ABN AMRO is sneller en slagvaardiger bij de ontwikkeling van nieuwe digitale toepassingen voor klanten dan een paar jaar geleden, vertellen Michel van Drie en Frank Verkerk. Een van de sleutels tot de succesvolle transformatie is de nauwere samenwerking tussen business en IT.
“De laatste jaren scoren we met elke app consistent vier of iets meer sterren op een maximum van vijf”, zegt Chief Digital Officer Frank Verkerk. “Vanbuiten lijkt dat wellicht eenvoudig, maar het is de uitdaging om die score vast te houden als je regelmatig nieuwe dingen toevoegt. Dat is heel veel werk. Het vraagt ten eerste dat je heel dicht op je klanten zit en heel goed begrijpt en inschat wat hun wensen zijn. Daarnaast moet je heel goed ontwikkelen en ervoor zorgen dat een nieuwe versie heel goed functioneert op het moment dat je die live zet.” Daarbij is ook snelheid van belang, weet hij. “Zeker jonge generaties verwachten dat het tempo waarin ontwikkelingen elkaar opvolgen enorm hoog ligt.”
ABN AMRO kan aan de snel wisselende wensen en verwachtingen van klanten voldoen dankzij een omschakeling van de organisatie in de afgelopen jaren, vertelt Michel van Drie, Managing Director IT Solutions. “Vier jaar geleden waren we automatiseerders van bestaande processen. We konden de automatisering in de markt goed bijhouden, maar hadden geen producten of diensten waarmee we vooropliepen in de markt. Nu zijn we digitale innovators.” Die omschakeling slaagde onder meer vanwege de verbinding van business en IT bij de bank. Een andere factor is volgens Van Drie het besef dat digitale innovaties noodzakelijk zijn om relevant te blijven voor klanten. Ook benut de bank nu meer ontwikkelmogelijkheden: elders inkopen, volledig in eigen huis bouwen of in samenwerking met een partner bouwen. Per project kiest de bank de beste oplossing.
‘We zijn getransformeerd van automatiseerders van processen tot digitale innovators’
Sprekende voorbeelden van innovaties zijn het hypotheekadviesgesprek op afstand en Tikkie, een app om snel en simpel geld terug te vragen. Het adviesgesprek op afstand is deel van de drastische wijziging die ABN AMRO heeft doorgevoerd in het proces om een hypotheek af te sluiten, legt Verkerk uit. “Wij hebben veel geïnvesteerd in mogelijkheden om je digitaal te oriënteren. Als een klant toe is aan een adviesgesprek, dan pakt de adviseur dit op waar de klant was gebleven in zijn oriëntatie.” De klant kiest zélf waar en wanneer dit gesprek plaatsvindt. “Zeker de helft van die gesprekken vindt niet meer face to face plaats op kantoor, maar op afstand, via de webcam.”
Tikkie kan iedereen met een Nederlandse bankrekening gebruiken om geld terug te vragen van vrienden, ongeacht zijn of haar bank. Het is zo’n groot succes, dat concurrenten vergelijkbare apps van de markt hebben gehaald, aldus Van Drie. Innovatie bij hypotheken en apps als Tikkie is alleen mogelijk als front-end en back-end goed op elkaar aansluiten. “Het is een relatief kleine uitdaging om het er aan de voorkant leuk uit te laten zien”, stelt Verkerk. “Maar dat alleen is onvoldoende.” Daarom heeft ABN AMRO bewust gekozen voor multidisciplinaire teams die agile werken. “Voor de teams is het in de dagelijkse praktijk onbelangrijk of iemand van IT komt, van interactieontwerp of business- en marktkennis inbrengt. Ze doen het samen.”
Een paar jaar terug was het onderscheid tussen de verschillende functies en afdelingen veel belangrijker, vervolgt Van Drie. De betrokkenheid van de ontwikkelaars bij het uiteindelijke product of de dienst is nu veel groter. Om te zorgen dat de digitale dienstverlening soepel blijft draaien verandert achter de schermen ook het nodige. “Aan de voorkant merk je bijvoorbeeld niet dat we onze software uit elkaar trekken. Een app bestaat niet meer uit één codebase, één groot stuk code, maar uit meerdere. Zo kunnen we makkelijker dingen veranderen. Ook kunnen we de capaciteit voor mobiel bankieren en internetbankieren nu direct aanpassen aan het aantal gebruikers. In het verleden moesten we er hardware bijzetten.”
De digitale transformatie gaat de komende jaren verder. “De dagelijkse bankzaken kun je nu al regelen vanuit je broekzak”, weet Van Drie. “Binnen nu en anderhalf jaar kunnen de meeste klanten alles regelen vanuit internetbankieren of via de app op mobiel of tablet”, voorspelt hij. “Binnenkort kun je álle documenten die nodig zijn om een hypotheek af te sluiten uploaden naar een eigen omgeving. Ook beleggen en het openen van een beleggersrekening kunnen dan volledig digitaal.”
Maar digitalisering is geen doel op zich. Verkerk: “Het doel is om de dienstverlening zo dicht mogelijk te krijgen bij hoe klanten het willen. Dat leidt voor ons de ontwikkeling.”
Basis dienstverlening springplank naar IoTSake Algra, kersverse directeur van T-Systems Nederland, heeft grote plannen. Eind 2020 moet de helft van de omzet van de ICT-provider bestaan uit cloud, IoT en securitygerelateerde dienstverlening. Het bestaande traditionele ICT-portfolio en een forse investering in kennis en innovatie zullen daar de springplank voor vormen. Tevens moet het bedrijf dan in Nederland in de top vijf staan.
Rijnlandse medewerker spil voor innovatie
De Amsterdamse ICT-consultant QNH maakt toptijden door. Het bedrijf floreert volgens algemeen directeur Hen Snackers door toepassing van het Rijnlandse bestuursmodel. Hierin staat de medewerker centraal en die krijgt bij QNH alle ruimte en verantwoordelijkheid om zich te ontwikkelen en innovatief te zijn. Daardoor blijven goede medewerkers langer binnenboord en ontwikkelen ze betere oplossingen.
“Vier jaar geleden zijn we een nieuwe weg ingeslagen en van ICT kamerbreed overgeschakeld op specifieke thema’s. Daarmee konden we onze eigen identiteit ontwikkelen, anders zouden we een generiek en dus minder zichtbaar IT-consultingbedrijf zijn gebleven. De focus op thema´s (cloud, businessanalytics, digital experience en collaboration) geeft ook ruimte om je als early adopter te ontwikkelen. Daardoor kun je meer kwaliteit in een bepaald segment opbouwen, zodat je de klant aan de hand kunt nemen en de mogelijkheden van nieuwe technologie voor hem toegankelijk kunt maken”, vertelt Snackers.
Minstens zo belangrijk was de gelijktijdige omarming van het Rijnlandse bestuursmodel. Sleutelwoorden daarin zijn onder andere mens, inhoud, solidariteit en lange termijn. Snackers: “We zijn führend von vorne, we weten direct wat zich op de werkvloer afspeelt. Medewerkers moeten zich kunnen ontwikkelen, managers moeten dat onderkennen en in kaart brengen. Staf en directie zijn in dit model geïntegreerd met de werkvloer, leggen daar uit wat het doel is van activiteiten en besluiten, en kunnen veel sneller bijsturen. Dit in tegenstelling tot het Angelsaksische model waarbij de spreadsheet en de korte termijn leidend zijn en waar de directie veel te ver van de werkvloer af staat.”
Snackers is kristalhelder. Het draait in de bedrijfsvoering om de mens: “Onze consultants staan bij ons het hoogst op de agenda. Voor hun ontwikkeling hebben we speciale programma’s. Natuurlijk de inhoudelijke opleidingen, maar we laten ze vooral ook in de breedte in de keuken kijken. Hoe komt een businessplan tot stand, wat is de rol van marketing, hoe kom je tot een juiste positionering. Onderwerpen waar een gemiddelde professional niet altijd mee te maken krijgt. Die is vooral bezig met technologie, de ontwikkeling en implementatie bij klanten, maar blijkt het heel leuk te vinden om eens een kijkje achter de schermen te krijgen.”
Behalve de ontwikkeling van de professionals komt ook de staf aan bod. Snackers: “We halen ook experts naar binnen om directie en management bij te scholen over trends in HR en human being, zodat ze met een open geest nog beter met onze medewerkers kunnen omgaan. Het komt voor een goede bedrijfsvoering uiteindelijk neer op hoe bereiken, boeien, betrekken en binden we onze collega’s.”
Een belangrijk bindmiddel bij QNH zijn innovatietrajecten. Hiervoor is jaarlijks ten minste 500.000 euro beschikbaar. Medewerkers met een goed idee moeten dat in een businessplan gieten en bij de directie presenteren. Bij akkoord wordt er budget beschikbaar gesteld en mag de betrokken medewerker als thought leader het project trekken. Daar worden de beste specialisten bij gezocht en indien nodig uit lopende projecten gehaald; heel wat anders dus dan maar wat toevallige, niet-facturabele medewerkers van de bank plukken. De innovatietrajecten zijn heel vruchtbaar en hebben al diverse commercieel succesvolle producten opgeleverd. Snackers: “Neem CloudInControl, een dashboard voor het monitoren van cloudomgevingen. Als je naar de cloud gaat, moet je ook beschikken over traceability. Kunnen controleren wie twee weken geleden de firewall even een halfuur heeft uitgezet of extra servers heeft aangemaakt. Een andere functionaliteit is accountability. Cloud betekent pay per use, dus dan moeten de kosten voor het gebruik ook juist en automatisch worden verbijzonderd. Daarnaast kun je met dit dashboard goed op- en afschalen en zodoende gebruik en kosten optimaliseren. Anders draai en betaal je altijd maximaal, terwijl je lang niet altijd alle capaciteit nodig hebt.”
‘We zijn führend von vorne, we weten direct wat zich op de werkvloer afspeelt’
Ook de Woningvoorspeller is een innovatieproject met veel potentie. Hiermee kunnen gemeenten op basis van demografische gegevens nauwkeurig schatten hoeveel en welke soort huizen ze over tien jaar nodig hebben. Snackers: “Je combineert data uit diverse bronnen, past er analytics op toe en zoekt verbanden. Daaruit ontstaat voorspelbaarheid. De Woningvoorspeller geeft gemeenten concrete handvatten om te bepalen hoe het woningbeleid en de woningvoorraad er over tien jaar moet uitzien. We bouwen nu een prototype en zijn bezig met een gemeente waar we dit kunnen ijken.”
De QNH-medewerkers zijn volgens Snackers erg enthousiast over de innovatieprojecten en ze zien dat de mens steeds meer centraal in de QNH-bedrijfsvoering komt te staan. Vooral de jongere medewerkers, de ‘millennials’, zijn hier erg over te spreken. Dat helpt ook om goede mensen naar binnen te krijgen en binnen te houden. Snackers: “Er ontstaat hierdoor een duidelijke vliegwielwerking.”
Supermarktketen met hoge ambitiesLidl is een van Europa’s grootste discounters, die graag in de ontwikkeling van haar medewerkers investeert. “In een positieve sfeer halen we het beste in elkaar naar boven. Onze medewerkers zorgen voor het succes van onze formule. Een dynamische mentaliteit die bijdraagt aan een sterke onderneming.”
“Het is absoluut onze ambitie om de beste werkgever in de branche te zijn”, zegt Sophie Geerts-Jaspers, HR-directeur Lidl. “We werven mensen met 100% Lidl-DNA. De klik met het bedrijf moet er zijn en we investeren dan ook graag in de juiste competenties. Dat bewuste DNA kenmerkt zich inmiddels ook door trotse medewerkers die stuk voor stuk ambassadeur zijn van onze groeiende en gezonde organisatie. Wij onderscheiden ons door onze focus op onze eigen mensen en hun kunde. Zij zijn ons kapitaal.”
Supermarktketen Lidl staat ook internationaal op de kaart: het bedrijf is met meer dan 10.000 winkels actief in 28 landen in Europa en binnenkort ook in Amerika. In Nederland is Lidl in 20 jaar gegroeid van 1 distributiecentrum en 8 filialen naar 6 distributiecentra en 410 filialen. Geerts-Jaspers: “De bewezen kracht van onze formule leidt tot forse groei van onze organisatie. De dynamiek van werken bij Lidl is de energie van een discounter. Alles draait om de klant: snelle beslissingen, efficiëntie en korte lijnen; dat zijn wij.”
Geerts-Jaspers vervolgt: “Goed werkgeverschap betekent al onze 18.000 werknemers kansen bieden en nieuw talent snel laten doorgroeien. Van een managementrol als rayonmanager kun je doorstromen naar manager verkoop en daarna zelfs naar een directeursfunctie. Daar ben ik zelf het voorbeeld van. Wij zijn dynamisch en resultaatgericht; deze waarden staan dan ook centraal. Onlangs is er een leiderschapstraject voor top- en senior management gestart in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit. Investeren in kwaliteit geldt ook voor het hoogste niveau, om zo onze leiderschapsprincipes daadwerkelijk in te bedden in onze organisatie. Verder bieden we interessante opleidingen, waaronder het Retail Management Traineeship en het Professional Traineeship met internationale mogelijkheden.”
Door de onderscheidende internationale positie van Lidl zijn er veel mogelijkheden voor medewerkers, juist ook op internationale posities. Geerts-Jaspers: “Onze medewerkers kunnen kennis in Europa of Amerika opdoen om die vervolgens weer naar Nederland mee terug te nemen. En die kennis hier in een nieuwe, soms hogere functie direct in de praktijk toe te passen. Verticale groei of horizontale groei. Het zijn de mensen die bij Lidl het verschil maken!”
‘Boven alles gek van fietsen’‘Investeren in medewerkers is de toekomst’
“We zijn boven alles gek van fietsen. Als we in een belangrijke vergadering zitten, bijvoorbeeld over de jaarcijfers, dan moeten we er echt voor waken dat we niet over fietsen gaan praten. Want voordat je het weet, hebben we het weer over fietsen, tandwielen en accessoires.”
Eén ding is duidelijk: bij Accell Group draait alles om fietsen. Deze wereldwijde reus in fietsen – in Nederland onder meer bekend van de merken Batavus, Sparta en KOGA – heeft een uitstekend jaar achter de rug en ziet dit jaar met vertrouwen tegemoet. René Takens, Chief Executive Officer, van wie het citaat aan het begin van dit stuk afkomstig is, verwoordt het zo: “We gaan een goede en mooie toekomst tegemoet.” De reden dat hij met zoveel optimisme vooruitkijkt, is dat zijn concern continu innoveert en tijdig inspeelt op de veranderende rol van de consument.
“Voor dit laatste hebben we een mooie Engelse term: ‘consumer centric’. Het is de consument die bepaalt wanneer, waar en wat hij koopt. De consument laat zich niet dwingen om tussen negen uur ’s ochtends en zes uur ’s avonds te kopen. Hij wil dit op andere momenten doen, hij wil toegang tot informatie hebben en hij wil kunnen chatten met iemand die er meer van weet. Dit proces is een van de belangrijkste bouwstenen voor de toekomst van ons product.” De rol van de winkels verandert volgens Takens daardoor dus ook. “De consument oriënteert zich in ieder geval online en niet meer uitsluitend in de winkel. Of er ook daadwerkelijk online wordt gekocht, is nog maar de vraag. Consumenten willen nog altijd graag eerst een proefrit maken en bij aflevering van een nieuwe fiets graag informatie krijgen over hoe alles werkt. Fietsen moeten onderhouden worden. Dingen kunnen kapotgaan en dit moet ook gerepareerd worden. Ik denk dan ook niet dat we een wereld zonder fietsdealers tegemoet gaan.” Aan de andere kant steekt hij ook niet onder stoelen of banken dat de markt verandert. “We schrijven overal dat we ons product omnichannel beschikbaar willen hebben. Maar wel in samenwerking met onze dealers.”
‘We gaan omnichannel, maar wel in samenwerking met onze dealers’
Een mooi voorbeeld hiervan is het Experience Center De Fietser in Ede. In de Westhal op het voormalige terrein van de ENKA (Nederlandsche Kunstzijdefabriek) heeft Accell Group een omvangrijk belevingscentrum neergezet. Takens: “Dit is geen showroom, maar een plek waar de consument ervaringen met onze fietsen kan opdoen. We hebben hier een grote testbaan, alle merken hebben hun eigen ‘fietswereld’, er worden workshops georganiseerd, er is een museum en nog veel meer. Het Center ligt aan de Ginkelse Hei en je kunt er vanaf de lente ook fietsen huren.
Het doel is natuurlijk om direct in contact te zijn met de consument. We kunnen de consument helpen bij het maken van een aankoopkeuze of we kunnen hem informatie geven over de fiets die hij volgend jaar wil kopen. Natuurlijk kunnen hier ook fietsen worden gekocht. Maar de levering vindt plaats via de lokale winkeliers. Die kunnen de fiets rijklaar maken en de consument instructie geven. Dit is een belangrijk speerpunt in onze strategie richting de consument.”
Accell Group ontwikkelt deze activiteiten om zijn opgebouwde positie te verstevigen en verder uit te bouwen. “We hebben een goed product en het fietsen is populair. Het is gezond, het is leuk en we bieden een breed assortiment, van sportieve fietsen en e-bikes tot traditionele fietsen”, aldus Takens.
“Accell Group is in Europa absoluut nummer één als het gaat om elektrische fietsen. We hebben de elektrische fiets ruim vijftien jaar geleden in Nederland geïntroduceerd en nu is deze niet meer weg te denken. Daarna zijn we hiermee de Duitse en andere markten op gegaan.
Een paar jaar geleden hebben we e-performancefietsen geïntroduceerd. Dit zijn voornamelijk mountainbikes die voorzien zijn van elektromotoren. Dit klinkt voor velen als raar, soms zelfs als valsspelen, maar je kunt het ook anders bekijken: een geoefende rijder krijgt hierdoor zoveel meer kracht dan zijn eigen spierkracht dat hij veel meer kan doen. Het is een prachtig product waar veel vraag naar is. We zijn er absoluut marktleider in.”
Innoveren
Dankzij deze producten heeft Accell Group het afgelopen jaar voor het eerst een omzet van meer dan een miljard euro bereikt. “Deze resultaten kunnen we alleen bereiken door constant te innoveren”, stelt Takens. “Je moet blijvend innoveren, iets nieuws hebben. Mensen kijken op de website en bezoeken de winkel op zoek naar wat nieuw is. Dus innovatie is belangrijk. Maar ook het feit dat we in ieder land waar we vertegenwoordigd zijn sterke merken hebben. We zijn helemaal klaar voor een mooie toekomst!”
Van leasing naar mobiliteitAlphabet is voor de tweede keer verkozen tot beste leasemaatschappij van het jaar. In de categorie automotive is het nu ook uitgeroepen tot beste bedrijf in de MT500. We spraken Jorge Bautista, CEO van Alphabet Nederland.
Bijna twee jaar geleden bent u vanuit Alphabet Spanje naar Nederland gekomen om CEO van Alphabet Nederland te worden. Hoe kijkt u tegen de Nederlandse markt aan?
“Nederland is een klein en dichtbevolkt land en heeft daarmee eigen uitdagingen op het gebied van mobiliteit. Kleine afstanden, toenemende verkeerscongestie en verstedelijking, ingrijpende fiscale regelgeving en toenemende flexibilisering van arbeid noodzaken ons om te komen tot efficiënte mobiliteitsoplossingen. Dat maakt Nederland een uitstekende voedingsbodem voor productinnovaties. Nergens ter wereld is het leaseproduct zo uitontwikkeld als hier. Private lease en het mobiliteitsbudget, waarvoor Alphabet als eerste leasemaatschappij een end-to-endoplossing biedt, zijn daar kenmerkende voorbeelden van.”
Een van de criteria van de verkiezing is Client Centricity? Hoe kijkt u hier tegenaan?
“Voor het tweede achtereenvolgende jaar zijn wij door de Nederlandse Vereniging van Zakelijke Rijders (VZR) uitgeroepen tot beste leasemaatschappij van Nederland. Omdat de leaserijder als geen ander onze dienstverlening dagelijks ervaart, zijn we erg trots op deze titel. Het schept echter ook hoge verwachtingen. Om ervoor te zorgen dat we scherp blijven, houden we de klanttevredenheid bij (NPS-score) op de belangrijkste contactmomenten met onze klanten en berijders. Ons bestaansrecht berust op een superieure ervaring, die deel uitmaakt van het DNA van onze vriendelijke, professionele en gemotiveerde medewerkers. Zij maken het verschil.”
Hoe verhoudt dit zich tot de twee andere criteria: product leadership en operational excellence?
“Als dienstverlener, die werkt om kosten voor de klant te reduceren en de mobiliteit van de leaserijder te verbeteren, begrijpen we dat zowel innovatie als efficiency de sleutel is tot ons succes. Ons front-endsysteem Fleet Agent, onze huuroplossingen vanuit verschillende locaties in het land en ons servicemodel One Stop Shopping, waarmee we met officiële merkdealers samenwerken, zijn uniek en een referentie voor de markt. Een geautomatiseerd backofficesysteem, ondersteund door een intensief gebruik van Lean Six Sigma, en ons partnership met leveranciers stellen ons in staat om onderscheidend te opereren in een markt waarin iedere leasemaatschappij hetzelfde lijkt te zijn.”
Wat brengt de toekomst voor jullie als leasemaatschappij?
“Alphabet viert dit jaar zijn veertigste verjaardag. In de afgelopen vier decennia zijn we uitgegroeid tot de op twee na grootste leasemaatschappij in Nederland en een van de grootste ter wereld. In deze periode hebben we veel van onze klanten geleerd en waardevolle ervaringen opgedaan. We beseffen eveneens dat dit geen garantie biedt voor de toekomst.
De wereld om ons heen verandert snel en daarmee veranderen de mobiliteitseisen van onze klanten. We zitten in de transitie van een traditionele leasemaatschappij met de focus op de autorijder naar een fullserviceprovider gericht op de gebruiker van mobiliteit. Hierin willen wij een voortrekkersrol spelen. We anticiperen op twee belangrijke ontwikkelingen: enerzijds telematica ondersteund door big data en anderzijds de shift van het beheer van alleen een auto naar een mobiliteitsbudget. Aanbieders zullen strategisch moeten kiezen of ze integrator, connector of gewoon die andere leverancier van zakelijke mobiliteit willen zijn. Deze overgang lijkt echter trager te gaan dan aanvankelijk verwacht. Dit blijkt vooral het gevolg te zijn van de bewezen waarde van traditionele leasing in het verstrekken van individuele mobiliteit met minder kosten en minder zorgen dan het alternatief van het bezitten van een voertuig. En naar mijn mening zijn er nog steeds mogelijkheden om deze verder te reduceren door de focus te leggen op het verbeteren van het gedrag van de berijder in samenwerking met de klant.”
Denkt u dat een gevestigd bedrijf als Alphabet in staat is om snel te reageren op de wensen van de klant?
“In een bedrijf als het onze moet je ervoor zorgen dat je dicht op de klant zit om snel te kunnen reageren. Dat doen we niet alleen met het mobiliteitsbudget (AlphaFlex), maar ook met andere oplossingen, zoals Corporate Car Sharing (AlphaCity) en ondersteuning bij de elektrificatie van het wagenpark (AlphaElectric). Daarnaast streven we vanuit cultuurperspectief naar een meer start-upmentaliteit. We hebben niet de flexibiliteit en schaalbaarheid van start-ups, maar we kunnen wel veel van hen leren. We willen het beste van twee werelden combineren: de continuïteit, de ervaring en de financiële zekerheid van een corporate bedrijf aan de ene kant met de onbevangenheid, de out-of-the-boxmentaliteit en de creativiteit van een start-up aan de andere kant. Met andere woorden: onze oplossing om snel te kunnen inspelen op de vraag van de klant is een grote onderneming te zijn met een kleinschalige aanpak.”
Hoe kijkt u tegen toekomstige ontwikkelingen aan?
Onlangs hebben wij ons ‘Lab’ opgericht, een groep van deskundigen die, buiten de conventionele kaders en onafhankelijk van de beperkingen die een volwassen bedrijf als het onze met zich meebrengt, nadenkt over de toekomst van mobiliteit en nieuwe trends en ontwikkelingen. Professionals die begrijpen dat onze toekomstige concurrenten uit een onverwachte, disruptieve hoek komen. Zij hebben de taak om ons te ondersteunen bij het begrijpen van hoe de toekomst eruit zal zien omdat technologie in het algemeen en digitalisering in het bijzonder onze branche zal veranderen. De vraag is alleen wanneer en hoe.
‘We willen een grote onderneming zijn met een kleinschalige aanpak’
——————————-kader—————————————————————-
Alphabet focust zich sterk op het verbeteren van de cultuur en de aanpassing aan de nieuwe omgeving. Dit jaar is een interne activeringscampagne gelanceerd met als doel medewerkers te stimuleren om mee te doen aan deze verandering en om ze te betrekken bij de bedrijfsstrategie en te inspireren om de gewenste resultaten te bereiken. In tegenstelling tot de meeste incentivecampagnes is deze niet uitsluitend gericht op sales, maar bedoeld voor alle medewerkers. Hiervoor hebben we de totale organisatie verdeeld in negen crossdepartementale teams. Een competitief spel stimuleert hen om te excelleren, met als uiteindelijke doel om de verkoopdoelen te halen, specifieke producten te promoten of de klanttevredenheid te verhogen. Daarnaast staan het belang van goede samenwerking, een open en eerlijke werksfeer en constructieve feedback in het spel centraal.
‘Degelijkheid zit in onze genen’Kiwa is wereldwijd actief op het gebied van testen, inspecteren en certificeren (TIC) voor opdrachtgevers in tal van markten. CEO Paul Hesselink legt uit hoe het bedrijf de afgelopen tien jaar, mede dankzij een klantgerichte houding en een goedgezinde investeerder, zo’n mooie groei kon doormaken.
Toen Paul Hesselink in 2003 als directeur binnenkwam, was Kiwa nog van de waterleidingbedrijven en opereerde het als een semioverheidsbedrijf. “De nieuwe Drinkwaterwet zat eraan te komen”, vertelt Hesselink. “Daarom besloten we zakelijker en klantvriendelijker te opereren, om te kunnen concurreren als de ‘nutsbescherming’ wegviel. Bovendien besloten we ons portfolio te verbreden. Zo namen we in 2005 Gastec over. Dat was voor ons een enorme verandering. Gastec had een compleet andere cultuur en bediende geheel andere markten. Het duurde een paar jaar voordat de Gastec-mensen ook mentaal waren geïntegreerd.” Nadat de Drinkwaterwet eind 2005 van kracht werd, moest Kiwa zelfstandig verder. Het management moest op zoek naar geïnteresseerden. Hesselink: “Grote internationale spelers als de TÜV’s en SGS lagen al op de loer. Zij slokken veel nationale inspectiediensten op. Wij wilden echter onafhankelijk blijven, Nederlands blijven. ABN AMRO Participaties werd medio 2006 de nieuwe meerderheidsaandeelhouder, met als voorwaarde dat wij als management zelf ook een klein aandeel zouden nemen. Dat deden we met instemming van de waterleidingbedrijven om ook een stem te hebben. In 2010 vertelde ABN Amro dat we in 2012 in de etalage kwamen te staan. We kregen drie maanden de tijd om zelf te proberen een nieuwe investeerder te zoeken. Met NPM haalden we een witte raaf aan boord die gedurende langere tijd bij de uitbouw betrokken wilde blijven. Meestal blijven investeerders niet zo lang.”
Inmiddels is Kiwa actief in ruim vijftig landen. Dat komt voor een deel door overnames en voor een deel door ‘follow your customer’: “Doordat veel productiebedrijven naar Azië werden verplaatst, moesten we wel mee”, vertelt Hesselink. “Degelijkheid zit in onze genen. Ons uitgangspunt – het moet kloppen – hebben we meegenomen naar andere sectoren. In China inspecteren we auto-onderdelen voor de export. In Zuid-Amerika inspecteren we agro en (bio)voedsel. Soms ook zien we een gat in het netwerk. Er werd bijvoorbeeld gedacht dat de maakindustrie uit Nederland zou verdwijnen, maar dat is niet zo. We zijn drukker dan ooit. Dankzij diverse nichemarkten hebben we een mooie groei kunnen doormaken. In 2004 hadden we zo’n 20 miljoen euro omzet, in 2011 was dat 125 miljoen euro. Dit jaar hopen we door de 500-miljoeneurogrens te gaan, met bijna 5000 mensen.”
Hesselink vervolgt: “Als je bij ons naar binnen kijkt, zie je allemaal vliegwieltjes die samen Kiwa vormen. De markt en de cultuur verschillen per land. Er zijn zo’n honderd units van pakweg dertig man personeel, die lokaal en per markt worden aangestuurd. Neem het keuren van sinaasappelen in Spanje – wat moeten wij mensen ter plaatse daarover vertellen? De specialistische kennis zit dáár, niet in Rijswijk. Die lokale manager opereert als een zelfstandige ondernemer. Er zijn alleen heldere afspraken over de boekhouding, de IT en het logo. We hebben het karakter van een franchiseorganisatie, al hebben we hier wel het laatste woord.”
‘Wie bij Kiwa komt werken, is gepokt en gemazeld in de sector, en spreekt hun jargon’
“In de TIC-sector gelden we als een van de meer klantvriendelijke en proactieve partijen”, aldus Hesselink. “Onze combinatie van oer-Hollandse degelijkheid en pragmatisme doet het goed in de markt. We ontzorgen en creëren vertrouwen in de producten van onze klanten. Wij hebben op onze beurt elke dag een externe auditor over de vloer die kijkt of we onze accreditaties waard zijn. Dat houdt ons scherp. Dankzij onze proactieve houding staan we bij veel brancheverenigingen in een goed daglicht, doordat we onze kennis soepel delen. Dankzij onze platte organisatie kunnen we 20 tot 30% efficiënter en dus goedkoper werken dan anderen of de overheid. Zo was in een bepaald segment in de transportsector het toezicht niet kostendekkend en leidde de zeer trage afgifte van vergunningen er tot veel agressie. Wij namen het uitgeven van vergunningen over en hebben het in anderhalf jaar tijd sterk verbeterd. Nu is het een gestroomlijnde organisatie die razendsnel vergunningen kan afgeven tegen lagere kosten. Er hoeft nu geen subsidie meer bij.”
“Wie bij ons komt werken, is gemiddeld toe aan zijn derde baan, gepokt en gemazeld in de technieken en de manieren van de markt en spreekt het jargon. We kunnen beginners dus helaas weinig banen bieden. De overheid heeft ook inspecteurs, maar dat zijn vaak beleidsambtenaren, en dat is niet altijd geloofwaardig. Zij zien ons soms als concurrenten. Wij zijn klantgericht, zonder onze accredidatie op het spel te zetten. We kunnen uiteraard niet marchanderen op de inhoud, maar wel op het proces: we geven bedrijven de kans om de boel recht te zetten, zonder meteen de tent te sluiten. Als het om kwaliteit en normen gaat, zijn we echter onverbiddelijk.”
Hesselink verwacht dat Kiwa verder zal groeien. “Als gevolg van verdergaande globalisering wordt steeds vaker op de productielocatie gecontroleerd en gecertificeerd”, vertelt hij. “Ook de overheid treedt verder terug. Burgers worden kritischer en willen zekerheid over de kwaliteit, duurzaamheid of herkomst van producten. Techniek en productie worden steeds gecompliceerder. Daarmee neemt het aantal TIC-activiteiten alleen maar verder toe.”
De fascinerendste uitgaansgelegenheid van NederlandDoor een scherpere gastfocus realiseert Holland Casino de laatste jaren steeds betere resultaten. Met omvangrijke productinnovatie, veel aandacht voor mvo, een betrouwbaar imago en – zodra de wetgeving dat toelaat – een online casino is het bedrijf klaar voor de toekomst. CEO Erwin van Lambaart licht de situatie van ‘de fascinerendste uitgaansgelegenheid van Nederland’ toe.
Het gaat goed met Holland Casino, maar dat was in de jaren voor 2014 wel anders. Van Lambaart: “We hebben in slechts een paar jaar een indrukwekkende turnaround gerealiseerd. Daarbij is de focus veel beter op de gast komen te liggen. Die strategie werkt. In 2015 hebben we al een prima resultaat geboekt met een omzet van 576 miljoen euro en een bedrijfsresultaat van 67 miljoen. In 2016 gaan we daar nog 6% overheen naar 608 miljoen. We krijgen meer bezoekers en die zien we ook vaker terug. Inmiddels zitten we op bijna zes miljoen bezoekers per jaar, die gemiddeld 103 euro per bezoek (ruim 4% meer dan vorig jaar) besteden. We scoren bovendien uitstekend op de twee belangrijkste kwaliteitsindicatoren: de gasttevredenheidsscore is 7.7 en de NPS (Net Promotor Score) is afgelopen jaar met maar liefst 5 punten toegenomen, van 23 naar 28. Kortom, op alle belangrijke punten gaan we vooruit.”
Een USP van Holland Casino is het beleid om kansspelverslaving te voorkomen en tegen te gaan. Van Lambaart: “Maatschappelijke betrokkenheid zit in ons DNA en blijft ook bij verdergaande groei gewaarborgd. Bijvoorbeeld in de preventiegesprekken bij dreigende gokverslaving. Daarbij helpen we te voorkomen dat die spelers in het illegale gokcircuit geraken. Verder hebben we een apart programma voor bezoekers van 18 tot 24 jaar. Die zijn gevoeliger voor verslaving en worden speciaal gemonitord en begeleid. Achter deze preventiemaatregelen zit een samenhangend beleid met een compleet inhouse ontwikkeld e-learningtraject. Alle medewerkers, ikzelf incluis, doorlopen dat. Mede daardoor wordt mvo onderdeel van ons zijn en handelen; het zit als het ware in het DNA van alle medewerkers. Holland Casino is zo voor zowel onze gasten als onze stakeholders en partners een zeer betrouwbare onderneming.”
‘Je voelt het geld als het ware in je hand klateren’
Dat betrouwbare imago gaat Holland Casino nog goed van pas komen. In de eerste plaats bij de aanstaande privatisering. De overheid ziet haar casino’s niet meer als kernactiviteit en gaat ze verkopen. Daarnaast maakt de aanstaande Wet op de kansspelen op afstand (KOA) legalisering van online casinoactiviteiten mogelijk. Uiteraard zal ook Holland Casino een vergunning aanvragen. Tegelijk wordt met deze wet de deur geopend voor veel meer (internationale) concurrentie. Van Lambaart heeft echter vertrouwen in de kracht van Holland Casino en de mogelijkheden van KOA: “We zijn blij dat dit terrein in Nederland nu eindelijk goed kan worden gereguleerd. Te lang al is de consument onbeschermd gebleven tegen louche buitenlandse partijen. Die profiteren van de mazen in onze verouderde, rigide wet- en regelgeving en zijn vaak ondoorzichtig als het op uitbetalen aankomt. Bij ons krijg je direct uitbetaald als je wint, je weet dat het bij ons klopt. Een bekend en betrouwbaar imago is ook op de online markt van onschatbare waarde en geeft ons, samen met onze merkwaarde, een zeer goede positie.”
Van Lambaart vervolgt: “In ons online casino zullen we alle productranges aanbieden. Zowel de traditionele casinospelen als nieuw ontwikkelde spelen die exclusief bij ons te spelen zijn. Daarnaast gaan we onder andere ook sportsbetting faciliteren. Holland Casino Online bouwen we samen met onze partner Playtech op. Ons aanbod moet op alle fronten perfect zijn. Daarvoor heb je een heel goede partner nodig en Playtech is de Ferrari onder de ontwikkelaars van casinospelen.”
Productvernieuwing blijft natuurlijk een permanence. Zo gaat de compleet verbouwde vestiging Rotterdam straks 24/7 open, en dat is ook het plan voor de nieuwe vestiging Amsterdam-West. Van Lambaart: “Daar gaan we ook het populaire live Bingo aanbieden. Bingo, je verwacht het niet, is helemaal van deze tijd. Dat heeft te maken met de sociale interactie, en daarom vinden ook jongere spelers het leuk. Verder halen we als eerste 4D-spelautomaten naar Nederland. Deze apparaten kunnen via geluidsgolven trillingen overbrengen. Als je gewonnen hebt en je hand voor het scherm houdt, voel je als het ware het geld daarin klateren in plaats van alleen een saldocijfer te zien.”
Van Lambaart: “Wij willen onze gasten altijd en overal het beste en spannendste spel aanbieden. We zijn blij met waar de onderneming nu staat, maar we kunnen zeker niet tevreden achteroverleunen. Er staan ons grote veranderingen te wachten. Samen met onze betrokken en vakbekwame medewerkers gaan we die uitdagingen omnichannel invullen. Dat vraagt veel, maar ik heb er vertrouwen in dat het ons gaat lukken.”
‘Data inzetten als strategisch instrument’Steeds meer bedrijven raken overtuigd van de waarde van data, maar weten vaak niet hoe ze optimaal rendement uit die data kunnen halen. Hot ITem pleit voor het inrichten van een Strategic Intelligence Center, zodat data als een asset wordt behandeld en ingezet.
“De awareness in de markt op het gebied van data is – mede door de inmiddels achter ons liggende bigdatahype – sterk toegenomen, met name bij de Top-500 bedrijven”, stelt Rob Honing, CCO van Hot ITem. “Je ziet nu dat ook het topmanagement van niet primair datagerichte ondernemingen het belang van data gaat inzien. Voorheen lag de focus op data voornamelijk bij het IT-management; nu ziet ook het C-level de waarde in en probeert dat te organiseren binnen de organisatie.”
Honing constateert tegelijkertijd dat het topmanagement vaak niet goed weet hoe ze het effectief moeten aanpakken om investeringen optimaal te laten renderen. “Hot ITem heeft de afgelopen periode veel projecten en pilots bij grote organisaties gedaan. Als databedrijf pur sang weten we al negentien jaar heel goed hoe je maximale waarde uit data kunt halen. Met business intelligence en analytics kan data effectief worden ingezet om te sturen en te verantwoorden, de performance te verbeteren of nieuwe producten, diensten en markten te ontdekken, maar ook om de strategische besluitvorming te ondersteunen.”
“In de beginjaren van Hot ITem lag de focus vooral op business intelligence en datawarehousing, later is het werkveld uitgebreid met analytics en recentelijk is als derde tak onze dienstverlening rondom privacy, pseudonimisering en datasecurity gebundeld”, licht Honing toe. “We onderkenden al in een vroeg stadium dat privacy een geïntegreerd onderdeel is van al ons werk op het gebied van data. Steeds meer organisaties beginnen dat nu ook te beseffen en vragen om een geïntegreerde aanpak, waarin die drie elementen – BI, analytics en privacy – bij elkaar komen. Die vraag wordt nog urgenter als we uitleggen wat de impact is van de nieuwe Europese privacywetgeving (General Data Protection Regulation – GDPR) die in mei volgend jaar in werking treedt.”
Raymond van Ek, Manager Strategic Intelligence bij Hot Item, constateert: “Er zijn nog maar weinig bedrijven die de gevolgen van de nieuwe privacywetgeving volledig kunnen overzien en weten wat ze moeten doen om er zeker van te zijn dat de behandeling van data goed is geborgd in hun organisatie en voldoet aan de nieuwe richtlijnen. Bedrijven beginnen te beseffen dat privacy geen op zichzelf staand element is maar ingrijpt in alles wat met data te maken heeft binnen de organisatie. We zien dan ook dat steeds meer grote organisaties bij ons aankloppen omdat ze op zoek zijn naar een geïntegreerde aanpak en oplossing die voldoet aan alle wettelijke en juridische eisen maar ook de data in hun organisatie optimaal laat renderen.”
Honing vult aan: “Ik denk dat Hot ITem daarin redelijk uniek is in de markt. Het aantal klanten neemt rap toe, maar ook het aantal medewerkers groeit navenant. We gaan eind dit jaar richting 180-190 collega’s, en groeien in alle disciplines die behoren bij business intelligence, datawarehousing en analytics. Goede vakmensen met heel veel verstand van data, die we zelf verder opleiden. Ook is er weer een masterclass, waarvoor we nu al een fors aantal aanmeldingen hebben gehad. We doen dat ook voor bedrijven, dus als een klant echt goede medewerkers wil, kunnen wij ze werven en trainen, zodat ze net zo goed worden als onze mensen.”
‘Toekomstige privacywetgeving maakt geïntegreerde aanpak data noodzakelijk’
“De essentie van onze geïntegreerde aanpak is de focus op de crux, dus waar het grootste verbeterpotentieel te behalen valt in een organisatie”, aldus Van Ek. “Voor elke organisatie kan de crux anders liggen, maar de essentie is dat we ze helpen met het managen van de crux om daarmee de performance te verbeteren en doelen te realiseren. We inventariseren wat de organisatiedoelstellingen zijn en mogelijke verbeterpunten om te identificeren waar het grootste verbeterpotentieel zit. Met andere woorden: waar zit de crux in een organisatie en aan welk radertje moet je draaien om zo veel mogelijk waarde te halen uit je data. We kunnen dat staven aan de hand van gesprekken en data die we uit de organisatie halen en komen op basis daarvan met een concreet verbetervoorstel.”
Honing toont zich een vurig pleitbezorger van een Strategic Intelligence Center, waarin de werelden van BI en analytics bij elkaar worden gebracht. “Bij veel bedrijven zie je nu een apart BI Competence Center en een Analytics Center of Intelligence, terwijl beide afdelingen toch hetzelfde doel nastreven, namelijk data relevant maken voor de business. Als je data effectief wilt inzetten als strategisch instrument is het logisch om die twee te combineren tot één Strategic Intelligence Center, waar data wordt ingezet om de strategie van de organisatie te bepalen en te ondersteunen bij de uitvoering. We zijn ervan overtuigd dat dit concept de toekomst heeft en een bepalende rol kan vervullen in de beleidsstrategie van ondernemingen.”
‘Combineer stroom, gas en warmte voor CO2-vrije samenleving’De bestaande infrastructuur voor elektriciteit en gas biedt volop kansen voor innovaties om de CO2-uitstoot de komende decennia uit te bannen, vertellen Arthur van Schayk en Marco Bijkerk. Voorwaarde is wel dat de overheid nu de juiste koers uitstippelt én daaraan vasthoudt.
“Op zeven plaatsen verspreid over het land laten we zien dat het nu al mogelijk is om een huis te maken dat geen elektriciteit van het netwerk vraagt of eraan teruglevert en dus ook geen CO2-uitstoot veroorzaakt. Het huis wekt zijn eigen elektriciteit op met een warmtekrachtkoppeling en zonnepanelen. Omdat we de capaciteit van het elektriciteitsnetwerk niet meer nodig hebben voor de woning, kunnen we opeens veel meer laadpalen voor elektrische auto’s kwijt in de wijk”, vertelt Marco Bijkerk, Manager Innovative Technologies bij Remeha. Want, zo vult Algemeen Directeur Arthur van Schayk aan, de capaciteit van het elektriciteitsnetwerk laat maar een beperkt aantal elektrische auto’s toe. “Als vijftien procent van alle auto’s op dit moment elektrisch zou zijn, dan kan het netwerk dat al niet aan.”
De zeven woningen sluiten aan bij Remeha’s visie op de energietransitie, de omslag die nodig is om de CO2-uitstoot terug te dringen tot praktisch nul in 2050. Dit is in 2015 afgesproken in het klimaatakkoord van Parijs, en ook Nederland heeft daar zijn handtekening onder gezet. “De vraag is hoe je CO2-neutraal kunt worden tegen de laagst mogelijke maatschappelijke investeringen”, aldus Van Schayk. Remeha is ervan overtuigd dat het nodig is om elektriciteit, schoon gas en warmtenetten te combineren. “Alleen dan lukt het om de CO2-uitstoot in de bebouwde omgeving terug te dringen naar nul. De meest waarschijnlijke verhouding in 2050 is volgens ons 25% uit elektriciteit, 50% uit gas en 25% uit warmtenetten”, zegt Bijkerk.
Een van de redenen om energiedragers te combineren is dat de capaciteit van het elektriciteitsnetwerk niet groot genoeg is. Bovendien is het praktisch onmogelijk om elektriciteit grootschalig op te slaan: accu’s lopen leeg. “Alle dragers hebben sterke en zwakke punten”, stelt Van Schayk. Een sterk punt van gas is bijvoorbeeld dat het zich juist goed laat opslaan. Daarnaast heeft Nederland een uitstekende infrastructuur. “Er ligt 130.000 kilometer aan gasleidingen die in fantastische conditie verkeren en die met gewoon onderhoud nog zeker veertig jaar mee kunnen”, weet Bijkerk. Die infrastructuur is bovendien prima bruikbaar voor schoon gas, gewonnen uit wind, zon of biomassa. Wellicht komt daar in de toekomst waterstof bij. “Ook dat is gewoon een gas”, merkt Van Schayk op.
Zo zijn er met gebruik van de bestaande infrastructuur voldoende mogelijkheden voor innovaties om te zorgen dat de CO2-uitstoot in 2050 inderdaad nihil is. Het is aan de overheid om een stabiele koers uit te stippelen zodat ondernemingen, zoals Remeha, daadwerkelijk kunnen innoveren, vindt Van Schayk. “Het zijn uiteindelijk private ondernemingen die met hun ontwikkelingen in samenwerking met de overheid de energietransitie mogelijk maken. Maar die investeringen doe je voor een veel langere termijn dan een regeerperiode. We willen graag miljoenen investeren in nieuwe ontwikkelingen, maar dan moet er wel continuïteit in het beleid zijn. Niet voor niets pleitte president Klaas Knot van De Nederlandsche Bank dit voorjaar voor een klimaatwet met een langetermijnvisie.”
‘Stabiel overheidsbeleid nodig voor innovaties bij terugdringen CO2-uitstoot’
Van Schayk en Bijkerk verwachten nog meer van de overheid dan alleen betrouwbaarheid. Een concrete wens is dat de overheid uitsluitsel geeft over het in stand houden van de gasinfrastructuur. Daarnaast is het belangrijk om de productie van schoon gas te stimuleren. Minstens zo belangrijk is dat de overheid bij subsidies als de stimuleringsregeling duurzame energie (SDE), fiscale prikkels en energielabels van huizen gaat sturen op het doel voor 2050, terugdringen van CO2, zegt Bijkerk. “Een all-electric huis met zonnepanelen en een warmtepomp, dat in de winter elektriciteit van het netwerk gebruikt die uit steenkool komt, draagt niet bij aan CO2-reductie. Elektriciteit is slechts een drager, net als gas en warmte. Het gaat om de opwekking. Je moet kijken naar de keten, van bron tot gebruiker.”
Het maakt voor Remeha niet uit wélke drager dit is, al kennen veel mensen Remeha vooral als sterk merk voor cv-ketels die draaien op gas. “We leveren ook warmtepompen en all-electric oplossingen”, zegt Van Schayk. Hij wil daarmee onderstrepen dat zijn bedrijf overweg kan met alle energiedragers. In een eigen laboratorium doet Remeha, samen met zusterbedrijven van BDR Thermea, onderzoek naar nieuwe en innovatieve toepassingen voor energiedragers. Volgens hem is dat onderdeel van de maatschappelijke verantwoordelijkheid om bij te dragen aan de energietransitie. Hij beseft dat ondernemersrisico daar ook bij hoort. “Maar de overheid is verantwoordelijk voor de juiste keuzes om de kosten van de energietransitie voor de samenleving zo laag mogelijk te houden.”
Meer dan een schoonmaakbedrijfEerder dit jaar werd CSU in de MT100 nog verkozen tot meest gewaardeerd schoonmaakbedrijf van Nederland. Een prestatie die niet alleen door goed schoonmaken tot stand kwam. “We schuiven steeds meer op van leverancier naar volwaardige facilitaire partner.”
De schoonmaakbranche is sterk veranderd. “Het is niet meer genoeg om de beste schoonmaker tegen de scherpste prijs te zijn”, vertelt Esmée Ficheroux, binnen de raad van bestuur verantwoordelijk voor commercie. “Een nieuwe ontwikkeling is bijvoorbeeld de facilitaire regieorganisatie: bedrijven laten de planning van de schoonmaak steeds meer aan leveranciers over. Dat moet je als schoonmaakbedrijf wel zonder kwaliteitsverlies managen. CSU kan dat. We beschikken over enorme schoonmaakkennis en logistieke expertise. Ga maar na: iedere werkdag zorgen we ervoor dat 13.500 schoonmakers verspreid over 9000 locaties uitblinken in de dienstverlening.”
“In de facilitaire branche is altijd al sprake van veel concurrentie en margedruk”, zegt Erwin Vos, Manager Marketing & Communicatie. “CSU heeft een goede reputatie opgebouwd, omdat de hele organisatie constant hoge kwaliteit levert, omdat we opdrachtgevers meer waarde bieden voor hetzelfde geld én omdat CSU klantwaarde blijft creëren via innovaties en hospitality. We communiceren met trots over CSU’s vele initiatieven. Onze schoonmakers zijn niet meer de kabouters die ’s nachts buiten ieders zicht de boel schoonmaken, maar zijn tijdens kantooruren zichtbaar aanwezig. We trainen ze in communicatieve vaardigheden om de journey van gebouwgebruikers aangenamer te maken. Door even de liftknop in te drukken voor iemand die zijn handen vol heeft met mappen, of door een lamp te controleren. Dankzij hospitality werkt CSU nog klantgerichter.”
‘Dankzij innovaties creëren we meer klantwaarde’
CSU benut ook de mogelijkheden van digitalisering. “We hebben apps en dashboards ontwikkeld waarmee opdrachtgevers snel inzicht krijgen in de resultaten van ons werk”, vertelt Ficheroux. “Ook verbeteren we daarmee het primaire proces van opdrachtgevers. Als een CSU-team bijvoorbeeld een bungalow heeft schoongemaakt, kan deze via een app meteen worden vrijgegeven voor verhuur. Daarmee verkort onze opdrachtgever de wachttijd van zijn gasten aan de receptie. Daarnaast passen we virtual reality toe. In cocreatie met Heijmans hebben we BeSense ontwikkeld en naar de markt gebracht. Bij deze innovatieve service hangen we plug-&-playsensoren in kantoorgebouwen, zodat we zien of en hoe intensief een werkplek of ruimte gebruikt is. Onze medewerker ziet op zijn tablet of hij een ruimte kan overslaan – of juist extra aandacht moet geven. De sensoren bieden bovendien inzicht in de bezetting en benutting van kantoren. Data waarmee onze klanten hun huisvestingsbeleid kunnen aanscherpen. Met partners data verzamelen en zoeken naar actief innovatieve toepassingsmogelijkheden staat daarom hoog op onze agenda.”
“Onze schoonmakers vormen de basis van CSU”, vertelt Vos. “We willen hen met plezier en trots laten werken. Dus zorgen we o.a. voor mooie werkkarren. Onze representatieve werkkleding haalde in 2016 de finale van de Corporate Fashion Award. Ook duurzame inzetbaarheid is een speerpunt. Schoonmaken is fysiek zwaar, daarom bieden we al onze schoonmakers gratis fysiotherapie aan. En via budgetcoaching kunnen we medewerkers bijstaan met hun financiële administratie of bij geldproblemen. Zo voorkomen we dat ze door stress minder fit worden. Ons personeelsbeleid werkt: we hebben relatief weinig uitval en verloop. Dat biedt continuïteit voor klanten.”
Sinds kort zet CSU ook robots in om grote vloeroppervlakken te reinigen. “Het is niet zo dat we op termijn onze mensen door robots gaan vervangen”, nuanceert Ficheroux. “Integendeel; robots zullen vooral zwaar en repeterend werk doen. Dit neemt onze mensen zwaarder werk uit handen én geeft ze meer ruimte om de hospitalityfunctie vorm te geven. We merken dat onze klanten heel erg openstaan voor vernieuwende ideeën, ook als die zich nog in een experimenteel stadium bevinden. Tevens sluiten opdrachtgevers zich graag aan bij onze actieve socialmediastrategie. Zo kunnen we als partners allebei laten zien hoe belangrijk we zaken als innovatie en de customer journey vinden.”
“CSU schuift steeds meer op van leverancier naar volwaardige facilitaire partner”, gaat Ficheroux verder. “Dat zie je al sterk terug in de proactieve manier waarop we de regieorganisatie vormgeven. We willen hierin de volgende stap zetten door de rol van operationeel verbinder op ons te nemen. CSU heeft hiervoor niet alleen de expertise in huis, maar is als familiebedrijf ook gericht op het aangaan van duurzame partnerschappen. Door de samenwerking met andere facilitaire partijen – zoals cateraars – te coördineren, kunnen we onze gezamenlijke opdrachtgever nog beter ontzorgen en wend- en weerbaarder maken. Daarmee voorzien we in een zeer actuele behoefte van bedrijven.”
Digitale transformatie met low-codeHet low-code platform van OutSystems zorgt voor een succesvolle digitalisering. Bedrijven kunnen er snel apps mee ontwikkelen en tegelijkertijd de kloof tussen IT en de business dichten. “De moderne CIO moet een partner zijn voor de gehele business.”
Veel bedrijven worstelen met hun digitale transformatie. Dit ligt niet alleen aan het ontbreken van een doordachte strategie. “Vaak speelt ook de kloof tussen IT en businessdoelstellingen hen parten”, vertelt Willem van Enter, vicepresident EMEA bij OutSystems. “Uit onderzoek blijkt dat 70 tot 80% van de IT-afdelingen de vraag van de business niet kan bijhouden. Ook focussen CIO’s zich traditioneel op het operationeel houden van de infrastructuur. Ze zijn niet gewend om in te spelen op de snel veranderende wensen van digitale eindgebruikers.”
Volgens Van Enter leidt de digitalisering tot een herijking van de rol van IT’ers. “Juist IT’ers zitten in een goede positie om de business met hun kennis en advies te verrijken. Dat vraagt wel om een cultuuromslag. Bedrijven moeten multidisciplinaire ontwikkelteams samenstellen waarin alle kennis is samengebald. Die van IT én de business.”
Het low-code platform van OutSystems helpt ontwikkelteams om de kloof tussen IT en de business te dichten. “Je kunt er visueel apps mee ontwikkelen, zodat alle teamleden er live over mee kunnen denken en beslissen, ook niet-IT’ers”, zegt Van Enter. “Dit bevordert de rechtstreekse communicatie, zodat er een creatieve en vruchtbare samenwerking ontstaat. En er sneller beslissingen genomen worden. Mede omdat een app (dankzij de ingebouwde DevOps-methodiek) te allen tijde makkelijk is aan te passen. De praktijk wijst uit dat onze klanten minimaal vijf keer sneller kunnen ontwikkelen en uitrollen, vaak nog sneller. Het maakt hen uiterst flexibel, innovatief en concurrerend.”
Onlangs heeft OutSystems een project afgerond waarbij het verouderde systeem van een grote Nederlandse verzekeraar werd vervangen door een als maatwerk gebouwd en toekomstbestendig cloudsysteem. “Experts zeiden dat het drie jaar zou duren; wij deden er acht maanden over, ondanks de complexe verzekeringsmaterie”, vertelt Van Enter. “Ons low-code platform is een succes. Vorig jaar haalden we in de Benelux 51% meer omzet dan in 2015. Wereldwijd verwierf OutSystems meer dan 100 miljoen dollar aan salescontracten. Deze sterke groei is vooral een gevolg van de toenemende wereldwijde vraag naar web- en mobiele apps die snel en met weinig resources te ontwikkelen zijn. In een recent rapport van het gezaghebbende Amerikaanse onderzoeksinstituut Forrester scoorde OutSystems als beste op het gebied van low-code ontwikkeling. Het volledige rapport is op onze site te lezen: www.outsystems.com.
‘Digitalisering leidt tot een herijking van de rol van IT’ers’