren van een echt onderscheidend organisatie-DNA voor zijn klanten ziet The Brown Paper Company als zijn belangrijkste missie. Voor sommige organisaties is dat bij de start een pijnlijk proces.

Gouden Stippen

Veel organisaties denken dat ze uniek zijn, enig in hun soort. “Onze aanpak is erop gericht organisaties te laten ontdekken dat hun huidige DNA vaak te zwak is en soms zelfs geen bestaansrecht meer biedt”, vertelt Berkmans collega Erwin Schwartz. “Om dat DNA in kaart te brengen, gebruiken we zeven verschillende modellen grote bruine posters. Hierop plakken we alle structurele en culturele elementen die samen het totale organisatie-DNA vormen. We beginnen met onder andere de producten en diensten, gaan verder met processen, documenten en systemen, en vervolgens met gebruikte technieken en rapportages. Naast deze tastbare elementen identificeren we de culturele elementen, zoals de houding en het gedrag van medewerkers, de mindset, de taal en de fysieke en mentale fitheid van de medewerkers.”

Nadat op zeven posters de hele organisatie in beeld is gebracht, vraagt The Brown Paper Company de medewerkers om zogenaamde Gouden Stippen te plakken op onderdelen waarin zij beter zijn dan de concurrent en die de meeste waarde toevoegen voor de klant. “Vaak kunnen klanten wel enige Gouden Stippen plakken, maar meestal blijft het al snel stil”, vertelt Schwartz. “Waarom? Omdat managers de neiging hebben dezelfde generieke dingen te doen en in te kopen als de concurrent. Daardoor heeft zo’n organisatie geen onderscheidend vermogen, geen onderscheidend organisatie-DNA en kan ze dus geen Gouden Stippen plakken. Onderscheidend zijn gaat nu eenmaal verder dan lean zijn en schermen met operational excellence.”

Volgens The Brown Paper Company is een organisatie zonder onderscheidend vermogen ten dode opgeschreven. “Daarom besteden we veel tijd om samen met management en medewerkers DNA te ontwikkelen en te implementeren dat wél onderscheidend is.” Daarmee is het proces nog niet voltooid. “Want Gouden Stippen, unieke aspecten van een organisatie, hebben de neiging om de deur uit te lopen”, verklaart Berkman. “Immers, de markt verandert voortdurend en concurrenten kunnen jouw unieke aspecten kopiëren. Organisaties moeten dan ook continu nadenken over het doorontwikkelen van de Gouden Stippen. Bij alles wat je inkoopt, is de vraag: versterkt dit of verzwakt dit mijn DNA?” Een primaire taak van het management is om zichzelf en de eigen organisatie voortdurend uit te dagen om nieuwe Gouden Stippen te vinden en het DNA te versterken. Daartoe is regelmatig intensief overleg nodig met de werkvloer. “De medewerkers op de werkvloer praten immers het meest met klanten. Die weten waarmee je klanten tevreden kunt stellen.”

Uitdagen

De aanpak van The Brown Paper Company richt zich niet alleen op de opbouw en het onderhoud van het onderscheidende organisatie-DNA, maar ook op het vermogen van managers om hun medewerkers uit te dagen. “Te veel managers doen voortdurend concessies en blijken niet in staat om hun medewerkers uit te dagen, te prikkelen”, stelt Schwartz. “In feite zijn ze daardoor disfunctioneel.” Volgens Schwartz kunnen de meeste managers zich echter wel ontwikkelen, maar dat vraagt doelgerichte en intensieve persoonlijke begeleiding. “Wij leren managers om duidelijke grenzen te stellen en om hun medewerkers maximaal uit te dagen. Daarmee brengen we ze in contact met een interessante, vaak onbekende wereld; die van de intrinsieke motivatie van henzelf en van hun medewerkers.” Volgens The Brown Paper Company gaan er door deze aanpak voor veel bestuurders en managers deuren open. “Veel van hen zijn zelf nooit door hun leidinggevende uitgedaagd en aangesproken op hun persoonlijke kwaliteiten. Het gevolg is een vrijwel zielloze bedrijfscultuur. Dat is wel degelijk te veranderen. Dat bewijzen we keer op keer met onze intensieve aanpak.”

Ons unieke DNA

The Brown Paper Company onderscheidt zich nadrukkelijk. “We hebben een unieke aanpak ontwikkeld die we dagelijks doorontwikkelen, om van ontwerp tot succesvolle implementatie van een sterker organisatie-DNA te komen”, zegt Berkman. “Daarbij pakken wij als een van de weinige in onze markt de structurele en de culturele kant van een organisatie integraal aan.” Om optimaal te kunnen functioneren, traint The Brown Paper Company zijn eigen medewerkers intensief in de toepassing van deze beproefde aanpak. “Daarom hebben we geen flexibele schil van parttimemedewerkers, maar werken we met meer dan vijftig ervaren en dedicated structurele en culturele specialisten in dienst.” Berkman en zijn organisatie zijn zo overtuigd van hun aanpak, dat ze hun honorarium al vijftien jaar voor een deel te laten afhangen van het rendement dat klanten door deze aanpak behalen. Dat is uniek!