Hard werken aan culturele verandering

Alsof er nooit een kredietcrisis is geweest, pakken veel financiële instellingen de draad weer op en is het ‘business as usual’. Maar niet voor ASR Nederland. “Wij willen echt een andere verzekeraar zijn dan we waren”, stelt Roeland van Vledder, bestuurslid van ASR Nederland.

“Op 3 oktober 2008 haalde Wouter Bos, toen minister van Financiën, ASR Nederland uit de boedel van Fortis”, vertelt Roeland van Vledder, bestuurslid van verzekeraar ASR Nederland. Tot die dag vormden Van Vledder en zijn collega’s ‘slechts’ de directie van een divisie binnen een financieel conglomeraat. Daarna waren zij eindverantwoordelijk voor vijfduizend medewerkers en twee miljoen klanten. Behalve dat ASR de bijzondere opdracht kreeg om de organisatie helemaal uit Fortis te ontvlechten, moesten Van Vledder en zijn collega’s vooral voor continuïteit zorgen. Kortom, business as usual? “Aan de ene kant wel,” geeft Van Vledder toe, “maar aan de andere kant waren we medewerkers en klanten uitleg schuldig. We moesten hen zo goed mogelijk informeren over de nieuwe situatie. Dat dwong ons om te evalueren wat er gebeurd was en vooral na te denken over onze toekomst.”

Traumatisch

Die evaluatie leerde dat de directe schade van de crisis dankzij een sterke kapitaalpositie voor ASR meeviel. Niet voor niets had de verzekeraar ook geen staatssteun nodig. “Desondanks wilden we lessen trekken, want wij waren ervan overtuigd dat die kredietcrisis geen incident was”, verklaart Van Vledder. “De onderstroom bij het uiteenvallen van Fortis was gebrek aan vertrouwen bij klanten. Datzelfde speelt rond de woekerpolisaffaire, waar wij met 1,1 miljoen beleggingsklanten bij betrokken zijn. Te veel klanten hadden vertrouwen in producten waarvan zij de risico’s onvoldoende konden inschatten en die bovendien in een aantal gevallen te hoge kosten hadden en daardoor niet aan hun verwachtingen voldeden.”

Behalve ondermijnd vertrouwen bij klanten constateerden Van Vledder en zijn collega’s schade in eigen huis. “Het uiteenvallen van Fortis bleek voor veel medewerkers een traumatische ervaring. Die hadden de trots in hun werkgever verloren.” Met klanten en medewerkers in mineur nam ASR een radicale beslissing. “We willen een andere verzekeraar worden dan we waren”, legt Van Vledder uit. “Nadrukkelijk willen we het belang van klanten vooropstellen, en daarmee hun vertrouwen terugwinnen. Daarmee bereiken we ook een gezonder evenwicht tussen de belangen van verschillende stakeholders.” Anders gezegd: aandeelhouders zijn belangrijk, maar de balans mag niet ten koste van klanten of medewerkers in hun richting doorslaan. ASR wil een verzekeraar zijn waar klanten vertrouwen in hebben en waar medewerkers trots op zijn.

Klanten voorop

“Toen we begin 2010 de strategie formuleerden en wisten waar we naartoe wilden, hadden we onvoldoende tussenresultaten en termijnen gedefinieerd”, verklaart Van Vledder. “Daardoor hebben we in 2010 te weinig voortgang geboekt. Die omissie hebben we inmiddels aangepakt, en onder lastige marktomstandigheden hebben we een aantal belangrijke stappen gezet. We zijn er nog niet, maar we zijn op de juiste weg.”

Het proces dat bij ASR is ingezet, beschrijft Van Vledder als het herontdekken van het eigen bestaansrecht van de organisatie. “We zijn verzekeraar. Dit betekent dat we onze klanten zekerheid moeten bieden.” Extreem hoog renderende en dus risicovolle, moeilijk te doorgronden producten wil ASR dan ook afbouwen. Een voorbeeld daarvan is de afwikkeling van beleggingsverzekeringen die een rol spelen in de woekerpolisaffaire. “We gebruiken de afwikkeling daarvan als hefboom voor veranderingen bij ASR. In december 2008 kwamen we tot een overeenkomst om klanten met een beleggingsverzekering te compenseren voor de te veel betaalde kosten. In de periode daarna bleek uit reacties van klanten dat dit beleid niet voldeed aan de wensen die ze hadden. We realiseerden ons dat we kritisch moesten gaan kijken naar onze aanpak. Sinds 2010 zijn we daarom bezig met de ontwikkeling van nieuwe producten en oplossingen die ervoor zorgen dat we klanten een perspectief bieden.”

Het resultaat daarvan is dat ASR polishouders op korte termijn actief gaat wijzen op overstapmogelijkheden naar een nieuwe generatie goedkopere en transparante producten. Van Vledder realiseert zich dat het vertrouwen van klanten daarmee niet meteen helemaal terug is. “Maar het is wel een belangrijke stap. Tekenend is dat onze klantenservice sinds lange tijd weer vriendelijke telefoontjes krijgt. Bovendien zijn onze medewerkers trots op deze oplossing, waarbij we klanten werkelijk op de eerste plaats zetten. Dat willen we blijven doen.”

Voor ASR is dat overigens nog niet zo makkelijk, want als intermediaire maatschappij had de organisatie voorheen zelf weinig direct contact met klanten. Om klanten beter te leren kennen, heeft ASR klantenpanels in het leven geroepen. “Alles wat naar buiten gaat, zowel brieven als nieuwe producten en diensten, laten we door die panels beoordelen. We willen zeker weten dat klanten ons volledig begrijpen, en wij hen.”

Cultuurverandering

Dat ASR werkelijk wil veranderen, blijkt ook uit de houding ten aanzien van variabele beloningen. Het automatisme waarmee veel financiële instellingen nog steeds bonussen toekennen, is bij ASR verdwenen. “De variabele beloning voor de Raad van Bestuur en het management is vorig jaar afhankelijk gemaakt van de klanttevredenheid en de Netto Promotor Score”, vertelt Van Vledder. “In 2012 voeren we dit voor alle medewerkers in.” Dat is een betekenisvolle stap voor het vernieuwde ASR.