- MT Human Capital - 2012
- Josee Koning
- Sebastiaan Westerweel
De KR8 van één gezicht naar buiten
Er worden hoge verwachtingen gesteld aan Rijkswaterstaat. Gebruikers verwachten verbeterde dienstverlening en doortastend optreden. Medeoverheden verwachten verdergaande samenwerking, en marktpartijen meer uniformiteit. Zoals in het Ondernemingsplan 2015 staat, heeft dit gevolgen voor de organisatiestructuur, en daarmee ook voor de ontwikkeling van medewerkers en het aantrekken van nieuwe talenten.
Met de veranderingen die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden, is de organisatiestructuur van Rijkswaterstaat ingrijpend veranderd, beaamt Nancy Scheijven, directeur Communicatie, Personeel en Recht. “Vroeger was Rijkswaterstaat sterk regiogebonden en hadden de organisatieonderdelen hun eigen manier van werken. Nu wordt over de regio’s heen gewerkt vanuit processen, en met één gezicht naar buiten.”
“Rijkswaterstaat is duidelijk in verandering en in beweging”, vult Ellen Beenders, manager Personele Mobiliteit, aan. “Dat maakt het interessant en uitdagend om hier te werken. Wij staan steeds in verbinding. Met klanten, met de markt, met de maatschappij. Ons werk is sterk politiekafhankelijk en krijgt veel media-aandacht.”
Scheijven: “Tot pakweg tweeënhalf jaar geleden werkte ik als unithoofd Advies Directie Concernondersteuning bij het Ministerie van Onderwijs. In die rol, vanuit dat kerndepartement, raak je mensen ook, maar niet zo direct als bij Rijkswaterstaat. Een ongeval waardoor een rijstrook is afgesloten of een schip dat dwars in een kanaal ligt; die dingen hebben impact op de maatschappij. De medewerkers weten uit eigen ervaring waar ze het voor doen. Rijkswaterstaat bestaat meer dan 210 jaar en kent veel tradities. Toen ik hier kwam werken, had ik geen idee hoe vernieuwend Rijkswaterstaat is, zowel op het gebied van de primaire processen als in bedrijfsvoering. Onze medewerkers willen iets nieuws toevoegen en krijgen daar bij ons ook de ruimte voor. We hebben jaarlijks de innovatieprijs. Die wordt uitgereikt aan medewerkers met een vernieuwend idee.”
‘We zijn op zoek naar verbindende talenten, al hebben we steeds minder mensen nodig’
KR8
Hoe verschillend de werkprocessen binnen de organisatie ook zijn, Rijkswaterstaat werkt er hard aan om steeds meer één gezicht naar buiten te presenteren. Deze stapsgewijze verandering wordt bereikt door middel van de zogenoemde KR8-methode, een afgeleide van de Lean Methode van Toyota. Met KR8 worden werkprocessen dag in, dag uit vernieuwd en verbeterd door mensen in hun kracht te zetten. Het Corporate Learning Centre, het interne opleidingsinstituut, stelt daartoe elk jaar zijn trajecten bij, vertelt Beenders. “Het inventariseert waar de organisatie naartoe gaat, en wat daarvoor aan leerlijnen nodig is. Wij investeren daar ook fors in. Het is belangrijk dat medewerkers zich, net als de organisatie, blijven ontwikkelen. Zo blijft iedereen enthousiast over het veranderende werk.”
“We hebben onze functies onderverdeeld in drie stromen: projectmanagement, advies en management”, legt Scheijven uit. “Voor alle drie geldt dat er ruimte is voor ontwikkeling, en dat iemand ook kan switchen. Een manager kan adviseur worden, en omgekeerd. Het is vooral belangrijk dat iedereen opereert in een omgeving waarin zijn competenties het best tot hun recht komen.”
Met het Ondernemingsplan 2015 wordt niet alleen gestreefd naar één Rijkswaterstaat. Ook wordt er uitgegaan van een intensieve samenwerking met anderen én van continue verbetering, bekend als ‘Elke dag beter’. Om ervoor te zorgen dat dit laatste de norm wordt, is dienend leiderschap een vereiste. Een dienend leider stimuleert, stelt open vragen en ondersteunt. Dat vraagt om andere competenties, houding en gedrag van managers. Beenders: “In ons Talent Centre kunnen afdelingshoofden, en de geledingen boven hen, inventariseren waar ze goed in zijn. Overigens doen we dat met alle medewerkers. We kijken steeds waar onze mensen het best tot hun recht komen. In functioneringsgesprekken is de eerste vraag ook wat de toegevoegde waarde is voor de organisatie.”
Vrouwennetwerken
Van oudsher, stelt Scheijven, is Rijkswaterstaat een redelijk traditionele organisatie waar veel mannen werken. Dat laatste is bijna inherent aan het soort werk. “Zo’n vier jaar geleden”, gaat Scheijven verder, “is daar met Agenda 2012, de voorloper van Ondernemingsplan 2015, een omslag in gekomen en zijn meer vrouwen van buiten aangetrokken. We hebben een aantal actieve vrouwennetwerken bij Rijkswaterstaat en dat draagt ertoe bij dat vrouwen zich snel thuis voelen.” Ook vanuit de top wordt daar veel aandacht aan besteed. Dat geldt overigens voor diversiteit in het algemeen. Rijkswaterstaat zorgt ervoor dat iedereen zich op zijn plek en in zijn kracht voelt, ongeacht geslacht, geaardheid of afkomst.
Rijkswaterstaat gaat met de tijd mee. “Het Nieuwe Werken is bij ons heel belangrijk. Onze gebouwen zijn er ook op ingericht. Veel medewerkers hebben een Blackberry, en werken op diverse locaties hoort erbij. Wij zijn daar heel flexibel in, en verwachten dat ook van medewerkers. Ook daarom zijn we op zoek naar hogere competenties, terwijl we steeds minder mensen nodig hebben”, aldus Scheijven.
Rijkswaterstaat telt momenteel circa negenduizend medewerkers. De komende tijd moet de organisatie met ongeveer 17% krimpen. Betekent dit dat er geen vacatures worden geplaatst? Scheijven: “We zijn een van de weinige overheidsorganisaties die ondanks de personeelskrimp – bij dezelfde werkomvang – nog steeds aanwas van buiten aantrekt, gericht op specifieke competenties, met de uitstekende arbeidsvoorwaarden van elke rijksdienst. Met nieuwe aanwas breng je je organisatie in beweging. Kennisinhoudelijk komt hier voortdurend nieuw denken binnen. Als je initiatief neemt en jezelf continu uitdaagt, is bij Rijkswaterstaat veel mogelijk wat betreft werk, opleiding, verbreding en verdieping, maar je moet er wel zelf voor gaan.”
