- MT Human Capital - 2009
- Olaf Boschman
- Herman van Heusden
Ruim baan voor talent, man én vrouw
Organisaties presteren beter als de leiding uit zowel mannen als vrouwen bestaat.Voor Carin Geluk en Lieke Schepers, beiden directeur bij Randstad Nederland, is dat vanzelfsprekend omdat mannen en vrouwen elkaar aanvullen. Dat het percentage vrouwen in hogere managementfuncties groeit, vinden zij een positieve ontwikkeling.
“Organisaties hebben als doel de bedrijfsvoering optimaal te laten verlopen. Als dat het best zou lukken met alleen mannen aan de top, dan zou het management nog steeds louter uit mannen bestaan”, zegt Carin Geluk, directeur van Randstad Zorg, de tak die vraag naar en aanbod van verzorgenden, verpleegkundigen, artsen en ondersteunend (medisch) personeel bij elkaar brengt. Haar collega Lieke Schepers, directeur van Randstad Professionals, dat zich toelegt op het detacheren van jonge, hoogopgeleide interimmers in onder meer IT, legal-public, finance en HR, beaamt dat. “Ik ben daarom voorstander van een mooie balans tussen mannen en vrouwen. Los van individuele verschillen hebben zij ieder hun eigen kwaliteiten. In de besluitvorming zijn mannen in de regel duidelijker en zij voelen zich minder snel persoonlijk aangevallen. Ook zijn zij beter in staat om een misverstand met humor de wereld uit te helpen. Verder weten mannen veelal hun ambities duidelijker te formuleren en uit te spreken. Vrouwen zijn daarentegen sterker in het leggen van verbindingen en zijn doorgaans empathischer dan hun mannelijke collega’s. Ook zijn vrouwen vaak erg goed in het creëren van draagvlak.”
Kwaliteit voorop
“Vrouwen leggen beter uit waarom een bepaalde beslissing is genomen”, vult Geluk aan. “Mannen communiceren wat er is besloten en dat is het dan. Althans: dat patroon zie je heel frequent terug, maar lang niet altijd.” Geluk wil daarmee maar zeggen dat de geschetste verschillen in leiderschap tussen mannen en vrouwen in grote lijnen kloppen, maar dat de invulling praktisch sterk uiteen kan lopen. Desondanks staat voor haar en ook voor Schepers buiten kijf dat het goed is dat het percentage vrouwen in hogere managementfuncties groeit. “Het gaat dan niet in eerste instantie om de man-vrouwdiscussie, maar om het doorbreken van de homogeniteit van een groep, in dit geval het hoger management”, aldus Schepers. Van quota om het aantal vrouwen op te krikken, zoals in Noorwegen, waar veertig procent van de bestuurders en commissarissen vrouw moet zijn, is Schepers noch Geluk een voorstander. De kwaliteit van de manager moet altijd vooropstaan. Een quotum kan in hun ogen eventueel alleen nuttig zijn als instrument om organisaties bewust te maken van de noodzaak van meer diversiteit. Zowel Schepers als Geluk ziet geen glazen plafond, in elk geval niet binnen Randstad. “Vrouwen die de kwaliteiten hebben voor een hogere managementfunctie én die zo’n positie ook ambiëren, lukt het om de top te halen”, aldus Schepers. “Voor ons persoonlijk, de generatie van jonge dertigers, is dat eigenlijk geen issue. Anders dan onze moeders hebben wij altijd gelijke kansen gehad. Destijds was het voor vrouwen gebruikelijk om niet naar de hbs te gaan omdat ze toch zouden moeten stoppen met werken zodra ze trouwden”, vertelt Geluk. Tekenend voor de ongelijke kansen is dat het parlement pas in 1976 een wet aannam die ontslag wegens huwelijk, zwangerschap of bevalling verbood. Het recht op gelijk loon voor mannen en vrouwen was een jaar daarvoor wettelijk vastgelegd.
Interne doorstroming
Schepers en Geluk geloven dus in gelijke kansen voor mannen en vrouwen. Zij zijn zelf het bewijs dat er in elk geval bij Randstad voldoende mogelijkheden liggen. Onderzoek staaft dat. Van de toonaangevende Nederlandse bedrijven heeft Randstad de meeste vrouwen in hogere managementfuncties. Het overgrote deel van hen, tachtig procent, komt uit de eigen gelederen. Ook Schepers en Geluk zijn intern doorgestroomd. In hun geval was dat een logische ontwikkeling, gezien het managementtraineeship waaraan ze hebben deelgenomen. “Het traineeship heeft als doel om je, via een loopbaanpad, binnen vijf tot zeven jaar te ontwikkelen naar een functie in het hoger management. Dat zijn functies waarbij je leiding geeft aan managers”, vertelt Schepers. “Al vroeg in het traineeship word je betrokken bij strategische kwesties. Dat leert je om met een andere bril naar de organisatie te kijken.”
Haasje-over
Maar een traineeship is bij Randstad geen must om hogerop te komen, weet Geluk. “Het ontwikkelen van talent is onderdeel van de bedrijfscultuur.” Als voorbeeld noemt ze de jaarlijkse ambitiegesprekken waarin medewerkers kunnen aangeven wat ze willen. “In principe kan alles, je moet wel zelf de kans grijpen.” Veel medewerkers doen dat. “Dat levert soms wel een spanningsveld op. Mensen die naar een andere plek in de organisatie gaan, laten een lege plek achter. Vaak zijn dat de beste medewerkers, en je weet dan niet wie op die plek terugkomt. Dat kan leidinggevenden terughoudend maken om mee te werken aan een volgende carrièrestap.” Om te voorkomen dat een medewerker zo de gevangene wordt van zijn directe leidinggevende, kent Randstad het haasje-overprincipe. De manager van de direct leidinggevende praat ook met de medewerkers. Zo krijgt iedereen bij Randstad, man én vrouw, maximaal de gelegenheid om de talenten te ontplooien. En daar plukt de organisatie de vruchten van.
