Data bewaren kan tot in het oneindige. Deze data ontsluiten om ze als waardevolle informatie in te zetten die werkt voor de organisatie, is een ander verhaal. i³ groep maakt dit mogelijk en zet ICT in met de juiste functionaliteit, op de juiste plek, tegen de juiste kosten.
Wie de goede informatie uit beschikbare data binnen én buiten de organisatie weet te halen, kan een organisatie een flinke voorsprong in de markt bezorgen. Dat betekent tegelijkertijd dat de rol van software op het gebied van business intelligence en business analytics in toenemende mate een strategische is. En daarin zie je ook, aldus Eddy Visser, Program Director i³ groep, dat IT naar een volwassen stadium toe groeit. Waarbij Rob Vissers, Sales Director, direct aanvult dat grote organisaties deze ontwikkeling bevestigen. “Je ziet veel multinationals hun IT en daarmee dus data, de basis van veel kennis, weer in huis halen. Outsourcen van IT blijkt voor een organisatie ongunstig wanneer ze met strategische informatie wil werken. Die big data moet je onder handbereik hebben om ermee te kunnen werken.”
Sinds begin 2013 kunnen ook klanten van i³ groep, die zich grotendeels scharen onder de middelgrote organisaties, die big data optimaal inzetten. Ze kunnen gebruikmaken van de door i³ groep ontwikkelde nieuwste diensten op het gebied van business intelligence en business analytics. Er wordt gebruikgemaakt van de infrastructuren die i³ groep al levert, maar alles werkt sneller en beter dankzij nieuwe inzichten en nieuwe technologie, én tegen een lagere TCO. De analyses uit verschillende informatiebronnen zijn er tien tot honderd keer sneller mee te realiseren.
Visser: “We hebben al praktijkvoorbeelden waarbij de tijd om een analyse te maken is teruggebracht van acht uur naar vijf minuten. Deze tijdwinst biedt organisaties de mogelijkheid om behoorlijk meer onderzoeken en analyses te doen. Ze kunnen, kortom, sneller tot betere inzichten en beslissingen komen.”
i³ groep ondersteunt organisaties bij het integreren van informatie-infrastructuren. Sinds 2000 werkt de organisatie als server- en storage-integrator trusted advisor voor organisaties in enterprise, public, general business en het healthcaresegment. De specialisten van i³ groep adviseren, implementeren en beheren informatie-infrastructuren. Door explosieve datagroei en marktontwikkelingen ontwikkelde i³ groep zich de afgelopen jaren van server- en storage-integrator tot onafhankelijke adviseur en totaalaanbieder van IT-infrastructuuroplossingen; IT as a Service (IaaS) en Platform as a Service (PaaS) oftewel de diensten binnen cloudcomputing.
Volgens Visser ligt het stellen van de juiste vragen aan de basis van het ontsluiten van informatiebronnen en rapportagetooling en daarmee de dienstverlening van i³ groep: “Wat voor informatie heb je nodig en hoe kom je daarbij. Daardoor gaan veel kennisgebieden bij elkaar komen.” Hij ziet dat klanten al veel doen, maar dat er tegelijkertijd ook veel nieuwe informatiebronnen zijn die het lastig maken om de juiste analyses te realiseren. “Kijk naar social media en intelligent sensors. Die leiden tot nieuwe data die zeer waardevol kunnen zijn. Het is interessant om te weten welke klanten overgaan tot koop wanneer ze weten dat een product of dienst duurder is bij een volgend bezoek aan de site. Of welke combinaties klanten bestellen. Maar ook voor financiële rapportages of bijvoorbeeld ziekenhuizen is het ontsluiten van verschillende informatiebronnen belangrijk. Denk aan specialisten die onderzoek doen naar bepaalde ziekten.”
“Ons werkveld ziet er zeker anders uit dan een paar jaar geleden”, vertelt Vissers. “We moeten enorm gefocust blijven, willen we de beste zijn en blijven. Dat betekent keuzes maken. De IT-informatie-infrastructuren blijven onze basis. Daarin zitten de data die we voor onze klanten hebben opgeslagen, beheerd en gearchiveerd en die we helpen omzetten naar informatie en inzichten door de inzet van business-intelligenceoplossingen. Dat alles doen we vendorneutraal, dus zonder vast te zitten aan een bepaalde technology. Als je weet dat in ziekenhuizen informatie vijfentwintig tot wel honderd jaar beschikbaar moet zijn, dan wil je niet afhankelijk zijn van een technische keuze.”
De ambitie van i³ groep is om organisaties naar hun volgende generatie IT-infrastructuur te begeleiden. Al naar gelang de behoefte kunnen ze de zorg voor de IT-infrastructuur uit handen nemen en organisaties faciliteren om naar een hybride cloudomgeving toe te groeien.
“Hoe en voor welke termijn onze diensten afgenomen worden, is onbelangrijk. Het is maar wat voor de klant het gunstigst is”, vervolgt Vissers. “Het kan bijvoorbeeld zijn dat een marketingafdeling een tijdelijke actie via internet wil houden. Niet iedere IT-afdeling kan hierin ondersteunen. Wij kunnen die brug dan slaan tussen de business en IT.”
Vissers ziet de nodige traditionele IT-afdelingen worstelen met hun rol. “Vaak is het technisch beheer en dat betekent in stand houden. Dit gaat meestal samen met investeren en voor drie jaar klaar zijn. Dat werkt lastig als de rest van de organisatie zich met nieuwe en innovatieve projecten, zoals business intelligence, wil bezighouden. Dan moet je op een andere manier omgaan met de financiële middelen. Wij kunnen daarin ondersteunen. Het is bovendien ons werk om trends en ontwikkelingen bij te houden. En dan kun je dus om het kwartaal een nieuwe release ontvangen. Dat is een groot voordeel van computerdiensten als cloud.”
Echt HEMA‘Wij kunnen die brug slaan tussen de business en IT’
Een stukje geschiedenis. Op 4 november 1926 opende de Hollandsche Eenheidsprijzen Maatschappij Amsterdam, kortweg H.E.M.A., de eerste winkel, in de Kalverstraat in Amsterdam. HEMA staat voor duidelijkheid, kwaliteit en bijzondere eenvoud. En voor het leven leuker en makkelijker maken voor de consument.
Anne-Gien Haan, Marketingdirecteur HEMA, is zichtbaar trots als ze de voorgeschiedenis van HEMA vertelt. Ze zet in op een doorontwikkeling op het huidige marketingbeleid. “HEMA is én blijft van iedereen. Ons motto, het leven leuker en makkelijker maken, gaan we nog meer uitdragen.”
Want een leuk en makkelijk leven hoeft helemaal niet duur te zijn, vindt HEMA. Loop de winkels binnen en je ziet het meteen: nergens anders vind je die opvallende combinatie van alleen de beste artikelen voor het dagelijkse leven met een eigen, bijzondere vormgeving, voor verrassend lage prijzen. Nergens anders kom je die eigenzinnige winkelinrichting tegen. En de medewerkers staan altijd voor je klaar: trots, betrokken, met hart voor hún HEMA. Dat maakt HEMA uniek. Echt HEMA. Deze heldere tekst op de website is veelzeggend voor het retailmerk. HEMA is ongeëvenaard. Toch heeft Haan genoeg plannen. “De huidige tendens ligt voor ons in deze vraag: Ben je als merk relevant voor de verschillende doelgroepen? Met recht een ter zake doende vraag. Zeker als je kijkt naar de trend van buitenlandse ketens die op hun manier de Nederlandse markt proberen te veroveren. Inmiddels zijn er meer dan 640 winkels in Nederland, België, Luxemburg, Frankrijk en Duitsland, waarvan 40% een ‘aangesloten bedrijf’ is. HEMA was in de jaren 50 de eerste franchiseorganisatie in Nederland en is nog steeds de grootste franchisegever van Nederland. Internationalisering wordt steeds belangrijker voor HEMA. Onze formule slaat zo aan over de grens dat we in Frankrijk, België, Luxemburg en Duitsland ruim 120 vestigingen hebben. Los van deze mooie staat van dienst moet je als organisatie vanuit de consument blijven denken.”
Het valt Haan op dat de consument de laatste jaren zelfbewuster is geworden. “De consument vraagt zich voortdurend af: wat doe je als merk voor mij? Ons merk draagt altijd onze eigen HEMA-signatuur. Tegelijkertijd willen we intunen op die behoeftes van de consument. Want de consument is in de lead en verlangt dat je als merk iets toevoegt in zijn leven. Daarom vinden we het belangrijk om het merk zo in te richten dat de consument kan interacteren met ons merk en met ons in gesprek kan gaan. Gelukkig denken mensen graag met HEMA mee; de digitale ontwikkelingen en social media helpen om meningen en reviews op het gebied van food, huishoudelijke artikelen of kleding gemakkelijk te delen. Intussen hebben ook wij modepanels van consumenten opgericht die zich buigen over kleur, materialen en modellen van kledingstukken die volgens hen verkocht moeten gaan worden. Onze nieuwe producten zijn daardoor nog specifieker op de verschillende consumentendoelgroepen gericht.” Maar dat is niet het enige. Haan vertelt: “Return to Sender is belangrijk in onze portfolio; dit zijn producten met een goed verhaal, waarmee we (kleine) producenten in andere landen ondersteunen. We spelen tegelijkertijd in op die specifieke groep consumenten die net als HEMA graag iets teruggeeft aan de wereld.”
Die verandering van consumentendoelgroepen vraagt om een andere inzet van de marketingcommunicatiemiddelen. Haan: “Waren vroeger televisie en folders bij uitstek geschikt om onze producten onder de aandacht te brengen, nu stellen we eerst de vraag: wie is onze specifieke doelgroep? Vervolgens stemmen we daar de campagne op af. Fysiek of virtueel; zolang het HEMA is en onze merkwaarden uitdraagt. We benaderen de consument op onze eigen onderscheidende en iets eigenzinnige manier. Als we de consument dicht bij ons willen hebben, is het zaak om online ook een soortgelijke HEMA-ervaring te bieden. Dan heeft de consument de keuze: met één klik op de knop producten bestellen met altijd die verrassend lage prijs voor kwaliteit, of gaat hij naar een van onze winkels om op ideeën gebracht te worden en daadwerkelijk het feestje op de winkelvloer te ervaren? Hoe dan ook lopen onze basiseisen, alles is huismerk en verantwoord ondernemen als rode draad door de marketing-salesorganisatie.”
Ook aan productzijde staat de consument centraal. Al tijdens de ontwikkeling van producten ontdekt HEMA of de nieuwe producten aansluiten bij die specifieke consumentendoelgroep. Logisch, HEMA is iedere dag op zoek naar het verrassende product. Haan: “We doen het al heel lang, prijs-kwaliteitverhouding en duurzaamheid monitoren terwijl we onze producten realiseren. HEMA Design zit ons in het bloed. Onze club van twintig designers noem ik onze motor. Een motor die de drive is van HEMA en ook een vaste voet heeft in de maatschappij. Dit zie je terug in de ontwerpwedstrijd die we al meer dan 25 jaar organiseren. Hiermee wil HEMA een bijdrage leveren aan de praktijkvorming van studenten, en vormgeving onder de aandacht brengen van een breed publiek.” Haan lacht als ze afsluit: “Voor ons blijft het cruciaal om de consument écht te begrijpen en écht iets toe te voegen in hun leven. Daarom kijken we kritisch naar onze producten en stellen we onszelf als eerste de vraag bij een nieuw product: doet het ’t echt, ons leven leuker en makkelijker maken?”
Partner in een veranderend energielandschap‘HEMA is én blijft van iedereen’
Het lijkt zo’n eenvoudig bedrijfsmodel: energie leveren, verbruik meten en facturen sturen. “Maar de werkelijkheid is vele malen complexer”, vertellen Erik Suichies en Arno Feenstra, bij Nuon verantwoordelijk voor (grote) zakelijke klanten. “Want de energiemarkt is continue in beweging en ook voor onze klanten verandert er veel.”
Niets is zo veranderlijk als de wind. Hoewel … ook de energiemarkt kan er wat van tegenwoordig en dat niet eens alleen door het toenemende gebruik van wind als energiebron. “Ook door politieke beslissingen ziet de energiemarkt er vandaag compleet anders uit dan pakweg twee jaar geleden”, vertelt Erik Suichies, bij Nuon verantwoordelijk voor B2B Nederland. “Duitsland heeft bijvoorbeeld besloten de nucleaire energieopwekking af te bouwen en stimuleert volop duurzame opwek. Ook in andere Europese landen wordt veel geïnvesteerd in duurzame energie.” Door die combinatie van ontwikkelingen verandert de productiemix van energieproducenten sterk. Die mix is bepaald geen constante. “Op zonnige dagen of op dagen met veel wind is Duitsland in staat om alle benodigde energie duurzaam op te wekken, maar door de onvoorspelbaarheid van het weer zijn de traditionele energiecentrales onmisbaar”, legt Suichies uit. Ook in Nederland wordt hard gewerkt aan windparken. “Nuon is bijvoorbeeld actief met het project De Zuidlob bij Zeewolde, maar is ook betrokken bij diverse offshoreprojecten”, vertelt Suichies. “Vattenfall, ons Zweedse moederbedrijf, staat in de top drie van investeerders in Europa op het gebied van wind.” Niet alleen de energiemaatschappijen, maar ook andere organisaties, zoals tuinders en grote bedrijven, zijn steeds actiever met het opwekken van energie. “Door die verschuiving van centrale naar decentrale opwek van energie veranderen de rollen in de energiemarkt”, stelt Suichies. “Afnemers zijn tegenwoordig ook producenten; het klassieke eenrichtingsverkeer verandert in tweerichtingsverkeer. Energiebedrijven leveren niet alleen meer, maar kopen ook in van diezelfde klanten.”
“De veranderende markt heeft grote gevolgen voor afnemers”, zegt Arno Feenstra, bij Nuon verantwoordelijk voor de grote zakelijke klanten. Tot zijn klantgroep behoren bedrijven met energie-intensieve activiteiten, zoals tuinbouwers of productiebedrijven, maar bijvoorbeeld ook retailers met veel vestigingen en een behoefte aan administratieve maatwerkoplossingen. De economische crisis heeft ertoe geleid dat organisaties steeds meer op kosten en risicobeheersing sturen. Kostenverlaging is een centraal thema in de oplossingen die klanten vragen. Dat kan leiden tot een geïntegreerde oplossing met eigen opwek.
“Door de toegenomen technische mogelijkheden groeit het aantal klanten dat met een WKK (een mini-elektriciteitscentrale), windturbines of zonnecollectoren zelf energie opwekken. Dit verandert onze rol ten opzichte van die klanten”, legt Feenstra uit. “Aan de ene kant kopen zij energie voor een zo gunstig mogelijke prijs, aan de andere kant leveren zij ons energie en willen daarvoor ook de beste prijs.” Voor Nuon is het een uitdaging om in een grillige energiemarkt bij wisselende weersomstandigheden – en dus een wisselend energieaanbod – vraag en aanbod adequaat te matchen. Bedrijven streven niet alleen naar kostenreductie, maar hebben vaak ook specifieke doelen ten aanzien van CO2-uitstoot. Bovendien kijken zij vaak breder; naar de hele keten waarin zij opereren. Vermindering van energieverbruik, het verhogen van de transparantie en kwaliteit in die keten zijn belangrijke aandachtspunten. Een bijkomende factor is dat het aantal energieleveranciers de afgelopen jaren sterk is toegenomen. “Al met al is het speelveld voor het managen van je energieportfolio dus veel breder dan vroeger”, zegt Feenstra. “Vroeger was energie een commodity en slechts een kwestie van een contract sluiten. Tegenwoordig gaat het om geïntegreerde energieoplossingen.”
“Om een energieportfolio goed te kunnen managen is kennis nodig op verschillende gebieden”, zegt Feenstra. “Dat beperkt zich niet tot inkoop en marktprijsontwikkelingen, maar strekt zich uit tot risicomanagement, energie-efficiency, decentrale opwek en CO2-doelstellingen.” Nuon helpt organisaties nadrukkelijk aan die kennis door middel van kennissessies, whitepapers en Energie Colleges. Veel organisaties houden daarnaast behoefte aan concrete adviezen en oplossingen van Nuon. “Om onze dienstverlening te optimaliseren hebben we onze organisatie geherstructureerd naar branches”, vertelt Feenstra. “Die bieden de klanten branchegerichte geïntegreerde energieoplossingen. Dat kan gaan om besparingsmogelijkheden, maar ook om duurzame opwek of zelfs om directe koppeling aan een van onze windparken. Want een groeiend aantal bedrijven streeft naar partnerships om gezamenlijk tot duurzame oplossingen te komen.”
Ook op administratief gebied verbeterde Nuon de dienstverlening. “Klanten kiezen zelf hoe ze hun factuur willen. Multisiteorganisaties (denk aan winkelketens of overheidsinstelligen) kunnen kiezen voor maatwerkfacturatie. Dit kan inmiddels ook elektronisch, waardoor klanten de factuur meteen in hun administratie kunnen opnemen. Dat bespaart tijd en kosten.” Met de verbeterde klantenservice heeft Nuon als eerste energieleverancier in Nederland voor het tweede jaar achtereen het Customer Operations Performance Center (COPC)-keurmerk verdiend.
Nuon’s propositie is dankzij de integratie in het Zweedse Vattenfall alleen maar sterker geworden. “Het energielandschap is nu eenmaal internationaal met internationale afhankelijkheden en geïntegreerde oplossingen”, verklaart Feenstra het belang daarvan. “Een sterke partner als Vattenfall is belangrijk voor ons en onze klanten.” Uiteraard speelt schaalgrootte daarbij een rol, maar ook investeringskracht en innovatievermogen. “Zo testen we in Duitsland de virtual powerplant, waarbij we gebouwen afhankelijk van windopwek met elektriciteit of anders met gas verwarmen”, vertelt Suichies. “Met dergelijke innovaties gidsen we ook onze Nederlandse klanten door het voortdurend veranderende energielandschap.”
De KR8 van één gezicht naar buiten‘Het managen van een energieportfolio vraagt om veel specifieke kennis’
Er worden hoge verwachtingen gesteld aan Rijkswaterstaat. Gebruikers verwachten verbeterde dienstverlening en doortastend optreden. Medeoverheden verwachten verdergaande samenwerking, en marktpartijen meer uniformiteit. Zoals in het Ondernemingsplan 2015 staat, heeft dit gevolgen voor de organisatiestructuur, en daarmee ook voor de ontwikkeling van medewerkers en het aantrekken van nieuwe talenten.
Met de veranderingen die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden, is de organisatiestructuur van Rijkswaterstaat ingrijpend veranderd, beaamt Nancy Scheijven, directeur Communicatie, Personeel en Recht. “Vroeger was Rijkswaterstaat sterk regiogebonden en hadden de organisatieonderdelen hun eigen manier van werken. Nu wordt over de regio’s heen gewerkt vanuit processen, en met één gezicht naar buiten.”
“Rijkswaterstaat is duidelijk in verandering en in beweging”, vult Ellen Beenders, manager Personele Mobiliteit, aan. “Dat maakt het interessant en uitdagend om hier te werken. Wij staan steeds in verbinding. Met klanten, met de markt, met de maatschappij. Ons werk is sterk politiekafhankelijk en krijgt veel media-aandacht.”
Scheijven: “Tot pakweg tweeënhalf jaar geleden werkte ik als unithoofd Advies Directie Concernondersteuning bij het Ministerie van Onderwijs. In die rol, vanuit dat kerndepartement, raak je mensen ook, maar niet zo direct als bij Rijkswaterstaat. Een ongeval waardoor een rijstrook is afgesloten of een schip dat dwars in een kanaal ligt; die dingen hebben impact op de maatschappij. De medewerkers weten uit eigen ervaring waar ze het voor doen. Rijkswaterstaat bestaat meer dan 210 jaar en kent veel tradities. Toen ik hier kwam werken, had ik geen idee hoe vernieuwend Rijkswaterstaat is, zowel op het gebied van de primaire processen als in bedrijfsvoering. Onze medewerkers willen iets nieuws toevoegen en krijgen daar bij ons ook de ruimte voor. We hebben jaarlijks de innovatieprijs. Die wordt uitgereikt aan medewerkers met een vernieuwend idee.”
‘We zijn op zoek naar verbindende talenten, al hebben we steeds minder mensen nodig’
Hoe verschillend de werkprocessen binnen de organisatie ook zijn, Rijkswaterstaat werkt er hard aan om steeds meer één gezicht naar buiten te presenteren. Deze stapsgewijze verandering wordt bereikt door middel van de zogenoemde KR8-methode, een afgeleide van de Lean Methode van Toyota. Met KR8 worden werkprocessen dag in, dag uit vernieuwd en verbeterd door mensen in hun kracht te zetten. Het Corporate Learning Centre, het interne opleidingsinstituut, stelt daartoe elk jaar zijn trajecten bij, vertelt Beenders. “Het inventariseert waar de organisatie naartoe gaat, en wat daarvoor aan leerlijnen nodig is. Wij investeren daar ook fors in. Het is belangrijk dat medewerkers zich, net als de organisatie, blijven ontwikkelen. Zo blijft iedereen enthousiast over het veranderende werk.”
“We hebben onze functies onderverdeeld in drie stromen: projectmanagement, advies en management”, legt Scheijven uit. “Voor alle drie geldt dat er ruimte is voor ontwikkeling, en dat iemand ook kan switchen. Een manager kan adviseur worden, en omgekeerd. Het is vooral belangrijk dat iedereen opereert in een omgeving waarin zijn competenties het best tot hun recht komen.”
Met het Ondernemingsplan 2015 wordt niet alleen gestreefd naar één Rijkswaterstaat. Ook wordt er uitgegaan van een intensieve samenwerking met anderen én van continue verbetering, bekend als ‘Elke dag beter’. Om ervoor te zorgen dat dit laatste de norm wordt, is dienend leiderschap een vereiste. Een dienend leider stimuleert, stelt open vragen en ondersteunt. Dat vraagt om andere competenties, houding en gedrag van managers. Beenders: “In ons Talent Centre kunnen afdelingshoofden, en de geledingen boven hen, inventariseren waar ze goed in zijn. Overigens doen we dat met alle medewerkers. We kijken steeds waar onze mensen het best tot hun recht komen. In functioneringsgesprekken is de eerste vraag ook wat de toegevoegde waarde is voor de organisatie.”
Van oudsher, stelt Scheijven, is Rijkswaterstaat een redelijk traditionele organisatie waar veel mannen werken. Dat laatste is bijna inherent aan het soort werk. “Zo’n vier jaar geleden”, gaat Scheijven verder, “is daar met Agenda 2012, de voorloper van Ondernemingsplan 2015, een omslag in gekomen en zijn meer vrouwen van buiten aangetrokken. We hebben een aantal actieve vrouwennetwerken bij Rijkswaterstaat en dat draagt ertoe bij dat vrouwen zich snel thuis voelen.” Ook vanuit de top wordt daar veel aandacht aan besteed. Dat geldt overigens voor diversiteit in het algemeen. Rijkswaterstaat zorgt ervoor dat iedereen zich op zijn plek en in zijn kracht voelt, ongeacht geslacht, geaardheid of afkomst.
Rijkswaterstaat gaat met de tijd mee. “Het Nieuwe Werken is bij ons heel belangrijk. Onze gebouwen zijn er ook op ingericht. Veel medewerkers hebben een Blackberry, en werken op diverse locaties hoort erbij. Wij zijn daar heel flexibel in, en verwachten dat ook van medewerkers. Ook daarom zijn we op zoek naar hogere competenties, terwijl we steeds minder mensen nodig hebben”, aldus Scheijven.
Rijkswaterstaat telt momenteel circa negenduizend medewerkers. De komende tijd moet de organisatie met ongeveer 17% krimpen. Betekent dit dat er geen vacatures worden geplaatst? Scheijven: “We zijn een van de weinige overheidsorganisaties die ondanks de personeelskrimp – bij dezelfde werkomvang – nog steeds aanwas van buiten aantrekt, gericht op specifieke competenties, met de uitstekende arbeidsvoorwaarden van elke rijksdienst. Met nieuwe aanwas breng je je organisatie in beweging. Kennisinhoudelijk komt hier voortdurend nieuw denken binnen. Als je initiatief neemt en jezelf continu uitdaagt, is bij Rijkswaterstaat veel mogelijk wat betreft werk, opleiding, verbreding en verdieping, maar je moet er wel zelf voor gaan.”
Beter worden in je vak door samenwerkenNu op 1 januari aanstaande de Nationale Politie van start gaat, kan de langgekoesterde wens – één eenduidig HRM-beleid – in vervulling gaan. In dit nieuwe beleid staat centraal dat medewerkers alle kansen krijgen om zich als mens en professional te blijven ontwikkelen om optimaal voorbereid te zijn op hun werk.
Dineke Oldenhof, kwartiermaker HRM voor de Nationale Politie, juicht de kans toe om het HRM-beleid duidelijk te richten op waar de Nationale Politie voor staat: “Een organisatie waar ruimte is om als professional je werk te doen op basis van vertrouwen, en waar je vooral steeds beter in je vak wordt door samen te werken. We creëren meer kansen voor medewerkers om als mens en professional te groeien.”
Dit vraagt ook het nodige van medewerkers, vertelt Leon Kuijs, kwartiermaker en lid van de nieuwe korpsleiding: “We verwachten dat ze hun loopbaan vormgeven en gebruikmaken van mogelijkheden die de organisatie biedt. Flexibiliteit is een voorwaarde voor medewerkers om effectief te blijven en zich verder te ontwikkelen. Dit zit ’m in gemakkelijk in organisatieverbanden kunnen werken, snel schakelen, creatief zijn en bereid zijn om te improviseren en van baan te switchen. De loopbaanmogelijkheden binnen de politie zijn bijna onbeperkt: bijvoorbeeld de bereden politie, wijkagenten, ME, forensische opsporing, de aanpak van cybercrime of witwassen.”
“Onderzoek wijst uit dat in veel beroepen na pakweg tien jaar de arbeidsmotivatie afneemt. Bij politiemensen is dat meestal niet het geval, doordat zij hun werk als zinvol ervaren. Wel ben ik blij verbaasd dat de politie in de top tien van beste werkgevers staat. Veel politiemensen zijn namelijk positief over hun beroep, maar kritisch ten aanzien van hun eigen organisatie. Die beleving willen we met de Nationale Politie keren.”
Als vertrekpunt voor het nieuw te ontwikkelen HRM-beleid is een werkgeversvisie geformuleerd. Hierin staat de identiteit van de politie centraal, vertelt Kuijs. “Wat ons uniek maakt, is dat we 24/7 paraat zijn, een brugfunctie vervullen tussen de uitgangspunten van de rechtsstaat en de standpunten van de maatschappij, en het geweldsmonopolie hebben. Met dit laatste gaan we zeer zorgvuldig om. Daarom vond ik het mooi dat de Nationale Ombudsman onlangs concludeerde uit meldingen die bij hem waren binnengekomen, dat we vrij de-escalerend zijn in ons gedrag, maar doorpakken waar nodig.”
Oldenhof stelt dat deze identiteit een groot beroep doet op een goed innerlijk kompas. “Onze mensen worden goed opgeleid en getraind om met uiteenlopende situaties om te gaan. Desondanks kent het werk steeds verrassingen waarbij je op basis van de kernwaarden van de politie ter plekke moet bepalen wat het juiste is. Uniek voor onze mensen is dat ze hiertoe in staat zijn, en dat ze naderhand zichzelf en elkaar de vraag durven te stellen of het inderdaad het juiste was. Door elkaar feedback te geven, groeit ons vakmanschap.”
‘Mensen met verschillende achtergronden, opleidingen en inzichten máken de politie’
De saamhorigheid bij de politie is groot, vertelt Kuijs. “Het wordt wel een familiebedrijf genoemd, met een sterk loyaliteitsgevoel. Naast positieve kanten heeft dit risico’s, bijvoorbeeld uitsluiting van mensen en een verstoorde balans tussen werk en privé. Dit werkt door in ons HRM-beleid. Het is essentieel dat mensen met verschillende achtergronden, opleidingen en inzichten bij de politie willen werken. Zij máken de politie. Een belangrijk aandachtspunt is zorg voor elkaar. Als de stapels werk nooit kleiner worden, of als je steeds aan het eind van je dienst toch nog naar een melding wordt gestuurd, brand je uiteindelijk op. In die werkbelasting moeten we een balans vinden.”
Ook moeten politiemensen goed voorbereid en getraind de straat op. Zo moeten ze mentaal weerbaar zijn. “Gezag is niet langer vanzelfsprekend”, beaamt Kuijs. “Dat merken we op straat. We zijn daarom samen met de vakbonden en het ministerie van Veiligheid en Justitie een programma gestart om de mentale weerbaarheid, en daarmee de operationele balans, te versterken. Het programma toetst medewerkers op hun mentale veerkracht, inventariseert of er voldoende mensen naar een melding gaan en zorgt voor adequate ondersteuning als het toch misgaat. Het is zaak om posttraumatische stress snel aan te pakken, en vanuit HRM wordt dit goed ondersteund.”
“Het mooie is dat mensen deze trainingen met hun eigen team volgen”, vult Oldenhof aan. “Zo maken we de drempel lager om met collega’s de signalen te bespreken van verminderde weerbaarheid. Zij zien vaak als eersten dat iemand niet lekker in het werk zit. We kunnen persoonlijke ellende en verzuim voorkomen als zoiets gelijk bespreekbaar is.”
De politie is oorspronkelijk een doe-organisatie, vertelt Kuijs. “Echter, ons werk wordt complexer. Vraagstukken als financiën, cybercrime en sociale media, maar ook diversiteit en huiselijk geweld, vergen specifieke expertise en technieken. Daarom trekken we in toenemende mate hbo’ers aan: voor onze rechercheursopleiding, als politiekundige in teams en – gedeeltelijk – als wijkagent. Daarmee staan we nu op een scharnierpunt. Natuurlijk blijven we ook mensen op mbo-niveau aantrekken, maar op sommige momenten hebben we behoefte aan extra denkkracht.”
Dit vraagt ook een verandering in ons denken, geeft Oldenhof aan. “De groepen die we nu binnenhalen, willen geen loopbaan voor het leven bij de politie. Ze willen een aantal jaar prachtig werk doen waarin ze kunnen bijdragen aan veiligheid en kunnen groeien. En dan weer verder trekken. Een heel andere benadering.”
‘Gezondere werknemers, gezonder bedrijf’Zilveren Kruis Achmea gaat met Gezond Ondernemen anders om met vraagstukken rond verzuim, ziekte en improductiviteit. “Beter is het om mensen te stimuleren tot gezondheid en vitaliteit: dat levert uiteindelijk een win-win-winsituatie op”, aldus Olivier Gerrits. Zilveren Kruis Achmea biedt bedrijven daar de kennis en oplossingen voor.
Al dertien jaar werkt Olivier Gerrits voor Achmea; sinds april van dit jaar als directeur marketing en verkoop van Zilveren Kruis Achmea. “Achmea is begonnen als coöperatie en heeft daardoor een goede balans gevonden tussen zakelijkheid en maatschappelijke betrokkenheid. Dat trekt medewerkers die in een zakelijke professionele sfeer willen werken, maar ook een bijdrage willen leveren aan een groot goed als gezondheidszorg. Ook ik vind dat een heel waardevolle dimensie van mijn werk.”
Deze dimensie is ook belangrijk omdat de maatschappij kritisch is geworden over de bijdrage van grote financiële conglomeraten aan de samenleving, meent Gerrits: “Je moet het vertrouwen van de klant verdienen, door te laten zien dat je niet alleen goede intenties hebt, maar ook de capaciteit en de competenties om die te realiseren. Wij willen de meest vertrouwde verzekeraar worden: bij Zilveren Kruis Achmea is iedereen verzekerd van de beste zorg.”
Dit streven wordt ook zichtbaar in een nieuwe aanpak van Zilveren Kruis Achmea, Gezond Ondernemen, die zich richt op de vermijdbare kosten van ongezond gedrag en verzuim bij werknemers. “De zorgkosten nemen hand over hand toe, de economie krimpt, de bevolking vergrijst en de beroepsbevolking neemt af”, zegt Gerrits. “Mensen zullen langer door moeten werken, maar dan moeten ze dat wel kunnen. En niet iedereen springt verantwoordelijk om met zijn gezondheid. Bij bedrijven hangt ongeveer een kwart van de bedrijfskosten samen met verzuim, zorg en improductief gedrag, en die kosten stijgen. Daar moet je je als bedrijf op voorbereiden. Onderzoek laat zien dat investeren in duurzame inzetbaarheid aantoonbaar leidt tot lagere kosten. Bedenk daarbij dat als de zorgkosten in Nederland en daarmee in je bedrijf toenemen, je internationale concurrentiepositie afneemt.”
Zijn ondernemers zich hiervan voldoende bewust? “Dat wel, maar ze weten vaak niet hoe ze dit aan moeten pakken. En waar ze weinig zicht op hebben, is verborgen verzuim. Veel kosten zitten ook in mensen die wel present zijn, maar onvoldoende effectief presteren. Bij zowel zieke als improductieve medewerkers kun je werken aan preventie en het goed omgaan met ziekte en vitaliteit, maar ook aan het goed omgaan met stress. Je moet mensen ervan bewust maken dat het ook henzelf voordeel oplevert. We hebben daartoe samen met Lifeguard de Zilveren Kruis Energy Challenge ontwikkeld. Dat is een programma waarbij op afdelingsniveau gekeken wordt naar het belang van energie en gezondheid. Bepalende factoren daarin zijn bijvoorbeeld voldoende bewegen en voeding – maar ook rust! We laten deelnemers formuleren wat ze willen verbeteren, en aan het eind kijken we welke doelstellingen zijn gehaald. Zeker 12% voelt zich daarna beter en vitaler. Dat is één manier van Gezond Ondernemen.”
‘Wij bieden een platform om te werken aan de vitaliteit en gezondheid van werknemers’
Van oudsher zijn zorgverzekeraars gericht op het kopen en verbeteren van curatieve zorg, terwijl werkgevers zich focusten op arbeidsongeschiktheid en verzuim. Dat verandert nu, zegt Gerrits. “We kijken met veel bedrijven naar preventieve maatregelen. Dat gaat van grote multinationals tot kleine mkb-bedrijven. Door onze kennis te delen en goede voorbeelden van andere bedrijven naar voren te brengen, bieden we een platform om structureel te werken aan de vitaliteit en gezondheid van werknemers. Iemand zéggen dat hij gezonder moet leven en meer moet bewegen, heeft weinig effect. Maar als je zichtbaar maakt dat het je voordeel oplevert, dan is gedragsverandering mogelijk. Wie lekker in zijn vel zit, is gelukkiger en presteert beter. Daar wordt je bedrijf ook gezonder van.”
Van verkoper wordt Zilveren Kruis Achmea zo gesprekspartner, zegt Gerrits. “Omdat we veel bedrijven kennen, weten we waar bepaalde typen klachten relatief veel binnen een bedrijf voorkomen. Zo kunnen we spiegelen en benchmarken. Op die manier kun je tot maatwerkoplossingen komen.”
Elke oplossing is anders, benadrukt Gerrits. “Sommige bedrijven kiezen voor een groot programma, andere beginnen kleinschalig, door bijvoorbeeld wekelijks gelegenheid te geven om te bewegen, en te kijken naar voeding. Het hangt af van je investeringsruimte en van wat ’t kan opleveren. En ook daar hebben we steeds meer gegevens over.”
Bedrijven waar gezondheidsmanagement echt deel uitmaakt van de strategie zijn wezenlijk succesvoller, weet Gerrits: “Ze hebben structureel minder verzuim en een beter imago, wat weer mensen aantrekt – want werknemers kijken tegenwoordig verder dan alleen het salaris. Het moet dus geen feestje van HR zijn, maar een integraal onderdeel van het bedrijf. Stel dus doelen op het gebied van vitaliteit en verzuim. En geef als management het goede voorbeeld. Wij geloven er echt in dat je in een partnership met bedrijven in vertrouwen en transparantie een win-win-winsituatie kunt creëren: voor de werknemer een betere vitaliteit en gezondheid, voor de werkgever lagere vermijdbare kosten, en voor ons lagere zorgkosten. Dat laatste kan vervolgens weer vertaald worden naar een lagere premie voor werknemers.”
‘Going the extra mile’Ze gaan op een andere manier met businessmodellen om. Klanten zijn hun grootste ambassadeurs. Passie en professionaliteit zijn de belangrijkste kernwaarden. In twaalf jaar van mediabureau naar regisseur van communicatievraagstukken en ‘more’…
Wie wil weten hoe ze bij M2Media werken, kan het best hun klanten benaderen. Dan krijg je een echt goed beeld. Bovendien werkt deze manier van informeren nog beter dan adverteren, vertelt Nico Hilhorst, Algemeen Directeur. “Adverteren voor onszelf doen we misschien nog te weinig; wat dat betreft lijken we op de spreekwoordelijke ‘kinderen van de schoenmaker’. We geloven sterk in de mond-tot-mondreclame via bestaande relaties. We zijn er niet voor elke adverteerder, je moet wel van een beetje gezonde kritische feedback houden om je als klant bij ons thuis te voelen.”
Samen met Bert van Grieken, Directeur Inkoop en Gerrit Nagel, Director Client Services & Strategy vormt Hilhorst de dagelijkse leiding van het in 2000 opgerichte mediabureau. Alle drie hebben ze hun sporen verdiend in de media- en/of reclamewereld. Op grond van deze ervaring wisten ze dat hun visie op het vak, die beduidend afwijkt van de visie van de gevestigde orde, zou kunnen aanslaan. Volgens Hilhorst zijn veel reclamebureaus blijven hangen in de businessmodellen van de jaren negentig. Nagel: “En de internationale mediabureaus maken elkaar gek met pitches en zijn sterk kostengedreven. Dat biedt kansen. Ons vertrekpunt is immers niet ‘minder’ maar juist ‘meer’. Meer meedenken, meer controle, meer scope, meer kennis van het totaalplaatje, meer kwaliteit en daardoor in the end ook meer resultaat. Wij vinden oplossingen die passen bij de ambitie en het budget van de klant.”
“We sturen ook niet naar omzet per fte of iets dergelijks, maar naar wat nodig is om onze klanten adequaat te servicen. Steeds meer adverteerders zoeken een regisseur van het hele marketingcommunicatieproces, en dat zijn wij. Die bal lag vroeger bij reclamebureaus. Wij hangen nu daarboven. We weten wat er speelt op alle fronten”, verduidelijkt Nagel.
Hilhorst vult aan: “Maar we zijn wel een bureau dat voldoet aan de eisen van deze tijd qua efficiency en effectiviteit. Dus kwalitatief hoogwaardig, no-nonsense en vooral flexibel en pragmatisch. We bedenken niet alleen de communicatiestrategie en doen alles wat elk mediabureau doet, maar we bedenken ook passende concepten en kunnen die door inzet van creatieve partijen met dezelfde bloedgroep als de onze ook daadwerkelijk realiseren.”
De afgelopen jaren ontving M2Media prijzen en nominaties van diverse kanten. In 2006 werd het bureau uitgeroepen tot mediabureau van het jaar door MWG AMMA Awards (Annual Masters of Media Awards) en in 2011 stond het op de zesde plaats in de Management Team top 100 van de beste reclame- en adviesbureaus. Van Grieken: “Voor ons, als relatief onbekend bureau, zijn al deze prijzen bekroningen op ons werk. Het bevestigt ons dat klanten onze andere manier van werken waarderen. We zijn sterk betrokken en doen wat we zeggen. En we zijn ook gewoon bereikbaar, als het moet ook in het weekend. Want als de business van onze klanten zeven dagen per week draait, zullen wij dat ook moeten doen.”
Wat naast professionaliteit, passie en performance een rol speelt in de klantwaardering, is ondernemerschap. Dat betekent bij M2Media niet alleen dat ze snel kunnen inspelen op de situatie en rekening houden met het budget van een klant, maar ook dat ze openstaan om mee te ondernemen. Nagel: “Onze honorering kent bij voorkeur een hybride vorm. We durven risicodragend mee te gaan als de klant meegaat in ons hele voorstel. Daardoor kunnen we veel meer, maar mogen we vaak ook meer. Dus niet alleen Pay per Sale maar ook Pain per Loss.”
Volgens Hilhorst is het voor adverteerders ook niet makkelijk tegenwoordig. “Adverteerders hebben veelal minder te besteden en er is een grotere druk op resultaat op korte termijn, maar wel met behoud van de goede reputatie en gewenste merkwaarden. Dat gegeven, en de opkomst van zaken als realtime bidding, 2nd screen, mobile en de toenemende rol van earned en owned media, maken het soms wat onoverzichtelijk voor de adverteerder. Terwijl een consistente en integrale inzet van middelen juist kan helpen om zijn of haar zwaardere doelstellingen tegen hetzelfde, en soms zelfs minder, budget te realiseren.”
De vraag is wat ‘de consument’ werkelijk in beweging krijgt. “Klanten komen met een salesdoelstelling, een imago- of positioneringsprobleem of een nieuw product. We gaan naast de klant zitten en helpen hem te zoeken naar de voor zijn specifieke situatie beste oplossing. En dat betreft lang niet altijd sec de inzet van betaalde media”, aldus Hilhorst.
Door zijn zeer brede kijk op en kennis van de Nederlandse markt heeft M2Media een gemêleerd klantenportfolio. Als onafhankelijk Nederlands bureau bedienen het overigens vrijwel alleen klanten die op de binnenlandse markt gericht zijn. Nagel: “We zijn geen onderdeel van een internationaal netwerk en hebben ook die ambitie niet. We weten echter wel alles van de Nederlandse consument. Daar zit onze meerwaarde. We zijn er voor adverteerders met een gezonde ambitie, die succesvol of nog succesvoller willen worden.”
‘Wij ondernemen mee met de ondernemer’Bierman Advocaten in Tiel combineert een centrale ligging in Midden-Nederland met een sterk team dat thuis is in alle juridische specialismen. “Wij ondernemen samen met de ondernemer”, stelt bestuurslid Karel Leenhouts. “Verder kijken dan de letter van de wet biedt echte meerwaarde.”
Bierman Advocaten is de afgelopen jaren uitgegroeid tot het grootste fullservice advocatenkantoor van het Rivierengebied. Enkele jaren geleden zijn de diverse kantoren in Tiel, Geldermalsen en Vianen samengevoegd in het centraal gelegen Tiel. Sinds september 2012 werken alle 26 advocaten en andere medewerkers vanuit een nieuw pand strak langs de A15. “Het samenbrengen van al onze advocaten leidde al tot een nog betere dienstverlening”, vertelt bestuurslid Edwin van Dijk. “Kortere lijnen maken het uitwisselen en op peil houden van vakkennis eenvoudiger. In ons nieuwe pand hebben we ook alle secties bij elkaar gebracht: ondernemingsrecht, arbeidsrecht, insolventierecht en bouw- en vastgoedrecht: alle voor de ondernemer relevante rechtsgebieden.”
Hoewel Bierman Advocaten een sterke regionale binding heeft en blijft houden, heeft de onderneming haar vleugels op de zakelijke markt allang uitgeslagen. De organisatie biedt juridische ondersteuning aan een snelgroeiend aantal middelgrote en grote bedrijven, zowel regionaal als landelijk. Zo is Bierman zeer actief op het gebied van grotere bouwprojecten. “De bouwsector is een van onze speerpunten”, vertelt Karel Leenhouts. “Hier laten we zien wat we ook in andere branches uitbouwen: we blijven in de eerste plaats jurist, maar we willen ons ook goed inleven in de specifieke problemen en uitdagingen van een klant in de bouw. Dat betekent de taal spreken die men in de bouwsector spreekt, en in bredere zin de taal die elke ondernemer spreekt. Maar je moet ook eerlijk zijn en doorvragen als je iets niet begrijpt. Dat wordt gewaardeerd en bovendien leer je daar als jurist weer van.”
Bierman Advocaten maakt ook deel uit van een exclusief internationaal netwerk: Cicero. Dit maakt het makkelijker om klanten te helpen die in het buitenland tegen een juridisch probleem aanlopen. “We hebben partners in het buitenland via wie we snel hulp kunnen bieden. Bijvoorbeeld aan een foodretailer die problemen heeft met een buitenlandse leverancier.”
‘Wij spreken de taal van onze klant, niet alleen die van een jurist’
Van Dijk stelt dat de aantrekkelijkheid van een locatie centraal in Nederland groot genoeg is om topjuristen aan te trekken. Daar hoef je als kantoor niet voor in Amsterdam te zitten. “In Midden-Nederland, ruwweg in de stedenvierhoek Arnhem, Nijmegen, Utrecht en Den Bosch, willen we een positie verwerven als beste advocatenkantoor. Door onze vakkennis, maar ook door de manier waarop we onze klanten helpen met meer dan vakkennis. En met tarieven die realistischer zijn dan de tarieven die je betaalt als je in de Randstad aanklopt bij een juridisch dienstverlener.”
Het is belangrijk om nieuw aangenomen advocaten ervan te doordringen dat vakkennis alleen onvoldoende is om te voldoen aan de echte klantbehoeften. “Het is een must om te leren meedenken, ook al ken je een bepaalde branche nog niet vanbuiten. Je moet laten zien dat je dicht bij een ondernemer staat, dat je in feite met hem mee onderneemt. Zo sluit de hulp die je biedt als vanzelf naadloos aan op de praktijk.”
Duidelijkheid en transparantie in tarieven en ondersteuning is ook iets waar klanten steeds meer om vragen, benadrukt Leenhouts. “Een klant heeft niks aan wollig taalgebruik. Soms moet je wat dieper gaan, vaak is een simpel ‘ja’ of ‘nee’ op een klantvraag voldoende. Naar de rechter stappen, proberen we als het kan te voorkomen. Een klant heeft er vaak veel meer aan dat hij met een tegenpartij in overleg blijft, waarbij onze rol beperkt blijft tot het op de achtergrond adviseren.”
Vaak zijn de advocaten van Bierman een spiegel voor de ondernemer. Ondernemers voelen vaak goed aan dat ze een beslissing moeten nemen die juridische consequenties heeft maar willen dan graag spiegelen. “Zo staan we veel klanten al jaren met raad en daad ter zijde. Om op deze manier beter de weg te vinden door een woud aan regels en wetten, om samen met een andere partij uit een geschil te komen zonder dat het uit de hand loopt, en vooral ook om juridische problemen te voorkomen.”
Hiermee draagt Bierman op een positieve manier bij aan de ontwikkeling van een organisatie, legt Leenhouts uit. “Dit past in onze filosofie om dicht bij de ondernemer te staan, zijn taal te spreken en ons in zijn positie te verplaatsen. Dit zit ook in ons DNA. Zeker bij langdurige klantrelaties zorgen we ervoor dat men één aanspreekpunt heeft.”
Leenhouts en Van Dijk benadrukken dat Bierman voorbij het ‘uurtje factuurtje’ kijkt. Bijvoorbeeld met een abonnement waarbij organisaties zich tegen een vast bedrag verzekerd weten van snel juridisch advies. Of met ‘rechtspraak-signaleringsoverzichten’, samenvattingen van actuele juridische ontwikkelingen geschreven in ondernemerstaal. Leenhouts: “Denk aan een overzicht voor franchisenemers van een retailer, die willen weten waar ze mee te maken kunnen krijgen op gebieden als bouw- en arbeidsrecht.”
Bierman geeft ook seminars en cursussen over actuele ontwikkelingen gekoppeld aan juridische kennis. Een bijeenkomst voor gemeenten bijvoorbeeld, waar wordt ingegaan op problematiek rondom aanbestedingen. “Dan geef je ook wat terug aan je doelgroep. Dat wordt zeer gewaardeerd, dat schept een band en dat is waar we het voor doen.”
Oprechte interesse voor cliënt maakt het verschilAKD, een van de grootste dienstverleners in de juridische wereld, combineert landelijke schaalgrootte met regionale wortels. “We kijken eerst naar het bredere krachtenveld waar een klant in zit en vertalen dat naar een pragmatisch advies of oplossing”, stelt bestuursvoorzitter Vincent Wibaut. “Dat maakt het verschil.”
Advocaten- en notariskantoor AKD combineert schaalgrootte met regionale aanwezigheid en brede vakkennis met duidelijke speerpunten, om klanten altijd het beste advies te kunnen geven. AKD is actief vanuit vier kantoren verspreid over Nederland – Amsterdam, Breda, Eindhoven en Rotterdam – en een kantoor in Brussel. Een landelijke topspeler met zowel internationale als regionale klanten onder middelgrote en grote organisaties. “Onze omvang maakt het mogelijk om een hoge kwaliteit dienstverlening en professionaliteit te bieden over alle juridische expertises”, legt bestuursvoorzitter Vincent Wibaut uit. “Op veel gebieden zijn we zelfs een absolute koploper. Onze kantoren herbergen alle hoofdexpertises, maar een beperkt aantal speerpunten bundelen we op één locatie om zo een maximale slagkracht te bereiken.”
Topkwaliteit op vrijwel alle rechtsgebieden en altijd dichtbij
AKD biedt topkwaliteit, maar waar het werkelijk om gaat, is om samen met de klant het verschil te maken. Door kennis te delen en invalshoeken te ontdekken, met oprechte interesse. Een hoge kwaliteit van de dienstverlening wordt bij een juridisch dienstverlener zoals AKD verwacht, benadrukt Wibaut. “Advocatenkantoren denken vaak dat klanten alleen kwaliteit het belangrijkste vinden. Daar wordt inderdaad groot belang aan gehecht, maar het is een veronderstelde basis. De professionaliseringslag die we allemaal moeten maken, is dat we ons veel meer de klantproblematiek eigen moeten maken. Klanten veranderen, eisen meer transparantie, ook in tarieven. Wij bieden veel en dat vertaalt zich in de prijs, maar je moet dat ook waar blijven maken.”
Juristen zijn echte vakmensen, die graag vanuit hun expertise met de beste oplossing voor een juridisch probleem komen. Zo’n probleem maakt meestal echter deel uit van een breder krachtenveld. Voor AKD is dat het uitgangspunt. “Onze mensen kijken eerst naar dat bredere krachtenveld waar een klant in acteert. Zijn branche, zijn afnemers, actuele ontwikkelingen. Van daaruit komen we met een pragmatische juridische oplossing of een advies.”
De omvang van een organisatie zoals AKD, met tweehonderd advocaten en notarissen, is nodig om hoge kwaliteit te kunnen blijven bieden. Het is, meent Wibaut, allang niet meer mogelijk om alle juridische expertises in één persoon te verenigen. Experts op een bepaald juridisch gebied werken op elk kantoor intensief samen om elkaar scherp te houden. “Dit geldt ook voor een aantal speerpunten. Het heeft geen zin om daarvan op elk kantoor enkele mensen te hebben; die expertise moet je bundelen. Daarbij wordt zorgvuldig bekeken op welke locatie een speerpunt een optimaal bereik heeft. Zo bevindt bijvoorbeeld de afdeling Shipping & Offshore zich in Rotterdam, Banking & Finance in Amsterdam, en Europees en Mededingingsrecht in Brussel.”
Met deze combinatie van krachtenbundeling per locatie en een regionale aanwezigheid is AKD in staat om voor elke klant – internationale bedrijven in Nederland, landelijke spelers of regionaal actieve organisaties – op maat te werken.
Heldere taal, korte lijnen en toegankelijkheid: dat is wat een klant zoekt en wat AKD biedt. De pure transactiegerichte activiteiten blijven een belangrijke pijler van AKD. In toenemende mate vragen klanten echter om structurele ondersteuning van hun organisatie, zoals bij het vinden van hun weg door de steeds complexer wordende wetten en regels. AKD bouwt graag langdurige klantrelaties op, om zo die gewenste structurele ondersteuning te bieden vanuit echte kennis van die klant. Wibaut: “Er zijn twee manieren om een klant te helpen. Door een direct probleem op te lossen, of door iets toe te voegen aan het risicomanagement en de groeimogelijkheden van zo’n klant. Dat laatste betekent een commitment voor langere duur. AKD streeft altijd naar het opbouwen van een goede klantrelatie voor langere termijn. Klanten krijgen in principe één aanspreekpunt, iemand die met een organisatie kan meegroeien en haar kansen en uitdagingen beter kan inschatten dan een willekeurige advocaat.”
Dat betekent niet dat alleen die advocaat zich met een organisatie bezighoudt. Een retailorganisatie zal bijvoorbeeld te maken krijgen met problematiek en regelgeving die meerdere vakgebieden combineert, zoals bouwrecht, arbeidsrecht of vergunningen. “AKD maakt het verschil door een overkoepelend beeld te geven: hoe vertaalt dat krachtenveld zich in een eenduidig juridisch advies. Tegelijk houden we de lijnen kort met dat ene aanspreekpunt. Zo willen we een positie verkrijgen als huisjurist, die een organisatie door de jaren heen leert kennen en optimaal kan helpen.”
Uiteindelijk maakt niet alleen de combinatie van expertisegebieden, of van regionale aanwezigheid met landelijke slagkracht AKD tot een onderscheidende speler. Dat doen ook de medewerkers: de staf, het wetenschappelijk bureau, de advocaten en notarissen. “Onze medewerkers zijn in staat zijn om zich te verplaatsen in wat klanten beweegt, door vanuit een breder perspectief toe te werken naar een praktische aanpak, waarin we onze expertises combineren.” Nieuwsgierigheid naar meer dan het eigen vakgebied speelt daarin een grote rol, benadrukt Wibaut. “Je moet je vakkennis blijven ontwikkelen; juist door nieuwsgierig te zijn naar wat een klant beweegt, waar hij naartoe wil, kun je ook echte interesse tonen. En dat is net zozeer als goede vakkennis een basis om klanten te bieden wat ze echt nodig hebben, niet alleen wat de jurist denkt dat er nodig is.”
Focus op Het Nieuwe DienstverlenenAdviseurs en accountants van Flynth ondersteunen circa 35.000 bedrijven in het mkb, inclusief de land- en tuinbouw. Daarmee is deze organisatie de grootste Nederlandse accountants- en adviesdienstverlener voor zelfstandige ondernemers. Flynth werkt vanuit een regionaal kantorennetwerk met een landelijke dekking.
“Het mkb is de motor van de Nederlandse economie en wij willen er alles aan doen om die motor beter te laten lopen, samen met mkb-ondernemers en betrokken partijen als brancheorganisaties, overheden en banken. Dat kan zijn via de fiscale route, door verlaging van de belastingdruk en met fiscale stimulansen voor de ondernemer; via de juridische weg, door het afschaffen van alle overbodige regels; en via de financiële route, door te zorgen voor een werkend systeem van kredietverstrekking voor de ondernemer. Dat banken weer gemakkelijker lenen aan mkb-bedrijven, want daardoor staat Nederland stil”, aldus Wim Schipper, voorzitter van de Raad van Bestuur van Flynth. “Zekerheden vallen in rap tempo weg en daardoor heeft de ondernemer meer en meer behoefte aan advies. Dat houdt in dat hij over alle problemen en vraagstukken die te maken hebben met de bedrijfsvoering moet kunnen praten met zijn adviseur. Die adviseur is een klankbord, trekt samen met de ondernemer op, draagt actief bij aan oplossingen en staat de ondernemer bij met realtime managementinformatie en advies. Op het tijdstip en via het kanaal dat hem het best uitkomt: telefonisch, online of via mobiele applicaties. Wij willen de ondernemer zodanig versterken in het ondernemen dat hij de keuzes kan maken die goed zijn voor zijn organisatie.” Ziedaar, Het Nieuwe Dienstverlenen volgens Flynth.
Flynth investeert in een sterke organisatie, maakt deze klaar voor de toekomst en zit nog volop in het integratieproces van de fusie met GIBO Groep. Het bedrijf is er daarom buitengewoon trots op dat het in staat is gebleken om ook in deze turbulente tijden de ondernemers naar tevredenheid te ondersteunen. “De klantwaardering is hoog en dat is essentieel voor onze positie in de markt. Het is onze ambitie om de toonaangevende aanbieder van advies- en accountantsdiensten voor ondernemers te zijn en te blijven.” Schipper geeft aan hoe Flynth daar vorm aan geeft: “Een klant gaf ons als feedback dat we klein genoeg zijn om lokaal en persoonlijk te zijn en groot genoeg om de juiste expertise en achtergrond in huis te hebben. Dat is een mooi compliment. We combineren immers de deskundige kennis van een landelijke advies- en accountantsorganisatie met zichtbaarheid in, maatschappelijke betrokkenheid bij, en kennis van de regionale markt. Ondernemers staan in alles wat we doen centraal. Uiteraard willen onze adviseurs voor hun klanten een sparringpartner zijn die hen helpt toekomstgericht en succesvol te ondernemen. Ondernemen daagt immers uit, dwingt om creatief te zijn en vraagt om een transparante aanpak: we beschikken over branche-informatie en weten waar we het over hebben. We voelen ons thuis in het midden- en kleinbedrijf en het is elke keer de professionele ambitie om samen met de ondernemer op zoek te gaan naar nieuwe kansen en mogelijkheden. Op zo’n manier samenwerken inspireert niet alleen de ondernemer, maar ook zijn adviseur.”
Flynth positioneert zo heel bewust de dienstverlening nog dichter bij de klant. Dat schept een band die leidt tot duurzame relaties. Schipper: “Duurzame relaties, gebaseerd op vertrouwen en integriteit. Een relatie waarin wederzijds respect doorklinkt. Dat maakt dat zowel klanten als medewerkers gaan fungeren als ambassadeur van onze organisatie. Dat ambassadeurschap versterken we door de (online) interactie met de klant aan te gaan, bijvoorbeeld op Twitter en in klantpanels.”
Maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen is geen hype meer, maar een mentaliteit. Het gaat daarbij om het leveren van een relevante bijdrage aan de maatschappij. Schipper legt uit hoe Flynth daar concreet invulling aan geeft, ook in zijn contact met de ondernemer: “De innovatieve ondernemer mag van ons bijvoorbeeld verwachten dat we precies weten hoe hij in aanmerking komt voor subsidies en in contact komt met de juiste kennispartijen. Naast het feit dat we ondernemers bij hun initiatieven ondersteunen, laten we onze maatschappelijke betrokkenheid in de regio zien door de inzet van onze eigen medewerkers. Maar denk bijvoorbeeld ook aan een leaseregeling met een bonus-malusregeling gekoppeld aan CO2-uitstoot of aan het energiebeleid op onze kantoren.” Nog een thema dat ondernemers bezighoudt: internationalisering. Als ondernemers hun activiteiten in het buitenland willen uitbreiden, dan kunnen ze bij Flynth internationale expertise krijgen en ondersteuning via het BKR International-netwerk. “Flynth is als enige Nederlandse advies- en accountantsorganisatie lid van dit internationale accountantsnetwerk. Zo werken bijvoorbeeld veel ondernemers aan de oostgrens samen met Duitse bedrijven. We volgen die ondernemer die over de grens opereert.”
Ten slotte wijst Schipper op het coöperatieve gedachtegoed van Flynth: “Veel accountantsorganisaties hebben nog vennoten. Flynth heeft na de fusie geen vennoten meer. Onze organisatie runnen we vanuit de gedachte ‘samen staan we sterker’. Met andere woorden: we willen naast de ondernemer staan als sparringpartner en samenwerken met bijvoorbeeld brancheorganisaties om méér te halen uit de branche-informatie die nu al wordt verzameld, maar waarbij de expertise ontbreekt om daaruit realtime managementinformatie voor de ondernemer zelf te genereren.”
Mobiliteit die aansluit op flexibel ondernemerschapMobiliteit in onze veranderende economie vereist flink wat flexibiliteit. Een organisatie als Avis Budget Group anticipeert hierop met speciale services. Van scherp geprijsde autohuur tot een huurauto met chauffeur of shortlease, en alles wat daartussen zit. Zo beschikken organisaties altijd over het juiste wagenpark.
Dat Avis en Budget nu officieel onder de Avis Budget Group vallen, is volgens Thom Doorenbosch, International Corporate Sales Manager, vooral een administratieve wijziging. In oktober 2011 gingen alle aandelen over naar Avis Budget Group en in de praktijk wijzigt er niets. Ook vóór deze datum was er namelijk al sprake van nauwe verwantschap tussen de twee labels en verliep de verhuur van auto’s via dezelfde kantoren. Budget werkt zonder extra’s als ‘value for money’-autoverhuurder en Avis is een premium brand met keuze uit veel service. “De auto’s zijn en blijven hetzelfde en de kantoren ook”, vertelt Doorenbosch. “De klant bepaalt welk label het best aansluit bij zijn of haar wensen.”
Avis is in Nederland sterker vertegenwoordigd in het zakelijke segment, Budget in de leisuremarkt. Die verhouding wisselt internationaal. Budget heeft bijvoorbeeld in het Midden-Oosten en Canada juist een groter aandeel in het zakelijke segment. “Nederland kent naast een lokale markt ook een inkomende markt via Schiphol, dat is voor ons ‘inbound’. Maar we zijn ook een groot ‘outbound’-land. Daarmee genereren we veel omzet naar het buitenland toe. Met onze labels bieden we dus aanbod naar wens.”
Avis Budget Group heeft 25 vestigingen in Nederland, 3000 in Europa en 10.000 wereldwijd. In totaal werken er 29.000 medewerkers wereldwijd, waarvan 122 in Nederland. De organisatie kent z’n oorsprong in 1946 op Detroit Willow Run Airport. Hier startte Warren Avis met Avis Airlines Rent-a-Car system. In 1956 ontstond een joint venture tussen de Amsterdamsche Rijtuigmaatschappij en het Amerikaanse Avis in Nederland. Naast het hoofdkantoor op de Keizersgracht in Amsterdam volgde in 1958 een Avis-balie op Schiphol, het eerste autoverhuurbedrijf op de luchthaven.
Ondernemers zitten niet vast aan meerjarige contracten of boetes bij voortijdig inleveren
Veel organisaties hebben een fluctuerende mobiliteitsbehoefte. Voor tijdelijke projecten zijn extra mensen nodig en die hebben vervoer nodig. Na een reorganisatie daalt de behoefte aan auto’s en er zijn omstandigheden waarin medewerkers tijdelijk een groter model auto moeten hebben. Speciaal hiervoor is Avis Flex ontwikkeld, een shortleaseoplossing waarbij de enige voorwaarde is dat er minimaal een maand een auto gehuurd wordt. “Ondernemers zitten met deze shortlease niet vast aan meerjarige contracten en boetes bij voortijdig inleveren. Als iemand na een maand de auto inlevert omdat het werk erop zit, ondanks dat hij een langere periode had voorzien, prima,” verduidelijkt Doorenbosch het Avis Flex-concept. “Hoewel we deze oplossing voor het mkb ontwikkeld hebben, is er ook belangstelling vanuit multinationals, zzp’ers en de particuliere markt.”
“Met het Avis Flex-concept tonen we welke toegevoegde waarde we de markt kunnen bieden”, vertelt Denise Ketelaar, die de marketing binnen de organisatie voor haar rekening neemt. “Het laat zien dat we bij Avis denken vanuit de klant. Onze systemen zijn ervoor om de mobiliteitsproblemen van onze klanten op te lossen.” Die systemen ontwikkelt Avis steeds verder. Avis on Demand, waarmee de organisatie nu in enkele Europese landen werkt, en de Home Delivery-service uit 2010 zijn hier voorbeelden van. Met de lancering van een mvo-website in datzelfde jaar laat Avis zien welke acties ondernomen worden om de CO2-uitstoot te verminderen.
“Maar we bieden onze klanten ook de mogelijkheid om reserveringen te maken via onze app voor de iPhone of de mobiele website”, aldus Ketelaar. “Mobiliteit en ook die reservering moeten vooral gemak opleveren.”
Avis streeft naar een honderd procent soepel verlopende dienstverlening. Wie gebruikmaakt van Avis Preferred, mag rekenen op een smetteloos traject vanaf de reservering tot aan het inleveren van de auto. Er is zelfs een drieminutengarantie bij het ophalen van de auto én er is Rapid Return. Doorenbosch: “Door verbetering van onze systemen zijn er minder mensen aan de balie nodig. Die zetten we in voor het inleverproces, waardoor de persoonlijke benadering meer in balans is. Alles is gericht op het gemak voor de klant. Als je weet hoe het hier werkt, dan weet je dat het overal zo werkt.” Waarop Ketelaar aanvult dat dit niet betekent dat ze bij Avis nu achterover gaan zitten. “Wij realiseren ons dat we onze klanten nodig hebben. Het ‘We try harder’-concept blijft onze drijfveer.”
Verbeteren kan Avis onder andere dankzij een customer opinion survey. Na afloop van de huurperiode enquêteert de verhuurder zijn klanten online om hun ervaring te delen. Ketelaar: “Die ratings geven een trend weer waarop we actie kunnen ondernemen. Doordat we dit onderzoek internationaal doen, kunnen we bovendien van elkaar leren.” De drieminutenbelofte is hieruit voortgekomen. Levert Avis de auto niet binnen deze tijd, dan krijgt de klant een voucher van dertig euro. 99% van de Preferred-klanten is geholpen binnen die tijd. De meeste vouchers liggen er dus nog.
Een auto kan altijd daar afgeleverd worden waar iemand hem nodig heeft. Doorenbosch: “95% van onze zakelijke klanten laat de Avis-auto’s afleveren. We kunnen ook klanten ophalen. Zo is heel Nederland afgedekt. Dat is persoonlijke dienstverlening.”
We willen de beste dienstverlener van Nederland worden’In mei jongstleden liet KPN-topman Eelco Blok weten dat de Strategie KPN 2015 versneld zou worden doorgevoerd. Louis Rustenhoven, directeur Marketing en Sales, legt uit wat de zakelijke klanten van KPN daarvan merken en welke aanpassingen in de organisatie worden doorgevoerd.
KPN Zakelijke Markt is een totaalleverancier voor zowel de kleinzakelijke klant als de grootzakelijke en corporate klant, in ondersteuning en dienstverlening. “In die hoedanigheid maken we steeds meer de stap naar geïntegreerde dienstverlening”, vertelt Rustenhoven, “met pakketten voor het mkb en geïntegreerde klantoplossingen aan de bovenkant van de markt. Onze totaaldienstverlening impliceert zowel telecommunicatiediensten, ICT-diensten als inrichting van werkplekken, hosting en cloudoplossingen. We focussen daarbij onder meer op sectoren als de zorg, lokale overheid, public safety en onderwijs, waar we de bedrijfsprocessen van de klant en onze dienstverlening zo veel mogelijk op elkaar laten aansluiten. In de zorg zijn we bijvoorbeeld al jaren bezig met ZorgConnect en E-Zorg ten behoeve van informatie-uitwisseling tussen huisartsen, apotheken en ziekenhuizen. Maar ook met diagnose op afstand en hartmonitoring. Daarnaast focussen we sterker dan voorheen op zzp’ers en het mkb.”
“De afgelopen tijd is veel energie gestoken in verdere optimalisatie van het producten- en dienstenpakket van KPN”, vertelt Rustenhoven, “met name in het mkb. Naast Software Online – inmiddels goed voor 200.000 licenties – MKB Werkplek en Server Online introduceren we deze maand het Ondernemerstotaalpakket in de kleinzakelijke markt, met onbeperkt vast en mobiel bellen en internet. Het pakket maakt telecommunicatie echt eenvoudig en overzichtelijk voor de ondernemer.”
Als andere belangrijke ontwikkeling voor het mkb noemt Rustenhoven de strategische alliantie met infrastructuurdienstverlener RoutIT. Samen gaan de bedrijven hun kleinzakelijke klanten een breder pakket van vaste en mobiele diensten aanbieden om beider marktpositie binnen het mkb te versterken. De bedrijven hebben een hosted VoIP-oplossing geïntroduceerd, waarbij de telefooncentrale in het netwerk wordt geïntegreerd. “Dat betekent voor klanten dat ze niet hoeven te investeren in eigen apparatuur, maar kunnen gebruiken wat er in de cloud aanwezig is”, aldus Rustenhoven.
“Voor de grootzakelijke klant hebben we onlangs ‘VastMobiel in 1’ geïntroduceerd, met als doel eenvoud voor de klant. We ontzorgen onze grootzakelijke klant met één tariefplan, één nummer en één voicemailbox voor vast en mobiel, en één factuur.”
Voor zowel koper, glasvezel en mobiel is KPN druk doende met een grote netwerkuitbreiding. “Denk daarbij aan FTTO én FTTH”, benadrukt Rustenhoven. “Verder zijn we druk bezig met een upgrade van koper voor VDSL, waarbij koper wordt opgevoerd tot glasvezelsnelheden. In het mobiele netwerk doen we nu twee pilots met LTE, waarmee data nog sneller kunnen worden gedownload.”
Volgens Rustenhoven wordt KPN gedreven door het streven naar gemak en eenvoud. “Toegankelijkheid van onze dienstverlening voor de klant is daarbij heel belangrijk. In de hele sector, en ook bij KPN, is daar nog wel het een en ander in te winnen”, geeft hij toe. “En naarmate ons portfolio breder wordt, neemt de complexiteit eerder toe dan af.
Met ‘eenvoud’ bedoelen we dat onze organisatie meer vanuit de klanten – zowel grote als kleine – moet denken, om ze nog beter te begrijpen. Zo loopt er een onderzoek naar het zakelijke gebruik van tablets. Daartoe hebben 25 ondernemers een tablet van ons gekregen, zodat we samen met hen kunnen zien hoe zij ze het best gebruiken in hun bedrijf. Ons einddoel is immers om met nieuwe technologie het werken en leven van onze klanten beter en gemakkelijker te maken. We streven ook naar eenvoud in onze eigen bedrijfsvoering. Op 1 januari aanstaande worden de segmenten Corporate Markt en Zakelijke Markt samengevoegd, om meer eenduidigheid in de organisatie te krijgen. Dat is gemakkelijker voor de klant en ook voor de medewerkers.”
“Dankzij vergaande vereenvoudiging van onze onlineprocessen wordt het voor de klant gemakkelijker om via kpn.com bestellingen te doen, facturen in te zien, eventueel een klacht in te dienen en administratieve wijzigingen door te voeren. Daarnaast investeren we in distributie, om KPN ook voor de kleinzakelijke klant beter bereikbaar te maken. We bouwen Business Centers om naar XL-winkels, bouwen XL-winkels bij, en investeren samen met onze businesspartners in extra verkooppersoneel. Onze gratis 24/7-klantenservice is een andere manier om te investeren in distributiekracht, om de band met de klant hechter en beter te maken en het niveau van dienstverlening aan de eindklant te verbeteren.”
“We gaan echter een stuk verder dan alleen fysieke distributie. Het is de bedoeling om onze klanten ook een uniforme beleving te bieden met behulp van sociale media als LinkedIn, Twitter en het forum op kpn.com. We hebben naast een socialmediateam ook een webcareteam dat – indien nodig – direct kan reageren op wat er op internet over KPN wordt gezegd. Op kpn.com hebben we een chatfunctie aangebracht, zodat klanten die vragen hebben, direct kunnen worden geholpen.”
Louis Rustenhoven vat de KPN-strategie bondig samen als hij zegt: “KPN investeert volop in zijn marktpositie, om klanten nog beter te bedienen met nieuwe producten en diensten van hoge kwaliteit. We willen, kort en goed, de beste telecom- en ICT-dienstverlener van Nederland worden. Daarom investeert KPN in de toekomst van Nederland, in nieuwe diensten, netwerken, distributie en vooral in klanten. KPN doet ’t gewoon.”