Kristina Johansson werkt sinds 1997 voor IKEA. Sinds eind 2012 is ze Country Manager van IKEA Nederland. Haar doel is om IKEA te laten groeien door mensen, door het uitbreiden van bestaande en het openen van nieuwe vestigingen. Voor wie de IKEA-waarden deelt, zijn er volop carrièremogelijkheden.
Voor Kristina Johansson is de manier waarop ze bij IKEA terechtkwam tekenend voor hoe het bedrijf met mensen omgaat. “Na mijn afstuderen solliciteerde ik bij alle grote bedrijven, zoals Procter & Gamble en IKEA”, vertelt ze. “Bij Procter waren ze heel erg geïnteresseerd in hoe ik mijn intelligentietest maakte. Daar kon ik meer verdienen, maar toch koos ik voor IKEA. Bij IKEA keken ze naar mijn cv en zeiden: ‘Oké, je spreekt Frans en Engels en je hebt een MBA. Maar wie bén je? En wat kun je bijdragen aan IKEA?’ Ik was 26 jaar, net afgestudeerd en had absoluut geen praktijkervaring, maar toch gaven ze me een rol als leider. Dat zegt voor mij zó veel over werken bij IKEA: de mogelijkheden die je krijgt om te groeien, de aandacht en het verantwoordelijkheidsgevoel voor je ontwikkeling. Dat onderscheidt ons van andere bedrijven.”
Mensen vormen de basis van alles wat IKEA doet, vertelt Kristina. “Onze visie is het creëren van een beter dagelijks bestaan voor zo veel mogelijk mensen. Ons bedrijfsconcept sluit daarbij aan: we bieden een breed assortiment functionele en goed vormgegeven woonartikelen aan tegen zulke lage prijzen dat zo veel mogelijk mensen in staat zijn deze producten te kopen. Om dat te kunnen doen, is het van groot belang dat we begrijpen wat er in het dagelijkse leven van mensen speelt, welke maatschappelijke factoren daarop inwerken, met welke uitdagingen mensen te maken krijgen en hoe IKEA daar een rol in kan spelen door gericht oplossingen aan te bieden.”
“We zijn puur een waardengedreven bedrijf”, vertelt Kristina stralend. “Die waarden zijn ingegeven door de tijd waarin IKEA is opgericht. In de jaren dertig en veertig van de twintigste eeuw was Zweden hard op weg om een verzorgingsstaat te worden waar iedereen gelijk is. IKEA staat voor diversiteit, eerlijkheid, empathie en nuchterheid. Die waarden bepalen hoe we met mensen omgaan en werken, en omstandigheden creëren waaronder ze zich optimaal kunnen ontwikkelen. Dat vinden we even belangrijk als bijdragen aan de groei van het bedrijf. We laten onze ego’s achter als we hier naar binnen stappen, zodat we gelijkwaardig, als één team, met plezier ons werk kunnen doen.
Kristina: “Onze waarden vertalen zich natuurlijk ook in maatschappelijke betrokkenheid. Duurzaamheid staat bij ons hoog op de agenda. We verkopen betaalbare duurzame producten waarmee mensen thuis het milieu ontzien. Vanaf 2016 verkopen we bijvoorbeeld alleen nog maar ledlampen. We zijn achter de schermen ook druk bezig met hernieuwbare energie: windturbines, zonne-energie. Zeventig procent van de energie die we in Nederland gebruiken, is hernieuwbaar. Ook dragen we bij aan een beter leven voor mensen en hun gemeenschappen. Zo doen we projecten met WWF, Unicef en Save the Children.
”Onze medewerkers zijn ook echt trots op IKEA. Iedereen om een andere reden, maar als je ernaar vraagt, is de trots altijd terug te voeren op een of meer IKEA-waarden”, vertelt Kristina. “Of het nu onze eenvoudige manier van communiceren is of het familiegevoel, het gevoel gelijkwaardig te zijn. Ik heb tussen 2000 en 2003 een zijstap gemaakt naar consultancybedrijf Accenture, maar ik heb nog nooit een bedrijf meegemaakt dat zo zorgvuldig en consequent met mens en maatschappij omgaat als IKEA.”
Tot slot, hoe zie Kristina de toekomst? “We zetten de trend naar verduurzaming van onze hulpbronnen en de huizen van onze klanten natuurlijk voort”, vertelt ze. “Daarnaast komen er de komende jaren in Nederland drie vestigingen bij en werken we aan de ontwikkeling naar een omnichannelomgeving: hoe kunnen we het mensen gemakkelijker maken om bij ons te kopen? In de tweede helft van dit jaar introduceren we e-commerce, maar er zijn meer oplossingen mogelijk.”
Begin 2014 gaat IKEA Zwolle open en in 2014 en 2015 volgen Leiderdorp en Zaanstad. Binnenkort komen er vacatures voor IKEA Zwolle op de site. Het is volgens Kristina zaak om er snel bij te zijn, want IKEA is een aantrekkelijke werkgever. Dat zit ‘m behalve in de waarden ook sterk in de groeimogelijkheden die IKEA zijn medewerkers biedt, vertelt ze: ”Hoe ik zelf bij IKEA terecht ben gekomen, zegt voor mij zo veel over de kracht van IKEA: de mogelijkheden die je krijgt om te groeien, de aandacht en het verantwoordelijkheidsgevoel voor je ontwikkeling. We bieden verschillende carrière- en groeimogelijkheden, persoonlijk toegespitst op elke werknemer. Communicatie is daarbij belangrijk. We leggen mensen uit hoe ze kansen kunnen grijpen om te groeien. Je kunt niet van mensen verwachten dat ze zich ontwikkelen als je daar niet de juiste omstandigheden voor creëert. Betrokkenheid is belangrijk. Daarom hebben we geïnvesteerd in onze interne communicatiekanalen, zodat we onze medewerkers kunnen bereiken. Maar het belangrijkste communicatiemiddel is natuurlijk persoonlijk, face to face. Voor ons zijn mensen ons belangrijkste kapitaal. Daar zit echt onze kracht.”
Pur sang rijgenot en gebruiksgemak‘Voor ons zijn mensen ons belangrijkste kapitaal. Daar zit echt onze kracht.’
BMW Group Financial Services, de lease- en financieringsmaatschappij van het huis, bestaat dit jaar 25 jaar en dankt haar succes aan het bezorgen van gebruiksgemak en rijplezier. De jubilerende organisatie doet dit door leasing, financiering en verzekering op maat te bieden.
Om het rijden van een BMW voor de bezitter zo eenvoudig en plezierig mogelijk te maken biedt het BMW-concern al zijn klanten een uitgebreid scala aan hoogwaardige diensten. Optimale klantenservice en maximale klanttevredenheid hebben de hoogste prioriteit bij de organisatie. “Het gaat ons niet alleen om het leveren van een auto of motorfiets”, benadrukt Horst Tampl, managing director van BMW Group Financial Services in Nederland, “maar ook om alle zaken die na aflevering een rol spelen bij het gebruiksgemak en rijplezier. Een auto of motor kopen en ermee rijden heeft alles te maken met emotie. Voor ons als autobedrijf – en als merk – is het daarom heel belangrijk om het rijden van een BMW – of een MINI – zo onbezorgd en prettig mogelijk te maken.” Om dat gebruiksgemak te bewerkstelligen heeft BMW in bijna alle landen in Europa een eigen lease- en financieringsmaatschappij: BMW Group Financial Services. Het oogmerk van BMW Group Financial Services is te zorgen voor onbezorgd autobezit – voor het bedrijfsleven, de dealers en particulieren. “We maken gebruik van moderne IT-systemen om het gebruiksgemak van onze klanten te verhogen”, vervolgt Tampl. “Op onze website staan bijvoorbeeld een lease- en financieringscalculator waarmee iedereen snel kan berekenen welke auto binnen zijn of haar budget past. Particulieren en het mkb kunnen deze hulpmiddelen uitstekend gebruiken voor een helder inzicht in de aanschaf- en gebruikskosten van hun auto.”
‘Onze dienstverlening stopt niet met leasing en financiering’
Horst Tampl werkt al ruim vijftien jaar voor BMW en is in mei 2012 gevraagd om Michael Kreeft op te volgen als managing director van Financial Services in Nederland. Hij is zijn carrière bij BMW begonnen met het opbouwen van de fleetbusiness Alphabet (fleetmanagement) in Duitsland, waar hij zes jaar heeft gewerkt. Na Alphabet heeft Tampl drie jaar in Brussel gewerkt als managing director, waarna hij naar München vertrok om zes jaar bij de afdeling Business Development & Centraal Productmanagement te gaan werken. “Ik ben verheugd om nu opnieuw operationeel in de markt aan de slag te kunnen”, vertelt hij. “Ik ben een echte ‘car guy’ en met mijn ervaring in de financiering- en leasingbusiness voel ik me hier bij BMW Group Financial Services uitstekend op mijn plaats. Onze business bestaat uit de gedrevenheid en klantgerichtheid van onze mensen, die door hoogwaardige IT-systemen te gebruiken voor een optimale klantervaring kunnen – en moeten – zorgen. De ruim tachtig mensen die hier in Nederland voor Financial Services werken, hebben allemaal het juiste gevoel voor dienstverlening. Het succes van een dienstverlenend bedrijf als het onze is nu eenmaal in grote mate, zo niet bijna helemaal, afhankelijk van de servicegerichtheid van zijn medewerkers. En daar ontbreekt het ons gelukkig niet aan. Heldere en actuele informatie over de financiering, aflossing en het leasecontract zorgt ervoor dat onze klanten correct worden ondersteund. BMW Group Financial Services verkoopt zelf geen auto’s, dat doen onze dealers. Wij leveren gebruiksgemak en zekerheid aan onze klanten. En we doen ons uiterste best om dat zo goed mogelijk te doen.”
De zakelijke uitdaging voor Financial Services is dat het twee afzonderlijke klantengroepen heeft met uiteenlopende wensen en eisen. De eerste groep omvat de dealerbedrijven, die om andere ondersteuning vragen dan de tweede groep, die bestaat uit consumenten, de daadwerkelijke bestuurders van de auto’s. “We beschikken echter over een goede, uitgebreide en zeer volwassen verzameling lease- en financieringsproducten, waarmee we beide klantgroepen uitstekend kunnen bedienen”, beklemtoont Tampl. “Naast deze producten leveren we ook productbundels voor onderhoud, reparatie en verzekeringen. Klanten in de grootzakelijke en kleinzakelijke markt, maar ook in de privésfeer hebben dus de mogelijkheid om verschillende keuzes te maken die precies datgene bieden wat ze aan dienstverlening wensen en nodig hebben.” In 2013 bestaat BMW Group Financial Services in Nederland 25 jaar. Wereldwijd is de organisatie in de loop van haar bestaan aanzienlijk gegroeid en biedt werk aan meer dan 5000 medewerkers. Er is sprake van een continue organische groei, die vanzelfsprekend afhankelijk is van de verkoopcijfers van de importeur en de dealers. Hoe meer auto’s er worden verkocht, hoe meer contracten Financial Services kan afsluiten. “Op dit moment stellen klanten zich anders op bij de aanschaf van een auto”, zegt Tampl. “Niet langer is de vraag of ze een auto kunnen betalen, de vraag is geëvolueerd naar of ze een bepaald bedrag per maand willen betalen voor hun mobiliteitsbehoefte. Dat is een andere keuze en BMW Group Financial Services biedt ze die mogelijkheid. De klant staat bij ons centraal. Pas als de dealer, de verkoper en de koper allen tevreden zijn, zijn wij dat ook.”
Betere informatiekwaliteit is pure winst
Hot ITem werkt al vijftien jaar met succes op het snijvlak van business en IT. Rob Honing en Norbert van de Ven vertellen over de resultaatgerichte aanpak waarmee bedrijven hun winstgevendheid verhogen door verbetering van informatiekwaliteit.
Business en IT beter op elkaar laten aansluiten. Met die missie startte Hot ITem in 1998. Vijftien jaar later staat de missie onverkort overeind, vertelt commercieel directeur Rob Honing. In de uitvoering is een duidelijke rode draad zichtbaar: klanten kunnen hun prestaties dankzij de diensten van Hot ITem aantoonbaar verbeteren. Sleutelwoord bij veel projecten en processen is tegenwoordig informatiekwaliteit. “Als bij een mailingcampagne tien procent van de adressen onjuist is, dan is dat zonde van het geld dat een klant in die campagne investeert. Het is een van de vele voorbeelden van gebrekkige informatiekwaliteit waarmee miljoenen euro’s zijn gemoeid.”
Betere informatiekwaliteit kan het percentage onjuist geadresseerde mailings drastisch verlagen. Dat is pure winst. Volgens consultant Norbert van de Ven is er voor elk bedrijf een heldere businesscase te maken. “Informatiekwaliteit krijgt veel te weinig aandacht als je ziet hoeveel geld ermee te verdienen is. Enerzijds zien bedrijven het vaak als technisch IT-probleem. Anderzijds gaat het vaak om onzichtbare problemen die bedrijven daardoor niet op waarde schatten. Toch herkennen alle grote bedrijven het volgende scenario: het vervangen van softwarepakketten geeft problemen bij het omzetten van data, omdat daarin fouten en inconsistenties blijken te zitten. Typisch een symptoom van slechte informatiekwaliteit.”
De focus bij conversietrajecten ligt op het in productie krijgen van het nieuwe systeem met de data. Er is vaak beperkte aandacht voor de gevolgen van de informatiekwaliteitfouten voor de operatie: factureren we wel alle diensten en wordt deze klant wel goed benaderd? Alleen al in facturatieprocessen hebben we bij meerdere klanten voor miljoenen euro’s in hun systemen teruggevonden. Zonder ingrijpen zouden die nooit meer zijn geïnd.”
“Bedrijven die hun informatie op orde hebben, presteren beter dan hun concurrenten”, vervolgt Honing. “Dat blijkt onder meer uit onderzoek van gerenommeerde bureaus als Gartner en Forrester. De echte uitdaging is het structureel en continu verbeteren van processen en de omgang met informatie daarbij. Anders blijft het dweilen met de kraan open.” Van de Ven: “Het gaat om de samenhang tussen mensen, processen en systemen. Hierbij moet je denken aan het goed beleggen van eigenaarschap, het beheer van definities en de introductie van processen en tooling voor controle op en verbetering van informatiekwaliteit.”
Honing zegt dat hier de essentie zit van de werkwijze van Hot ITem. “We kiezen voor een integrale aanpak voor het verbeteren van informatiekwaliteit. Daar zit techniek bij, maar die valt niet los te zien van processen en bedrijfscultuur. Bedrijven dienen zich er ook eerst bewust van te worden dat de kwaliteit van hun informatie beter kan en wat dat oplevert in termen van procesefficiëntie en meer grip.” En dat is praktisch altijd zo, stelt hij. “Ik ken geen bedrijf uit de top vierhonderd in Nederland dat de kwaliteit van de meest essentiële informatie volledig op orde heeft.”
Van de Ven vindt het onbegrijpelijk dat de wil om te investeren in management van informatiekwaliteit slechts zichtbaar is bij minder dan vijf procent van de organisaties. Hij ziet wel dat het bewustzijn groeit in specifieke sectoren, de financieel-economische sector voorop. “De toezichthouder dwingt banken, pensioenfondsen en verzekeraars om scherp te letten op hun informatieplicht.” Honing verwacht dat wettelijke regels ook in andere sectoren zullen leiden tot meer aandacht voor informatiekwaliteit. Hij wijst op de aanscherping van Europese privacywetgeving die op stapel staat. Die vergt van bedrijven dat ze meer grip hebben op gegevens die ze registreren. “Dit klinkt als een moetje, maar het is echt te vertalen naar opbrengsten in de bedrijfsvoering.”
De voorbeelden illustreren dat er simpelweg veel geld te verdienen valt met betere informatiekwaliteit. Koudwatervrees voor grote, omvangrijke projecten zonder kostenplafond hoeven bedrijven die Hot ITem inschakelen niet te hebben, weet Van de Ven. “Wij laten zien dat we bij bedrijven in zes tot acht weken al concrete verbeteringen kunnen realiseren. Na die korte periode zien bedrijven direct het eerste resultaat en ligt er een plan voor zowel de korte als de langere termijn.” Overtuigend bewijs dat Hot ITem deze belofte inderdaad waarmaakt, is de grote klantentrouw. Klanten blijven bijna zonder uitzondering terugkomen.
Het nut van goede informatiekwaliteit staat voor Honing en Van de Ven buiten kijf. Je hoeft minder te herstellen, processen sluiten beter op elkaar aan en onduidelijkheid over wat data zeggen over de bedrijfsvoering is verleden tijd. Honing: “In veel bedrijven vinden nog discussies plaats over de juistheid van cijfers in rapporten. Is duizend of zeshonderd het juiste getal? Bedrijfsbreed heb je in zo’n geval behoefte aan een eenduidige definitie en helderheid over het voortbrengingsproces van het getal. Pas dan kom je toe aan de echte vraag: wat zegt het over de bedrijfsvoering en welke actie willen we hieraan koppelen?”
Bedrijven die met deze en andere vragen aan de slag willen, vinden in Hot ITem een uitstekende partner. “We zijn echt gespecialiseerd in performance improvement, hebben veel ervaring en bieden zekerheid over kosten en opbrengsten van een project.”
Winstgevende big data én 35% reductie van storagekosten‘Verbeteren informatiekwaliteit vraagt om integrale aanpak: mensen, processen en systemen’
De meeste Nederlandse bedrijven en organisaties kampen met uit de pan rijzende kosten voor dataopslag. Hitachi Data Systems belooft ze maar liefst 35% reductie van de storagekosten. Met een opnieuw ingerichte storage-infrastructuur zijn ze bovendien volledig voorbereid op het winstgevend verwerken van big data.
Hitachi Data Systems (HDS) levert onder het motto ‘innovate with information’ IT-diensten en -oplossingen die bedrijven helpen om hun resultaten te verbeteren en hun IT-kosten te beheersen. Dat levert klanten een hoge return on investment (ROI), return on assets (ROA) en een bewijsbare positieve businessimpact op. Hoe verwezenlijkt HDS bovengenoemde beloften? “Dat doen we met Storage Economics, een door ons ontwikkeld instrument waarmee we aan de hand van 34 kostenfactoren de complete storageomgeving van een bedrijf kunnen doorlichten”, zegt Country Manager Frederik Schröder. “Door de knelpunten in de infrastructuur op te sporen en te elimineren, realiseren we een kostenbesparing van minimaal 35%. HDS beschikt over een technisch ongeëvenaarde virtualisatietechnologie, die een storagebenutting van bijna 100% oplevert. Met deze technologie virtualiseren we niet alleen onze eigen storagesystemen, maar ook die van onze concurrenten. Dat betekent dat er geen ‘oude’ apparatuur afgeschreven hoeft te worden en dat er dus geen additionele investeringen in hardware nodig zijn om tot een optimale benutting te komen. Met onze technologie heb je dus het beste van twee werelden: je bent geen geld kwijt aan nieuwe hardware én je krijgt een veel hogere benuttingsgraad van je bestaande infrastructuur.”
“En dat is nog maar het begin”, vervolgt Schröder. “We richten de storageomgeving zodanig in dat deze optimaal is voorbereid op het winstgevend verwerken van big data. We zijn in staat om uit alle beschikbare data zeer snel en zeer efficiënt bedrijfskritische informatie op te halen, waarmee vervolgens de bedrijfsprocessen kunnen worden geoptimaliseerd, actuele marketinginformatie kan worden ingezet en uiteindelijk meer omzet en winst kan worden gegenereerd. Het mes snijdt dus aan twee kanten: naast minimaal 35% directe kostenbesparing bieden we op langere termijn ook de belofte van betere bedrijfsresultaten. We realiseren voor iedere onderneming precies de juiste storage-infrastructuur die exact voldoet aan de specifieke behoeften van die onderneming. Dat is een zeer onderscheidend aspect van HDS, dat door leveranciers van ‘traditionele’ storageoplossingen niet geboden kan worden. Wij hebben storage dan ook gepromoveerd van een puur technische aangelegenheid tot een onderwerp dat zich op strategisch niveau afspeelt. Het heeft immers rechtstreeks invloed op de bedrijfsvoering en het zal steeds vaker in de boardroom besproken worden. Onze dienstverlening bestaat niet alleen meer uit het leveren van perfect functionerende storageoplossingen, maar steeds vaker ook uit hoogwaardige advisering op directieniveau. Omdat we een zeer flexibele organisatie zijn, kunnen we deze omslag veel sneller maken dan veel van onze concurrenten. Daar komt bij dat we liever onze energie besteden aan het perfectioneren van onze technologie en onze dienstverlening dan aan intensieve marketing. Dat verklaart aan de ene kant ons relatieve gebrek aan naamsbekendheid, maar het heeft ons aan de andere kant – terecht – wel de reputatie opgeleverd dat we eerlijk en fatsoenlijk zakendoen. We kunnen echter niet eeuwig bescheiden blijven en daarom zullen we de komende tijd veel meer aan de weg gaan timmeren om dit ‘best bewaarde geheim’ wereldkundig te maken!”
Toch is HDS op globaal niveau niet bepaald een kleine speler. “Dat klopt”, beaamt Schröder. “Met onze producten en oplossingen bedienen we wereldwijd toonaangevende bedrijven, waarvan er maar liefst zeventig in de Fortune 100 staan en meer dan tachtig in de Fortune Global 100. Onlangs zijn we voor de tweede keer uitgeroepen tot topleverancier van storageoplossingen bij de toekenning van de 2013 Quality Awards van Storage magazine/SearchStorage.com. We scoorden in alle vijf categorieën als hoogste. In de categorie Product Reliability behaalden we met ons Hitachi Virtual Storage Platform zelfs de hoogste score in de geschiedenis van de Quality Awards. In Nederland hebben we drie van de vier grote banken als klant, alsmede ATOS, Ziggo, Academisch Ziekenhuis Maastricht en nog een groot aantal partijen. We leveren onze klanten niet alleen uitstekende producten die het altijd doen, we hebben ook een duidelijke visie op de manier waarop de storagemarkt zich ontwikkelt. In het recente verleden was storage voor de meeste bedrijven de sluitpost van het budget. Als gevolg van de explosieve datagroei worden bedrijven en organisaties nu gedwongen op een heel andere manier naar storage te kijken. Van sluitpost is het nu een serieuze kostenpost geworden binnen het IT-budget. En aangezien IT-budgetten onder druk staan, moeten ook de kosten van storage omlaag. Dat is tegenstrijdig met die explosieve datagroei én met de toenemende complexiteit van data. Er komen nu eenmaal steeds meer ongestructureerde data uit allerlei bronnen bij. Neem alleen al de dagelijkse toevoer uit social media. Daardoor is er een snelle ontwikkeling gaande van ‘alleen maar’ opslag van gestructureerde data naar opslag, analyse en transformatie naar bruikbare informatie van zowel gestructureerde als ongestructureerde data. Bedrijven en organisaties die in staat zijn dat op de meest kostenefficiënte manier te doen, behalen aantoonbaar een groot concurrentievoordeel in hun markt. HDS wil bedrijven en organisaties die deze stap nog moeten zetten graag helpen. Een kostenbesparing van minimaal 35% is daarbij natuurlijk een heel mooi startpunt!”
Het maximale uit klantcontact halen‘We zijn uitgegroeid tot hoogwaardige specialist in informatiemanagement’
Wanneer en hoe wil de klant contact met een toeleverancier? De consument heeft tegenwoordig zelf de regie in handen. Dat stelt enorme eisen aan de interne organisatie. Daarom besteden steeds meer bedrijven het klantcontact uit aan SNT. CEO Gert-Jan Morsink: “We lopen voorop met ICT. Klantcontactcenters opereren zo efficiënter.”
Inbound en outbound bellen, sms’en, e-mailen, whatsappen en chatten. Tegenwoordig de meest voorkomende communicatievormen. Maar veelal bestaat het klantcontact uit een optimale combinatie van communicatiekanalen. “Dankzij een multichannelbenadering zijn aanzienlijke kostenvoordelen te behalen”, overtuigt Gert-Jan Morsink, die 14 maanden geleden als leider van SNT aantrad. SNT kan bogen op 27 jaar specialistische ervaring. Het bedrijf is marktleider op het gebied van klantcontact binnen de Benelux en telt maar liefst 3500 medewerkers. En in het hoogseizoen zelfs 4500. SNT bedient de top van de markt. Grotere ondernemingen als KPN, ING, Nuon en de Nederlandse Staatsloterij laten een deel van hun klantcontacten afhandelen door SNT-specialisten. Ook wordt SNT jaarlijks ingezet voor de afhandeling van omvangrijke goededoelenacties. Bijvoorbeeld voor KWF bij de actie ‘Sta op tegen kanker’ en voor KiKa. In 2012 nam de omzet toe met maar liefst meer dan 20%. Waaraan heeft SNT deze groei te danken? Gert-Jan Morsink: “Als goed geoliede organisatie zijn we bereid te investeren in de snelle ontwikkelingen in ICT en telecommunicatie. Zo realiseren we het optimale maatwerkmodel voor de klant.”
SNT, met als grootaandeelhouder NEON Private Equity, kent stevige groeiambities. De organisatie streeft een omzetverdubbeling tot 250 miljoen euro in drie jaar tijd na. Waarop is deze ambitie gebaseerd? “Veel grote ondernemingen willen hun arbeid en kosten flexibiliseren. Vooral op het terrein van inboundcontacten. Bovendien constateren we dat bedrijven de waarde van professioneel klantcontact hebben herontdekt. Daar liggen dus onze mogelijkheden voor autonome groei. SNT is namelijk sterk in het ‘overnemen’ van klantcontactcenters. We realiseren snel een besparing van 20% op de huidige klantcontactkosten van opdrachtgevers. Tegelijkertijd verhogen we de opbrengsten dankzij onze unieke kennis en sturing van customerserviceoperaties”, legt Gert-Jan Morsink uit. De opdrachtgever kan kiezen voor SNT-diensten in combinatie met behoud van eigen medewerkers. Maar ook is het mogelijk om alle klantcontacten of een deel ervan aan in- en outboundspecialisten van SNT uit te besteden. “Binnen onze groeiambities denken we tevens aan overnames. Bovendien willen we onze dienstverlening uitbreiden in nieuwe kanalen, waaronder in social media.“ Zo heeft SNT recentelijk een belang van 50% in Favela Fabric Services genomen. Dit bedrijf is gespecialiseerd in onlinedialogmanagement. SNT bevestigt hiermee zijn innovatieve kracht door voorop te lopen voor klanten die willen inspelen op de allernieuwste ontwikkelingen.
Behalve op kostenbesparingen voor de opdrachtgever richt SNT zich ook op de kwaliteit van het klantcontact. “De mensen vormen ons belangrijkste kapitaal. Om succesvol te zijn streef ik een gezonde balans na tussen enerzijds mensen en anderzijds systemen en processen. Eenvoud moet steeds ons uitgangspunt zijn”, motiveert de CEO. De SNT-organisatie, die uit negen vestigingen bestaat, waarvan drie in België en één in Suriname, kenmerkt zich door korte lijnen én door het werken volgens kernwaarden. “Passie en ondernemerschap zijn ingebed in onze organisatie. Van hoog tot laag. We werken met zelfsturende teams die we continu trainen. Wat ons dit oplevert? Multi-efficiënte teams die zelf verantwoordelijkheid nemen en veel plezier uitstralen. De intrinsieke motivatie om prestaties te leveren is bij onze medewerkers dan ook groot”, stelt Gert-Jan Morsink tevreden vast.
SNT werkt met vaste klantenteams, op maat samengesteld voor een bedrijf. SNT houdt het eenvoudig. Dezelfde mensen blijven steeds voor een bepaalde opdrachtgever werken. Dit bevordert het specialisme en biedt duidelijkheid aan de klant. “We scheppen de voorwaarden voor een zo groot mogelijke betrokkenheid. Daarvoor brengen we nadrukkelijk de identiteit van de opdrachtgever in onze teams. Zo creëren we bijvoorbeeld een teamwerkruimte geheel conform de inrichting en uitstraling van de opdrachtgever. Dit draagt aanzienlijk bij aan verbetering van prestaties”, verduidelijkt Gert-Jan Morsink. Voor de opdrachtgever zijn de Key Performance Indicatoren (KPI’s) van belang. Variërend van afhandeltijd, retentie en verkoopconversie tot aan cross- en upselling. SNT zorgt daarbij voor professionele crm-rapportages op detailniveau. De opdrachtgever krijgt snel (online) inzicht in alle lopende klantcontacten. De klanten van SNT blijken heel tevreden te zijn. Het bewijs? Jaarlijks voert TOTE-M onafhankelijk onderzoek uit naar de prestaties van contactcenters. “Medio 2012 wonnen we twee PCI-awards. Binnen ons concurrentieveld scoorden we de beste performance. Bovendien was SNT de meest transparante organisatie. Een mooi compliment.” Hier blijft het echter niet bij. Als enige externe serviceprovider laat SNT een positieve NPS zien. De sterk stijgende lijn in performance die twee jaar geleden is ingezet, komt ook tot uiting in de 8 die SNT gemiddeld voor klanttevredenheid ontvangt. Kortom, SNT staat voor kwaliteit in klantbeleving tegen een aanzienlijke kostenbesparing.
‘We transformeren, maar blijven innovatieleider’‘Wij realiseren snel 20% kostenbesparing op klantcontact van opdrachtgevers’
Philips heeft de afgelopen jaren een enorme transformatie doorgemaakt. De focus is verschoven van consumentenelektronica naar gezondheidszorg, verlichting en consumentenwelzijn. Ook de wijze van innoveren transformeert bij Philips, vertelt Hans de Jong, CEO Philips Electronics Benelux. “Op deze gebieden zijn en blijven we leidend.”
Philips heeft een grote transformatie ingezet om succesvol te blijven opereren in een snel veranderende markt, vertelt directievoorzitter en CEO Hans de Jong van Philips Electronics Benelux. “We richten ons op belangrijke uitdagingen voor de samenleving in de komende decennia: groeiende behoefte aan kwalitatief hoogwaardige en betaalbare zorg door de groeiende wereldbevolking en toenemende vergrijzing, en verduurzaming van de economie. We pretenderen niet dat we alle uitdagingen kunnen oplossen waar onze maatschappij voor staat, maar we dragen wezenlijk bij met onze oplossingen.” Hoe Philips innoveert en de markt benadert, verandert mee: van het leveren van producten
naar het leveren van oplossingen. Van gesloten naar open innovatie, met toeleveranciers en kennispartners.
De transformatie voltrekt zich deels zonder dat de buitenwereld zich bewust is van de omvang en snelheid. Was Philips in 2005 vooral producent van consumentenelektronica en componenten (circa 65%), inmiddels ligt de nadruk op medische systemen (40%), verlichting (35%) en welzijn (25%). Ook is de focus verschoven van consumentenproducten naar B2B (circa 65% van de omzet in 2012). De tv-business is ondergebracht in een joint venture (TPV), de consumentenelektronica (audio, video, multimedia en accessoires) is verkocht aan Funai Electric. De Jong: “Philips heeft duidelijke strategische keuzes gemaakt. Groei in markten met hoge toegevoegde waarde, daar ligt onze toekomst. Dat doen we met zinvolle innovaties in healthcare, lighting en persoonlijk welzijn. Hier willen we een innovatieleider zijn en blijven.” Dat Philips’ missie – ‘Improving people’s lives with meaningful innovations’ – meer is dan woorden, wil het bewijzen met harde feiten, benadrukt de CEO: “We maken meetbaar hoeveel mensen we bereiken met onze oplossingen. Momenteel zijn dat jaarlijks anderhalf miljard mensen. Tegen 2025 willen we drie miljard mensen bereiken.”
De duurzaamheidsdoelstellingen van Philips zijn terug te vinden in alle sectoren (Healthcare, Lighting en Consumer Lifestyle). “Vanaf ontwerp en productie tot transport en het recyclen van de materialen in onze producten, zijn reductie van energieverbruik en hergebruik integrale elementen. We streven naar een circulaire economie, een cradle-to-cradlebenadering. Dat bereik je niet zomaar. Het is een proces waar we stap voor stap in vorderen.” Duurzaamheid wil Philips ook bereiken bij toeleveranciers: het gebruik van grondstoffen, arbeidsomstandigheden. “We hebben met milieubeheersing en arbeidsomstandigheden veel kennis opgebouwd die we graag delen met toeleveranciers in groeimarkten. Zo realiseren we win-winsituaties en bouwen we aan langdurige partnerships.” Philips past de eigen organisatie aan de veranderende marktomstandigheden aan. Dat is een voortdurend proces. Het doel is om Philips tot een plattere, ondernemender organisatie te maken die sneller kan inspelen op veranderingen in de markt. Philips blijft echter een grote werkgever, met in Nederland ongeveer 13.000 medewerkers. De Jong: “In dat werknemersbestand zijn wel verschuivingen. Een groeiend deel bestaat uit personeel dat actief is op R&D-gebied. In Nederland zullen we ons in toenemende mate op hoogwaardige technologie richten. Dat levert veel indirecte werkgelegenheid op. Achter elke R&D-werknemer schuilen bijvoorbeeld acht banen.”
Innovatie bij Philips vindt plaats op twee vlakken: in producten en technologie, en in marktbenadering. Op het eerste vlak kiest Philips voor open innovatie. Jaarlijks stopt Philips in Nederland ruim 700 miljoen euro in R&D. De 3900 medewerkers die Philips in Nederland op R&D-gebied telt, werken in toenemende mate in partnerships met kennisinstellingen en toeleveranciers. Deze samenwerking leidt tot snellere en betere product-marktcombinaties. Hoe uit innovatie zich in marktbenadering? De Jong: “We denken in oplossingen. Geen lampen, maar verlichtingsconcepten. Een voorbeeld is Philips Hue, ledverlichting waarvan kleur of intensiteit aangepast kan worden aan omstandigheden, humeur of gebeurtenissen. De bediening kan draadloos op afstand met een app, via smartphone of tablet. Het gebruik kunnen we wereldwijd meten dankzij internet, zodat we op basis daarvan onze R&D van klantinformatie kunnen voorzien.” Staat welzijn en beleving meer voorop bij Philips Hue, bij CityTouch speelt ook duurzaamheid een rol. De Jong: “De complete buitenverlichting in een stad kan op afstand draadloos beheerd en aangestuurd worden. De verlichting kan dan plaatselijk geschakeld worden, maar ook gedimd. Zo realiseer je niet alleen energiebesparing, maar ook verbetering van de leefbaarheid.” Innovatie in marktbenadering komt verder tot uiting in diensten als ‘pay per lux’, een vorm van light leasing, en ‘pay per view’ met diagnostische apparatuur. Philips verkoopt dan geen product of systeem, maar ontzorgt. “Wij regelen alles: installeren, beheer, softwareplatform, vervanging en recyclen. Daaraan passen we de producten aan. Zo kunnen we bij een nieuwe generatie ledverlichting volstaan met het vervangen van de ledmodule in plaats van de gehele armatuur.” Uiteindelijk, beseft De Jong, ben je als onderneming zo goed als de buitenwereld je ziet. Een nummer 1-positie in de SuperSector van de Dow Jones Sustainability Index geeft het concern vertrouwen op de goede weg te zijn. Ook heeft Philips van Forbes in 2012 het predicaat ‘disruptive pioneer’ gekregen. “We hebben vertrouwen in de ingeslagen weg. Het is belangrijk dat dit in toenemende mate erkend wordt door onze stakeholders.”
Meebewegen met het werk‘We richten ons op de belangrijkste uitdagingen van de komende decennia’
‘Je bent als onderneming zo goed als de buitenwereld je ziet’
Het Ondernemingsplan 2015 beschrijft grote veranderingen binnen Rijkswaterstaat: de organisatie wordt kleiner en slagvaardiger. En dat terwijl er nog steeds heel veel projecten worden uitgevoerd. Jowi Bijsterbosch, directeur HRM bij Rijkswaterstaat, legt uit wat dit betekent voor het HRM-beleid.
Het doel van het Ondernemingsplan 2015 is samengevat in het motto ‘Eén Rijkswaterstaat, elke dag beter, samen met anderen’. HRM-directeur Jowi Bijsterbosch: “Van Zeeland tot Groningen presenteren we één gezicht naar buiten. Daaraan hebben we het HRM-beleid aangepast. Je kunt het zien als een omgekeerde piramide. Het werk en de medewerkers staan bij ons centraal. Dat vergt een andere manier van leidinggeven, met behulp van onze KR8-methodiek. KR8 gaat ervan uit dat mensen zelf het best weten hoe ze hun werkprocessen kunnen verbeteren. Daarin speelt de leiding een kaderscheppende en faciliterende rol. We noemen dat dienend leiderschap. We werken met kleine teams, 25 à 35 medewerkers, zodat een leidinggevende voldoende tijd heeft om met teamleden in contact te komen.”
Tjeenk Willink stelde in 2010 vast dat ambtenaren te generalistisch dreigden te worden, vertelt Bijsterbosch: “Wij hebben dat opgepakt: we investeren in kennis van techniek en informatievoorziening, met het oog op onze toekomst. Daarbij kijken we ver vooruit: welke kennis en competenties hebben we over vijf jaar nodig? Kennisbehoud en innovatie zijn voor Rijkswaterstaat van groot belang. We móéten kleiner worden, maar we hebben de medewerkers op kerntaken weer ambtenaar gemaakt, zodat we de noodzakelijke kennis binnenhouden. Ook ons traineeprogramma voor – jaarlijks pakweg 35 – mensen uit technische studierichtingen is van belang voor ons streven naar kennisbehoud en innovatie. Het is zaak om kennis uit verschillende werelden te combineren om aan de vraag van onze klant te blijven voldoen. We bieden veel stageplaatsen om mensen kennis te laten maken met Rijkswaterstaat. En we zijn verbonden aan Jet-Net, het Jongeren en Technologie Netwerk Nederland, dat is opgezet om jongeren enthousiast te maken voor techniek. We zijn een lerende organisatie aan het worden”, vervolgt Bijsterbosch, “waarin mensen zelf verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling. We helpen medewerkers én leidinggevenden met hun loopbaanontwikkeling en geven ieder de middelen om zichzelf goed te leren kennen. Voor medewerkers hebben we het Corporate Learning Centre en het Corporate Mobiliteitscentrum opgezet. En voor leidinggevenden is er een eigen traject naar één Rijkswaterstaat. We hanteren voor hen drie ‘ladders’: projectmanagement, advies en management. Afhankelijk van je wensen en kwaliteiten kun je tussentijds wisselen van ladder. Ons ondernemingsplan vergt van beide partijen dat ze denken en handelen vanuit één organisatie. Je hoort niet meer bij een specifiek organisatieonderdeel, maar bij Rijkswaterstaat als geheel. Je beweegt mee met het werk. Daarnaast hebben we het ideeënmanagement nieuw leven ingeblazen met als thema ‘boter bij de vis’. Op de laatste managementconferentie hebben we medewerkers hun ideeën laten presenteren, waarbij een panel samen met het publiek bepaalde wat goede ideeën waren. Mensen met goede ideeën kregen een cheque en een begeleider om het idee zelf verder te brengen. Deze aanpak geeft mensen energie en zelfbewustzijn, en daar doen we het als organisatie allemaal voor. Het is een mooie invulling van ‘elke dag beter’.”
“‘Samen met anderen’ vergt dat we luisteren naar de omgeving”, legt Bijsterbosch uit. “Wat vraagt men van ons? Onze positionering vraagt om omgevingsgerichte en klantgerichte competenties. Daar moeten we in verbeteren. We hebben zeer diverse functies. Een weginspecteur is voor de maatschappij het gezicht van Rijkswaterstaat. Zijn werk behoort ook tot onze kerntaken. Daaromheen zit in zekere mate een flexibele schil. Zo verschilt de mate waarin wegen moeten worden aangelegd, bijvoorbeeld, van jaar tot jaar. De aanleg wordt door de markt uitgevoerd in opdracht van Rijkswaterstaat. Voor de aanleg- en onderhoudssector is er samen met de Rijksgebouwendienst, ProRail en nu ook enkele grote gemeenten een Projectenacademie opgezet, waar we in samenspel met onze marktpartijen het projectmanagement verder opleiden.”
“De vraag is hoe je als overheidsorganisatie mobiliteit in de genen van je medewerkers krijgt, terwijl we zo’n grote rol spelen in het waarborgen van de veiligheid in Nederland. Het betekent dat je als werkgever medewerkers en leidinggevenden continu helpt om de optimale werkplek te vinden, binnen Rijkswaterstaat of erbuiten. In ons Corporate Mobiliteitscentrum begeleiden we mensen van werk naar werk. Daar waren we binnen het Rijk snel mee. We sturen op respect voor mensen en hun talent – leidinggevenden onderzoeken welke meerwaarde hun teamleden hebben voor Rijkswaterstaat en helpen ze om de werkplek te bereiken waar ze optimaal tot hun recht komen. Er zijn gelukkig verschillende laagdrempelige manieren om kennis te maken met iets nieuws – denk aan opleidingen, stages of detacheringen – en om het loslaten gemakkelijker te maken. Het is goed om elders ervaring op te doen. En medewerkers komen soms ook weer terug. We hebben bijvoorbeeld iemand een paar jaar uitgeleend aan een grote gemeente. Nu is hij weer bij ons terug, verrijkt en wel. De tijd dat je je hele leven onafgebroken bij Rijkswaterstaat werkte, is voorbij.”
Iedere dag beter‘Eén Rijkswaterstaat, elke dag beter, samen met anderen’
Iedere dag beter. Met die belofte wil Albert Heijn zijn positie als marktleider onder de supermarkten behouden en versterken, vertelt algemeen directeur Sander van der Laan. “We willen het iedere dag beter doen: voor de klant, voor de medewerker en voor de buur.”
De Albert Heijn-winkels komen voort uit het kleine kruidenierswinkeltje dat ooit in Oostzaan stond. Het begon toen Albert Heijn in 1887 de winkel van zijn vader overnam. Hij liet strooibiljetjes drukken met de tekst: ‘Prima Kwaliteit, Groote Omzet, Kleine Winst. Arm en Rijk kunnen bij mij hun inkopen doen.’ Het enthousiasme van de 21-jarige Albert en zijn principe van kwaliteit en service voor een betaalbare prijs waren de basis voor de succesvolle supermarktketen van vandaag.
In 126 jaar groeide het aantal winkels naar ruim 850, in Nederland, België en Duitsland. Het marktaandeel groeit (33,7% in 2012). Voor Sander van der Laan, algemeen directeur van Albert Heijn en chief operations officer van Ahold Europe, zijn deze uitstekende rapportcijfers geen reden om op zijn lauweren te rusten. Als geboren Zaankanter met een vader die 40 jaar bij Albert Heijn werkte, kent hij de dynamiek binnen retail als geen ander. “We hebben te maken met stevige concurrentie en consumenten die steeds kritischer worden. Daarom moeten we het iedere dag beter doen. Voor de klant, voor de medewerkers en voor de buur.” Volgens Van der Laan is het invullen van die belofte nu harder nodig dan ooit. “We hanteren een strategie die voortbouwt op ons succes én de groei van onze onderneming stimuleert. Zo kunnen we inspelen op snel veranderende trends in consumentengedrag in retail en tegelijkertijd concurrerend en succesvol blijven.”
Een belangrijk onderdeel van de strategie is het versterken van de klantenbinding. “Voor onze klanten is het niet relevant dat we marktleider zijn. Zij gaan gewoon naar de supermarkt waar ze prettig en voordelig boodschappen kunnen doen. We moeten er dus voor zorgen dat onze winkels voor klanten de beste plek zijn om hun boodschappen te doen.” Door het assortiment van winkels af te stemmen op de behoeften van de klanten wil Albert Heijn iedereen zo goed mogelijk helpen. “Onze groente-en-fruitafdeling is het visitekaartje van onze winkels en al vele jaren hét domein van Albert Heijn. Om goed aan de wensen van de klant te kunnen blijven voldoen, gaan we de komende tijd nog veel meer aandacht besteden aan vers. Dat ervaren klanten in onze winkels nu al op de groente-en-fruitafdeling en in de komende tijd ook op andere versafdelingen.” Daarnaast let Albert Heijn al jaren zeer scherp op de prijzen. “We denken mee met de portemonnee van de klant in deze tijden van bezuinigen. Met scherpe schapprijzen, voordelige huismerken en bonusaanbiedingen. Zo ontdekken steeds meer klanten dat ze ook voor de prijs bij ons moeten zijn.” Daarnaast zoekt Albert Heijn voortdurend naar nieuwe manieren om klanten zo goed mogelijk te helpen, zodat klanten zelf kunnen kiezen hoe, wanneer en waar ze boodschappen doen. “We willen het de klant zo gemakkelijk mogelijk maken. Bij Albert Heijn kun je niet alleen boodschappen doen in de winkel, maar ook online en je kunt zelfs via onze smartphoneapplicatie Appie boodschappen bestellen en die thuis laten bezorgen op het moment dat het jou uitkomt, of ze zelf ophalen bij een Pick Up Point.”
Het beter doen voor medewerkers betekent bij Albert Heijn dat alle medewerkers gelijke kansen krijgen. Medewerkers krijgen steun bij hun ontwikkeling met loopbaanbegeleiding en een uitgebreid pakket eigen opleidingen. Van der Laan: “We vinden het belangrijk dat medewerkers met plezier en enthousiasme werken. Dat is ook voor onze klanten plezierig, zodat zij met een goed gevoel bij ons hun boodschappen doen.” Om het beter te doen voor de buur dragen Albert Heijn-winkels en medewerkers actief bij aan een buurt die schoon, heel en veilig is. “We luisteren goed naar wensen uit de buurt en organiseren geregeld lokale activiteiten. Door deel te nemen aan de Dag van de Dialoog en de DE Burendag blijven we betrokken bij en versterken we de binding met en tussen de buurtbewoners.”
Tot slot benadrukt Van der Laan het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen als integraal onderdeel van de belofte om het bij Albert Heijn iedere dag beter te doen. “Kwaliteit zit in de genen van Albert Heijn. Door het gewoon goed te doen willen we graag bijdragen aan een gezonde en duurzame samenleving. We hebben als inkoper, verkoper, werkgever en buurtgenoot dagelijks te maken met maatschappelijke vraagstukken en doen ons uiterste best om daarvoor passende oplossingen te vinden.” Dat doet Albert Heijn met het aanbieden van gezonde producten en voorlichting. Met zorg voor mens, dier, milieu en omgeving in de hele productieketen. En met veel aandacht voor het terugdringen van het energieverbruik van de distributiecentra, vrachtwagens, winkels en kantoren. Van der Laan: “Onze kracht ligt in onze nuchtere Zaanse oorsprong. De afgelopen 126 jaar is Albert Heijn uitgegroeid tot een winkelketen van formaat en we groeien nog steeds. Om onze activiteiten verder te verbeteren, moeten we het iedere dag beter doen: voor de klant, voor de medewerker en voor de buur.”
Tevredenheid en vertrouwen als KPI’s‘We moeten het iedere dag beter doen: voor de klant, voor de medewerker en voor de buur’
“Het gebruikelijke businessmodel van ICT-dienstverleners is verouderd”, meent Theo de Wolf, directeur van Caesar Experts. “Uurtje-factuurtje kan echt niet meer. In plaats daarvan gaan we uit van klanttevredenheid. Dat leidt tot werkelijk waardevolle oplossingen én tot continuïteit.”
Caesar Experts is onderdeel van de Caesar Groep. Deze Utrechtse ICT-dienstverlener werd in 1993 opgericht en timmert sindsdien aan de weg met een opvallende, moderne benadering van ICT-dienstverlening. De organisatie onderscheidt zich door voortdurend de toegevoegde waarde voor klanten te benadrukken. Tijdens eerdere interviews met het management van Caesar Groep bleek al dat de organisatie daar twee motieven voor heeft. Ten eerste de trend bij veel ICT-organisaties om werk uit te besteden aan lagelonenlanden. Caesar Groep wil daaraan ontsnappen door de nadruk te leggen op behoeften in de markt en werkelijk toegevoegde waarde te leveren.
Het tweede motief is vooral een mentaliteitskwestie. “We hebben deze organisatie niet opgericht om na een paar jaar te cashen”, zei Hans van der Kooij, oprichter van Caesar Groep, vorig jaar. “We willen het predicaat Koninklijk halen! Daarvoor moeten we minimaal honderd jaar worden. We gaan nadrukkelijk voor de lange termijn. Daarom zijn langetermijnrelaties met klanten en dus klanttevredenheid zo belangrijk voor ons.”
Caesar Experts, een van de drie ‘merken’ binnen de Caesar Groep, richt zich op beheer, projecten en consultancy op basis van Microsoft, Oracle en Progress. “We zijn bepaald niet de enigen die dit doen, maar waar andere ICT-dienstverleners blijven steken in generieke en voor de hand liggende oplossingen, zoeken wij bewust naar toegevoegde waarde”, legt verkoopdirecteur Aad Vanca uit. “Dat betekent dat we het niet zoeken in alleen enterprise content management, business process management of oplossingen op het gebied van Het Nieuwe Werken. Om dergelijke oplossingen werkelijk van waarde te maken, moet je zorgen voor geïntegreerde oplossingen. Volgens ons gaat het om de connectivity tussen oplossingen, en om sturing daarop met echte business intelligence.”
Een van de gevolgen van deze benadering is dat Caesar Experts definitief afscheid heeft genomen van het gebruikelijke ICT-businessmodel. “Klanten willen oplossingen die werken en voor hen van waarde zijn”, legt De Wolf uit. “Daar willen ze voor betalen; niet voor een ondoorzichtige factuur met slecht gespecificeerde uren. Het is niet voor niets dat pay-per-use tegenwoordig zo populair is. Kijk bovendien eens naar de prijs voor apps voor mobieltjes en tablets. Die kosten vaak minder dan een euro en doen vervolgens niet meer en niet minder dan wat ze beloven. Klanten gaan dat als een benchmark zien en pikken het gewoon niet meer als ICT-dienstverleners elk uurtje in rekening brengen. Zeker niet als de oplossing vervolgens niet doet wat beloofd was.”
‘Sturing op tevredenheid leidt tot zeer loyale klanten’
“Als je werkelijk gelooft dat je van waarde kunt zijn voor een klant, dan moet je bereid zijn om alternatieve afrekenmechanismen te hanteren”, meent Vanca. “Dan durf je te zeggen dat pay-per-use prima is. En dan durf je ook mee te investeren als een klant daarom vraagt. Overigens vinden wij het dan wel redelijk als we een deel van de opbrengst zouden krijgen.”
Cruciaal voor de afrekenmechanismen van Caesar Experts is de factor tevredenheid, die nadrukkelijk sturend is. “Dat begint heel simpel”, legt De Wolf uit. “Iedereen weet dat tevreden medewerkers beter werk leveren, dus zorgen we ervoor dat onze medewerkers tevreden zijn. Dat heeft een direct effect op de tevredenheid bij onze klanten en vervolgens op de waarde van onze oplossingen.”
Sturing op tevredenheid is inmiddels zo in de bedrijfsvoering geïntegreerd dat de organisatie haar klanten tevredenheidsgaranties durft te geven. “Ja, dat gaat inderdaad zo ver dat we geld terugbetalen als klanten niet tevreden zijn”, zegt De Wolf. “Want als we op tevredenheid een vier scoren, dan mag je aannemen dat we iets verkloot hebben. Dan zou ik willen dat mijn eigen team proactief meldt dat er iets is misgegaan en dat de klant geld terugkrijgt.”
Dit model staat haaks op het ‘uitmelken’ van klanten, dat veel ICT-dienstverleners kenmerkt. Maar loopt Caesar Experts hierbij niet het risico om zelf uitgemolken te worden? Een klant hoeft immers maar te zeggen dat hij niet tevreden is, en hij krijgt geld terug. “We hebben nog nooit gemerkt dat een klant ons misbruikt”, zegt Vanca. “Integendeel, dit model leidt juist tot zeer loyale klanten.”
Net zo heikel is het vraagstuk van meerwerk. Het komt immers voor dat een oplossing niet werkt, omdat bijvoorbeeld een database niet op de juiste manier beschikbaar is. De Wolf: “Andere ICT-dienstverleners zeggen in zo’n geval: ‘Jammer dat jullie je zaakjes niet op orde hebben, maar we hebben gemaakt wat je hebt gevraagd, dus zijn we klaar.’ Wij gaan echter uit van de beleving van de klant. Zolang hij ons resultaat niet als een oplossing ervaart, zijn we niet klaar en gaan we niet weg.”
In de praktijk betekent dit dat Caesar Experts de verantwoordelijkheid voor bijvoorbeeld het ontsluiten van informatie naar zich toe trekt. “Klanten die ons vertrouwen, beseffen dat dat nodig is voor een werkzame oplossing. Maar dankzij onze tevredenheidsgarantie leidt dergelijk meerwerk zelden tot problemen.”
Technische scholing cruciaal voor innovatie
“Er is in Nederland een tekort aan mensen met technische opleidingen op alle niveaus”, aldus Dick Benschop, president-directeur van Shell Nederland. “Alleen al bij Shell zoeken we dit jaar nog 600 nieuwe, voornamelijk technisch ervaren mensen. Niet alleen Shell maar de hele industrie heeft hier last van. “
Shell is een van de meest gewilde werkgevers in Nederland. “Wij zijn er bij Shell trots op als aantrekkelijke werkgever gezien te worden”, begint Dick Benschop, president-directeur van Shell Nederland, zijn betoog. Toch is hij niet zonder zorgen. Ook in crisistijden blijkt het lastig de juiste mensen te vinden.
“Je kunt alleen maar een favoriete werkgever worden als je aantrekkelijke banen biedt.”, vervolgt Benschop. “Voor mij is dat een baan waar je passie voor hebt. Je moet je hart er in kunnen leggen. Zonder een passende baan kan er geen sprake zijn van een gewilde werkgever. Potentieel zijn er bij iedere organisatie banen die bij je passen, maar wij scoren stelselmatig bovengemiddeld goed als werkgever omdat we bij Shell een organisatie hebben die mensen kansen tot ontplooiing biedt.” De mensen bij Shell houden zich bezig met de energievraagstukken van vandaag en morgen, in Nederland en ver daarbuiten. Benschop zegt: “Het gaat dus écht ergens om. We vragen mensen om mee te werken aan innovatieve oplossingen zodat we ook morgen de wereld op een kostenefficiënte en milieuverantwoorde manier van energie kunnen voorzien. Dat is uitdagend, dat is ertoe doend, dat is iets waar je gemakkelijk je hart in kunt leggen. Daarbij komen dan nog eens meer tastbare zaken als een internationale omgeving en zeer concurrerende arbeidsvoorwaarden. Bovendien zijn we al decennialang een stabiele, betrouwbare werkgever. Dat kan in deze tijden natuurlijk ook geen kwaad.”
Het lukt gelukkig nog steeds om voor zowel Shell Nederland als voor internationaal de juiste mensen binnen te halen. Benschop vervolgt: “Het afgelopen jaar hebben we in Nederland zo’n 180 graduates als nieuwe werknemer aan Shell verbonden en dat is een stijgende lijn.” Toch heeft ook Shell last van krapte in aanbod. “Kijkend naar Shell in Nederland lijkt de situatie bij Shell Moerdijk, Pernis en de NAM problematischer”, zegt Benschop. “Daar werken veel babyboomers die de komende jaren allemaal met pensioen gaan. Dat kun je niet alleen met goed werkgeverschap oplossen, dat is ook een kwestie van krap aanbod.“
Een favoriete werkgever zijn helpt, maar lost niet het gehele probleem van het invullen van technische vacatures op. “Belangrijk is om naar de oorzaak van het tekort aan technisch geschoold personeel te kijken” vindt Benschop. “Op alle onderwijsniveaus kiezen te weinig leerlingen voor een bètaprofiel. De afgelopen jaren is hier veel aan gedaan. Het aantal jongens en meisjes met een bètaprofiel is in tien jaar verdubbeld van ruim 50 naar 100 duizend leerlingen. Van die eerste instroom gaat echter maar ongeveer de helft een exacte studie of beroepsopleiding volgen. En vervolgens gaat van die afgestudeerden maar een deel in de technische sector werken. Door dit trechtereffect is dat lang niet genoeg voor de opvulling van de vacatures. Dat is slecht voor de bedrijven en slecht voor de Nederlandse economie, ook omdat we als Nederland juist moeten inzetten op innovatie.”
Benschop vindt dat zowel onderwijs, overheid als bedrijfsleven een eigen verantwoordelijkheid heeft om dat probleem aan te pakken. “Laten we niet vergeten dat er nog volop kansen liggen, bijvoorbeeld bij de keuzes van allochtone jongeren en meisjes”, zegt Benschop. “Allochtone jongeren kiezen vaak liever voor bijvoorbeeld economie en handel omdat ze van huis uit meekrijgen dat industrie synoniem staat voor zwaar en vies. Dat komt niet meer overeen met de werkelijkheid van nu. Wij zullen dat als bedrijfsleven beter moeten laten zien.” Shell is hier hard mee bezig.
Het bedrijf heeft inmiddels meer dan tien jaar ervaring met Jet-Net, een programma waarmee scholieren via allerlei activiteiten een beter beeld krijgen van techniek in de praktijk. Benschop vult aan: “Ook praten we over een Jet-Net voor het primair onderwijs, want waarom zou je kinderen pas op hun dertiende of veertiende laten kennismaken met techniek? Dit jaar zijn we tevens gestart met de Chocolate Challenge – een interactief programma dat bedoeld is om vmbo scholieren op een ludieke manier kennis te laten maken met het werk in de procesindustrie.”
En werkt het? “De ervaringen zijn positief”, bevestigt Benschop. “Dat komt ook omdat we mensen uit de praktijk als rolmodel inzette. Dat spreekt aan. Zeker toen laatst een proces operator uit de raffinaderij in Pernis de deelnemers aan de Chocolate Challenge vertelde dat hij in een Porsche reed. Dat spreekt zo’n groep meer aan dan hoog in lijstjes van goede werkgevers scoren, al staat het er natuurlijk niet los van.”
Mobiliteit die bedrijven verder brengtEr is grote behoefte aan technisch opgeleide én ervaren mensen
Autoleasing een commodity? Alphabet autolease bewijst dat ontzorging, innovatie en duurzaamheid wel degelijk waarde aan mobiliteit toevoegen. Daarbij staat een transparante dienstverlening zeer hoog in het vaandel.
Autolease gaat nogal eens gepaard met onverwacht hoge nacalculaties. Dat het ook anders kan, bewijst Alphabet door als eerste leasemaatschappij in Nederland in te zetten op transparantie. “We willen klanten op voorhand een realistisch beeld van de total cost of ownership geven”, vertelt John A. Spies, de CEO van Alphabet Nederland. “Daarom hebben we bijvoorbeeld het Raster ingevoerd, een matrixcalculatie waarmee klanten in één oogopslag zien wat de financiële effecten zijn bij afwijkingen op het contractueel vastgelegde aantal kilometers.”
Alphabet nam daarnaast het brandstofverbruik, dat een significante bijdrage levert aan de kostprijs, kritisch onder de loep. Uit een onderzoek onder 34.000 eigen berijders bleek dat het werkelijke brandstofverbruik gemiddeld veel hoger ligt dan de onder optimale omstandigheden vastgestelde fabrieksnorm. “Voor sommige auto’s liep dit verschil zelfs op tot 43%”, vertelt Spies. “Naar aanleiding van dit onderzoek hebben we een nieuwe calculatiemethode ontwikkeld die wél een realistische calculatie oplevert. Met onze online EV-tool tackelen we een soortgelijk probleem. We constateerden dat veel semi-elektrische auto’s niet optimaal gebruikt worden. Als berijders bijvoorbeeld regelmatig de benzineaandrijving gebruiken, vallen de geraamde kosten wel vijf keer zo hoog uit. De EV-tool geeft een ondernemer snel duidelijkheid of het gezien zijn specifieke mobiliteitsbehoefte wel efficiënt is om semi-elektrisch te rijden.”
In navolging van Alphabet International, een dochter van de BMW Groep, heeft Alphabet Nederland recentelijk zijn missie aangescherpt. “We willen mobiliteit bieden die onze klanten verder brengt”, vertelt Spies. “Het woord mobiliteit is niet willekeurig gekozen. Mede door het nieuwe werken willen mensen vooral bewegingsvrijheid, zodat ze zich zorgeloos van A naar B kunnen verplaatsen wanneer het ze uitkomt. Of dat nu met een auto of een ander vervoermiddel is. Klanten verwachten dat we hierop inspelen en de regie nemen bij het vinden van efficiënte mobiliteitsoplossingen.”
In de strategie van Alphabet staat de klant zoals vanouds centraal. “Een berijder is geen nummerplaat, maar een persoon”, zegt Spies. “Iedereen in onze organisatie is ervan doordrongen dat berijders in de watten gelegd moeten worden. Juist door deze collectieve inspanning ervaren klanten onze dienstverlening als meer dan een commodity. Ook ons unieke onestopshop-dealermodel wordt als toegevoegde waarde gezien. Onze berijders kunnen immers bij één loket – de dealer – terecht voor zaken als onderhoud, schade, banden en ruitreparaties. We hebben met alle merkorganisaties stevige SLA’s gesloten waarin onze visie op ontzorging tot uiting komt. Als preferred supplier verwachten wij omgekeerd van dealers een hoge kwaliteit terug.”
‘Alphabet is verrassend voorspelbaar’
Alphabet mag zichzelf dan niet expliciet als duurzaam afficheren, het is wel de enige grote leasemaatschappij in Nederland die beschikt over een notering op de CO2-ladder en het ISO 14001-certificaat heeft, inclusief milieuparagraaf. Enige maanden geleden verwierf Alphabet bovendien de Gold Fleet-status in het Cleaner Car Contracts-project van de Stichting Natuur en Milieu. “Toen we het contract in 2010 tekenden, kende ons wagenpark nog een gemiddelde CO2-uitstoot van 183 gr/km”, vertelt Spies. “De doelstelling om dit in 2012 terug te brengen naar gemiddeld 120 gr/km hebben we ruimschoots gehaald – mede dankzij de bereidheid van onze klanten om hun wagenpark te vergroenen.”
Begin dit jaar tekende Alphabet een nieuw contract met Gold Fleet Status om de uitstoot verder te verlagen naar 113 gr/km in 2014. Elektrisch rijden speelt hierbij een belangrijke rol. “Bij iedere elektrische auto leveren we voortaan ook laadinfrastructuur”, vertelt Spies. “We zijn hiervoor een samenwerking met Eneco aangegaan, die een laadvoorziening bij de berijder thuis zal installeren. Via een speciale app krijgt de berijder online inzicht in het laadverbruik en de bijbehorende kosten. Bovendien garandeert Eneco dat de auto op Nederlandse windstroom rijdt.”
Trendwatchers voorspellen een toename van de zogenoemde deeleconomie, waarin niet bezit maar gebruik van een middel de norm is. Deze trend is bijvoorbeeld terug te zien in de groeiende populariteit van carsharing. “Sommige bedrijven zetten zelf al deelauto’s in, maar merken dat het beheer relatief veel energie vergt”, vertelt Spies. “Als alternatief hebben we eind vorig jaar AlphaCity geïntroduceerd. Deze vorm van carsharing is vooral interessant voor werknemers die geen eigen leaseauto hebben, maar wel zakelijke ritten moeten maken. Eventueel kan een werkgever de AlphaCity-auto als extra secundaire arbeidsvoorwaarde ook inzetten voor privégebruik.”
De AlphaCity-auto’s zijn premiummodellen van het moederbedrijf van Alphabet. Volgens Spies zijn ze speciaal ontworpen voor carsharing. “De genen van deze deelauto’s bevatten de nieuwste technologieën. Daarmee kunnen geautoriseerde berijders de deelauto’s gemakkelijk online reserveren en via een volledig geborgd procedé gebruiken. Wagenparkbeheerders hoeven de deelauto’s in principe alleen maar te monitoren, want we kunnen desgewenst de gehele handling op efficiënte wijze voor onze rekening nemen, inclusief schoonmaak en onderhoud. Met deze synergie tussen innovatie en ontzorging illustreert AlphaCity eens te meer hoe verrassend voorspelbaar Alphabet is.”
bekijk hier het artikel in pdf
Vrijwel iedere dag een verbeterslagSinds 2009 heeft ING zichzelf continu de vraag gesteld: hoe kunnen we het onze klanten nog gemakkelijker maken en ons serviceniveau nog verder verhogen? Door voortdurend feedback van diezelfde klanten te vragen en er ook echt wat mee te doen, realiseert ING nu vrijwel dagelijks verbeterslagen.
In 2009 werd het programma ‘Back to the Basics’ geïntroduceerd, waarbij het aantal spaarproducten voor particulieren van circa 78 werd teruggebracht naar ongeveer acht. “Daardoor is het productaanbod veel eenvoudiger en transparanter geworden”, zegt bestuursvoorzitter Nick Jue van ING Nederland. “Daarnaast hebben we de zogeheten Customer Golden Rules opgesteld, een set van prestatiecriteria waarop klanten ons kunnen afrekenen. Deze regels zijn leidend in onze afwegingen om wel of niet een nieuw product of proces te introduceren of aan te passen. We laten het klantbelang ook zwaar meewegen in de werving, de beoordeling en de beloning van onze adviseurs. Alles is erop gericht het vertrouwen van onze klanten terug te winnen. Dat kun je het best doen door voortdurend met hen in dialoog te zijn. Zo hebben we tijdens vele informatieavonden een groot aantal klanten de gelegenheid gegeven om vragen te stellen en hebben we op alle mogelijke vragen antwoord gegeven. Ook via internet geven klantpanels ons voortdurend feedback die we goed gebruiken.”
“Als financieel dienstverlener met een lange staat van dienst hebben we natuurlijk ook een duidelijke visie op geldzaken, en die dragen we met overtuiging uit”, vervolgt Jue. “De basis van die visie is onze betrokkenheid bij Nederland, zoals in onze nieuwe campagne ‘Oranje is ING’ helder tot uiting komt. We willen onze klanten optimaal inzicht geven in hun geldzaken en ze in de gelegenheid stellen daar het beste rendement uit te halen. Onze recente spaaractie, die je meer rente biedt wanneer je een extra bedrag inlegt, is daar een goed voorbeeld van. We attenderen onze klanten via e-mail op deze mogelijkheid, zodat ze steeds op de hoogte zijn van de actuele rentestanden. Dit soort initiatieven heeft mede tot gevolg gehad dat ons marktaandeel in het spaarsegment de afgelopen tijd is gestegen. We hanteren bij onze dienstverlening twee essentiële criteria: we willen het onze klanten zo gemakkelijk mogelijk maken en we willen ze laten delen in onze deskundigheid op financieel gebied. Onze mobielbankierenapp is het meest in het oog springende voorbeeld van ons streven om het de klant zo gemakkelijk mogelijk te maken. We lanceren ongeveer elke acht weken een update, die grotendeels tot stand komt op basis van de feedback die we van onze klanten ontvangen. Inmiddels maken zo’n 1,1 miljoen klanten gebruik van de mobielbankierenapp. Op de app wordt per dag gemiddeld 800.000 keer ingelogd en er vinden ongeveer 140.000 transacties per dag plaats. Deze klanten geven aan dat ze beter inzicht hebben in hun financiële positie en dat ze hun rekeningen eerder betalen. Zakelijke gebruikers geven aan dat door de app betalingen sneller worden gedaan dan voorheen en dat het mobiel bankieren een gunstig effect heeft op de betalingstermijnen.”
“De trend naar mobiel bankieren zal in de komende tijd alleen maar doorzetten. Vrijwel iedereen in Nederland heeft nu toegang tot internet en de penetratie van smartphones en tablets neemt nog steeds exponentieel toe. Daardoor is het veel gemakkelijker geworden om snel de juiste informatie te krijgen en online je geldzaken te regelen. We zien een enorme toename in het gebruik van onze mobielbankierenapp en we verwachten dat over twee jaar zelfs 95% van alle klantcontacten zich verplaatst naar de smartphone en de tablet. Daarom is onze strategie vanaf nu ‘Mobile first’. Daarmee geven we aan dat alle nieuwe functionaliteiten gericht zijn op mobiel bankieren via smartphone of tablet. Ook hierbij speelt de feedback van klanten een leidende rol: nieuwe functionaliteiten worden uitsluitend ontwikkeld als er daadwerkelijk vraag naar is. Ons streven is om alle processen aan het eind van dit jaar opnieuw ontworpen én geïmplementeerd te hebben. Dit betekent overigens niet dat het persoonlijke contact zal verdwijnen. We zien aan de ene kant dat onze klanten steeds meer zelf doen maar aan de andere kant hebben ze nog steeds behoefte aan gedegen advies, bijvoorbeeld als het gaat over hypotheken en financieringen. Hiervoor bieden we onze klanten nog steeds een persoonlijk gesprek. Binnenkort zullen bijvoorbeeld 35.000 extra mkb-klanten over een persoonlijke relatiemanager kunnen beschikken, die met een eigen e-mailadres en een mobiel nummer altijd bereikbaar is. We zoeken dus steeds de balans tussen het voor de klant zo gemakkelijk mogelijk maken en het verder uitbouwen van de persoonlijke service. De juiste verhouding tussen gemak en veiligheid is daarbij leidend. Een voorbeeld daarvan is mobiel betalen, waarbij je zelfs je betaalpas niet meer nodig hebt. Via de NFC-chip in je smartphone kun je dan met je mobiele telefoon betalen. Binnenkort starten we in Leiden met een lokale introductie. Dat is hoe we onze verbeterslagen maken: met kleine pilotprojecten en – zoals met de achtwekelijkse updates van de mobiele app – korte sprints. En steeds op basis van feedback van de klant, zodat we voortdurend kunnen verifiëren of er daadwerkelijk behoefte is aan een vernieuwing en of deze aan de verwachting voldoet. Zo werken we op dagelijkse basis aan verbetering van onze dienstverlening.”
‘Alles is erop gericht het vertrouwen van onze klanten terug te winnen’