- MT100 - 2009
- Marco Mulders
- Leonard Faustle
Duurzaam management bij marktfluctuaties
De financials zullen de komende jaren te maken krijgen met grotere marktbewegingen dan ze gewend zijn. Ze worstelen echter met de vraag hoe ze zich daar effectief tegen kunnen wapenen, waardoor ze onnodig veel tijd en geld verliezen. Welten Interim Management biedt een revolutionaire oplossing met behoud van menselijk kapitaal.
Binnen de financiële sector wordt momenteel onnodig veel kapitaal vernietigd. Banken, verzekeraars en pensioenfondsen staan sterk onder druk en moeten noodgedwongen een snelle reorganisatie of herstructurering doorvoeren. Dit leidt soms tot paniekvoetbal: managers die tot voor kort nog voldeden, worden ontslagen omdat ze ineens niet meer capabel zouden zijn.
Behoud van manager
“Feitelijk is echter de werkomgeving veranderd en sluiten de vaardigheden van managers daar vaak niet voldoende op aan”, stelt Derek van Dongen, Business Unit Manager van Welten. “Ontslag is dan een heel dure optie, want je hebt via werving, opleiding en salaris fors in deze mensen geïnvesteerd. Dat hele traject begint met een nieuwe vacature dan weer van voren af aan. Bovendien moet je in de huidige markt maar zien of je die vacante stoel snel en kwalitatief ingevuld krijgt. En als dat lukt, wat ga je dan doen bij de volgende reorganisatie?”
Welten biedt een alternatief voor deze inefficiënte vicieuze cirkel, verklaart Harry Lammers, die samen met Van Dongen verantwoordelijk is voor Welten Interim Management. “Laat de organisatieverandering uitvoeren door een interim-manager met behoud van je eigen professionals. Waarom zou je een manager immers niet helpen door hem gericht bij te scholen? Managen is geen gave, het is een vak dat je grotendeels kunt leren. Je zou bijvoorbeeld de interim-manager tevens als coach in kunnen zetten, zodat deze op non-competitieve wijze de benodigde nieuwe vaardigheden op je zittende manager overbrengt. Ook kan een manager tijdelijk aan een ander project werken. Dit kan binnen de organisatie, maar desgewenst ook daarbuiten. Je ziet immers het ziekteverzuim langzaam oplopen onder managers. Het helpt dan soms om weer mentaal fit te worden door even ergens anders te werken. Als de verandering gerealiseerd is, kan je eigen manager weer competent op zijn stoel terugkeren.”
Dubbelslag
“Het behouden van managers scheelt je een regelmatige afschrijving van menselijk kapitaal”, vult Van Dongen aan. “Tegelijkertijd investeer je in betrokkenheid en continuïteit. Daarom moet je wel scherp op potentieel selecteren: ga alleen verder met managers die een belofte zijn voor de toekomst. Dat vraagt om een persoonlijke aanpak, ook omdat een manager zelf open dient te staan voor het toevoegen van competenties aan zijn palet. Het is niet meer voldoende om op afstand mensen aan te sturen; als manager wordt nu bijvoorbeeld van je verwacht dat je over gedegen kennis van de business beschikt en verandering mede vorm kunt geven.” Als tweede voordeel benadrukt Lammers de realisatiekracht van de interim-managers waarover Welten beschikt. “Vaak schrijft een consultant een rapport over de beste manier om een organisatieverandering uit te voeren, maar verloopt dit proces vervolgens veel te traag omdat de verantwoordelijke manager er niet de juiste vaardigheden voor heeft. Dat kost je concurrentievoordeel. De interim-managers die wij inzetten, klaren die klus twee keer zo snel. Het zijn ervaren specialisten in het proces van verandering. Ze zijn gewend om pragmatisch te handelen en daar ook draagvlak voor te creëren op de werkvloer. We hechten er veel waarde aan dat deze professionals verantwoordelijkheid durven nemen. Hun beloning wordt immers (deels) gekoppeld aan de manier waarop de expliciet via SMART vastgelegde doelen bereikt worden. Onze interim-managers gaan die uitdaging graag aan, wat blijkt uit hun overtuigende trackrecord.”
De kredietcrisis noopt de financials niet alleen zich te bezinnen op het managementpotentieel. Er is momenteel immers over de hele linie een overschot aan personeel, waardoor gedwongen ontslagen onvermijdelijk zijn. Een meer flexibele inrichting van de organisatie kan deze kapitaalvernietiging in de toekomst voorkomen, stelt Van Dongen. “De vaste capaciteit moet op een lager conjunctuurniveau worden afgestemd. Nu de economie op een laag pitje staat, is dit het ideale moment om te onderzoeken waar voor je bedrijf het optimale schakelpunt voor het inhuren van externe krachten ligt. Door je volume aan flexibele professionals te verhogen van vijf naar bijvoorbeeld vijfentwintig procent, ga je straks de marktschommelingen veel goedkoper opvangen. Je kunt immers sneller je capaciteit opschalen, afbouwen of van specialisme laten wisselen. Dit harmonicamodel komt de continuïteit van je organisatie ten goede, zowel economisch als organisatorisch.”
Revolutie
Lammers benadrukt dat een flexibele schil geen vorm van outsourcing is. Volgens hem moeten externe krachten echt op de werkvloer van de organisatie aanwezig zijn. “Het harmonicamodel mag niet ten koste gaan van de eigenheid van je bedrijf. Dit vraagt om een goede samenwerking met leveranciers van flexibele professionals, zodat ze de juiste mensen in kunnen passen. Bij Welten kunnen we die match snel maken. Dit kan gaan om specialisten op een specifiek kennisgebied, maar ook om managers op strategisch niveau. Onze interim-managers zijn als geen ander in staat om de capaciteitswisseling in korte tijd te realiseren. Onze dienstverlening is daarmee het ideale instrument om je organisatie soepel te houden.”
