‘Bedrijven hebben geen handjes maar een IT-partner nodig’

Wie IT-bedrijven inschakelt, maar geen gebruik maakt van hun meerwaarde in kennis en ervaring, doet meer dan geld weggooien: hij loopt het reële gevaar dat zijn IT-project faliekant mislukt. Directeur van Ciber Wil Daniels vindt dat het tijd is om het spel op een hoger niveau te spelen.

Daniels heeft het al vaker gezien: een miljoenen verslindend IT-project waar iedereen uiteindelijk teleurgesteld op terugkijkt. “Het probleem is meestal dat bedrijven zelf de regie houden over zo’n project en het IT-bedrijf alleen handjes levert. Maar dan ga je voorbij aan de aanwezige expertise en ervaring. Het is alsof iemand een metselaar vertelt dat hij een muurtje moet bouwen zonder tekening en zonder een fundering. Niet gek dat het dan misgaat. En meestal heeft, in de ogen van de opdrachtgever, de metselaar het dan toch gedaan! Zo gaat het eigenlijk ook met veel IT-projecten.”

Is het werkelijk zo extreem? Volgens Daniels wel. “Het is bekend dat 70% van de IT-projecten mislukt, het budget overschrijdt of de deadlines niet haalt. En vaak blijft het beoogde resultaat ook nog eens uit. Dan moet je je toch een keer gaan afvragen wat er structureel misgaat. Als je dat nalaat, gaat het de volgende keer weer mis.”

Harmoniseren

“Laat ik een concreet voorbeeld geven: een multinational met vestigingen in vijftien landen. Elk land heeft zijn zaken op nationaal niveau zelf ingevuld, maar dat levert een hoop ruis op tussen de landen. Daarom wordt besloten om al die systemen te stroomlijnen tot één Europees systeem: een kernel- of template-oplossing. Er moet dus een centraal design gemaakt worden. Dat design moet je ook centraal bouwen, en daarna uitrollen naar de vijftien landen.” Het bedrijf kijkt dan naar de parameters van het project: wat kost ’t, wanneer is het klaar en wat levert het op? En dan wordt gekeken naar de concrete uitvoering van het project. De parameters worden meestal redelijk goed ingevuld, maar het gaat mis bij de uitvoering, meent Daniels. Want meestal besluit het bedrijf om dat zélf te doen. “De CFO die het project onder zijn hoede heeft, is voor veel zaken verantwoordelijk. We merken dat de allocatie van het project aan een IT-bedrijf dat ‘handjes’ moet leveren daarom redelijk laag in de organisatie plaatsvindt. In concreto vraag je dan niet om kennis en expertise, maar om menskracht. Maar als jij ons zegt hoe we het moeten doen, dan moet je wel weten waar je het over hebt. Is dat niet zo, dan loop je grote kans dat het project misgaat. Dat is al zuur, maar vaak wijst het bedrijf dan naar het IT-bedrijf. Terwijl men de hand beter in eigen boezem zou kunnen steken.”

Ook hier een voorbeeld binnen de concrete casus: “Binnen de kernel komt ook een centraal inkoopsysteem. Mooi. Maar niemand bedenkt dat in werkelijkheid het inkopen zélf per land kan verschillen. Je scheept je mensen dus op met een centraal systeem dat niet past bij hun dagelijkse werkzaamheden. Pas dan blijkt dat het bedrijf dacht een systeem te bouwen, maar vergeet dat het ook de bedrijfsprocessen moet harmoniseren. Changemanagement vraagt enorm veel aandacht – bedrijven willen dit vaak zelf doen, maar onderschatten zowel het belang als de complexiteit van dit aspect van een IT-project. Dit is waarom al veertig jaar de meeste IT-projecten mislukken.”

IT-partnership

In bovenstaande casus duurde het anderhalf jaar voordat de problemen geïdentificeerd werden. “Een extern adviesbureau concludeerde toen dat het bedrijf bezig was op een terrein waar het geen verstand van had, en dat het gebruik moest maken van de kennis en ervaring van de system integrator: Ciber”, vertelt Daniels. “Pas toen kwamen wij in gesprek met de CFO. En zijn we alsnog aan de slag gegaan.”

Een opdrachtgever moet erop vertrouwen dat Ciber het kunstje beter kan dan hijzelf, zegt Daniels. “De meeste IT’ers beschikken alleen over technische expertise. Onze blik is breder: we kunnen niet alleen over IT, maar over álle businessprocessen op managementniveau meepraten en aldus de best practices introduceren. Wie ons binnenhaalt, haalt niet alleen handjes in huis, maar een echte partner. En dat is wat een bedrijf nodig heeft.” Want een project wordt pas een succes als de IT-partner de businesscase kent, zegt Daniels. “Op basis van de businesscase wordt op corporate niveau budget vrijgemaakt, maar tijdens de uitvoering van het IT-project kijkt niemand er meer naar om. Terwijl de businesscase het belangrijkste stuurmiddel is voor alle besluiten tijdens de projectuitvoering. Want die bepaalt het resultaat dat je realiseert.”

Daniels vervolgt: “Als partner zijn we medeverantwoordelijk voor het slagen van het project; het is ook in óns belang dat jouw project slaagt. Dus als we het niet eens zijn met een genomen besluit, dan laten we dat weten – aan de CFO. Elk besluit heeft invloed op het project, dus moet teruggrijpen op het resultaat dat je wilt behalen, zoals omschreven in de businesscase. We noemen deze aanpak: Value Based Project Management. Je ziet dan niet pas aan het slot wat de opbrengst is: je weet het continu. Moeten we inspelen op nieuwe omstandigheden, dan kunnen we bepalen wat het kost én wat het oplevert.”

Dit partnership levert natuurlijk geen honderd procent garantie op succes. “Maar het betekent dat je optimaal gebruikmaakt van onze kennis en kunde. En daardoor wordt de kans dat het mislukt wel bijzonder klein!”