- MT100 - 2011
- Olaf Boschman
- Herman van Heusden
Adviezen die werken
Elke organisatie laat veel potentieel onbenut en managers weten dat, stellen Wessel Berkman en Erwin Schwartz. The Brown Paper Company helpt organisaties hun prestaties te verbeteren. Om te beginnen door te werken aan een eenduidig platform, een gemeenschappelijke basis voor de hele organisatie.
Elke organisatie die wil veranderen moet aan de basis beginnen. Dat is het leidende principe bij The Brown Paper Company. De naam verwijst naar grote bruine vellen waarop medewerkers kunnen aangeven wat er in hun organisatie kan verbeteren. Zo ligt in de naam deels de werkwijze besloten van het adviesbureau dat Wessel Berkman in 1999 oprichtte. Samen met ruim veertig zeer betrokken medewerkers ondersteunt hij organisaties die hun rendement en prestaties willen vergroten. Hun werk is uiterst dankbaar. Zonder uitzondering zien klanten de tevredenheid onder medewerkers toenemen en als gevolg daarvan ook de operationele resultaten verbeteren. Mededirecteur Erwin Schwartz geeft een concreet voorbeeld: “Afvalverwerkingsbedrijf Sita zag de gemiddelde omzet van nieuwe klanten per medewerker verdrievoudigen tot driehonderdduizend euro.”
Volgens Berkman is dit geen uitzondering. Hij vindt de prestatieverbetering niet vreemd. “Organisaties weten vaak zelf goed dat zij beter kunnen presteren dan ze momenteel doen. Als je managers of medewerkers in een organisatie vraagt hoeveel onbenut potentieel zij zien, dan lopen hun antwoorden meestal in de tientallen procenten. Met onze methode kunnen organisaties dat potentieel ook echt aanspreken. Het begint met de definitie van het gewenste DNA van de organisatie. Alle medewerkers moeten, zonder uitzondering, dezelfde uitgangspunten delen. Het gaat erom een cultuur te creëren waarin één mindset past waar iedereen achter staat. Waar alle medewerkers hun taken en verantwoordelijkheden kennen, zich bij de organisatie betrokken voelen en optimaal willen presteren.” De methode van The Brown Paper Company gaat dus veel verder dan een aangepast proces, trainingen, coaching en kaartjes met kernwaarden.
Eenduidig platform
Vaak levert een beperkte aanpak geen resultaten die echt beklijven. Een oorzaak is volgens Schwartz dat het uitgangspunt vaak verkeerd is. “Je moet aan de basis beginnen. Op de werkvloer. Veel organisaties proberen veranderingen top-down, met trainingen of coaching, te bereiken zonder stil te staan bij het DNA van de organisatie, bij een eenduidig platform dat iedereen deelt. Kenmerkend voor een eenduidig platform zijn onder meer uniforme processen, een vastgelegde cultuur en een structuur die managers en medewerkers dwingt om oprecht met elkaar te spreken. Dat laatste is heel belangrijk in onze filosofie. Een mens is geen instrument, maar gewoon een mens. Het is daarom belangrijk dat je goed met elkaar verbonden blijft. Teamleiders hier in onze eigen organisatie weten van alle teamleden wat er zakelijk en privé speelt. Zo kunnen ze teamleden de beste uitdaging geven. Bovendien voorkomen we op deze manier negatieve verrassingen. Het komt bij ons bijvoorbeeld niet voor dat iemand onverwacht vertrekt.”
‘Organisaties kunnen hun resultaten sterk verbeteren zonder nieuwe strategie of ICT’
Bewegingsmonitor
Input voor de inrichting van een eenduidig platform komt grotendeels van de werkvloer. Medewerkers met dagelijks klantcontact weten uitstekend wat kan verbeteren. Zoals aangestipt kunnen zij alle problemen, ideeën en suggesties kwijt op grote vellen bruin papier. Die input is het vertrekpunt voor een implementatieplan met concrete doelstellingen. Die vallen uiteen in zachte en harde doelen, vertelt Berkman. “We stellen samen met opdrachtgevers vast wat de concrete doelen zijn in ontwikkeling van houding en gedrag, te meten met bewegingsmonitoren, en wat de harde operationele resultaten zijn waarop we afrekenen.”
Een bewegingsmonitor is een lijst met een paar vragen. Welke dit zijn, hangt helemaal af van de organisatie en hoe ver die al op weg is naar een eenduidig platform, aldus Schwartz. “Voorbeelden van vragen die medewerkers zelf hebben verzonnen zijn ‘hebben we elkaar nog uitgedaagd afgelopen week?’ en ‘zaten er nog medewerkers op de bagagedrager tijdens de vergadering?’. Alle leden in een team beantwoorden die vragen. Als de totale score na een aantal maanden hoog genoeg is, kun je ervan uitgaan dat de borging in de organisatie goed is. Dan wordt het tijd voor nieuwe vragen.”
Berkman heeft een wetmatigheid in de bewegingsmonitoren ontdekt. “Als de scores oplopen, kun je erop rekenen dat de operationele resultaten significant verbeteren. Let wel: organisaties kunnen dit dus bereiken zonder een nieuwe strategie te bedenken of hun ICT aan te passen.”
Betrokkenheid
Betrokkenheid is cruciaal voor de methode van The Brown Paper Company. Alleen als klanten en hun medewerkers zich helemaal committeren kunnen zij het onbenutte potentieel volledig benutten, weet Berkman. Vanzelfsprekend eist hij die betrokkenheid ook van zijn eigen medewerkers. Voor vrijblijvendheid is geen plaats, zegt Schwarz. “Wat we voor klanten doen, doen we thuis net zo goed: ook onze eigen organisatie is doordrenkt van onze filosofie; daaraan doen we geen concessies.”
Samen met de focus op concrete resultaten is dat een van de onderscheidende kenmerken, vult Berkman aan. “We komen niet om dagen te maken, maar om rendement te realiseren. We gaan pas weg als dat doel is bereikt. Onze beloning is afhankelijk van het resultaat dat we halen. Daarin willen we absoluut de beste zijn, niet per se de grootste. We dagen elke manager uit om de volgende vraag te beantwoorden: wanneer gaat u het onbenutte potentieel binnen uw organisatie echt incasseren?”
