Meebuigen met de consumentenrevolutie

“De kredietcrisis heeft natuurlijk invloed gehad op het vertrouwen van consumenten in banken”, zegt Henk Kroeze, CEO van SNS Retail Bank. “Maar eigenlijk was er al eerder sprake van een consumentenrevolutie.” Daarom begon SNS Bank al vier jaar geleden de dienstverlening aan te passen.

In het hoofdkantoor van SNS Reaal heeft Henk Kroeze, chief executive officer van SNS Retail Bank, geen eigen werkplek. Dat is het gevolg van Het Nieuwe Werken, dat zelfs in de cao van de organisatie is vastgelegd. Werkplekken in de kantoorruimten zijn niet persoonsgebonden. Boven het bureau waaraan Kroeze die middag werkt, hangen dan ook geen persoonlijke inspiratiebronnen. Wellicht had er anders wel een Delfts blauw tegeltje gehangen, met in zwierige letters: ‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.’ Dat cliché drukt uit hoe ongrijpbaar consumentenvertrouwen kan zijn. Kroeze kan erover meepraten. “Vertrouwen van consumenten is eerder een kwestie van perceptie dan van je werkelijke producten en diensten”, zegt hij. “Een voorbeeld: in de recente tevredenheidsmonitor voor banken scoort SNS Bank laag, terwijl ASN Bank juist hoog staat. Die twee banken zijn zusterbedrijven, voeren vergelijkbare producten en diensten en maken in de backoffice gebruik van dezelfde systemen. Toch verschilt de waardering van consumenten heel sterk.”

Nog een voorbeeld: “SNS Bank heeft anderhalf miljoen klanten. Honderdduizend daarvan kwamen voor kastransacties weleens naar een van onze bankvestigingen. Inmiddels hebben we die bankfilialen vervangen door aantrekkelijke bankwinkels. Daarin is echter geen ruimte voor kastransacties.” Uit onderzoek blijkt dat klanten de SNS Bank daarom laag waarderen op het gebied van service. “Vervelend,” vindt Kroeze, “maar het is pure perceptie. Als je naar de feiten kijkt, is onze service juist sterk verbeterd. Van 150 bankfilialen gaan we toe naar 250 SNS-winkels, met veel meer producten en persoonlijke service. Bovendien hebben we het aantal geldautomaten verdubbeld, waarvan een groot aantal in vestigingen van de HEMA staat, waar klanten veilig en droog geld kunnen pinnen.”

Dat beeld en werkelijkheid elkaar kunnen verstoren, blijkt bovendien uit het vervolg van het verhaal. “Omdat wij geen kastransacties meer doen, overwogen klanten een overstap. Velen noemden ASN Bank als alternatief. Opmerkelijk, want ASN heeft überhaupt nooit bankkantoren met een kas gehad!”

De klant voorop

Kroeze vertelt zijn anekdotes zonder spoor van verongelijktheid. “Tevredenheid is nu eenmaal de resultante van de verwachtingen die klanten hebben”, verklaart hij. “Vier, vijf jaar geleden zijn we begonnen onze dienstverlening aan te passen. Als je klanten decennialang op een bepaalde manier hebt geholpen, kan ik me voorstellen dat hun verwachtingen niet meteen gelijke tred houden met onze veranderingen.”

Toch heeft Kroeze nooit getwijfeld over de noodzaak van de stappen die SNS Bank heeft gezet. “Ieder traditioneel bedrijf moet veranderen”, stelt hij. “Want consumenten zijn veranderd. Zij zijn mondiger, willen belangrijk gevonden worden en gaan veel vluchtiger dan voorheen met dienstverleners om. Banken hebben te weinig rekening gehouden met veranderingen bij consumenten. Dat is de werkelijke reden voor het gebrek aan vertrouwen in banken”, denkt Kroeze. “In feite was er vóór de kredietcrisis al een consumentenrevolutie gaande.”

Een van de symptomen van die revolutie is dat consumenten ‘zappen en shoppen’, zelfs voor bancaire producten. Een van de meest radicale veranderingen die SNS Bank doorvoerde, appelleert aan dat gedrag: SNS Bank levert nu ook verzekeringen en hypotheken van derden.

Selfservice

Het ‘supermarktmodel’ dat SNS Bank daarmee introduceert past bij de onafhankelijkheid en de keuzevrijheid van moderne consumenten. De behoefte aan vrijheid en flexibiliteit bracht SNS Bank er bovendien toe om stevig in te zetten op internet als distributie- en communicatiekanaal. “We hebben de afgelopen drie jaar ruim vijftig miljoen euro geïnvesteerd in internet”, vertelt Kroeze. “We hebben processen sterk vereenvoudigd, zodat klanten zo veel mogelijk zelf kunnen.” Bovendien krijgen klanten op basis van hun profiel en clickgedrag op maat gesneden aanbiedingen. “We proberen zo goed mogelijk vanuit klanten te denken en te handelen”, verklaart Kroeze. “Dat kan er ook toe leiden dat een medewerker op basis van het internetgedrag van een klant persoonlijk contact zoekt.”

Keuzes

Dat SNS Bank de wens van klanten vooropstelt, wil niet zeggen dat Kroeze aan alle wensen tegemoet kan komen. “We hebben als bank ook een kapitaalpositie te verdedigen. We moeten dus aan ons rendement denken. Dan kun je niet alle producten voeren en ook niet iedereen meteen tevreden stellen.” Doel is echter wel dat de Net Promoter Score (NPS), het percentage klanten dat SNS Bank bij vrienden en kennissen zou aanbevelen, gaat stijgen. “De NPS is op dit moment bij alle banken negatief, maar wij zitten aan de onderkant”, geeft Kroeze toe. Ook nu klinkt er geen bitterheid in zijn stem. “Het is de prijs voor de veranderingen, maar ik ben ervan overtuigd dat het gaat veranderen”, zegt hij. “Dat is een kwestie van lange adem en er intussen voor zorgen dat onze dienstverlening perfect is. Dan zal de beleving van klanten geleidelijk verbeteren en daarmee onze NPS.” De eerste tekenen daarvoor heeft Kroeze al gezien. “Ons aandeel in de spaarmarkt is sterk gestegen. En onder nieuwe klanten, die niet belast zijn met verwachtingen gebaseerd op het verleden, is de tevredenheid over onze dienstverlening erg hoog.”