- MT100 - 2014
- Tjeerd Dorlandt
- Sebastiaan Westerweel
Kwaliteit en daadkracht door vuile handen
First Consulting heeft kwaliteit hoog in het vaandel staan en hecht daarbij sterk aan een bottom-up aanpak: door ‘vuile handen’ te maken op de werkvloer komen de echte problemen boven en kan er effectief worden gehandeld en kunnen operationele processen echt worden verbeterd. De directie, bestaande uit Maarten Icking, Ivo van Zuidam en Geert van den Goor, geeft tekst en uitleg.
First Consulting is in 2006 opgericht door Icking en Van Zuidam, senior consultants met een lange carrière bij Andersen Consulting (later Accenture). Het bureau heeft momenteel 125 ‘academen’ in dienst en richt zich op asset-intensieve organisaties en organisaties met omvangrijke klantadministraties, zoals energiebedrijven, telecom- en kabelbedrijven en organisaties in de infrastructuur en mobiliteit. Daarnaast wil men actief worden in de industrie en verzekeringssector. Van den Goor is begin 2013 als derde directeur toegetreden om de verdere groei van het bedrijf te versterken.
Partners in een geïntegreerd team
De komende jaren wil de organisatie doorgroeien naar een positie als gevestigde speler in de Nederlandse consultingmarkt. Die groei mag onder geen enkele voorwaarde ten koste gaan van de hoge kwaliteit. Een belangrijk middel om de groeiambitie te realiseren is het delen van eigendom. Van den Goor: “We zijn bezig onze topstructuur om te zetten naar een partnermodel met op termijn circa tien partners, zowel mensen die van binnenuit doorgroeien alsook partners afkomstig van buiten.”
Icking: “We willen een geïntegreerd team dat samen optrekt en betrokken is bij alle activiteiten van First Consulting; geen verzameling individuen die allemaal hun eigen winkeltje drijven.”
Van den Goor kleurt het groeiplaatje verder in: “We zijn nu met 125 werknemers. De komende 5 jaar willen we groeien naar 300, maximaal 400 consultants. Dat aantal is bewust gekozen: we willen aan de ene kant genoeg kritische massa hebben om in onze markten langjarig als toplabel te kunnen opereren, anderzijds willen we de menselijke maat behouden. Als je boven de 400 komt, wordt het te bureaucratisch, te afstandelijk. Daarbij blijven we uiterst selectief aangaande onze nieuwe consultants. Ze moeten niet alleen een academische of analytische vooropleiding hebben, maar ook uit het juiste hout gesneden zijn: communicatieve, klantgerichte, pragmatische teamspelers. Goed gesocialiseerde bèta’s die ‘klikken’ met alle lagen in het klantbedrijf. Slechts een op de tien aangeboden kandidaten past in dat profiel.”
Icking preciseert: “Een goed team begint met goede mensen aannemen en coachen. Maar het betekent ook dat je van minder presterende mensen afscheid moet durven nemen teneinde het team goed te houden. Wij kunnen het verschil bij de klant alleen maar maken door onze mensen. Als we te weinig goede mensen kunnen aannemen, accepteren we dat we minder snel zullen groeien.”
USP is kwaliteit door vuile handen
Icking legt de crux van First Consulting verder uit: “Wij zijn in de energiesector, de telecomsector en de mobiliteitssector niet zozeer succesvol door specialistische sectorkennis, maar vooral omdat we slimme, daadkrachtige mensen hebben die in teamverband met de juiste drive en skills operationele problemen oplossen. Met die skills kunnen we dat net zo goed in de verzekeringssector of industrie. Wij realiseren verbeteringen in het operationele domein, bij een belangrijk voortbrengingsproces van een organisatie. Bijvoorbeeld de factuurstroom van een energiebedrijf of de polisadministratie van een verzekeraar. Waar nodig zetten we slimme IT-oplossingen in die we snel kunnen bouwen omdat we ze baseren op moderne platformen zoals Mendix.”
Van den Goor: “Ons USP is dat wij heel goed zijn in het verbinden van de strategie van een bedrijf naar het tactische procesniveau en vooral ook naar de werkvloer. Dat is een groot verschil met andere consultingbedrijven, die vaak vooral gericht zijn op het hoofdkantoor en zich beperken tot een oorzaakanalyse en verbeterplannen. Wij geloven heilig in het realiseren van verbeteringen vanuit ‘de fabriek’, een voornamelijk bottom-up benadering, alhoewel we de opdracht natuurlijk wel van het management krijgen.”
Icking: “Wij gaan vanuit de operatie bepalen wat precies het probleem is; echt op de werkvloer vieze handen maken. Als een monteursorganisatie efficiënter moet, willen we bij de monteurs zijn en niet alleen vanuit het hoofdkantoor kijken. Voordat we verbeteringen implementeren, willen we de organisatie op detailniveau begrijpen, en dat moet op de werkvloer gebeuren. En als het project is geklaard, dan willen we dat KPI’s structureel verbeterd én geborgd zijn; dat de verbeteringen ook echt beklijven. Onze klanten waarderen dat enorm.”
Echt op de werkvloer vieze handen maken
Lean and mean: geen kantoor, ondanks 125 medewerkers
Van Zuidam: “Wij houden van eenvoudige oplossingen zonder poespas, voor klanten en voor onszelf. We hebben onze gehele administratie inclusief het bewaren en genereren van documenten geoutsourcet. We hebben maar één staffunctionaris, maar wel een cruciale: onze talentmanager, die zich uitsluitend richt op de carrièreontwikkeling van onze mensen. Voor recruiting maken we gebruik van een groot aantal externe wervingsbedrijven die ons cv’s leveren. Gesprekken met kandidaten voeren we op willekeurige locaties in het land. Idem voor vergaderingen en trainingen. Vanaf onze start in 2006 opereren we zonder kantoor. Waar het om gaat, is dat we willen werken met de klant en bij de klant, want daar maak je het verschil – niet op je kantoor; dat leidt af van de focus op de klant en daarom was het voor ons duidelijk dat we geen kantoor wilden toen we First Consulting begonnen.”
Het feit dat First Consulting als modern adviesbedrijf succesvol kan opereren zonder kantoor vinden de heren zelf echter niet zo spannend. Van den Goor: “Dat we geen kantoor hebben, is voor onze klanten niet belangrijk. Het gaat hen om het geleverde resultaat, en daar zijn we goed in. Dat is wat telt en daarom zijn we succesvol.”
