Oprichter van Migration Match Janneke van den Berg ziet keer op keer organisaties worstelen met grootschalige werkplekmigraties. Zij wijt dit aan onderschatting: “Werkplekmigraties zijn complex, omdat er een grote hoeveelheid gebruikersgerelateerde informatie geïnventariseerd moet worden en er tegelijkertijd applicaties bewerkt moeten worden voordat de feitelijke technische migratie kan plaatsvinden. Veel migraties stranden door het ontbreken van een visie op de besturing van dergelijke projecten. Wij zijn niet de goedkoopste,” beaamt ze, “maar we zijn wel de beste, en daardoor krijgt de klant bij ons meer waar voor zijn geld. Klanten zijn ook zeer tevreden en vertellen ons: ‘Zonder jullie hadden we dit niet voor elkaar gekregen.’ Dit succes was voor fullservicedienstverlener Conclusion uit Utrecht aanleiding om Migration Match in te lijven als zelfstandige werkmaatschappij.”
De overname door Conclusion is niet toevallig, vertelt Van den Berg. “We hebben dezelfde ideeën over de inhoud van de woorden ‘dienstverlening’ en ‘klanttevredenheid’. Net als Conclusion FIT-oprichter Murat Kiran wil ik gewoonweg de beste zijn. Als een klant aangeeft dat hij nog niet voor de volle honderd procent tevreden is over een project, vind ik dat heel onplezierig. En dat voelt Murat net zo. Als de klant niet compleet tevreden is, ligt het aan ons, vinden wij. Dienen, bedienen en dan pas verdienen is ons devies. Door onze schat aan ervaring zijn we bereid een resultaatverplichting aan te gaan op het gebied van migraties en transities. Een klant mag dat ook verwachten van een ervaren partij. Als klant wil je toch een organisatie die samen met jou het risico neemt. Een bedrijf als het onze kan dat bij uitstek. Migration Match heeft als onderdeel van Conclusion alles in huis om bedrijven te ondersteunen bij hun migraties en transities: een enorm trackrecord, een aanpak, zeer goede mensen en nu ook de financiële positie om risico’s te kunnen nemen.”
‘Neem ICT-werkplekmigraties alsjeblieft serieus’
Van den Berg: “We blijven natuurlijk ook naar de toekomst kijken. Nu M3© door steeds meer ICT-dienstverleners wordt omarmd als dé methode ter ondersteuning van de operationele projectuitvoering, wil Migration Match de methode profileren voor andere dan louter ICT-migraties. In het verlengde van de werkplekmigratie kunnen we de methode vertalen naar de meest uiteenlopende implementatieprojecten, als er maar een herhalend element in zit. Je kunt bijvoorbeeld denken aan het implementeren van elektronische patiëntendossiers, maar ook aan het plaatsen van nieuwe meterkasten door de energieleveranciers. Een paar miljoen de komende jaren, geloof ik. Ga dat maar eens besturen! Met onze aanpak loop je met elkaar slechts één keer door de leercurve. Die opgedane kennis formaliseren we in een library, die we vervolgens ook kunnen licentiëren, zodat partijen een project met M3© zelf kunnen uitvoeren. Deze benadering hebben we momenteel overigens ook bij een grote werkplekmigratie gekozen. De klant voert op basis van een door ons geregisseerde pilot en daarin gevulde library nu zelf het project uit met M3©.”
“Omdat we ons richten op grote migraties en transities spreken we vaak met internationale klanten met een basis in Nederland”, vervolgt Van den Berg. “Ondanks het feit dat een grote internationale werkplekuitrol voor ons commercieel zeer interessant is, raad ik klanten toch vaak aan om de nieuwe kantoorautomatisering weliswaar centraal uit te werken, maar deze niet centraal te operationaliseren. Met de nieuwe technieken kun je ermee volstaan om de standaard corporate toepassingen beheerd aan te bieden via virtualisatie of een weboplossing. Geef daarbij een businessunit of werkmaatschappij eigen verantwoordelijkheid. Standaardiseer daarentegen vooral in je voorschriften, ‘het ICT groene boekje’ én de TCO, maar laat lokale organisatieonderdelen het zelf uitzoeken wat betreft lokale toepassingen, beheer en ondersteuning van niet-corporate toepassingen. In de meeste gevallen kunnen de mensen ter plaatse namelijk veel efficiënter, effectiever én goedkoper beheren! Lokaal kun je bijvoorbeeld veel beter hardware inkopen. Ook de personeelskosten verschillen sterk per vestigingsland. Bij lokale operationalisering is misschien niet álles standaard, maar dat weegt niet op tegen alle extra managementaandacht die tijdens een centraal geoperationaliseerde transitie noodzakelijk zou zijn; laat staan tegen het in stand houden van een standaardisatie over de volle breedte van de organisatie. CIO: wees vooral pragmatisch”, benadrukt Van den Berg. “De grote servicepartijen zullen uiteraard het tegendeel beweren, maar dat is puur zelfbehoud. Het spreekt voor zich dat Conclusion met deze visie op ICT-beheer de alternatieve oplossing heeft voor grote internationale klanten.”
Medewerkers- en klanttevredenheid versterken elkaarDe tevredenheid van klanten en medewerkers van de SNS Bank is de afgelopen jaren sterk gestegen. Mede hierdoor verbetert het imago van de bank sterk. CEO Ernst-Jan Boers legt uit dat beide het gevolg zijn van heldere keuzes en ingrijpende veranderingen.
“De bankencrisis heeft ons geleerd dat het roer om moest”, zegt Ernst-Jan Boers, directievoorzitter van SNS Bank. “Consumenten waren het vertrouwen in banken kwijt. De financiële wereld was zo complex geworden dat veel klanten hun eigen polissen en hypotheekvormen niet meer begrepen. We hebben ons voorgenomen om moreel leiderschap te tonen door bankzaken te vereenvoudigen en klanten centraal te stellen.”
Net als de andere grote banken richtte SNS zich lange tijd op (hypothecaire) kredietverlening en de verkoop van financiële producten. Toen de kredietcrisis zich aankondigde, koos de bank echter voor een radicaal andere koers. “SNS (Samenwerkende Nederlandse Spaarbanken) is bijna tweehonderd jaar geleden ontstaan als nutsspaarbank. En ASN, een van onze labels, staat voor Algemene Spaarbank Nederland. Sparen zit dus in onze genen. We wilden terug naar onze oorsprong en ons vooral als spaarbank onderscheiden.”
De tweede belangrijke beslissing was de keuze om geen ‘single-brandbank’ te zijn, maar verschillende labels te voeren. “Dat was een gevolg van de keuze om klanten centraal te stellen. We beseften dat je klanten niet over één kam kunt scheren. Kijk naar sociale media. Daar zie je dat klanten community’s vormen op basis van hun eigen criteria, hun eigen wensen en hun eigen cultuur. Als je de afstand met klanten wilt verkleinen, dan moet je klanten de mogelijkheid bieden om uit verschillende labels te kiezen.”
Om die keuze efficiënt en goedkoop te houden, blijft de motor achter die verschillende labels hetzelfde. Er is dus geen onderscheid tussen de interne processen van ASN Bank of RegioBank, om maar twee labels van SNS te noemen.
Een belangrijke stap was vervolgens het vereenvoudigen van het productenpalet. “Wij besloten het aantal verschillende spaarvormen sterk te beperken. Daartoe hebben we zelfs alle klanten gebeld en hen aangeboden om over te stappen naar een spaarrekening met een hogere rente. Natuurlijk deed dat financieel pijn, maar we vertrouwen erop dat die beslissing zich op langere termijn terugbetaalt. Ook nu bellen we klanten nog als een andere spaarvorm interessanter voor ze kan zijn.”
Minstens zo opvallend is dat SNS en ASN als een van de weinige banken rente betalen over tegoeden op betaalrekeningen. “Waarom? Omdat het eerlijker is. We vragen klanten om bij te dragen aan de kosten van een rekening. Dat is reëel, want zo’n rekening kost geld. Maar het is ook reëel als klanten beloond worden als ze een deel van hun inkomen bij ons op een betaalrekening laten staan.”
‘Koerswijziging en winkelconcept vergroten tevredenheid van klanten en medewerkers’
Een ander gevolg van SNS’ keuze om klanten centraal te stellen zijn de inmiddels zo’n tweehonderd SNS Winkels die de plaats innemen van de traditionele bankvestigingen. Voor traditionele klanten was dat wennen, maar onder nieuwe klanten is de waardering voor de bankwinkels erg groot. “Veel mensen zoeken op internet informatie over bankproducten, maar willen daarna persoonlijke uitleg of advies. Die kunnen dan – ook op zaterdag of op koopavond – naar een van onze winkels, waar zij persoonlijk worden geholpen”, legt Boers uit. De dienstverlening is door die winkels sterk verbeterd, ook al omdat SNS daar niet alleen eigen producten verkoopt, maar ook verzekeringen en hypotheken van andere banken. “Als je eigen klanten denken dat sommige producten van derden beter zijn, waarom zou je die klanten daar dan niet over adviseren en die producten niet ook zelf verkopen?”
Boers geeft toe dat deze service een radicale verandering is, zeker voor de oude traditionele bankwereld. De harde cijfers tonen echter dat de koerswijziging en het winkelconcept van SNS vruchten afwerpt. “Het afgelopen jaar hebben we netto honderdduizend nieuwe klanten mogen begroeten.” Bovendien stemmen de jaarlijkse klanttevredenheidsonderzoeken tot tevredenheid. SNS scoort een 7,5, maar onder nieuwe klanten zelfs een 8,2. Veelzeggend is ook de ontwikkeling in de Net Promotor Score (NPS), het saldo van klanten die een dienstverlener aanbevelen of juist ontraden. Die is voor al onze labels sterk verbeterd, met ASN Bank als absolute kampioen. Hun NPS is 34. Dat is opvallend. Niet alleen omdat het een hoge score is, maar ook omdat vrijwel alle andere banken een negatieve NPS hebben.”
Naast de zakelijke koerswijziging heeft SNS nog een belangrijke stap gezet: de invoering van Het Nieuwe Werken, waarbij medewerkers, tot aan het niveau van de directie aan toe, zo veel mogelijk zelf hun werktijden en -plaats bepalen. Uit resultaten van recent tevredenheidsonderzoek blijkt dat dit goed ontvangen is. “Vooral de medewerkers die met een label zijn verbonden, identificeren zich daar sterk mee en beoordelen hun werk erg positief”, zegt Boers. Dat blijkt ook uit het enthousiasme waarmee SNS’ers zich vrijwillig melden voor het geven van schoollessen tijdens de Week van het Geld. “Vorig jaar verzorgden we vijfhonderd lessen aan lagereschooljeugd, een derde van de lessen van alle banken. Wat mij betreft, gaan we dat dit jaar verdubbelen om zo nog meer kinderen uit te leggen waarom sparen verstandiger is dan schulden maken.” Ook daarmee geeft SNS gestalte aan moreel leiderschap in bankzaken.
‘Onze medewerkers hebben een groot rood Exact-hart’Hein Brockhoff is sinds 1 oktober jongstleden managing director Benelux van Exact. “Hoe vind je ons bedrijfspand?”, vraagt hij. “Het straalt transparantie uit, vind je niet? Dat ontwikkelen we ook steeds meer ten aanzien van onze klanten. Als je kijkt naar ons serviceniveau, heeft Exact de afgelopen twee à drie jaar grote stappen gezet. Uit klantenquêtes blijkt dat de waardering voor onze software en het serviceapparaat eromheen ons gemiddeld een 8,2 oplevert. Als je zulke resultaten boekt, doe je ’t echt goed.”
Dergelijke resultaten waren voor Brockhoff een belangrijke drijfveer om de overstap van ADP naar Exact te maken, vertelt hij. “Zoals je vast weet, liggen de roots van Exact in Nederland. Het bedrijf werd in 1984 door een groep studenten opgezet. Het is voor mij een prachtige uitdaging om het verder te helpen uitbouwen. Daarbij zie ik drie pijlers. Ten eerste zit er een enorme passie in dit bedrijf, zowel voor klanten als voor het bedrijf zelf. Voordat ik de overstap naar Exact maakte, heb ik op alle geledingen gesprekken gevoerd. Het gekke is dat Exact in de markt een kil en zakelijk imago heeft. Uit die gesprekken bleek echter een enorm enthousiasme voor het bedrijf, de producten en de klanten. Onze medewerkers hebben echt een groot rood Exact-hart. Dat er in het bedrijf veel te doen is met betrekking tot nieuwe ontwikkelingen, maakte mij alleen nog maar positiever. Bij Exact is één plus één echt drie. We ontwikkelen slimme software, oké, maar de klant staat centraal en participeert in het proces.”
“Ten tweede wordt in Nederland sinds enkele jaren een inhaalslag gemaakt op het gebied van productproposities. De ontwikkelingen binnen Software as a Service, oftewel SaaS, zijn daar een mooi voorbeeld van, maar ook hebben we vorig jaar Exact Globe Next in de markt gezet, een ERP-systeem voor het hogere mkb, dat alle primaire processen in een bedrijf ondersteunt. Daarnaast spelen we in op de mogelijkheden van mobiel internet en hebben we diverse apps beschikbaar waarmee onze klanten continu inzicht hebben in hun business. Een mooi voorbeeld is de app waarmee bonnetjes ingescand worden en direct in de administratie terechtkomen. Al deze innovaties worden steeds meer bij bedrijfsspecifieke processen toegepast, zoals bij inkoop en voorraad.”
“Tot slot is Exact een financieel gezond bedrijf. Dat biedt ons de mogelijkheid om te investeren in het bedrijf en in nieuwe producten waarmee we onze klanten kunnen ondersteunen.”
‘We ontwikkelen slimme software, oké, maar de klant staat centraal en participeert’
Veel innovaties vinden plaats op het gebied van SaaS, vertelt Brockhoff. “Vanouds kocht een bedrijf software en integreerde die in zijn infrastructuur, waarna op gezette tijden upgrades werden aangeschaft. Dat noemen we on-premisesoftware. De afgelopen jaren heeft er een sterke ontwikkeling plaatsgevonden naar SaaS. Exact heeft erg veel succes met zijn investeringen in een cloudcomputingplatform, een centraal punt van waaruit de software wordt verzorgd. Er zijn nu ruim 71.000 bedrijven operationeel in onze cloudomgeving. Onze klanten spelen in de ontwikkeling hiervan een centrale rol door middel van bijvoorbeeld innovatiesessies. We gaan bewust de dialoog aan met onze klanten, want we maken de software tenslotte om ze een succesvollere onderneming te laten runnen.”
“Het gaat nog jaren duren voordat iedereen overstapt op SaaS. De SaaS-adoptie is nu vooral groot onder kleine bedrijven met zo’n twintig medewerkers. Voor die bedrijven heeft SaaS louter voordelen. Ze hebben een goede infrastructuur ‘uit de muur’ en krijgen altijd de nieuwste updates. Ook financieel is het interessant voor ze. Grotere bedrijven stappen minder gemakkelijk over, want vaak hebben zij een ERP-toepassing die ook is gekoppeld aan andere bedrijfstoepassingen. Daarom blijven we samen met onze klanten investeren in bestaande on-premiseproducten, zoals Exact Synergy, Exact Event Manager en natuurlijk Exact Globe Next. Bijvoorbeeld door op de werkvloer de processen bij ze te bekijken om te beoordelen hoe Exact hier het best op kan inspelen.”
Brockhoff: “Ook bij partners is de passie voor de producten en de klanten aanwezig. Exact zien ze als topspeler op ERP-gebied. Dat we kunnen investeren in onze producten, is ook prettig voor het partnerkanaal. Omgekeerd zijn de partners voor ons erg belangrijk, want ze hebben enorm veel kennis. Ook hier geldt dus: één plus één is drie. Veel van onze partners hebben zich gespecialiseerd in bepaalde disciplines, bijvoorbeeld logistiek of zakelijke dienstverlening. Ze passen zich al volop aan de SaaS-wereld aan, werken ernaar toe om op een andere manier software aan hun klanten te leveren. Zo worden partners meer toegevoegdewaarde- en kennispartners dan sec resellers. Op het gebied van SaaS bieden zich ook nieuwe partners aan, zoals webshopspecialisten. Steeds meer winkels willen naast ‘bricks’ ook ‘clicks’. Daar plakken wij aan de achterkant onze toepassingen op.”
Afsluitend zegt Brockhoff zijn weg binnen Exact inmiddels te hebben gevonden. “Ik ben blij te mogen meespelen in een team met moderne opvattingen over IT, dat oog op de bal houdt en de klant centraal stelt.”
Voorop in duurzame en flexibele diensten“In 2011 heeft KPN voor het eerst in de bedrijfsgeschiedenis minder stroom verbruikt dan in het voorgaande jaar”, zegt Coen Olde Olthof, vice president Marketing & Portfolio bij KPN Corporate Market B.V. Een mijlpaal, vindt hij, die onderstreept hoe sterk de organisatie inzet op energiebesparende maatregelen. Die besparingen komen bijvoorbeeld uit de overstap van analoge naar digitale netwerken. Verder levert het datacenter in Haarlem een belangrijke bijdrage. Dankzij de koelunit ligt het stroomverbruik daar veertig procent lager. Alle stroom is sinds medio 2011 bovendien groen.
Ook elders spant KPN zich in om zijn ecologische voetafdruk te verkleinen. Er geldt bijvoorbeeld een maximum voor de CO2-uitstoot van bedrijfsauto’s. Voor grotere winst bij het terugdringen van de CO2-uitstoot zorgt Het Nieuwe Werken. Voor overleg en vergaderingen stappen mensen niet meer vanzelfsprekend in de auto. Steeds vaker vinden vergaderingen op afstand plaats. Via telefoon of videoverbinding. “Dat scheelt jaarlijks tienduizenden verplaatsingen. Ik schat dat we per jaar twintigduizend videovergaderingen houden en ruim tweehonderdduizend telefonische. Dat levert een forse reductie van de CO2-uitstoot op. Het is bovendien goedkoper en prettiger voor de medewerkers die de auto kunnen laten staan.”
Minder verkeersbewegingen zijn voor Olde Olthof in de eerste plaats een gunstig bijeffect van Het Nieuwe Werken. Als programmadirecteur Het Nieuwe Werken en vurig pleitbezorger ervan somt hij moeiteloos op wat volgens hem zwaarder telt. Bijvoorbeeld dat medewerkers er anders, lees: beter, door gaan functioneren. “Mensen die veel meer vrijheid hebben om zelf te kiezen waar ze werken en hoe ze hun werkdag invullen, zijn tevredener, gemotiveerder en vitaler. Een direct gevolg daarvan is dat ze beter werken voor de organisatie en voor de klanten.” Organisaties moeten hun medewerkers die vrijheid wél durven geven. Veel leidinggevenden denken nog in sjablonen die ontstonden tijdens de industriële revolutie: werknemers komen naar een vaste plek om daar hun werk te verrichten onder toeziend oog van een leidinggevende die controleert of de werknemers zich houden aan zijn instructies. Dit sjabloon maakt langzamerhand plaats voor een nieuw. “We gaan van een cultuur van controle naar een cultuur van vertrouwen. In die cultuur spreek je medewerkers aan op hun verantwoordelijkheid. Bij een goede invulling maken leidinggevende en medewerker duidelijke afspraken over gewenste resultaten en spreken ze vaste momenten af om de voortgang te toetsen. Zo neemt de resultaatgerichtheid van de organisatie toe.” Kostenbesparingen dankzij vergaderen op afstand en inkrimpen van de vaste werkplekken op kantoren horen voor Olde Olthof duidelijk ook bij de voordelen van Het Nieuwe Werken. “Organisaties kunnen makkelijk twintig procent op hun faciliteiten besparen.”
‘Organisaties kunnen met Het Nieuwe Werken zeker twintig procent op hun kosten besparen’
KPN plukt voor de eigen organisatie volop de vruchten van duurzaamheid en Het Nieuwe Werken. Het dienstenaanbod laat zien dat ook klanten hier volop van kunnen profiteren. Met andere woorden: de dienstverlening van KPN is zo opgezet dat klanten hun organisatie ermee kunnen verduurzamen en in hun organisatie Het Nieuwe Werken mogelijk kunnen maken. Vaak snijdt het mes aan twee kanten. De faciliteiten voor videoconferencing zijn daar een voorbeeld van. In andere gevallen zijn de voordelen met name te vinden bij ofwel duurzaamheid ofwel Het Nieuwe Werken. Olde Olthof refereert aan het datacenter in Haarlem, waarvan klanten gebruik kunnen maken voor hun informatieopslag en servercapaciteit. “Ze kunnen zo hun ecologische voetafdruk verkleinen, zonder zelf grote investeringen te hoeven doen. Als grootverbruiker van energie – we nemen rond één procent van het totale energieverbruik in Nederland voor onze rekening – kunnen wij die investering wél doen.” Behalve duurzamer is uitbesteding in de regel goedkoper dan een eigen serverpark. In elk geval is het veel flexibeler, want schaalbaarheid is inherent aan de diensten van KPN. Inderdaad, dit voordeel past onder de veelgebruikte noemer ‘cloud’. Olde Olthof verzet zich tegen die noemer. Die benadrukt namelijk het middel (de ‘cloud’) en niet het doel: flexibele oplossingen voor ICT en telecommunicatie waarin applicaties en apparaten naadloos samenwerken, zonder dat klanten daar omkijken naar hebben. “De cloud is een middel om schaal te realiseren. Wij bieden flexibiliteit voor alle clouddiensten en niet-clouddiensten en voorzien die waar mogelijk van een pay-per-usemodel.”
KPN zet in zijn dienstverlening dus in op flexibiliteit. Concreet betekent dat onder meer veilig beheer van alle apparaten die klanten gebruiken. “Laptops, desktops, smartphones en vaak ook apparaten van medewerkers zelf. Tien jaar geleden was IT op kantoor geavanceerder dan thuis. Inmiddels is dat andersom en willen mensen hun eigen apparatuur kunnen gebruiken voor hun werk. Wij kunnen dat veilig en verantwoord mogelijk maken.” Welk apparaat precies in gebruik is en hoe KPN de techniek aan elkaar knoopt om IT en telecommunicatie soepel te laten functioneren, is uiteindelijk niet waar het om draait. Het gaat om het soepele functioneren zelf: waar en wanneer klanten willen in de hoeveelheid die op dat moment nodig is. “Je moet IT en telecommunicatie net als water kunnen afnemen als je het nodig hebt, op de plek die jou uitkomt. Wij kunnen dat regisseren.”
Ondernemen… jong geleerd, oud gedaan!Het stimuleren van financieel inzicht en overzicht staat bij de ING hoog in het vaandel. Dat geldt voor particuliere klanten met praktische hulpmiddelen als het onlinehuishoudboekje Tim, maar ook voor de vele zakelijke klanten in het mkb. Het doel is in beide gevallen: financiële zelfredzaamheid bevorderen.
Ondernemen zit de ING in het bloed. “Dat dateert al uit de tijd dat we nog als NMB, de Nederlandse Middenstandsbank, door het leven gingen”, zegt Nick Jue, directievoorzitter van ING Nederland. “Toen al behartigden we de binnen- en buitenlandse financiële belangen van talloze ondernemers in het midden- en kleinbedrijf. Inmiddels is de ING uitgegroeid tot een bank die 8,9 miljoen klanten bedient. Ongeveer de helft van alle mkb’ers en zzp’ers start bij de ING en het aantal mensen dat voor zichzelf begint, groeit nog steeds. Ondanks, of misschien wel dankzij de economische tegenwind besluiten steeds meer mensen die stap te wagen. Dat is natuurlijk niet zonder risico en hoe beter je je erop voorbereidt, hoe groter je de kans van slagen maakt. Wij zijn ervan overtuigd dat je met die gedegen voorbereiding niet vroeg genoeg kunt beginnen.”
“Het sleutelbegrip dat we bij al onze educatieve activiteiten hanteren, is financiële zelfredzaamheid”, vervolgt Jue. “Ondernemers zijn er het meest bij gebaat als ze de middelen hebben waarmee ze geheel zelfstandig hun business kunnen runnen. Goede voorlichting schept de voorwaarden voor het nemen van de juiste financiële beslissingen. En wie de jeugd heeft, heeft de toekomst. Daarom beginnen we al zo jong mogelijk. Zo ervaren leerlingen van groep acht onder het motto ‘Ondernemen … jong geleerd, oud gedaan’ zelf hoe ondernemen in zijn werk gaat via simulaties in de onlinetool BizWorld (www.bizworld.nl). Dit project organiseren we samen met onze zakelijke klanten, die ook een school kunnen ‘adopteren’ en in de klas hun passie voor ondernemen uitdragen. Voor jongeren tussen twaalf en vijftien jaar hebben we de onlinetool Bizznizz (bizznizz.ing.nl), waarin jonge ondernemers in spe concrete tips krijgen over manieren om via het opzetten van een eigen handeltje geld te verdienen. Zowel BizWorld als Bizznizz is erop gericht jongeren spelenderwijs de basiskenmerken van het ondernemerschap bij te brengen.”
Studenten hebben vrijwel altijd een chronisch geldgebrek. Hoe bedient u deze ‘speciale’ doelgroep? Jue: “Bij studenten verschuift onze rol van leren naar faciliteren; ze willen vooral van elkaar horen hoe ze zaken aanpakken. Met het op social media gebaseerde Villa Pecunia wisselen studenten bespaartips met elkaar uit om zo zuinig mogelijk te leven en geld te verdienen. Het is daarbij belangrijk dat we dit project op zo’n manier faciliteren dat het relevant is voor deze doelgroep.”
‘Goede voorlichting schept de voorwaarden voor het nemen van de juiste financiële beslissingen’
Deze drie voorbeelden zijn gericht op particulieren. Heeft de ING ook tools voor het Nederlandse bedrijfsleven? Jue: “Zeker. Zo is er bijvoorbeeld de Starterstest, waarmee beginnende ondernemers online vijftien vragen kunnen beantwoorden over hun ondernemingsplan, hun kennis van de markt en hun ondernemerskwaliteiten in het algemeen. De test geeft een indicatie van de mate waarin de ondernemer daadwerkelijk klaar is voor de start. Na afloop kan hij of zij desgewenst door de ING nader geadviseerd worden over bepaalde aspecten van zijn of haar plannen, en tips krijgen over praktische en financiële zaken. Om starters extra te stimuleren en te motiveren roepen we iedere maand een opvallende beginnende onderneming uit tot ING Starter van de Maand. Een andere manier om het ondernemerschap in Nederland te stimuleren is onze intensieve samenwerking met MKB Nederland. We nemen gezamenlijk initiatieven om het ondernemerschap op de kaart te zetten en het ondernemersklimaat in Nederland te verbeteren. Een van die gezamenlijke initiatieven is ‘Nederland Verdient Online’. We zien dat ondernemers nog regelmatig kansen laten liggen om online geld te verdienen. Dat komt vooral doordat ze over te weinig inzicht in de mogelijkheden beschikken en drempelvrees hebben omdat ze het als ingewikkeld beschouwen. De praktijk is echter dat online ondernemen tegenwoordig relatief eenvoudig te realiseren is en vrij snel tot extra omzet kan leiden. Gegeven het feit dat het internet per definitie internationaal is, kan die extra omzet dus ook eenvoudiger in het buitenland worden behaald. Daarnaast zien we dat ook ondernemers graag ervaringen met elkaar delen en daarin spelen we als ING een faciliterende rol met Ondernemerssupport (www.ondernemerssupport.nl). Ondernemers vinden hier adviezen en kunnen onderling ervaringen en tips uitwisselen. Om ondernemers op weg te helpen, bieden we daarnaast natuurlijk concrete financiële dienstverlening. Zo hebben we samen met de Europese InvesteringsBank een kredietprogramma ter waarde van 250 miljoen euro ontwikkeld om middelgrote en kleine ondernemingen in Nederland en België met gerichte en goedkopere kredieten te ondersteunen.”
“Ook in deze tijd stimuleren we het ondernemerschap in het midden- en kleinbedrijf dus volop, door ondernemers met raad en daad terzijde te staan. Op die manier kunnen we ervoor zorgen dat ondernemers hun ambities waar kunnen maken en dat ze alle kansen kunnen benutten om door te groeien. Dat stimuleren doen we van jong tot oud en van klein tot groot. Of het nu een jongere is met zijn eerste bijbaantje of een directeur van een grote onderneming, we hebben voor elke ondernemer een specifieke vorm van dienstverlening die morele én financiële ondersteuning biedt bij het zelfstandig behalen van de bedrijfsdoelstellingen.”
Internationaal zakendoen vraagt om vertrouwen en partnershipDe internationale markt wordt steeds transparanter en de concurrentie steeds heviger. Dat snel veranderende landschap stelt zowel exporterende als importerende bedrijven voor de uitdaging manieren te vinden om duurzaam succes te boeken op binnen- en buitenlandse markten.
“In een wereld waarin zakendoen steeds complexer en dynamischer wordt, zijn een kritische houding en een nuchtere kijk steeds belangrijker”, stelt Rob Veuskens, vice president bij Capital Markets & Treasury Solutions van Deutsche Bank in Nederland. “De onzekerheid en de ongekende druk op financiële markten en economieën vragen om vertrouwen en partnership, maar ook om kennis en expertise.”
Deutsche Bank neemt met kantoren in meer dan zeventig landen wereldwijd een prominente internationale positie in. Ook de spreiding over alle belangrijke regio’s is uitstekend, met een sterke vertegenwoordiging in opkomende markten als Azië-Pacific, Centraal- en Oost-Europa en Latijns-Amerika. Daarnaast is Deutsche Bank ook zeer goed op de hoogte van wat er speelt op de lokale markten. “Wij noemen dat global expertise, local delivery”, aldus Veuskens. “Dat is onze kracht. Juist omdat we zo veel internationale ervaring hebben en over ons eigen netwerk en over excellente producten beschikken, kunnen we ondernemers ook lokaal bijzonder goed adviseren en ondersteunen.”
Veuskens noemt een paar in het oog springende wapenfeiten: “We zijn de grootste eurobank en de vijfde grootste dollarbank ter wereld. Elke vijfde betaling in euro’s ter wereld wordt verhandeld via Deutsche Bank. Dat is een indicatie van onze omvang, maar ook van de breedte en de diepte van ons netwerk. We hebben dan ook een streepje voor bij internationale ondernemers. Onze wereldwijde expertise en diepgaande kennis leiden tot snelle en efficiënte oplossingen voor financiële vraagstukken. Met producten en diensten op het gebied van bijvoorbeeld renminbi-transacties, Fx4Cash en Autobahn Treasury is Deutsche Bank in het internationale betalingsverkeer wereldwijd een van de grootste spelers. We hebben die rol ook voor wat betreft treasurydienstverlening, zoals het afdekken van valuta-, rente- en commodityrisico’s en ‘trade finance’-producten. Dat geldt ook voor ‘trade finance’-diensten in de breedste betekenis van het begrip ten behoeve van de financiering van internationale handelsstromen.”
‘De combinatie van “global expertise, local delivery” is onze kracht’
“Het is de combinatie van systemen, kennis en inzet waaruit oplossingen voortkomen die het leven van onze klanten eenvoudiger maken en hun zaken meer winstgevend. Dat laten we bijvoorbeeld zien met onze unieke propositie voor zakendoen in China. Door de enorme groei die het land doormaakt en de daarmee gepaard gaande productievolumes is China voor velen een zeer aantrekkelijke markt. Maar China stond ook lange tijd niet toe dat de eigen munt, de renminbi, internationaal vrij verhandelbaar was. Chinese en buitenlandse ondernemingen betaalden elkaar in Amerikaanse dollars. Wij waren een van de eerste banken wereldwijd die transacties in renminbi voor klanten konden faciliteren en we zijn nog steeds de voorloper in Nederland. De Chinese overheid heeft ook ingezien dat de restricties het handelsverkeer belemmeren en is in 2008 begonnen met proefprojecten voor de afwikkeling van grensoverschrijdende handel in renminbi. Inmiddels is het beleid verder versoepeld en sinds 2 maart van dit jaar kunnen Europese importeurs elke Chinese toeleverancier en elke Chinese dochter voor goederen- en dienstentransacties in renminbi betalen. Dat biedt vele voordelen, bijvoorbeeld omdat de Chinese handelspartner geen last meer heeft van koersschommelingen en die dus ook niet hoeft af te dekken. Daardoor kunnen Nederlandse importeurs vaak kortingen bedingen op de inkoopprijs of liquiditeiten investeren in renminbi-genoteerde producten als fondsen en obligaties. Kortom: allemaal mogelijkheden die zowel efficiëntie als directe kostenvoordelen opleveren.”
“Omdat de handel met China van bedrijf tot bedrijf verschilt, is het nog wel steeds een kwestie van maatwerk”, vervolgt Veuskens. “China heeft een geheel eigen financiële structuur en wat op het eerste gezicht misschien bekend terrein lijkt, kan eenvoudig vastlopen op lokale regelgeving en de steeds verdergaande deregulering. Om echt te profiteren van de mogelijkheden moet je dan ook zeer goed op de hoogte zijn van dat continu veranderende financiële landschap en moet je goed weten hoe je zaken als cashmanagement efficiënt kunt structureren. Je kunt natuurlijk ook een solide en ervaren partner als Deutsche Bank in de arm nemen. We zijn al sinds 1872 actief in China en we hebben uitgebreide ervaring op het gebied van de valutahandel in de regio. Ook kunnen onze klanten via één platform wereldwijde cross-currencybetalingen uitvoeren in renminbi’s. Oplossingen voor het afdekken van risico’s die uit valutakoersschommelingen voortvloeien, sluiten hier ook naadloos op aan en zijn onderdeel van het totaalpakket aan diensten op dit gebied. Een ander voorbeeld is ‘trapped cash’. Veel Nederlandse bedrijven die een vestiging hebben in China kennen het probleem dat zakendoen in landen met een restrictief monetair beleid oplevert. Je ontvangt inkomsten in lokale valuta en krijgt die vervolgens niet of heel moeilijk het land uit. Wij kunnen dat geld voor onze klanten vrijmaken. Dat scheelt een heleboel gedoe en ongemak en uiteindelijk ook geld. We merken in de contacten met klanten en potentiële klanten dat we ons op dit gebied onderscheiden. Omdat we doordachte totaaloplossingen bieden. Dat is wat klanten zoeken. Niet alleen een product of een advies, maar een échte oplossing.”
‘Duurzaamheid is voor ons een natuurlijk gegeven’Na twee en een half jaar als algemeen directeur van IKEA Nederland is de Zweedse Eva-Lotta Sjöstedt steeds beter gaan begrijpen hoe Nederlanders met duurzaamheid omgaan. Met name de 2,2 miljoen IKEA Family-leden geven blijk van een groeiende belangstelling voor duurzaamheid. Die belangstelling gaat echter wel gepaard met de bekende Hollandse nuchterheid: duurzaamheid is belangrijk, maar het moet er niet toe leiden dat de producten van IKEA duurder worden. Eva-Lotta Sjöstedt kan zich daar goed in vinden, omdat het helemaal aansluit bij de manier waarop IKEA zijn duurzaamheidsbeleid vormgeeft. “We zijn binnen ons grote productaanbod naar specifieke productgroepen gaan kijken die kunnen bijdragen aan ons duurzaamheidsbeginsel en tegelijk voordeel opleveren voor onze klanten. Het keukenaanbod is daar een goed voorbeeld van: onze keukenkranen besparen 30% in watergebruik. Afgelopen jaar hebben we daarvan 20.000 stuks aan IKEA Family-leden verkocht. Dit levert een besparing op van gemiddeld 69 miljoen liter water per jaar. Hetzelfde geldt voor de productgroep verlichting. We hebben vorig jaar 546.000 ledlampjes verkocht aan IKEA Family-leden, waardoor in totaal 27 miljoen kWh per jaar minder elektriciteit wordt verbruikt dan met gewone gloeilampen. Daarmee kun je alle huishoudens in Utrecht een jaar lang van elektriciteit voorzien. Maar veel belangrijker is dat die besparingen én goed zijn voor het milieu én voor de portemonnee van onze klanten.”
“Duurzaamheid is altijd al een van de hoekstenen geweest van het beleid van IKEA”, vervolgt Sjöstedt. “Dat komt aan de ene kant door onze Zweedse oorsprong en aan de andere kant door het besef dat we juist door de enorme omvang van ons afzetgebied een grote sociale verantwoordelijkheid dragen. We streven daarom naar een verantwoorde inkoop van onze producten en screenen onze leveranciers op een groot aantal duurzame aspecten. Daarnaast is de verpakking van onze producten afgestemd op een zo efficiënt mogelijke verwerking en vinden opslag en distributie en de verkoop plaats vanuit goed bereikbare, duurzame winkels. Zelfs het ontwerpproces staat in het teken van duurzaamheid. In tegenstelling tot wat gebruikelijk is in onze sector, werken de ontwerpers bij ons op de fabrieksvloer. Dat geeft hen een volkomen ander perspectief op het ontwerpproces: ze letten allereerst op de prijstechnische haalbaarheid in relatie tot grondstoffen, fabricage en transport. Een mooi voorbeeld van dat proces is een van onze nieuwe prullenmanden. Een jonge ontwerper zag op een fabrieksterrein een enorme stapel bananenbladeren liggen die weggegooid dreigden te worden en ging ermee aan de slag. Resultaat is een prullenmand die voor 100% uit ‘afgedankte’ bananenbladeren bestaat. We proberen dus zo veel mogelijk gebruik te maken van hernieuwbaar en gerecycled materiaal. Het product moet bovendien plat verpakt worden, zodat we per transport meer kunnen vervoeren. Aan het eind van zijn levenscyclus moet een product ook gemakkelijk gedemonteerd en gerecycled kunnen worden. Op logistiek gebied zijn we voortdurend op zoek naar manieren om duurzamer te opereren. Zo vervangen we nu al onze houten pallets door herbruikbaar plastic. Dat leidt tot grote kostenbesparingen, omdat we nu meer pallets in een container kunnen vervoeren. IKEA heeft uiteraard ook hart voor de natuur; we werken nauw samen met het Wereld Natuur Fonds. Dat heeft afgelopen kerst bijvoorbeeld geresulteerd in het schenken van een deel van onze opbrengst uit de verkoop van kerstbomen.”
‘Verspilling is bij ons een doodzonde’
“Met ons duurzaamheidsbeleid richten we ons niet alleen op onze klantenkring, maar ook op onze medewerkers. We verwelkomen graag nieuwe medewerkers die zich aangesproken voelen tot ons duurzaamheidsbeleid en daar constructief aan willen bijdragen. Niet alleen vanuit ideologische motieven, maar ook omdat zij inzien dat duurzaamheid kan bijdragen aan een economisch gezonde onderneming. Wij zijn van oorsprong Zweeds, dus je zou kunnen zeggen dat duurzaamheid letterlijk in onze natuur zit. Verspilling is bij ons een doodzonde. Dat geldt voor het onzorgvuldig gebruik van grondstoffen, water, energie, afval en menselijke arbeidskracht. Ons businessmodel is gebaseerd op het optimale gebruik en hergebruik van alle middelen die ons ten dienste staan. Dat we daarin succesvol zijn, moge blijken uit onze omzet- en winstcijfers, maar ook uit het feit dat we door Management Team voor de tweede achtereenvolgende keer zijn uitgeroepen tot het meest duurzame bedrijf van Nederland. We zijn er echter nog niet – het kan altijd beter. Daarom zoeken we voortdurend naar nieuwe manieren om nog duurzamer te zijn. We zijn dagelijks doordrongen van de verantwoordelijkheid die we als grote, wereldwijd opererende onderneming hebben. Maar we ervaren het niet als een last: het is mooi om te zien dat alle inspanningen lonend zijn, zowel mentaal als economisch. Alleen al daarom zijn we voor veel mensen een aantrekkelijke werkgever. Behalve dat de salariëring alleszins marktconform is, bieden we een prettige werkomgeving bij een onderneming die duurzaamheid op een natuurlijke manier in alle facetten van de bedrijfsvoering heeft geïntegreerd. Dat verhaal kan niet vaak genoeg verteld worden!”
Instrumenten voor optimale inzet menselijk kapitaalDe dienstverlening van hr-softwareleverancier Raet heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld in de volledige breedte van hr. Daarin groeit Raet mee met de ontwikkeling van human resources management (hrm) naar human capital management (hcm). Hierbij verschuift de focus van zaken als verlof, verzuim en verloning naar het zo effectief en productief mogelijk inzetten van het menselijk kapitaal van klanten. “Organisaties willen hun medewerkers zo optimaal mogelijk kunnen inzetten,” vertelt Cees van den Heijkant, CEO van e-hrm-dienstverlener Raet. “Het personeel is dé basis van elke organisatie. Hoe kun je dit menselijk kapitaal efficiënt laten functioneren om de productiviteit en kwaliteit te vergroten? Kunnen goede doorgroeimogelijkheden, de juiste opleidingen en trainingen leiden tot een betere performance? En hoe zorg je ervoor dat de inzet van deze instrumenten maximaal rendeert?”
De nadruk komt daarom meer op human capital management te liggen. Dit wordt steeds meer een integraal onderdeel van de ondernemingsstrategie. Om de hr-afdelingen van organisaties de ruimte te bieden om de ondernemingsstrategie te steunen, is het van groot belang om de administratieve hr-processen efficiënter en eenvoudiger in te richten. Dit is een van de gebieden waar Raet zijn toegevoegde waarde laat zien.
E-hrm zit volgens Van den Heijkant bij Raet in de genen. Al sinds 1995 is Raet zijn onlinedienstverlening aan het ontwikkelen, waardoor de organisatie nu een grote voorsprong heeft op dit gebied. Sinds 2007 biedt de dienstverlener zijn klanten de webportal Raet Online aan via het SaaS-model. Het volledige portfolio van Raet is online toegankelijk, alle informatie wordt centraal opgeslagen. “Wij zagen de genoemde ontwikkelingen al langer aankomen”, stelt Van den Heijkant, “en hebben besloten om onze eigen dienstverlening hier volledig op af te stemmen. Zodoende hebben we in de markt een dominante positie verworven als e-hrm-dienstverlener.”
De volledige digitalisering van hr-dienstverlening biedt organisaties allereerst forse financiële besparingen, maar zorgt er ook voor dat informatie eenvoudig toegankelijk is. Van den Heijkant: “Er zijn geen papieren dossiers en hangmappen meer. Informatie is altijd en overal online beschikbaar.”
Het aanvragen en goedkeuren van verlof, registratie van ziekte en verzuim en het voorbereiden van bijvoorbeeld beoordelingsgesprekken zijn enkele voorbeelden van administratieve processen die medewerkers en lijnmanagers met Raet Online zelf kunnen afhandelen. Door de verantwoordelijkheid ‘in de lijn’ te leggen, bespaart de hr-afdeling tijd en wordt ook de kwaliteit van de hr-data vergroot. De uitgebreide managementrapportages binnen de webportal bieden bruikbare kennis waarmee organisaties de strategie van human capital management richting kunnen geven.
‘E-hrm zit bij Raet in de genen’
De SaaS-technologie waarop de webportal van Raet gebouwd is, biedt een belangrijke meerwaarde voor organisaties. Klanten behalen niet alleen efficiëntie- en kostenvoordelen door hr-processen te digitaliseren, ook hebben zij geen omkijken meer naar het beheer en onderhoud van de software. SaaS maakt het verder mogelijk om ‘anytime, anywhere en met any device’ te werken. Raet speelt hiermee in op de verwachtingen van de nieuwe generatie medewerkers en de trend ‘Bring your Own Device’, die door steeds meer organisaties geadopteerd wordt.
Inmiddels heeft vijftig procent van de Nederlanders een smartphone. Raet speelt met ‘Raet Online op mobiel’ in op dit explosief groeiende aantal smartphones en tablets. “Raet biedt als enige hr-dienstverlener niet alleen met desktop en laptop maar ook met mobiele devices toegang tot de portal. Al 700.000 medewerkers van onze klanten kunnen hr-handelingen via onze e-hrm-portal verrichten. Dit kan altijd en overal. Het enige wat ze nodig hebben, is een browser met internettoegang. We zien nu al dat tussen de twaalf en twintig procent van de handelingen binnen onze portal buiten werktijd en in het weekeind plaatsvindt. Raet biedt als enige e-hrm-dienstverlener klanten via mobiele devices toegang tot de eigen hr-gegevens.”
Kostenbesparing, ontzorging en toegang tot hr-data en -functionaliteiten: dat is wat Raet te bieden heeft. Hr-afdelingen kunnen meer focussen op een adviserende rol, zowel richting lijnmanagers als richting directie. Human capital management kan zo daadwerkelijk tot een integraal onderdeel van het bedrijfsbeleid uitgroeien. Van den Heijkant: “Wij faciliteren ontzorging en kostenbesparingen in processen en een directe besparing in de total cost of ownership. Ook maken we de overgang mogelijk van de administratieve functie van hr naar een adviesfunctie. Hier kunnen organisaties een groot verschil mee maken. Human capital management gebruiken om medewerkers effectiever in te zetten, blijft een zaak van de organisaties zelf, maar wij reiken ze de benodigde instrumenten aan.”
Wereldwijd belastingadvies vanuit sterke Nederlandse basisDe geschiedenis van de belastingadviseurs van KPMG Meijburg & Co gaat terug tot 1939. In dat jaar start Willem Meijburg een belastingadvieskantoor, een van de eerste in Nederland. Ruim zeventig jaar later zijn de sterke punten dezelfde als in de begintijd, aldus Jaap Rog, de huidige bestuursvoorzitter. “Degelijk en vaktechnisch op topniveau. Dat zit in ons DNA en dat koesteren we. Verder is elk advies dat we onze klanten geven oplossingsgericht. We beperken ons niet tot een analyse van een fiscaal probleem, maar leggen ook uit welke oplossing voor de klant het beste is. Geef ons een probleem en wij lossen het op.”
Die positionering schept verwachtingen, beseft Rog. “Klanten vertrouwen er, terecht, op dat wij als adviseurs geen mogelijkheden over het hoofd zien. We mogen niets missen. Ze gaan er, net zo terecht, van uit dat de oplossing die we voorstellen de best mogelijke is. We kunnen dat waarmaken, omdat we onze klanten een geïntegreerd fiscaal advies geven waarbij de deelaspecten naadloos op elkaar aansluiten.” Wilbert Kannekens, partner en Head of International Tax, verwoordt het als volgt: “We nemen als hoofdaannemer de regie van een project voor onze rekening.”
“In een wereld die razendsnel verandert, vergt een regierol als eerste dat de belastingadviseurs hun vakkennis op peil houden”, zegt Kannekens. Belangrijk is daarbij hoe adviseurs bijblijven in hun vakgebied. Dat gaat veel verder dan het bijhouden van wetswijzigingen en het volgen van jurisprudentie over specialismen als btw, verrekenprijzen, bedrijfsopvolging en pensioen. Dat is het absolute minimum. “Voor ons is het essentieel dat onze mensen met een brede blik kijken naar hun vak. Ze moeten absoluut het naadje van de kous kennen in hun specialisme, maar tegelijkertijd verbanden kunnen leggen met andere specialismen en een oplossing in internationaal perspectief kunnen plaatsen.”
‘Klanten rekenen erop dat adviseurs alle mogelijkheden overwegen, vanuit brede ervaring’
Het internationale aspect in de advisering speelt tegenwoordig een veel grotere rol dan toen Willem Meijburg eind jaren dertig van de vorige eeuw met zijn belastingadvieskantoor begon. Bedrijven opereerden indertijd veel vaker uitsluitend binnen de landsgrenzen, en economieën waren minder met elkaar verweven. Ook bestonden er toen veel minder belastingverdragen tussen landen, al was dat geen onbekend fenomeen.
Het laat onverlet dat grensoverschrijdende activiteiten steeds gebruikelijker zijn. Zowel voor klanten als voor KPMG Meijburg & Co zelf, aldus Kannekens. “Als belastingadviseurs zijn we net als veel van onze klanten geëvolueerd. Voor vele klanten geldt dat Nederland als thuisbasis het belangrijkste land is en blijft, maar dat ze hun vleugels uitslaan in het buitenland. Ik ben hier in 1987 begonnen en heb gezien hoe we steeds meer kennis en ervaring opdeden met en in het buitenland. We doen dat heel actief, om niet achter de feiten aan te lopen en pas te gaan nadenken als klanten bij ons komen met een vraag. We willen de vraag voor zijn.” Hij illustreert wat dit praktisch onder meer betekent: “Er werken inmiddels mensen van ons in zo’n vijftien verschillende landen, los van het enorme netwerk dat we daarnaast hebben met KPMG Tax.
De vakkennis van KPMG Meijburg & Co is een goed exportproduct. Steeds meer buitenlandse bedrijven weten de weg naar de belastingadviseurs te vinden. Ook als ze geen vestiging in Nederland hebben. Kannekens vergelijkt de rol die zijn organisatie speelt met de tijd waarin Nederlandse schepen het centrum van de internationale handel vormden. Met Nederland als basis hadden handelaren een sterke positie opgebouwd, die ze vervolgens gebruikten om goederen te vervoeren tussen andere landen.
Volgens hem werkt dat prima. “We hebben de kennis en ervaring opgebouwd om klanten uit de hele wereld goed te bedienen. Vaak doen we dat vanuit Nederland. Dankzij de moderne communicatiemiddelen gaat dat prima. Zo ben ik lead advisor van een Amerikaanse beursgenoteerde onderneming. Een collega besteedt een groot deel van zijn tijd aan de advisering van bedrijven in het Midden-Oosten. Daarnaast hebben we verschillende teams die vanuit hier over de hele wereld reizen om advies te geven.”
De globalisering van de organisatie geeft volop mogelijkheden om nieuwe klanten te bedienen. Kannekens ziet verschillende ontwikkelingen die kansen bieden, waaronder de toenemende schaarste aan grondstoffen, die vraagt om globale fiscale planning rond winning en transport ervan en de handel erin. Deze vraagstukken zijn veelal internationaal en wereldwijde ervaring komt daarbij van pas. Maar voor vraagstukken die hoofdzakelijk Nederlands zijn, is internationale ervaring net zo goed in veel gevallen profijtelijk, weet Rog. “Een oplossing die we hebben bedacht voor een probleem dat speelt in het buitenland, kunnen we in sommige gevallen vertalen naar de Nederlandse situatie. Die kruisbestuiving is mogelijk dankzij onze brede blik en internationale oriëntatie. Tegenwoordig is dat daarom een must voor fiscaal advies op topniveau. Alleen zo kunnen we voor onze klanten, in Nederland en daarbuiten, de optimale oplossing bedenken.”
De regisseur voor het beste onlineresulaat‘Online’ is niet meer uit ons leven weg te denken, iedereen heeft ermee te maken via computers, smartphones en tablets. Maar wat is voor een bedrijf online de beste weg naar de klant? Info.nl zorgt ervoor dat bedrijven met onlinemedia hun businessdoelstellingen behalen.
De onlinewereld is heel groot en breed geworden, maar daardoor ook erg onoverzichtelijk, weet managing director van Info.nl, Jann de Waal: “Bedrijven met een onlineambitie of -probleem weten daardoor vaak niet goed welke expertise en techniek ze in huis moeten hebben, en wat het gevolg en de betekenis van een initiatief voor hun bedrijf kunnen zijn. Vaak zien ze niet eens dát ze dit probleem hebben. Kennis van internet blijft vaak beperkt tot één afdeling en dat maakt het moeilijk om met meerdere afdelingen initiatieven voor internet te ontwikkelen. Zo kan commercie een initiatief starten dat niet aansluit bij IT. Of kan een afdeling de rest van het bedrijf niet overtuigen van het nut van een online-initiatief. En hoe sluit ik met mijn bestaande IT aan op nieuwe ontwikkelingen?”
Info.nl kijkt breed naar het onlinelandschap en kan de elementen daarin met elkaar verbinden. Daarnaast wordt ervoor gezorgd dat de hele organisatie als één man achter de internetactiviteiten staat. “We brengen business, IT en klanten bij elkaar, zodat je als bedrijf met onlinemedia je businessdoelstellingen kunt behalen. Het gaat erom hoe – en vooral: waar – je jouw consument online het best kunt bereiken. Wie een Facebook-campagne wil, moet zich afvragen of dat ook daadwerkelijk een nuttig kanaal is om zijn doelgroep/consument te
bereiken. Want het draait echt niet meer om jouw website: het gebeurt op Facebook, LinkedIn en allerlei andere fora die jij nog niet kent. Hoe word je daar deel van? Hoe maak je dat effectief? Dankzij ons brede blikveld en ervaring kunnen wij die parameters overzien en een maatwerkoplossing bedenken of realiseren.”
Witlox vergelijkt dit met het werk van een fysiotherapeut: “Misschien voel je pijn aan je arm, maar die pijn kan best te maken hebben met je nek, je rug, je zithouding. Op dezelfde manier werken we samen met onze klanten aan een maatwerkoplossing: wij kennen de onlinewereld, zij weten alles van hun producten en markt. We zijn een echte sparringpartner, dicht tegen de klanten aan en gericht op de lange termijn. We gaan actief de dialoog aan: wat is zijn business, wat zijn zijn sterke punten en hoe wil hij die online inzetten? Maar ook: past de ambitie bij de mogelijkheden van de organisatie? Als je daar open en eerlijk over praat, dan kunnen we dat snel en efficiënt vertalen naar een succesvolle onlinebusiness, ingebed in de bredere strategie van de klant, zodat die investering ook op de langere termijn bijdraagt aan de doelstellingen van het bedrijf.”
‘We verbinden bedrijven met onlinemedia om hun businessdoelstellingen te behalen’
Info.nl stelt dus de kaders vast en ontwikkelt de stappen om tot een optimaal resultaat te komen, vertelt De Waal: “Het is niet zo belangrijk dat de klant van tevoren al weet wat hij allemaal exact via internet wil bereiken. Het mooie van online is nou juist dat je het verder kunt ontwikkelen: dat huis van jou kan beginnen als een appartement en eindigen als prachtig paleis. Het technische fundament is wel heel belangrijk, die basis moet goed zijn. Want als je allemaal appartementjes op elkaar stapelt, dan stort ‘t een keer in elkaar.”
De flexibiliteit in de aanpak is essentieel, meent Witlox: “De tijd is voorbij dat je een jaar aan een oplossing bouwde, uitgebreid testte en dan pas online ging: de wereld is daar nu te snel voor. We zorgen dus dat de basis goed is, en na lancering kijken we hoe we kunnen uitbreiden en wat we kunnen verbeteren. Dat is een logisch beginsel, want er komen steeds nieuwe technologieën op, dus testen en experimenteren zijn inherent aan de branche. Zo hebben we voor een auctioneer een onlineveilingtoepassing ontwikkeld, die langzaam maar zeker is doorontwikkeld tot een e-business-systeem waar ook andere partijen op kunnen veilen. Je ontdekt dus al pratend wat de mogelijkheden zijn.”
Witlox: “Organisaties moeten dagelijks keuzes maken: waar ze in investeren en hoe ze hun klanten bereiken. Snel en efficiënt moeten strategische keuzes gemaakt worden. Het is onze taak om de hypes van de trends te onderscheiden en onze klanten aan te geven bij welke ontwikkelingen ze het best kunnen aanhaken. We ontwerpen, bouwen en beheren online-ecosystemen vanuit deze heldere visie, met de focus op resultaat. We zijn de regisseur van onlineresultaat.”
Info.nl is helemaal op dat uitgangspunt ingericht, zegt De Waal: “Zeventig mensen werken vanuit diverse disciplines samen: design, strategie, system integrators, e-commerce, social media, beheer, alles wat je nodig hebt. En daaromheen hebben we een netwerk van nationale en internationale partners die we op expertises kunnen inzetten. We hebben een speciale unit, Info labs, die experimenteert met nieuwe ontwikkelingen en ideeën, vaak in samenwerking met klanten. Op deze manier kunnen we voor elk probleem de oplossing volledig invullen. Dat geeft onze klanten de betrouwbaarheid, flexibiliteit en continuïteit die ze zoeken.”
Indringend communiceren nieuwe stijlBetekent dit op den duur het eind van de papieren advertorial? “Nee, zeker niet”, zegt founder van Cstories.nl Adjo Poorter resoluut. “De advertorial zoals we die al vele jaren kennen is nog steeds een zeer betrouwbaar medium, dat op het juiste moment bij de juiste beslissers wordt gebracht. Dat doen we samen met onze vertrouwde partners: Management Team, Computable, Cobouw, Emerce, NRC Handelsblad en Het Financieele Dagblad. Allemaal A-merken in businessmagazines en dagbladen, die de advertorials een relevant umfeld geven. Sinds ruim een jaar plaatsen we de advertorials ook op het onlineplatform Cstories.nl en larderen we ze met videoquotes van de geïnterviewde C-levelpersonen. Deze toevoeging vormt de kern van de nieuwe manier om het bedrijfsverhaal te vertellen: Business Story Telling.”
Wat is Business Story Telling precies? Peter Broeder, extern innovatie- en e-businessadviseur van Cstories.nl: “Een goed verhaal vertellen met een duidelijk onderscheidend vermogen en met een propositie waarin de klant de hoofdrol speelt. Dat onderscheidende begint bij degene die het verhaal vertelt. Die doet dat met inzet van zijn of haar natuurlijke, authentieke persoonlijkheid. Hij of zij probeert de doelgroep op een verhalende manier te interesseren voor zijn of haar bedrijf, met als gewenst positief gevolg dat men in gesprek raakt met degene wiens interesse is gewekt. Hoe ‘spannender’ het verhaal, hoe hoger de attentiewaarde. Onze taak is om de onderscheidende en attentieverhogende elementen in het verhaal uit te lichten en de persoon die het vertelt letterlijk een gezicht en een stem te geven. Onze tekstschrijvers doen niet aan vrije nieuwsgaring, maar schrijven uitsluitend het verhaal op dat het bedrijf wil vertellen. Vervolgens gaan wij met dat verhaal aan de slag om het een zo groot mogelijke exposure te geven en scheppen wij de voorwaarden om het op allerlei manieren door zo veel mogelijk mensen te laten delen.”
‘Wij tekenen uw bedrijfsverhaal op en brengen het offline én online verder’
“De gedrukte advertorial is nog steeds het begin van het verhaal”, vervolgt Broeder. “Die oerversie vormt het vertrekpunt van de reis, die nu dankzij de onlinetoevoegingen veel langer duurt dan voorheen. Het verhaal is nu permanent vindbaar in Google en gemakkelijker deelbaar. De onlineversie biedt volop kansen om het verhaal geheel of gedeeltelijk op allerlei manieren naar prospects, klanten, medewerkers en andere stakeholders uit te dragen.”
Poorter: “Nederlandse bedrijven kunnen bij ons met hun actuele bedrijfsverhaal een zeer groot bereik kopen, door in de mooiste bladen te staan die er op businessgebied zijn. Daarnaast verbreden we de reikwijdte van de verhalen met Twitter en Facebook en verlengen we de levensduur met het onlineplatform Cstories.nl. Bovendien zorgen we ervoor dat de Business Story met behulp van tags en andere SEO-technieken opmerkelijk hoog scoort in zoekmachines. Kern van de vindbaarheid is relevantie. Het is essentieel dat een Business Story altijd in de juiste context wordt gelezen. De basis daarvan ligt van oudsher bij de papieren versie in de segmentspecifieke gidsen. De onlinevoortzetting vindt plaats binnen de relevante categorieën op Cstories.nl.”
“Waar het ons bij Business Story Telling ook om gaat is dat het onderscheidende verhaal op de juiste momenten bij het juiste gehoor aandacht krijgt. Ultiem willen we dat de verhalen bestaande relaties hechter maken en nieuwe relaties laten ontstaan”, aldus Poorter. “Het veelvuldig delen van het eenduidige bedrijfsverhaal kan daar in hoge mate aan bijdragen. Iedereen die ervaren heeft hoe groot de impact van onlinemedia kan zijn, zal zich realiseren dat daarmee de kans dat een verhaal eindeloos gedeeld kan worden exponentieel toeneemt. Cstories.nl biedt veel extra kansen om de kernboodschap van het bedrijfsverhaal volledig te benutten. Met dezelfde investering is nu een veel hoger rendement te realiseren. Na een jaar ervaring met het ontwikkelen van het Business Story Telling-concept hebben we vastgesteld dat bedrijven die de mogelijkheden volledig benutten aanzienlijk meer exposure genereren dan de bedrijven die dat nog niet doen. Wij geven via social media binnen ons eigen netwerk op Cstories.nl een belangrijke aanzet tot die extra exposure. Bedrijven die hun verhaal daarnaast óók delen via hun eigen netwerken, scoren extra hoog in de effectiviteit van dat verhaal. Het mooie van social media is dat je de effectiviteit van je verhaal zelf kunt waarnemen. Een aantal bedrijven heeft al mensen in dienst die realtime onlineconversaties over hun activiteiten volgen en die conversaties waar mogelijk actief in de door hen gewenste richting sturen. Daarvoor kunnen heel goed elementen uit de verhalen die onze tekstschrijvers optekenen worden gebruikt. Wij willen in dat traject graag een gesprekspartner zijn, die bedrijven helpt op een zinnige manier om te gaan met de vele nieuwe mogelijkheden.”
MN werkt!MN is een moderne werkgever, die eigenaarschap, flexibiliteit en zelfstandigheid hoog in het vaandel heeft staan. De autonomie van de medewerker staat centraal in het hr-beleid, omdat daarmee naar eigen zeggen het beste uit de medewerkers naar boven kan worden gebracht. “Dat houdt automatisch in dat we hen veel middelen ter beschikking stellen om die uitgangspunten te verwezenlijken”, zegt Eric Boer, directeur Human Resources Management bij MN. “Vervolgens kiezen de medewerkers zelf uit de beschikbare middelen om hun taken op hun eigen manier zo goed mogelijk uit te voeren.”
Het hr-beleid bij MN berust, behalve op de kernwaarden ‘Puur, Passie en Prestatie’ op twee belangrijke pijlers: het programma rond persoonlijke ontwikkeling en het vitaliteitsprogramma. “Voor het eerstgenoemde hebben we een uitgebreid instrumentarium ontwikkeld”, legt Boer uit. “We vinden het belangrijk dat onze medewerkers in de gelegenheid worden gesteld zich persoonlijk te ontwikkelen. Indirect komt dat uiteraard ook de kwaliteit van de dienstverlening van MN ten goede. We leggen het initiatief tot die persoonlijke ontwikkeling in eerste instantie bij de medewerkers. Dat begint bij het eerste sollicitatiegesprek al met de vraag welke visie de sollicitant zelf heeft op zijn ontwikkeling. Als pensioenuitvoerder en vermogensbeheerder zijn we natuurlijk ook onderhevig aan de wettelijke vereisten waaraan de deskundigheid van onze medewerkers moet voldoen. Aangezien die vereisten steeds strenger worden, is het van groot belang dat onze kennis over pensioenadministratie en vermogensbeheer permanent op peil wordt gehouden. Onder de paraplu van permanente educatie houden onze medewerkers zich dus voortdurend op de hoogte van de actuele ontwikkelingen die met hun specifieke functie te maken hebben.”
‘Er heerst bij ons zeker geen cultuur van routinematig van negen tot vijf je werk doen’
MN heeft een uitgesproken mening over zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid en neemt op een actieve manier deel aan het debat hierover. “De pensioensector waarin wij opereren, kent de afgelopen jaren een ongekende dynamiek en ondergaat grote veranderingen”, aldus Boer. “Een bepalend aspect in de manier waarop medewerkers hun werk doen, is het ingrijpende veranderingsproces dat het begrip pensioenen in de afgelopen tijd heeft doorgemaakt. Dat proces is nog steeds gaande en kenmerkt zich door een grotere behoefte aan transparantie en communicatie. Het is duidelijk dat de mensen voor wie we werken steeds mondiger worden en meer behoefte krijgen aan de juiste informatie op het juiste tijdstip. We zijn ons zeer bewust van die ontwikkeling en nemen initiatieven om aan de roep om meer helderheid te voldoen.”
“Voor wat betreft onze tweede pijler, het vitaliteitsprogramma, mogen we stellen dat ons beleid daaromtrent uiterst succesvol is. Ook hier is de eigen verantwoordelijkheid van de werknemer het uitgangspunt. We zijn er trots op dat we nu al een aantal jaren ons eigen fitnesscentrum hebben, waar medewerkers op elk moment van de dag terechtkunnen. Ze bepalen zelf wanneer ze beginnen met werken en wanneer ze ophouden, en ook of en op welke momenten ze gebruikmaken van het fitnesscentrum. Dat past in ons algehele beleid dat we medewerkers hun eigen afweging laten maken tussen werk en privé. Van belang is dat het werk goed wordt gedaan en op enig moment af is. Hoe en wanneer dat gebeurt, is aan de medewerker.”
“MN heeft een reputatie als professionele werkgever in een omgeving waar veel interessante ontwikkelingen gaande zijn. Nu we onze intrek hebben genomen in ons nieuwe pand, zijn we nog beter in staat om de aspecten zoals wij die rond Het Nieuwe Werken van belang vinden, vorm te geven. De kern daarvan is het aanbieden van tijd, ruimte en flexibiliteit om daarmee de te verrichten taken zelfstandig te kunnen uitvoeren. Er heerst bij ons zeker geen cultuur van routinematig van negen tot vijf je werk doen. Uit gesprekken met nieuwe én voormalige medewerkers komt naar voren dat MN wordt gepercipieerd als een werkgever die veel aandacht besteedt aan zelfstandigheid en persoonlijke ontplooiing. De werksfeer en onderlinge contacten zijn uiterst collegiaal. Daarnaast bieden we als dynamische pensioenuitvoerder en vermogensbeheerder een uitdagende werkomgeving, waarin veel kansen liggen om binnen dit specifieke vakgebied een interessante carrière op te bouwen. Zoals gezegd, is het fenomeen pensioenen aan grote veranderingen onderhevig en staat het midden in de publieke belangstelling. MN neemt volop deel aan het maatschappelijke debat hierover en draagt zijn uitgesproken mvo-beleid vanzelfsprekend ook uit onder zijn eigen medewerkers. Dat beleid is goed bekend in de financiële wereld en trekt daardoor – gelukkig – een bepaald type professionals aan dat niet a priori uit is op zo veel mogelijk geld verdienen. Onze salariëring en secundaire arbeidsvoorwaarden zijn zeker marktconform, maar we verwachten van nieuwe medewerkers allereerst een mentaliteit die aansluit bij onze eigen ideologische uitgangspunten. Die zijn duidelijk terug te vinden in onze kernwaarden ‘Puur, Passie en Prestatie’, maar ook in de kerncompetenties authenticiteit, eigenaarschap en resultaatgerichtheid.”