Spring naar de inhoud

Fotograaf: Wim van der Spiegel

Samen spelen dient twee doelen

Met 1,2 miljoen unieke gasten per jaar – in totaal 6 miljoen bezoeken aan de 14 vestigingen en een jaaromzet van 600 miljoen euro – is Holland Casino een toonaangevende speler in de Nederlandse uitgaanssector. “We zijn een sterk merk”, concludeert Dick Flink, bestuursvoorzitter van Holland Casino. “Maar we kunnen niet achteroverleunen. De markt verandert en gasten stellen andere eisen. Bovendien hebben we met internet een nieuwe concurrent”, beseft Flink. De resultaten staan onder druk. “Negen van de tien gasten bezoeken ons maar een enkele keer per jaar. Die zetten ons af tegen andere uitgaansmogelijkheden.” Om in te kunnen spelen op huidige en toekomstige verwachtingen onderzocht een team van medewerkers de trends en innovaties op het gebied van uitgaan. “Zij keken wereldwijd niet alleen in casino’s, maar ook in andere uitgaansgelegenheden”, vertelt Flink. “Hun bevindingen hebben geleid tot een concept voor de toekomst en belang­ rijke vernieuwingen.”

Sfeer en entertainment

Die vernieuwingen hebben in eerste instantie betrekking op de sfeer in de vestigingen. “Gasten willen een meer open, warme en transparante omgeving”, vertelt Flink. “In Rotterdam is dat al gerealiseerd en ook in Amsterdam zijn we bijna klaar met de herinrichting.” Tweede aandachtspunt is de verbetering van de horeca. Die speelt een bijzondere rol, niet alleen binnen de vestigingen van Holland Casino, maar ook binnen de steden waar de organisatie vestigingen heeft. “Want waar anders kun je na middernacht goed buiten de deur eten”, vraagt Flink zich af. Die positie wil hij nog verbeteren. “De meeste gasten komen voor een compleet avondje uit. Daar hoort entertainment bij, in de vorm van optredens, maar ook goede horeca in een sfeervolle omgeving.” Om die reden blaast Holland Casino in Amsterdam de gerenommeerde Lido Club nieuw leven in. Dat wordt qua design en beleving een eigentijdse club, waar gasten kansspelen en interactieve games kunnen spelen, maar natuurlijk ook kunnen eten en drinken.

Social gaming

Een andere belangrijke ontwikkeling is de uitbreiding van de spelsoorten en de wijze van spelen. “Daarbij richten we ons vooral op social gaming, de gezamenlijke spelbeleving. Deels doen we dat door zelf spellen te ontwikkelen, maar we stimuleren leveranciers om ook te innoveren.” Een resultaat daarvan is Rocket 7, een moderne variant van het dobbelspel Craps, dat in talloze Hollywoodfilms is te zien. “Dat spel is leuk om te spelen, maar ook om naar te kijken vanwege het spektakel en de interactie tussen gasten.” Ook bij de speelautomaten probeert Holland Casino het contact tussen gasten te stimuleren. Bijvoorbeeld door de ruimte te vergroten, zonder donkere ‘verdwijnhoek­ jes’. Bovendien zijn er steeds meer speelautomaten waarop gasten gezamenlijk kunnen spelen, zoals met een variant van de televisiegameshow Deal or No Deal. Zorgplicht “Door mensen samen te brengen, vergroten we de gezel­ ligheid”, zegt Flink. “Bovendien verkleinen we daarmee de kans op risicogedrag.” Daarmee ondersteunen de vernieuwingen bij Holland Casino de zorgplicht die de organisatie heeft tegenover gasten. “Gokken kan nu eenmaal verslavend zijn. De verantwoordelijkheid van de gast zelf staat voorop, maar wij doen er alles aan om hem daarbij te helpen. Daarin zijn we een voorbeeld voor Europese branchegenoten, die regelmatig onze aanpak komen bekijken.” De basis van die aanpak is de verplichte regis­ tratie van gasten, waarmee Holland Casino de bezoekfrequentie in de gaten houdt. “Bovendien zijn al onze medewerkers door experts uit de verslavingszorg getraind om op het gedrag van gasten te letten. Onze medewerkers kennen de signalen die op risicogedrag kunnen wijzen.” Holland Casino vindt dit zo belangrijk, dat iedere medewerker regelmatig een opfriscursus volgt. “Niet alleen de croupiers, maar ook het horecapersoneel. Als een serveerster toevallig opvangt dat een gast telefonisch meldt dat ‘de vergadering een paar uur uitloopt’, dan is dat ook reden om hem in de gaten te houden.” Als de gast vervolgens ook opvallend speel­ gedrag vertoont, grijpt Holland Casino in.

Spiegel

Dat ingrijpen bestaat uit de beleefde uitnodi­ ging voor een gesprek. “Daarin proberen we te achterhalen of een gast voor zijn plezier komt of dat er andere zaken spelen”, legt Flink uit. “In zo’n gesprek houden we hem een spiegel voor. Doorgaans zijn dat verbazingwekkend open gesprekken.” Holland Casino voert jaarlijks ruim dertigduizend van die gesprekken, die zeer effectief blijken. “In de meeste gevallen blijkt er niets aan de hand. En anders leidt een gesprek in 63% van de gevallen tot de gewenste gedrags­ verandering”, aldus Flink. “Als het nodig is, treffen we maatregelen.” Die lopen uiteen van een bezoekbeperking (ruim vierduizend per jaar) tot een entreeverbod (bijna vijfduizend per jaar). De preventieaanpak van Holland Casino is stevig, maar ook op dat gebied zet de organisatie nieuwe stappen. “We werken aan een onlineportal waarop gasten zelf hun bezoekfrequentie kunnen bekijken”, legt Flink uit. “Ze kunnen dat dan vergelijken met hun voorgenomen bezoekgedrag. Bovendien kunnen ze zelf online bezoekbeper­ kende maatregelen nemen. Met deze zorg op maat houden we bezoeken aan Holland Casino voor iedereen gezellig.”

Innovatief voorbereid op de toekomst

Mn Services biedt als onafhankelijk uitvoerder van pensioenen en andere inkomens­ verzekeringen een breed dienstenpakket. De op dit gebied op twee na grootste financiële dienstverlener ondersteunt vanuit Rijswijk, Amsterdam en Londen pensioenfondsbesturen en beheert een belegd vermogen van ruim zeventig miljard euro. Volgens Ruud Hagendijk, voorzitter van de Raad van Bestuur van Mn Services, staan ons niet alleen op pensioengebied grote veranderingen te wachten. “We zullen in de komende tijd op verschillende terreinen enorme verschuivingen meemaken”, aldus Hagendijk. “Zaken die we tot op heden heel normaal vonden, gaan er radicaal anders uitzien. Deze verschuivingen zullen grote invloed hebben op de levens van bur­ gers. We zijn gewend volgens vertrouwde patronen tegen dingen aan te kijken, maar die zullen ons niet helpen om adequaat te reageren op de veranderingen die ons te wachten staan. De kredietcrisis heeft ons geleerd dat gangbare modellen de ingrijpende gebeurtenissen niet konden verklaren. Ik hoop dat we in 2011 zullen inzien dat we naar andere afspraken en nieuwe modellen toe moeten. Dat geldt zowel op financieel­ economisch als op maatschappelijk gebied. Het zou bijvoorbeeld jammer zijn als in ons land de wij­zijdiscussie de overhand zou krijgen en we daarmee de rijke historie van onze open samenleving overboord zouden zetten. Onder die rijke historie moeten we ook ons solide Nederlandse pensioenstelsel scharen en als uitgangspunt hanteren.”

Dialoog

“Met betrekking tot ons pensioenstelsel zien we een spanningsveld optreden tussen het individu aan de ene kant en de groep aan de andere kant”, vervolgt Hagendijk. “Er zal onherroepelijk meer discussie ontstaan over het door sommigen wat stoffig genoemde solidariteitsbeginsel. Het feit dat we zo’n zestig jaar geleden het pensioenstelsel heb­ ben ingericht zoals we het nu hebben, heeft talloze mensen op hun oude dag echter wel financiële zekerheid gegeven. Daarentegen kunnen we dit stelsel ook weer niet op precies dezelfde manier handhaven. Het akkoord dat door de sociale partners is bereikt, geeft blijk van een verantwoorde reactie op de steeds maar stijgende kosten om het stelsel in stand te houden. Ik mis in de huidige discussie wel de relatie tussen gezond­ heidszorg en pensioenen. We leven langer en we willen allemaal gezond blijven, dus zullen de kosten aan beide kanten blijven oplopen. Je moet proberen te voorkomen dat men elkaar als strijdende partijen gaat zien. Om te beginnen zou er een dialoog tot stand moeten komen om deze problematiek in ieder geval bespreekbaar te maken. Mn Services is bereid om het initiatief daartoe te nemen. We zijn ons bewust van onze maatschappe­ lijke functie en we nemen graag initiatieven waaruit dat bewustzijn blijkt.”

Stapsgewijs

“Niettemin beschouwen we onszelf op mvo­gebied als een lerende organisatie, die niet pretendeert de wijsheid in pacht te hebben. We ontwikkelen ons beleid stap voor stap

en formuleren per jaar concrete doelstellingen die zowel voor onze medewerkers als voor onze deelnemers begrij­ pelijk en controleerbaar zijn. Die stapsgewijze benadering behoedt ons voor een al te dogmatische instelling, waardoor we de doelen voor de lange termijn niet halen. Uitgangspunt is dat we ons mvo­beleid op innovatieve manieren in praktijk willen brengen. Een dialoog initiëren met de zorgsector is daar één voorbeeld van, maar we beleggen bijvoorbeeld ook rondetafelconferenties met hedge funds, private­equityhuizen en vertegenwoordigers van werkgevers­ en werknemersorganisaties om over de ethische kant van beleggen te praten. We laten daar­naast onze invloed nadrukkelijk gelden bij de multinationals waarmee we zakendoen. Vanzelfsprekend stellen we op dat gebied ook hoge eisen aan onszelf. We zijn op allerlei manieren alert op de maatschappelijke impact van ons vermogensbeheer. Al voordat er sprake was van het PPP­verdrag van de Verenigde Naties weerden wij bepaalde typen beleggingen waarvan we vonden dat ze schadelijk waren voor mens en milieu. Met betrekking tot dat laatste voorzie ik overigens een ontwikkeling die tot een bewuster gebruik van dichterbij gelegen productiemethoden zal leiden. Dat is ook noodzakelijk, omdat op lange termijn het economische voordeel van goedkopere, maar verre productielocaties niet opweegt tegen de schadelijke milieu­effecten. Het milieu moet dus veel meer worden ingeprijsd in de productiekosten.”

Klant op één

“In onze innovatieve benadering speelt ICT een sleutelrol. Mn Services is een kennis­ verwerkende organisatie die een hoge kwaliteit van dienstverlening levert. Daar hoort een hoogwaardige ICT­architectuur bij. We zijn in 2001 onder de naam ‘Klant op één’ met een programma gestart dat volledig vanuit de behoeften van de klant redeneert. Onze huidige portalstrategie is erop gericht om vierentwintig uur per dag en zeven dagen per week bereikbaar te zijn. Om de efficiency te verhogen werken we met klantenteams, die met behulp van actuele en direct oproepbare gegevens onze klanten adequaat helpen. Een mooi programma en hoogwaardige ICT zijn echter zinloos zonder enthousiaste en gemotiveerde medewerkers, aan wie we dan ook bijzonder veel waarde toekennen: zij vormen onze belangrijkste asset. Goed werkgeverschap in het algemeen en een sociaal personeelsbeleid in het bijzonder zijn de beste voorwaarden om onze klanten centraal te blijven stellen – ook in een onzekere toekomst.”

Internationaal ondernemen loont

Na een herstel van de groei van de wereldeconomie met 3,3% in 2010 verwacht ING voor 2011 een lichte terugval tot 2,7%. In de eurozone zal de groei terugvallen van 1,6% dit jaar naar 1,4% in 2011. “Wat betreft afzonderlijke regio’s of landen zullen emerging markets die groeicijfers echter opnieuw ruimschoots overtreffen”, zegt Rob Rühl, macro-econoom van ING. De groei zal met 9,5% het sterkst zijn in Developing Asia (onder meer China, India en Vietnam), gevolgd door Latijns-Amerika (5,7%) en Centraal- en Oost-Europa (3,7%).

Duitsland pakt koppositie

Binnen Europa herneemt Duitsland zijn rol als locomotief van de Europese economie. “Vele jaren van loonmatiging verbeterden niet alleen de concurrentiepositie van onze oosterburen, maar remden ook de consumptieve vraag. Daar zal in 2011 een eind aan komen”, aldus Rühl. “Na alle stimuleringsmaatregelen van de overheid zullen in 2011 consumenten en bedrijven het stokje overnemen met meer consumptieve uitgaven en investeringen.”

Volgens ING liggen hier volop kansen voor het Nederlandse bedrijfsleven. “Ongeveer 70% van de afzet van Nederlandse bedrijven vindt plaats in de EU. Duitsland is daarbij van groot belang, maar Nederlandse bedrijven kunnen ook profiteren van de groei in Centraal- en Oost-Europa”, aldus Vreugdenhil. Nederland bezet momenteel de vijfde plaats op de wereldranglijst van exporterende landen. “Dat Nederlandse bedrijven internationaal actief zijn, merken we ook in de contacten met ondernemers”, vertelt Vreugdenhil. “Het afgelopen jaar kreeg ik regelmatig de bezorgde vraag of we ons internationale netwerk wel open zouden houden.” Vreugdenhil kan die ondernemers geruststellen. “ING voelt zich sterk verbonden met ondernemers omdat het zelf ook een ondernemende bank is. Internationaal ondernemerschap blijft daarom een speerpunt in onze dienstverlening. Sterker nog, we gaan ons netwerk komend jaar nog verder versterken door onze dienstverlening uit te breiden.” Bijvoorbeeld via de innovatieve analyses die ING bij haar klanten uitvoert. “We brengen de financiële stromen in kaart en kijken samen met de klant wat de optimale financieringsstructuur is en welke risico’s moeten worden afgedekt.” Hiermee verlaagt ING de drempel voor de export die voor onze economie zo belangrijk is.

Polen is belangrijk

Een flink deel van de Duitse productie gaat naar opkomende economieën in Centraalen Oost-Europa. “Vooral Polen heeft zich sterk staande gehouden tijdens de crisis”, aldus Rühl. Dit betekent dat Polen voor de Duitse, maar ook voor de Nederlandse export zeer belangrijk is. Voor Nederlandse ondernemers is het daarom prettig dat ING er goed thuis is. “We zijn al heel lang actief in Polen”, verklaart Vreugdenhil. “Sinds 1994 Slaski hebben we een belang in de Poolse bank SlSski, dat in 1999 uitgroeide tot een meerderheidsbelang. Met achtduizend medewerkers zijn we in Polen sterk vertegenwoordigd.”

ING Slaski werd vorig jaar tot beste bank van Polen SlSski uitgeroepen, en ook elders in Centraal- en Oost-Europa behoort ING tot de beste financiële dienstverleners. De bank dankt die positie onder meer aan innovatieve ondersteuning van internationaal opererende bedrijven. “Een voorbeeld daarvan is onze Supply Chain Finance”, legt Vreugdenhil uit. “Daarbij zoeken we uit hoe we de fi ­ nanciering van een productieketen voor een producent en zijn vaste toeleveranciers kunnen optimaliseren. We doen dat door gebruik te maken van de hoogste kredietwaardigheid binnen die keten.” ING heeft deze dienst inmiddels zodanig vereenvoudigd, dat het hele proces elektronisch verloopt en veel minder papierwerk vraagt.

Handel met China blijft groeien

China zal in 2011 de belangrijkste aanjager zijn van de groei van de wereldeconomie. “China is een belangrijke handelspartner voor Nederland en verantwoordelijk voor 15% van onze import”, vertelt Rühl. “5% van onze export gaat naar China. Een groeiend aantal Nederlandse bedrijven onderzoekt de mogelijkheden om te investeren in China.” Een onzekere factor is de waardeontwikkeling van de Chinese yuan, maar Rühl verwacht geen plotselinge aanpassing. “China opereert voorzichtig. Onlangs is de valutahandel in Shanghai gedeeltelijk vrijgegeven. Dat is een proeftuin om de koers van de yuan geleidelijk te corrigeren.” Volgens Vreugdenhil biedt die geleidelijkheid kansen voor Nederlandse bedrijven. “We ondersteunen hen daarom ook in China met advies en financiering. Dat doen we vanuit Nederland via ons internationale netwerk, maar ook al bijna twintig jaar door onze eigen lokale aanwezigheid en onze actieve partnerships met Chinese banken, zoals onze participatie in de Bank of Beijing.”

Momentum

“De Nederlandse export wint momenteel marktaandeel in onze belangrijkste markten”, merkt Vreugdenhil op. Maar hoewel Nederlandse bedrijven er veelal goed voor staan en ook over de grens actief zijn, is een aantal van hen door de crisis ook voorzichtig geworden. Vreugdenhil: “Begrijpelijk, maar het is zonde om bij de relatief gunstige ontwikkelingen passief te blijven. De markt krijgt steeds meer een mondiaal karakter, en deze globalisering zorgt voor felle concurrentie, ook uit opkomende markten. De Nederlandse handel heeft momentum. Met onze lokale ondersteuning liggen er volop kansen voor Nederlandse bedrijven om hun internationale positie uit te bouwen.”

Gezonde krimp

“De relatieve kalmte wordt vooral veroorzaakt doordat de FED extra dollars in de Amerikaanse economie pompt”, aldus De Ruiter. “Inclusief de recent aangekondigde 600 miljard dollar zal het totaalbedrag aan ‘quantitative easing’ uitkomen op circa 2350 miljard dollar, oftewel 15% van het totale GDP (bruto binnenlands product, red.) van de VS. Ook de Bank of England, de ECB en de Bank of Japan stimuleren de economie middels kwantitatieve verruiming. De gunstige condities op de kapitaalmarkt worden dus kunstmatig gecreëerd door centrale bankiers. De FED is niet alleen een van de grootste partijen op de markt voor treasury’s, maar ook nog eens de meest prijsindifferente. Of, zoals wij binnen RBS graag zeggen: realiseert u zich vooral dat u deelneemt aan het grootste ‘economic policy experiment’ aller tijden. En, zoals met ieder experiment, staat de uitkomst niet vooraf vast en moeten we met name waken voor de onbedoelde neveneffecten. Ondernemingen zullen naar onze overtuiging hun bedrijfsvoering moeten afstemmen op de wetenschap dat deze kunstmatige situatie hoe dan ook een keer afgelopen is. Omdat schuld op dit moment zeer goedkoop is ten opzichte van eigen vermogen, is het wederom verleidelijk om de verhouding schuld versus eigen vermogen op te laten lopen. Immers, het is gunstig voor de gemiddelde vermogenskosten en daarmee voor de winstgevendheid. De rentegevoeligheid van veel partijen, in casu overheden en consumenten, is in haar algemeenheid nog nooit zo groot geweest, terwijl de rente historisch laag is. Logisch dus dat de beleidsmakers kiezen voor langdurig lage rentestanden en sturen op oplopende inflatie. De vraag is of het ook gaat lukken.”

Paradox

“Voor 2011 verwacht RBS een licht afzwakkende wereldwijde economische groei van circa 3,5% tegen 4,5% voor 2010, met name gedreven door de opkomende markten. Belangrijke onevenwichtigheden blijven betalingsbalanstekorten en -overschotten, valutaschommelingen, de prijzen van onroerend goed en de rentestanden. Om maar te zwijgen van de financiële positie van een groot aantal ‘sovereigns’. Afgaand op de prijsontwikkeling van uitstaande schuld en als gevolg van discussies op politiek niveau omtrent ‘moral hazard’, sluit de markt herstructureringen niet uit. De eerste herstructurering van overheidsschuld zal zeer waarschijnlijk tot substantiële turbulentie leiden op de financiële markten en tot gematigd hogere rentestanden. De paradox is dat de eerste overheid die herstructureert daarmee de weg effent voor beleggers om wederom in dat land te beleggen en daarmee verkoopdruk bewerkstelligt in staatsobligaties van de zogenaamd veilige landen. Met een relatief langdurige zwakke economische groei gaan we de rekening betalen voor al die tijd dat we onze welvaartsgroei mede op basis van krediet hebben gerealiseerd. Feitelijk hebben wij voor een deel ons toekomstig inkomen gehypothekeerd. We weten ook dat we het betalen van de aflossing bewust naar de toekomst hebben verschoven.”

Risicomanagement

“Groeivermindering hoeft overigens helemaal niet rampzalig te zijn, op voorwaarde dat het gematigd plaatsvindt. Als we de demografische ontwikkeling van Europa mede in ogenschouw nemen, zijn we blijkbaar in staat om onze welvaart vast te houden. Gelukkig doet de arbeidsmarkt het in ieder geval niet slecht en is innovatie misschien wel kansrijker in een vertragende economie dan in een sterk groeiende economie. Vanuit het besef dat er nog veel onevenwichtigheden opgelost moeten worden, is ons advies om financiële risico’s daar waar mogelijk uit te sluiten of verder te beperken. In concreto, speculeer dus niet op blijvend lage rentes als een relatief sterke stijging in een korte tijd niet opgevangen kan worden. Speculeer niet op een stijgende dollar als een sterke, plotselinge daling voor problemen zorgt. Indien de financiële risico’s zo veel mogelijk beheersbaar worden gemaakt via adequaat risicomanagement, kan het management zich voor honderd procent concentreren op de operationele gang van zaken. Daar wordt werkelijke waarde toegevoegd.”

Fusies en overnames

“Er liggen nog altijd kansen, ook in 2011, en wij helpen onze klanten graag om die kansen optimaal te benutten. M&A-activiteit neemt inmiddels weer toe en is enerzijds gericht op het consolideren van bepaalde marktposities en anderzijds op het verwerven van nieuwe marktposities. Goed doordachte transacties kunnen veel waarde toevoegen voor aandeelhouders. Ook hier geldt dat de gekozen financieringsstructuur robuust moet zijn en nadrukkelijk rekening moet houden met toekomstige negatieve ontwikkelingen op het gebied van rente, valuta en economische groei. Het is onze ervaring dat een te hoge leverage eerder leidt tot het verschuiven van toekomstige cashflows dan tot het creëren van waarde op de langere termijn. RBS beschikt over hoogwaardige expertise die bedrijven kan helpen om de financiële risico’s zo veel mogelijk te beperken of uit te sluiten. Eén financiële zekerheid is er namelijk wel: als het ergens fout gaat, gebeurt dat vaak op vijf plaatsen tegelijk en neemt de beheersbaarheid progressief af. Of het nu gaat om Corporate Risk Solutions, M&A Advisory of Debt Capital Markets: RBS formuleert op iedere complexe financiële vraag een passend, samenhangend antwoord. Wij hebben ons doel bereikt als iedere onderneming geïnformeerde beslissingen neemt.”

‘We staan dicht bij de klant’

PGGM is verantwoordelijk voor de uitvoering van de pensioenen en de beleggingen van grote pensioenfondsen. Bij die fondsen zijn meer dan twee miljoen Nederlanders en hun gezinsleden aangesloten. “De snelle ontwikkelingen die in de pensioen­ sector gaande zijn en de vraagstukken die we daaromtrent proberen op te lossen zijn niet uniek voor deze sector”, verzekert CEO van PGGM Martin van Rijn. “Zij heb­ ben allereerst te maken met de aanpassingen die de maatschappij moet maken als gevolg van de veranderende bevolkingssamenstelling. We zien die ontwikkelingen en vraagstukken ook terugkomen in andere collectief gefinancierde systemen, met name waar het de balans tussen jong en oud betreft. Wij merken in de pensioensector wel dat het tot nu toe vrij langzaam verlopende aanpassingsproces door twee factoren in een stroomversnelling terecht is gekomen, te weten de financiële crisis en de snel stijgende levensverwachting. Daardoor moeten we nu in een versneld tempo aan op­ lossingen werken. Deze twee factoren werken in zoverre versterkend op elkaar, dat de problematiek rond maatschappelijk draagvlak en de solidariteit tussen generaties nu verscherpt op de agenda staan. Waarbij ik overigens direct wil aantekenen dat de nood­ zakelijke aanpassingen in mijn optiek het stelsel zelf nog niet verkeerd maken. We moeten dus niet de collectiviteit overboord zetten op het moment dat het misschien even wat moeilijker is om het stelsel in stand te houden. Als we zouden doorslaan naar individualisering van pensioenen of andere niet collectief gefinancierde systemen, dan zouden degenen met de minste draagkracht daar ogenblikkelijk de dupe van worden.”

Vruchtbare discussie

“Kernvraag bij al deze ontwikkelingen is: hoe gaan we in de toekomst om met de financiële schokken die zich de afgelopen tijd hebben voorgedaan en waarvan we er ongetwijfeld nog meer kunnen verwachten”, vervolgt Van Rijn. “Pensioenfondsen mogen trots zijn op het feit dat ze zonder enige staatssteun een van de grootste financiële crises in de geschiedenis hebben overleefd. Dat geeft vertrouwen voor de toekomst, in aanmerking nemend dat we de economische vooruitzichten niet al te optimistisch mogen inschatten. Het groeitempo zal voorlopig niet hetzelfde zijn als we gewend waren en er zullen zich waarschijnlijk veel meer sterk wisselende omstan­ digheden voordoen. Juist daarop zullen wij ons moeten voorbereiden en lering trekken uit de manier waarop we ons er in de afgelopen tijd onvoorbereid doorheen hebben geslagen. Een van de manieren om dat te doen is de communicatie met onze klanten transparanter maken. Op die manier kan er met besturen van pensioenfondsen een vruchtbare discussie ontstaan over de vraag: welke risico’s wil je vooral niet lopen. Stel dat je nooit onder een bepaalde dekkingsgraad zou willen komen: welke prijs ben je dan bereid om daar­ voor te betalen. Die prijs­risicoafweging zullen we de komende tijd aanmerkelijk scherper en transparanter in beeld brengen, zodat fondsen daar een veel bewustere keuze in kunnen maken en die keuze ook heel bewust naar de individuele deelnemers kunnen communiceren. In die prijs­risicoafweging heb je in grote lijnen de keuze tussen twee richtingen. Je kunt kiezen voor meer zeker­ heid en minder beleggingsrisico, maar dan moet je hogere buffers aanhouden en zal het pensioenresultaat lager zijn. De andere richting is kiezen voor meer beleggings­risico, maar dan kan het eindresultaat uiter­aard fluctueren. De fondsen moeten daar niet alleen zelf een evenwichtige keuze in maken; ze moeten ook beslissen of ze die keuzevrijheid geheel of gedeeltelijk aan fondsdeelnemers willen voorleggen. Dat laatste zou voor verschil­ lende leeftijdscategorieën wel eens verschillende uitkomsten kunnen opleveren, met alle conse­ quenties van dien.”

Waardevol advies

“Bij PGGM zijn we ons er zeer goed van bewust dat we de pensioenregelingen van de fondsen die klant bij ons zijn zo goed mogelijk moeten uitvoeren, maar tegelijkertijd kijken we als organisatie ook verder dan dat gegeven. We vragen ons voortdurend af wat de gepensio­ neerden straks met hun pensioen moeten doen. Het gaat niet alleen maar om geld; het gaat ook om het soort toekomst dat de mensen mogen verwachten. Daarom kijken we, behalve naar de te verwachten pensioenuitkomst, ook naar de kwaliteit van leven in relatie tot het inkomen waarmee de mensen straks al hun uitgaven zullen moeten doen. We richten ons dus veel meer op de individuele omstandigheden en bieden desgevraagd gedegen advies om die omstandigheden met bijvoorbeeld aanvullende inkomensregelingen aan te passen aan de reali­ teit. We staan dicht bij onze klanten en we weten heel goed wat er in de verschillende sectoren speelt. Omdat we een grote coöperatie zijn met een sterke inkoopkracht, kunnen we in samen­ werking met verschillende partijen precies de juiste middelen bieden om aan individuele deelnemers een financieel zekere toekomst te bieden. Overigens kan het advies evengoed luiden: u hoeft helemaal niets te doen, want uw financiële toekomst ziet er met uw pensioen goed uit. Ook dat is een waardevol advies, zoals je dat van een betrouwbare en onafhankelijke partner mag verwachten.”

Hard bewijs voor de voordelen van mobiel werken

Vodafone biedt toepassingen om plaats- en tijdonafhankelijk te kunnen werken en geeft zelf het goede voorbeeld door volledig mobiel te werken. Klaske de Jonge, Director Corporate Affairs van Vodafone, licht dit nader toe: “Mobiel werken is werken waar en wanneer we het meest productief, creatief en effectief zijn. Je werkt dus onafhankelijk van tijd en plaats. Door eigen onderzoek hebben we vastgesteld dat mensen daardoor niet alleen productiever worden, maar ook plezieriger werken. Daarnaast is komen vast te staan dat door mobiel werken 20% minder kantoorruimte nodig is. Daardoor kun je maar liefst 60% besparen op de totale facilitaire kosten, inclusief werkplekbeheer, en daalt de CO2-uitstoot met 25%. Mobiel werken is dus niet alleen goed voor mens en milieu, maar ook voor de portemonnee, en voldoet daarmee aan alle criteria die gelden voor het People Planet Profit-gedachtegoed.”

Traditie

“Vodafone biedt veilige oplossingen voor mobiele toegang tot bedrijfsinformatie en bedrijfssystemen via laptops, smartphones en vaste telefonie. Wij zijn ervan overtuigd dat elke organisatie mobiel kan werken. In dit kader werken we samen met MKB Nederland om ondernemers, onder wie een grote groep twijfelaars, met de voordelen van mobiel werken bekend te maken. Verder bieden we tools als de Mobiliteitsscan, die binnen enkele minuten inzicht geeft in de mate waarin mobiliteit al binnen de organisatie is doorgevoerd en hoe deze nog effectiever kan worden toegepast. En we hebben op dit gebied fors geïnvesteerd in onderzoek, dat wordt uitgevoerd door het Leefritme Kenniscentrum. We stellen de kennis die daaruit voortvloeit aan iedereen ter beschikking op www.leefritme.nl. Bovendien gebruiken we de inzichten uit die onderzoeken om onze producten en diensten voor de zakelijke markt te verbeteren. We zijn ons er zeer wel van bewust dat niet iedere werkgever onmiddellijk overtuigd is van de voordelen van mobiel werken. De Nederlandse cultuur heeft nu eenmaal een lange traditie van vaste gewoonten: van negen tot vijf binnen een kantooromgeving werken is nog steeds de norm. Tegelijkertijd dringt bij veel organisaties het besef door dat het niet alleen anders kan, maar ook anders moet. Niet alleen omdat dat beter is voor mens en milieu, maar ook omdat er kosten mee bespaard kunnen worden. Wij willen dat besef graag versterken door met harde gegevens aan te tonen dat organisaties veel voordeel kunnen hebben van mobiel werken. Daarom heeft Vodafone op www.startsmartbusiness.nl het Smart Business-platform gelanceerd. Dit platform biedt bedrijven tips en achtergrondinformatie over mobiel werken en het omgaan met het veranderende werk- en leefpatroon van hun medewerkers.”

Rendabel

“Vodafone heeft mobiel werken uiteraard ook binnen de eigen organisatie in praktijk gebracht. Zo hebben we proefondervindelijk kunnen vaststellen dat het ziekteverzuim onder mobiel werkende mensen drastisch is verminderd en dat het sinds we mobiel werken minder moeite kost om hoogopgeleide professionals te werven en langdurig aan onze organisatie te binden. Daarnaast wordt er als gevolg van het toegenomen gebruik van mobiele oplossingen veel minder gereisd. Het aantal autokilometers en vliegreizen is gedaald. Daarmee besparen we 22% brandstof per jaar. Ook het gebruik van papier en inkt is aanzienlijk afgenomen: Vodafone brengt het papierloze kantoor consequent in praktijk. Hiermee besparen we 10.000 kilo papier per jaar. We staan dus met beide benen in de maatschappij en dragen daaraan ook op andere gebieden bij. Inmiddels hebben we een groot aantal organisaties over de streep gehaald met oplossingen rond mobiel werken. Daaronder zijn veel grote organisaties, maar ook een sterk toenemend aantal bedrijven uit het mkb-segment. Voor deze ondernemingen is het dan ook bijzonder aantrekkelijk om gebruik te maken van de mobiele oplossingen van Vodafone: ze zijn out of the box te koop, daardoor direct en eenvoudig te implementeren en binnen zeer korte tijd rendabel.”

Win-Winsituatie

“Zowel voor relatief kleine als voor grotere organisaties geldt dat er altijd sprake is van een win-winsituatie: de werkgever en de werknemer worden er allebei beter van. Waar vind je een concept dat én lagere kosten én meer tevreden medewerkers én een beter milieu oplevert? Vodafone heeft dit uitgangspunt als strategische prioriteit geformuleerd om ervoor te zorgen dat de adaptie van mobiel werken in een veel hoger tempo zal gaan plaatsvinden. Als je alle voordelen op een rijtje zet, is het eigenlijk moeilijk te begrijpen dat de implementatie hiervan op dit moment nog vrij langzaam gaat. Wij denken dat er een mentaliteitsverandering voor nodig is, die met behulp van consequente voorlichting en harde bewijsvoering vanzelf zal plaatsvinden. Niet voor niets hebben wij in ons missionstatement staan dat we innovatieve mobiele leefritmes mogelijk willen maken. Het mes snijdt daarbij aan twee kanten: het gaat zowel om verbetering van de kwaliteit van het leven als om het aanbieden van businessopportunity’s!”

Integere handelswijze bij vorderingen helpt bij klantbehoud

Creditmanagementspecialist Lindorff kan bogen op ruime ervaring in het overnemen van (achterstallige) klantbetalingen. Begonnen in Scandinavië heeft de onderneming haar vleugels uitgespreid over Europa. In 2007 werd het bedrijf in Nederland actief met de overname van Transfair, dat als zustermaatschappij van Wehkamp veel kennis had van credit management in de retailsector. Lindorff zelf heeft zijn wortels in de financiële sector. De synergie vertaalt zich nu in een uitbreiding van het Nederlandse werkgebied naar financiële instellingen. De werkwijze blijft gelijk: het behoud van de relatie tussen opdrachtgever en eindklant door mee te denken over betalings­ oplossingen, vertelt algemeen directeur Martin van Loon van Lindorff Netherlands.

Credit management

In Scandinavië beleefde de bankensector in de jaren negentig al een crisis. Dat leidde tot een focus van banken op het ontwikkelen van producten en diensten voor na de crisis. De incasso op de leningenportfolio werd uitbesteed. Lindorff haakte hierop in en werd de grootste speler op het gebied van credit management in de bancaire sector. Martin van Loon: “Het lijkt vreemd dat banken dit uitbesteden, want kredietverlening is hun kernactiviteit. Maar banken hebben een focus op het ontwikkelen en verkopen van producten en diensten, op sales en marketing. Vorderingen of incasso’s liggen meer op het operationele vlak. Dat ziet men minder als kernactiviteit en daar gaat minder aandacht, tijd en geld naartoe.” Voor Lindorff is het innen van vorderingen wel een kernactiviteit. Sterker nog, bij het overnemen van deze activiteiten wordt ook vaak het betrokken personeel overgenomen. “Wij investeren in deze mensen en systemen om hen zo effectief mogelijk te maken”, vertelt Van Loon. “Het is verbazingwekkend om te zien hoe sterk de productiviteit stijgt van incassoafdelingen na een overname. Voor banken scheelt het bovendien de last van een reorganisatie.” In Scandinavië heeft Lindorff dit businessmodel ontwikkeld; in andere Europese landen, waaronder Nederland, wordt het nu uitgerold. Met een aantal instellingen worden al vergaande gesprekken gevoerd over het overnemen van de incassoactiviteiten. “Een verbeterde incassoproductiviteit betekent dat een bank sneller meer uitgeleend geld terug heeft en lagere kredietverliezen. Het eerste betekent meer kapitaal op de balans; het tweede lagere kapitaalvereisten volgens de Basel­normen. Concreet vertaalt zich dat in meer geld voor andere activiteiten.”

Maatschappelijk verantwoord innen

Van Loon had het al eerder over hogere productiviteit en meer efficiency in het afhandelen van vorderingen. Maar er is meer dat Lindorff onderscheidt van vergelijk­ bare organisaties. “Bij onze werkwijze gaat het om respect en rechtvaardigheid. Maatschappelijk verantwoord innen, noemen we dat. Uiteindelijk moet een klant betalen als hij een schuld heeft. Maar dat kan ook opgelost worden met behoud van de klant voor onze opdrachtgever. Klantbehoud en voor­ komen van imagoschade staan centraal.” Dat betekent een zeer actieve rol voor Lindorff. De organi­ satie kijkt al in een vroeg stadium of het gaat om een echt betalingsprobleem, een per ongeluk vergeten factuur of eenmalig rood staan. “Kortom, gaat het om een vordering die de opdrachtgever zelf simpel kan afhandelen of waar wij echt moeten optreden. Waar wij optreden, doen wij dit data­ en resultaatgedreven. We hebben een unieke database opgebouwd met klantgegevens op betalingsgebied en een jarenlange ervaring met incassotrajecten. Database en ervaring zetten wij in voor een optimaal incassotraject, maar ook daarvoor al: bij het ‘scoren’ van klanten op het aankoopmoment of bij kredietverlening aan de consument.”

Dit geldt ook voor het concept Betaalplan: kredietverstrekking aan de consument om zijn schuld bij bijvoorbeeld een telecomoperator af te lossen. “Telecomoperators met klanten die niet kunnen betalen, bijvoorbeeld omdat hun mo­ biele dataverbruik in het buitenland te hoog was, kunnen we op zo’n manier helpen, dat zowel de operator als de klant geholpen is. Zonder dat hiervoor de telefoon moet worden afgesloten.” Van Loon benadrukt dat Betaalplan zorgvul­dig is opgezet. “We zijn zelfs strenger in onze kredietnormen dan gebruikelijk is en toetsen niet alleen via het BKR, maar ook op onze eigen database. Komt iemand daar negatief uit, dan wordt Betaalplan niet ingezet.”

Probleem samen oplossen

Lindorff houdt ook rekening met de oorzaak van een vordering. “Soms ligt niet een betalings­ probleem ten grondslag aan een vordering, maar een klacht van een klant of een ander dispuut. Het kan zijn dat identiteitsgegevens misbruikt zijn voor het doen van aankopen, of dat het opzeggen van een abonnement is misgelopen. Wij nemen dan zelf actief contact op met de betrokken klant om het probleem uit te zoeken en ervoor te zorgen dat het samen met onze opdrachtgever opgelost wordt.” Daarnaast is Lindorff actief op internetfora om te zien wat daar over Lindorff of zijn opdrachtgevers geschreven wordt. “We benaderen de plaatser van het bericht serieus en vragen om rechtstreeks contact. Daarmee laten we ook aan de moderators zien dat we een professioneel bedrijf zijn. De wijze waarop we dit invullen, is vrij nieuw in de incassowereld. Maar als het je gaat om een integere handelswijze, dan moet je die ook volgen in het gebruik van nieuwe vormen van communicatie.”

Markt vraagt om realistische scenario’s

ABN AMRO heeft woelige jaren achter de rug, maar daar willen Ruut Meijer en zijn collega Rutger van Nouhuijs, CEO Large Corporates & Merchant Banking, het niet meer over hebben. Dat neemt niet weg dat de splitsing bij de verkoop van de bank, de daaropvolgende integratie met Fortis en vervolgens de verplichte verkoop van onderdelen aan Deutsche Bank (opgelegd door de Europese commissie) zijn sporen heeft nagelaten. Nog steeds is niet alle stof neergedaald, maar ABN AMRO is inmiddels vooral bezig met opbouw en groei. “Door alle ontwikkelingen waren er gaten in onze organisatie en onze dienstverlening ontstaan”, bekent Meijer. “Met name in de dienstverlening aan corporate clients. Maar inmiddels hebben we die gaten gedicht en zijn we weer volop aan het bouwen.”

Voorzichtig herstel

Die opbouw heeft te maken met de wens om grootzakelijke klanten een totaalpakket aan diensten te kunnen aanbieden. Dit betekent dat ABN AMRO diensten die het kwijtraakte nieuw leven heeft ingeblazen. Een voorbeeld daarvan is de afdeling Capital Structuring & Advisory. “Dat team biedt ondernemers financiële consultancy”, legt Van Nouhuijs uit. “Dit betekent dat we adviseren over de meest optimale balansen financieringsstructuur, maar ook over mogelijkheden voor bedrijfsovernames, herstructureringen of het afstoten van onderdelen.” Dat een groeiend aantal klanten weer behoefte heeft aan dergelijke adviezen, ziet Van Nouhuijs als een teken van het voorzichtige herstel van de economie. Ook de groei van het aantal obligatieleningen dat organisaties afsluiten wijst daarop. “Voor ondernemingen is dat een manier om groei te financieren”, aldus Van Nouhuijs. “Het is positief dat we weer beweging zien in die activiteiten.” Obligaties zijn echter niet de enige optie die ondernemingen hebben om hun groei en ontwikkeling te (her)financieren. Om corporate clients daarover te adviseren heeft ABN AMRO weer een afdeling Debt Capital Markets opgebouwd.

‘Oranje-strategie’

Mede doordat ABN AMRO opnieuw dergelijke belangrijke diensten aanbiedt, vinden veel klanten, waaronder large corporates, de weg terug naar de bank. “Juist nu klanten actiever worden en de herfinancieringsmarkt in beweging is, weten veel voormalige klanten ons weer te vinden”, zegt Meijer. “Wat daarbij een rol speelt, is dat veel klanten kiezen voor een Nederlandse bank die bovendien actief is in belangrijke exportlanden.” ABN AMRO ondersteunt het Nederlandse bedrijfsleven met Commercial Banking Units in de vier belangrijke exportlanden België, Duitsland, Engeland en Frankrijk. “Dat is onderdeel van onze ‘Oranje-strategie’”, vertelt Meijer. “We volgen Nederlandse ondernemingen naar belangrijke handelscentra, zodat zij lokaal bij hun eigen bank terechtkunnen. Dat netwerk van Commercial Banking International Units is binnenkort ook beschikbaar in New York, Singapore en Hongkong.” Daarna volgen Mumbai, Sao Paulo en Shanghai. Daarnaast worden klanten in het segment Energy, Commodities en Transport (ECT) al bediend vanuit zeven landen in drie tijdzones. Door in belangrijke internationale handelscentra actief te zijn, biedt ABN AMRO haar klanten de mogelijkheid om al hun internationale bankverkeer via één systeem te laten lopen.

Scenario’s

Met heropgerichte bankonderdelen en internationale vestigingen heeft ABN AMRO weer een infrastructuur om internationaal opererende ondernemingen te ondersteunen. Hoe adviseert de bank deze ondernemingen om in 2011 te opereren? “Het is positief dat de markt wat lijkt te ontspannen. We verwachten dat het voorzichtige herstel volgend jaar doorzet en zal leiden tot een bescheiden groei”, aldus Meijer. “Gelukkig is de zorg over de ‘double dip’ langzamerhand geweken.” Zijn collega Van Nouhuijs vult hem aan: “Dat betekent echter niet dat er geen onzekerheden boven de markt hangen. Daar waarschuwen we onze klanten voor. Zo hebben we te maken met China dat onder druk van de VS staat om de waarde van de yuan te verlagen. Het is echter de vraag of dat zal gebeuren.” Een andere onzekere factor is de lage rente in de VS en Europa. Van Nouhuijs: “Die stimuleert de economie, maar kan op den duur leiden tot inflatie, waardoor grote schulden weer weg kunnen smelten. Maar of dat werkelijk gebeurt, weten we natuurlijk niet.” Volgens ABN AMRO vragen dergelijke onzekerheden om flexibiliteit bij grootzakelijke klanten. Dit betekent dat de bank hen adviseert om verschillende scenario’s op te stellen en te bepalen wat voor hen onder bepaalde omstandigheden acceptabele risico’s zijn. Meijer: “Wij bieden onze klanten daarbij graag onze hulp aan. Ten eerste door de macro-economische actualiteit met hen te bespreken, inclusief de kansen en bedreigingen. Ten tweede door gebruik te maken van diepgaande kennis over de klant. Daarom investeren we zo veel in klantrelaties. Het derde ijzer in het vuur is onze diepgravende internationale sectorkennis.” Door nadrukkelijk de vinger aan de pols te houden in diverse belangrijke economische sectoren, kan ABN AMRO ondernemingen in die sectoren doeltreffend ondersteunen. “Maar sectorkennis biedt ook macro-economische inzichten”, verklaart Van Nouhuijs. “Zo zagen we eind 2009 de scheepvaarttarieven licht stijgen en de handel op Singapore en Hongkong in volume toenemen. Dat zijn maar twee van de vele ‘barometers’ die ABN AMRO voor klanten nauwkeurig in de gaten houdt.”