Resultaat moet centraal staan

ERP-projecten mislukken vaak omdat er nauwelijks wordt teruggegrepen op de businesscase van dat project, meent Wil Daniels, algemeen directeur van Ciber. “Daardoor verliest men het uiteindelijke doel uit ogen. Terwijl het juist draait om het resultaat.” Ciber laat zien dat het anders kan.

Maar zelden worden ERP-projecten het succes dat bedrijven ermee voor ogen hadden. Hoe dat komt? Volgens Wil Daniels, CEO van Ciber, omdat de businesscase voor zo’n project na het alloceren van de budgetten in de kast wordt gestopt – om nooit meer te worden ingezien.

“Als de businesscase al wordt gemaakt, dan is dat meestal om op corporate niveau een budget vrij te kunnen maken; daarna lijkt de levensduur ervan ten einde. De mensen die het IT-project uitvoeren, grijpen nauwelijks terug op de aan het project ten grondslag liggende businesscase”, zegt Daniels. “Zo merk ik dat er wel wordt gepraat over deadlines en de kosten van het project, maar wat dat project op moet leveren, staat te weinig op de agenda.”

Volgens Daniels zou juist die businesscase het belangrijkste stuurmiddel voor alle besluiten tijdens de projectuitvoering moeten zijn. “Want de businesscase bepaalt naar welk resultaat je streeft. Daarom praten wij, als wij met bedrijven in gesprek gaan, met de projectmanager die het budget inzet voor het project, maar ook met de directie die dat budget alloceert. Want op basis van de businesscase willen we het einddoel voor ogen houden: niet zozeer bepalen welk budget je nodig hebt, maar vooral berekenen wat zo’n project een bedrijf oplevert. Het draait om het resultaat. Op basis van onze Business Process Consulting-aanpak bepalen we de businesscase voor de klant. Centraal daarin staat onze workshop voor Value Discovery. Doordat we ons op het resultaat concentreren, worden we medeverantwoordelijk voor het slagen van een project. Daarmee neemt de slagingskans enorm toe, want het is dan ook in óns belang dat jouw project een succes wordt.”

‘Elk besluit dat je neemt, heeft per definitie invloed op het eindresultaat’

Tools en mentaliteit

Om dat voor elkaar te krijgen, heeft Ciber al sinds jaar en dag de tools en de mentaliteit in huis.

“Ciber werkt niet met juniors; we weten waarde toe te voegen door de ervaring en de kennis van onze mensen: dat zijn de besten die in hun vak te vinden zijn. We combineren brede technische kennis met geografische voordelen door te werken met zowel offshore- als nearshoremogelijkheden. Daarnaast weten we te presteren binnen de kaders die voor het project vastgesteld zijn: we blijven binnen budget en we houden ons aan de gestelde deadlines. Ook dat is vrij uniek – en essentieel voor de man die binnen het bedrijf verantwoordelijk is voor het project. Ik laat het niet gebeuren dat hij er de dupe van wordt als wij onze afspraak niet na zouden komen!”

VBPM

Veel bedrijven zijn deze aanpak niet gewend, weet Daniels, want het vraagt om aanpassingen binnen het bedrijf en om een andere mentaliteit. “Je neemt verantwoordelijkheid over, dat vraagt om vertrouwen. We merken soms dat mensen zich bedreigd voelen als wij ze werk en zorgen uit handen nemen, maar er zijn ook praktische bezwaren: zo is het meestal ondoenlijk om je organisatie naar het projectmanagement om te vormen. En tot slot: deze aanpak concentreert zich op de opbrengsten en effecten van een project. Dat is lastig meetbaar, want budgetten en deadlines kun je makkelijk in beeld brengen, maar wat de opbrengst bepaalt, is veel minder duidelijk.”

Daarom heeft Ciber een tool ontwikkeld die ervan uitgaat dat een project waarde moet toevoegen: VBPM, Value Based Project Management. “We definiëren nu, helemaal buiten het IT-verhaal om, waar jouw winst zit. Samen maken we een businesscase, met VBPM als basis. Dat garandeert dat je je einddoel haalt, want de kern van VBPM is dat elk besluit dat tijdens het project wordt genomen, teruggrijpt op de businesscase. Want elk besluit dat je neemt, heeft per definitie invloed op het eindresultaat. We willen dus continu de vinger aan de pols houden om te zien of de besluiten de opbrengst in gevaar brengen en dus of we moeten ingrijpen. Als je op die manier een businesscase ingaat, betekent dat ook dat je niet pas aan het slot ziet wat de opbrengst is: je weet het continu, en als het muteert, kunnen we meteen ingrijpen of er tevreden mee zijn. Budgetten en deadlines hoeven eigenlijk niet meer te worden overschreden, en als we toch tegen iets onverwachts aanlopen, kunnen we meteen kijken: wat kost het, maar vooral: wat levert het op?”