Bedrijven investeren vaak fors in systemen die de primaire bedrijfsprocessen ondersteunen, zoals CRM-, facturerings- en ordersystemen. Echter lang niet altijd levert dit het beoogde resultaat op. Hot ITem laat met zijn Performance Improvement-expertise en -oplossingen klanten echt rendement halen uit hun (ICT-)investeringen.
“Hot ITem is veertien jaar geleden gestart vanuit de behoefte die we zagen in de markt”, aldus Rob Honing, commercieel directeur van Hot ITem. “Er zijn organisatieadviesbureaus die de klant adviseren over inrichting en besturing van processen en de organisatie. Die bureaus leveren een rapport op en daarmee is hun taak volbracht. Vervolgens vraagt de klant aan een ICT-bedrijf om op basis van dat rapport aan de slag te gaan: systemen te ontwikkelen, processen uit te denken en die te implementeren. Maar omdat een ICT-bedrijf per definitie een andere taal spreekt en andere competenties in huis heeft dan een organisatieadviesbureau, zie je heel vaak dat het resultaat onvoldoende aansluit op de praktijk en de klant dus niet écht is geholpen.”
“Ons idee was daarom een bedrijf te starten met enerzijds een zeer ervaren IT-discipline en anderzijds de businessconsultants en organisatieadviseurs, die je met elkaar leert samenwerken. Je kunt dan de klant een goed advies geven en dat vervolgens ook uitvoeren en waarmaken. Als je dat dan ook nog eens doet vanuit een businesscase-gedreven aanpak, dan kun je de resultaten tijdens het project meetbaar maken en toetsen aan die businesscase.”
Honing heeft in de afgelopen jaren geconstateerd dat die bundeling van disciplines in combinatie met de duidelijke aanpak van Hot ITem van bijzonder grote waarde is voor de bedrijven waarmee zaken wordt gedaan. “Hot ITem is gespecialiseerd in Performance Improvement, het meetbaar vanuit de strategie verbeteren van prestaties van een bedrijf. Daar zijn we goed in en dat is onze corebusiness. Grote system integrators zeggen dat ze dat ook kunnen bieden, maar zijn geen specialist op dit gebied. In al die veertien jaar is er nog nooit een project gestopt omdat wij het niet waar konden maken of het fout hadden ingeschat. We doen wat we beloven.”
De klant heeft onvoldoende inzicht in een proces of wil sneller en beter presteren en Hot ITem biedt daar een oplossing voor, legt Honing uit. “We doen altijd eerst een korte scan – hooguit vier tot zes weken – waarin we het traject in kaart brengen. We kijken goed naar de vraag en naar de langetermijndoelstelling en pakken in die periode meteen een urgent en snel te realiseren knelpunt aan. Het voordeel daarvan is dat aan het eind van de scan de business direct resultaat ziet. Je weet precies wat het probleem is, wat de eerstvolgende stap zou moeten zijn om een structurele oplossing te realiseren en wat deze oplevert.”
“Onze visie en aanpak vinden duidelijk weerklank bij de top-200-bedrijven in Nederland, de belangrijkste doelgroep van Hot ITem”, constateert Honing. “Onze klantenkring breidt zich steeds verder uit en onze orderportefeuille is goed gevuld. We zijn dan ook continu op zoek naar ervaren mensen, die in staat zijn om invulling te geven aan onze visie en werkwijze. De gemiddelde ervaring op dit vakgebied bij Hot ITem is tien jaar en dat niveau willen we in ieder geval behouden. We zoeken daarom bewust naar mensen met zeer ruime ervaring op het gebied van procesverbetering, procesbesturing of datawarehousing, business intelligence en applicatieontwikkeling. Het gaat om goede bedrijfskundigen met gevoel voor techniek en ICT-specialisten met gevoel voor business. Vakmensen met verschillende achtergronden, maar die wel elkaars werelden willen en kunnen begrijpen.”
Die nieuwe medewerker komt te werken in een inspirerende omgeving, met een hoge mate van zelfstandigheid, flexibiliteit en de vrijheid om zelf zijn werk in te richten, benadrukt Honing. “Onze mensen werken vanuit een eigen verantwoordelijkheid, die ze invullen op een manier die past bij hun leven en uiteraard ook bij het project en de klant. Tegenwoordig heet dat Het Nieuwe Werken, maar dat hebben we in feite veertien jaar geleden al ingevoerd. Mensen kunnen – en willen – zich bij Hot ITem blijven ontwikkelen en voeren ook zelf de regie over hun eigen loopbaan. Ze worden daarbij gecoacht en werken zo samen aan hun loopbaan.”
In zo’n dynamische bedrijfscultuur gedijen onze medewerkers bijzonder goed, stelt de Hot ITem-directeur. “Niet voor niets is het verloop bij ons zeer laag. Dat heeft ook alles te maken met de afwisselende projecten die we bij verschillende interessante opdrachtgevers uitvoeren. De informele sfeer die hier heerst zie je ook terug in de vele activiteiten die onze mensen op eigen initiatief ontplooien. Behalve bij onze vanuit Hot ITem georganiseerde bedrijfsactiviteiten weten onze medewerkers elkaar ook onderling te vinden. Met name op sportgebied zijn er allerlei groepen actief, onder meer met hardlopen, sloeproeien en zeilen. Ook neemt er elk jaar een team deel aan de Dam tot Damloop en de Roparun-estafetteloop, waarvan Hot ITem overigens ook de hoofdsponsor is. Uiteindelijk komt die gezonde mix van werk en ontspanning ook ten goede aan de klant, waar onze ervaren en gepassioneerde medewerkers met volle inzet en betrokkenheid aan de slag gaan.”
Kwaliteit is allesbepalendDe kwaliteit van ICT is in toenemende mate doorslaggevend voor het realiseren van organisatiedoelstellingen. Quality Assurance en Testen optimaliseren deze kwaliteit en daarmee de waarde van ICT voor uw organisatie. Pragmatisch, met oog voor de mens en doelgericht: dat is waar de KZA-professionals voor staan.
KZA loopt voorop in het vakgebied van Quality Assurance (QA) en Testen. Als een van de grondleggers op het gebied van kwaliteitszorg in de ICT kan KZA bogen op ruim 16 jaar ervaring. De 130 goed opgeleide en ervaren KZA’ers gebruiken deze expertise op drie manieren: gedetacheerd bij klanten, om met scans inzicht te geven en bij verbetertrajecten. De klanten van KZA komen, van groot tot middelgroot, uit alle branches. Aldo Veenstra, sinds 2010 algemeen directeur, verduidelijkt: “We zijn in de volle breedte van de markt inzetbaar en dat laten we graag zien.” Dat het geen loze woorden lijken, blijkt: in 2010 kreeg KZA er 28 nieuwe organisaties als klant bij. Bij KZA is de methode ondergeschikt aan de specifieke situatie bij een klant. Hierdoor onderscheidt KZA zich van andere, grote partijen. Veenstra: “We hebben kennis van alle methodieken en hanteren ze pragmatisch. We leven ons in de klantsituatie in en passen toe wat het best aansluit bij de specifieke situatie. Dat is een van de redenen waarom onze klanttevredenheid rond de acht ligt.” Veenstra is uiteraard blij met deze hoge waardering, die hij graag wil behouden. “Ik wil dus graag weten waarin de KZA’er zich onderscheidt. Vaak krijg ik teruggekoppeld dat als er ruimte is voor eigen initiatief, KZA’ers deze daadwerkelijk pakken. KZA’ers werken met passie en weten dat kwaliteit allesbepalend is. Daardoor kunnen ze waarde toevoegen.”
Veenstra weet waar hij met ‘zijn’ organisatie naartoe wil: voor klanten de beste partner zijn in QA en Testen. Domeinkenniskampioen is daarbij het gevleugelde woord. Veenstra: “Het betekent dat we door klanten gezien, gehoord en gevraagd worden als de nummer één van Nederland op ons vakgebied. Over vijf jaar is KZA hierdoor in omvang verdubbeld.” Met veel enthousiasme vertelt hij over alle ontwikkelingen en plannen voor zowel de uitstraling als de inhoudelijke kwaliteit van KZA. Begin dit jaar kreeg KZA een nieuwe huisstijl, die in het nieuwe pand helemaal is doorgevoerd. “Wij willen domeinkenniskampioen worden en dat uitstralen op elk aspect, zowel naar buiten als intern. Met zo veel kwaliteitsmensen in huis ligt de lat hoog”, zegt hij serieus.
Als onderdeel van Total Specific Solutions verkeert KZA in goed gezelschap. Deze organisatie wordt gevormd door acht bedrijven die allemaal topdriespelers zijn in een eigen specifieke markt en de ambitie en het doel hebben om daarin domeinkenniskampioen te zijn. Met circa 1800 medewerkers behaalt TSS een omzet van 165 miljoen euro.
Een rijke historie, hoge klantwaardering en groeiend klantenbestand zijn voor KZA een mooie basis, maar de geformuleerde ambitie vereist meer. KZA heeft samen met klanten een inhoudelijke visie uitgewerkt en speelt vanuit dat perspectief in op nieuwe ontwikkelingen. De visie is samengevat in een hanteerbaar overzicht met daarop onder andere de kwaliteitsmantra’s ‘Productfocus boven procesfocus’, ‘Waardevergroting boven kostenverlaging’ en ‘Van iedereen boven voor iedereen’. In de definitie van kwaliteit komt het mensaspect weer naar voren: het optimum waarop ieders doelstellingen en verwachtingen worden behaald. Veenstra: “Wij investeren veel in certificering, kennisdeling en de ontwikkeling van competenties. Uiteindelijk is gedrag minstens zo bepalend voor succes als het bezitten van kennis.”
Het inzichtelijk maken van ieders kennis en competenties is daarbij essentieel voor een goede match met de behoefte van een klant en de verdere ontwikkeling van de professional. “Iedere professional in onze organisatie heeft een personal brand dat in tien regels beschrijft waarin zijn of haar toegevoegde waarde zit en in een speciale zin beschrijft waar hij of zij voor staat”, aldus Veenstra.
KZA optimaliseert ondertussen de eigen organisatie, zowel voor klanten als voor medewerkers. Voor de professionals is een app ontwikkeld gericht op kennis delen. Een KZA’er beschikt zo via zijn of haar iPad op elk moment over de kennisdatabase van KZA en over de intranetomgeving en kan zoeken op een onderwerp binnen cv’s en vervolgens via Skype contact hebben met een collega die de benodigde specifieke expertise heeft. Die betrokkenheid en kennis delen leidt ook tot nieuwe initiatieven rondom speciale onderwerpen en het organiseren van seminars daarover. Veenstra: “Het doel hiervan is tweeledig: het actueel houden van ieders kennis en het informeren van onze klanten.”
Voor een mensenbedrijf als KZA is de onderlinge band erg belangrijk. Veenstra vertelt trots: “Bij ons bestaat een echte familiecultuur. Dit is het fundament onder ons succes: het garandeert dat mensen die door het hele land zitten elkaar weten te vinden. Dit jaar heeft KZA ruim 25 nieuwe mensen aangetrokken, waaronder elf trainees die zich via de KZA Masterclass het vakgebied eigen maken. Ondanks onze groeiambitie blijven we streng selecteren en moeten nieuwe medewerkers passen binnen onze organisatiecultuur. Ook hier geldt dat kwaliteit allesbepalend is”, aldus Veenstra. “Een KZA’er inhuren betekent de expertise van de gehele organisatie krijgen. Daardoor zijn wij echt in staat om samen het bedrijfsresultaat van onze klanten te verbeteren.”
Samen met klant ICT-organisatie weer in balans brengenDe ICT-manager holt te vaak achter de feiten aan. Hij moet niet alleen zijn ICT-infrastructuur in de lucht houden, ook moet hij continu nieuwe technologie implementeren. De ontwikkelingen gaan alsmaar door, waardoor hij constant achter de feiten aan loopt. ICT-Partners biedt de oplossingen.
“Het ICT-volwassenheidsniveau laat in Nederland nog heel wat te wensen over”, stelt Pascal Verberkt, directeur marketing en sales van ICT-Partners. “Wij kunnen ICT-organisaties helpen om samenhang te vinden en regie te krijgen over hun eigen werkveld.” Hij legt uit dat ICT-management over het algemeen moeite heeft met het vinden van samenhang. “Men moet aan steeds meer businessactiviteiten het hoofd bieden en technologische veranderingen opvolgen met mensen die zich telkens weer moeten aanpassen aan nieuwe technologie, nieuwe structuren en nieuwe werkwijzen.”
Jan Heunks, directeur concept en solution management, valt bij: “De stabiliteit is nog niet aanwezig; de aansluiting op de business is misschien nog niet eens optimaal, terwijl wel verwacht wordt dat de ICT-organisatie met nieuwe dingen aan de slag gaat. Het is een constante stroom van veranderingen die ervoor zorgt dat je nooit even pas op de plaats kunt maken om te kijken waar je nu eigenlijk staat.”
ICT-Partners helpt ICT-organisaties de balans terug te vinden, stelt Heunks. “Dat doen wij domeinoverschrijdend, waarbij we alle relevante aandachtsgebieden aan bod laten komen.” Hij legt uit: “Vaak wordt een verandering te eenzijdig aangevlogen, zonder rekening te houden met het grote geheel. Hierdoor kunnen mensen aan de operationele kant hun beheerswerkzaamheden niet uitvoeren of weet de helpdesk niet wat er speelt, waardoor er niet in kan worden gegaan op vragen. Je kunt processen verbeteren en de infrastructuur aanpassen, maar als je de mensen die erbij betrokken zijn niet in lijn brengt met deze veranderingen, dan ga je onherroepelijk een risico lopen. De mensen moeten de veranderingen wel kunnen volgen.”
Hoe pakt ICT-Partners dit aan? Verberkt: “Wij geloven in de ontdekkingsreis; er liggen vooraf geen pasklare oplossingen klaar. Je moet het samen aanpakken. Wij hebben de nodige tools in huis om dit uit te voeren. We meten eerst het ICT-volwassenheidsniveau, waarbij we uitgaan van CMMI, CobiT en Gartner-modellen, en we geven inzicht in de samenhang van de totale ICT-organisatie binnen het bedrijf. Hiermee krijgt de ICT-manager inzicht in de stand van zaken op het gebied van projecten, infrastructuur, management en mensen.”
Heunks: “We hebben hiervoor een bewezen meetmechaniek ontwikkeld, gebaseerd op best practices. We stellen vast wat de organisatie in huis heeft. Hoe is het gesteld met de kwaliteit van de mensen? Iedereen werkt verschrikkelijk hard, maar is iedereen wel met de goede dingen bezig? Hiervoor hebben wij geen dagenlange sessies en interviews nodig. Dat komt doordat wij alleen naar de kernzaken kijken. Je kunt wel alles inzichtelijk willen maken, maar je kunt veel beter de probleemgebieden aanpakken.”
Verberkt: “Zodra we dit in kaart hebben gebracht, nemen we de volgende stap. We zoomen in op de ICT-organisatie van de klant en leggen de thermometer heel diep in de infrastructuur in een vervolg op het eerste assessment. Hoe duurzaam is de infrastructuur? Hoe efficiënt zijn het beheer en het sturingsmechanisme daaromheen geregeld? Tussen die drie onderwerpen moet balans gecreëerd worden. Je kunt er eigenlijk altijd van uitgaan dat er disbalans is tussen die onderwerpen. Het gaat erom hier weer de regie op te geven, om met elkaar een samenhang te scheppen. Met elkaar, want je hebt hier meerdere partijen voor nodig.”
Zodra ICT-Partners samen met zijn klant deze stap heeft gezet, kan advies worden uitgebracht over hoe de klant de komende drie jaar zijn ICT moet organiseren. “Daarom noemen we het ook een ontdekkingsreis, want je moet het complete ICT-werkveld aanpakken”, aldus Verberkt. “Wij kunnen deze zaken met onze 75 consultants heel goed in kaart brengen. Vervolgens regisseren we de infrastructuuroptimalisatie, het beheer en de ICT-servicemanagementprocessen daaromheen. Alles om continuïteit, stabiliteit en zekerheid te creëren. En om een goede loopbaanplanning voor mensen te organiseren, zodat ze in veranderende omstandigheden mee kunnen gaan. Dit realiseren we samen met onze klanten.”
Heunks: “We leggen er sterk de nadruk op dat we hier uitvoering aan moeten geven samen met onze klant. Wij zijn immers een keer vertrokken en daarna moeten de mensen het zelf kunnen doen. Je moet dus zo snel mogelijk de mensen hierin betrekken en samen tot concrete oplossingen komen. Oplossingen gebaseerd op Microsoft, VMware en Citrix aan de technische kant en ITIL, BiSL, ASL en PRINCE2 aan de methodische kant. Het leveren van hardware en licenties is dan natuurlijk een vanzelfsprekendheid.”
Verberkt: “Waar het eigenlijk allemaal op neerkomt is dat wij het ICT-management helpen om het hoofd te bieden aan veranderende omstandigheden en daar de juiste balans in te vinden. We hebben hierbij het uitgangspunt dat verandering de enige constante is. We implementeren, ontwerpen en optimaliseren ICT-infrastructuren en we zorgen dat kennis geborgen wordt in de organisatie. Dat doen we ook voor alles wat met servicemanagement te maken heeft en we helpen uiteindelijk ook met het uitvoeren van het ICT-beheer. En omdat we dit echt samen met onze klant doen, kunnen we rustig stellen dat we echt ICT-Partners zijn.”
‘ICT zit in onze aderen’Als er ergens veel en intensief informatie wordt verwerkt, dan is dat wel bij het Kadaster. “ICT zit in onze aderen”, stelt Tom Dijkstra, directeur van de Directie Services. Het verbaast hem niets dat hun hoofd ICT door Computable is genomineerd tot CIO van het jaar.
Bij het Kadaster draait het allemaal om informatie. Het Kadaster registreert en verstrekt gegevens over de eigendom en ligging van vastgoed in Nederland en de daarop rustende rechten, bijvoorbeeld een hypotheek. Dat geldt ook voor schepen, luchtvaartuigen en ondergrondse netwerken.
Deze paar zinnen zijn snel opgeschreven, maar de systemen die het Kadaster daarvoor inzet zijn complex en de hoeveelheid gegevens die opgeslagen wordt, is overweldigend. “Onze processen zijn sterk geüniformeerd en gestandaardiseerd. Dit geldt niet alleen voor de techniek, maar ook voor de manier waarop onze mensen werken. Daarom leent dit soort zaken zich uitstekend voor ICT-oplossingen”, aldus Dijkstra. “We zijn al jaren onze processen in hoge mate aan het automatiseren. Het contact met onze klanten verandert door de mogelijkheden die door ICT geboden worden. De menselijke tussenkomst wordt bij informatieverstrekking steeds minder. Een notaris bijvoorbeeld vraagt geheel geautomatiseerd kadasterinformatie op. De consument die informatie zoekt over zijn perceel doet dit via internet. Nu zijn we heel druk met de verdere automatisering van het akteverwerkingsproces. Dit komt erop neer dat standaardaktes die door de notaris worden opgemaakt en elektronisch naar het Kadaster worden gestuurd, straks voor het overgrote deel volledig automatisch in het systeem worden verwerkt.”
De hoge mate van automatisering heeft ook gevolgen voor het personeelsbestand. Dijkstra: “We zitten nu op ongeveer 1900 fte’s; twintig jaar geleden zaten we op circa 2700 fte’s. Dankzij de inzet van ICT kunnen we steeds meer werk met minder mensen doen. Minstens even interessant is dat we dankzij ICT locatieonafhankelijk kunnen werken. Heel vroeger werd de akte per postkoets naar het kadasterkantoor gebracht. Hierdoor werden de locaties van de kantoren bepaald door de afstand die nodig was om binnen een dag de akte te kunnen bezorgen. Dat is nu allemaal heel anders geworden en we hebben de afgelopen jaren dan ook een aantal kantoren gesloten.”
Tegelijkertijd is de kwaliteit van het werk gestegen, in meerdere opzichten. Dijkstra legt uit: “Dankzij de hoge automatiseringsgraad kunnen we menselijke fouten steeds meer uitsluiten. Maar de kwaliteit stijgt ook in die zin dat het moeilijkere werk, dat zich niet laat automatiseren, overblijft. Je ziet een verschuiving van routinematig naar meer kennisintensief werk. Dat stelt uiteindelijk hogere eisen aan de mensen.”
De ICT-manager van het Kadaster, Stella Kuin, werd vorig jaar uitgeroepen tot Vrouwelijke ICT-manager van het jaar. Zij geeft leiding aan een ICT-afdeling van circa 260 fte plus een variërende club van zo’n 50 gedetacheerden. Het ICT-budget bedraagt ongeveer 60 miljoen euro. Stella is verantwoordelijk voor de ontwikkeling, de inzet in projecten en de exploitatie van de systemen. “Dat is een belangrijke tak van sport voor ons. ICT is een levensader, dus er worden heel hoge eisen gesteld aan continuïteit. Onze systemen moeten altijd werken, want anders kan de notaris z’n werk niet doen en komt het onroerendgoedverkeer in Nederland tot stilstand. Dat mag niet gebeuren”, aldus Dijkstra.
Een voorbeeld van een belangrijk project is KLIC (Kabels en Leidingen Informatiecentrum). Dit project komt erop neer dat iemand die ergens in Nederland wil gaan graven in de grond, dit moet melden bij het Kadaster. Het Kadaster geeft dit dan door aan de netbeheerders en zij geven vervolgens aan of op die plek kabels en leidingen in de grond zitten.
Dijkstra: “Een ander project is de vernieuwing van ons kernsysteem, het systeem waarmee we aktes registreren. Het systeem waar die gegevens in zitten is nog van begin jaren tachtig. Deze zijn we nu aan het vernieuwen; een ingewikkeld, kostbaar proces dat veel energie vraagt. Het Kadaster heeft de afgelopen jaren zijn takenpakket uitgebreid. De eerdergenoemde kabels en leidingen zijn hier een voorbeeld van, maar ook publiekrechtelijke beperkingen, energiecertificaten, de Landelijke Voorziening Basisregistraties Adressen en Gebouwen en ga zo maar door. Dit zijn stuk voor stuk ICT-intensieve taken. Dat zorgt wel voor een toename in complexiteit van systemen. Door intensiever samen te werken met leveranciers groeien wij in onze regiefunctie en maken we de ICT-organisatie slagvaardiger voor toekomstige ontwikkelingen.”
Dat de ICT-manager van het Kadaster vrouw is, is een bewuste keuze. De organisatie streeft er namelijk bewust naar om ook op managementniveau een evenwichtige verdeling van mannen en vrouwen te bereiken. “Toen de functie van ICT-manager vrijkwam, dachten we dat het een onbegonnen zaak was om een vrouw hiervoor te vinden”, aldus Dijkstra. “Maar dat is toch gelukt en we zijn ook daarom heel blij met Stella. Maar niet alleen omdat ze vrouw is, natuurlijk.”
De Rechtspraak heeft recht op ICT-toppersSpir-it is sinds de samenvoeging van twee organisaties op 1 januari 2011 hét fullservice ICT-bedrijf voor de Rechtspraak. De belangrijkste werkzaamheden zijn infrastructuur- en applicatieontwikkeling. Met een compleet vernieuwd technologisch arsenaal geeft spir-it vorm aan de strategische ICT-behoefte van de Rechtspraak.
De wereld van de Rechtspraak ziet er fundamenteel anders uit dan enkele decennia geleden. Volgens ‘Visie op de Rechtspraak’ uit 2010 hebben burgers en juridische professionals steeds meer behoefte aan efficiënte informatie-uitwisseling. Transparantie, digitale toegankelijkheid, betrouwbaarheid en smetteloze deskundigheid zijn daarbij kernbegrippen en daarin speelt ICT een essentiële rol. Om dat uitgangspunt vorm te geven, heb je wel de beste technische hulpmiddelen nodig. De samenvoeging luidde dan ook een complete technologische inhaalslag in. “Ons hardware- en softwarearsenaal is compleet vernieuwd”, meldt algemeen directeur Ron Kolkman. “Alles draait nu onder Windows 7, hetgeen een enorme sprong voorwaarts betekent in de manier waarop we onze diensten kunnen leveren. Ook voor wat betreft de tooling maken we nu gebruik van state-of-the-artoplossingen. Daardoor kan iedere rechtgeaarde techneut zich bij ons als een vis in het water voelen. Als je daarnaast ook nog affiniteit hebt met de Rechtspraak of daar in ieder geval nieuwsgierig naar bent, is spir-it hét ICT-bedrijf om je carrière te beginnen of voort te zetten.”
Voor wie is een ICT-carrière bij spir-it interessant? Kolkman: “We zijn vooral op zoek naar engineers, projectleiders en managers op hbo-niveau. De lat ligt daarbij behoorlijk hoog, omdat we vinden dat de Rechtspraak in Nederland recht heeft op ICT-toppers. De naam spir-it geeft ook aan dat we een enthousiaste en sprankelende organisatie willen zijn en graag mensen aantrekken die dezelfde mentaliteit met zich meebrengen. Belangrijk is dat ze naar onze gebruikers uitstralen dat ze net dat stapje extra willen zetten. Daar staat dan ook wel het een en ander tegenover aan gunstige arbeidsvoorwaarden. Je werkt voor een overheidsbedrijf, zodat salariëring en pensioenvoorziening om te beginnen al dik in orde zijn. Daarnaast kun je kiezen voor flexibele werktijden en volop gebruikmaken van uitstekende opleidingsmogelijkheden en carrièrebegeleiding. We hechten veel waarde aan zelfstandig functioneren en eigen verantwoordelijkheid en we faciliteren dat door middel van het beschikbaar stellen van de beste werkomgevingen. Het verloop is bij ons dan ook erg laag: onze medewerkers hebben het hier prima naar hun zin. Hoewel we onder de Raad voor de Rechtspraak vallen, zien we onszelf als een atypisch overheidsbedrijf. We voldoen absoluut niet aan het stereotiepe beeld dat mensen soms nog van ambtenaren hebben. We werken bijzonder hard aan het zo goed mogelijk uitvoeren van onze taken en als dat zo nu en dan ’s avonds of in het weekend doorwerken betekent, kijken we daar niet vreemd van op. Ook op andere gebieden proberen we anders te zijn dan andere overheidsinstellingen. Zo gaan we Het Nieuwe Werken binnen onze omgeving vormgeven en zijn we in staat om de Rechtspraak hierin te ondersteunen. Dat laatste is natuurlijk vrij opmerkelijk, aangezien het voor zo’n ‘klassieke’ organisatie niet gebruikelijk is om snel bij een dergelijke trend aan te haken. Spir-it wil daarin een voortrekkersrol spelen en op die manier ook voor andere overheidsinstellingen een voorbeeldfunctie innemen.”
“Onze medewerkers zijn zich ten volle bewust van het feit dat de Rechtspraak in ons land ertoe doet en willen zich volledig inzetten om dit met goed werkende ICT te faciliteren”, vervolgt Kolkman. “Er kan en moet op dat gebied nog best veel gedaan worden, dus er liggen nog meer dan voldoende interessante uitdagingen voor ambitieuze en gemotiveerde nieuwe medewerkers. Met name het vergroten van de digitale toegankelijkheid voor burgers en advocatenkantoren heeft de komende tijd prioriteit. Maar zeker zo belangrijk is het verhogen van de stabiliteit van de ICT-omgeving waarbinnen medewerkers van de Rechtspraak zelf werken. Dat geldt op elk niveau: van rechters tot administratief medewerkers. De ruim 14.000 werkplekken waarvoor wij verantwoordelijkheid dragen ondersteunen plaatsonafhankelijk werken en zijn voorzien van moderne snufjes voor Het Nieuwe Werken, zoals teleconferencing en chatmogelijkheden. Aan de genoemde digitale toegankelijkheid voor burgers en advocaten wordt hard gewerkt. We weten bij spir-it allemaal waarvoor en voor wie we werken. De Rechtspraak is een belangrijk, maar ook een bijzonder oud instituut dat een grote inhaalslag moet maken om in het huidige tijdsgewricht te passen. Het digitaliseren van papieren dossiers bijvoorbeeld verkort de opzoektijd drastisch, maakt daardoor de totale doorlooptijd korter en vermindert de kans op fouten als gevolg van het niet meer terug kunnen vinden van belangrijke stukken. ICT speelt dus een cruciale rol in de kwaliteitsverbetering van de Rechtspraak – een rol die wij met passie, trots en enthousiasme op ons nemen. Wij willen het voor iedereen die bij de Rechtspraak werkt zo gemakkelijk mogelijk maken om zijn of haar werk zo goed en zo efficiënt mogelijk te doen. Daarvoor zijn niet alleen de best denkbare ICT-oplossingen nodig, maar ook een IT-partner die de motivatie en de drive heeft om dat te realiseren. Uiteindelijk werken we voor mensen die dagelijks ons rechtssysteem inhoud geven en daarmee nemen we een belangrijke maatschappelijke positie in. Gedreven ICT-professionals die deze missie onderschrijven worden bij ons met open armen ontvangen!”
Leuker en sneller werken met alles-in-éénbundels voor het mkbZiggo is binnen de consumentenmarkt al jaren een vertrouwde aanbieder van alles-in-éénbundels voor supersnel internet, televisie en telefonie. Ziggo Zakelijk wil voor het bedrijfsleven diezelfde vertrouwde en ontzorgende partij zijn, die ondernemingen en ondernemers op basis van innovativiteit en vooruitstrevendheid relevante diensten en producten levert.
“We bewegen ons in de maatschappij onmiskenbaar naar een toekomst waarin we steeds meer programma’s en functionaliteiten via internet gaan gebruiken”, stelt Hendrik de Groot, Managing Director van Ziggo Zakelijk. “Dat gebruik vindt steeds vaker onafhankelijk van tijd, plaats en apparaat plaats. Zowel consumenten als zakelijke gebruikers willen altijd en overal op dezelfde manier snel toegang hebben tot hun internetapplicaties en -functionaliteiten. De snelle ontwikkeling die internet de afgelopen jaren heeft doorgemaakt, is uiteraard ook aan het bedrijfsleven niet ongemerkt voorbijgegaan. De consumentenmarkt en de zakelijke markt kopen steeds vaker via internet – de omzetten via dat kanaal stijgen al jaren explosief. Daarnaast is de aard van internet veranderd van statisch naar dynamisch. Multimediale technieken, interactiviteit en sociale media hebben een enorme impact op het online oriëntatie- en koopgedrag. Dat biedt ondernemers de mogelijkheid om zeer innovatief en onderscheidend te werk te gaan bij het aanbieden van hun producten en diensten. Daarvoor heb je echter wel de juiste ICT-middelen en applicaties, maar vooral ook voldoende bandbreedte nodig. Uit onderzoek is gebleken dat maar liefst twee derde van het midden- en kleinbedrijf nog gebruik maakt van een (A)DSL-aansluiting, die in vergelijking met kabelaansluitingen relatief weinig bandbreedte biedt. Ondernemers en medewerkers zijn ondertussen thuis al gewend aan snel werken via internet. Met een supersnelle kabelaansluiting zoals die door Ziggo wordt aangeboden, kunnen ook ondernemingen tegen voordelige tarieven van veel hogere bandbreedtes gebruikmaken. Op die manier kunnen ondernemingen de mogelijkheden die internet hen biedt optimaal benutten en de meest ambitieuze businessdoelstellingen realiseren. Dat maakt werken nog leuker.”
“Ziggo Zakelijk biedt ondernemers dus veel waarde voor hun geld”, vervolgt De Groot. “Die waarde bestaat enerzijds uit relevante functionaliteit om je onderneming online optimaal te laten presteren en anderzijds uit ICT-kostenbeheersing. Ons producten- en dienstenaanbod sluit perfect aan bij de behoeften die binnen de mkb-markt als geheel en specifiek binnen de segmenten soho en klein mkb leven. Die behoeften komen neer op het soort ontzorging dat deze ondernemers als privégebruiker inmiddels goed kennen: bij één bekende en vertrouwde partij alle diensten afnemen die gewoon goed werken. De kleinzakelijke gebruiker wil voor zijn onderneming hetzelfde gemak als hij als privégebruiker van zijn alles-in-éénpakket gewend is. De vraag naar zakelijke bundels die op soortgelijke manier zijn samengesteld als consumentenbundels – maar dan voor de zakelijke markt ingericht – neemt dan ook explosief toe. Voor het mkb lijkt de keuze aan dienstverleners niet zo groot, waardoor deze bedrijven min of meer achterblijven bij de mogelijkheden die ze ter beschikking staan. Innovatief en onderscheidend online ondernemen is voor het mkb al heel goed mogelijk, maar veel ondernemingen weten de weg nog niet altijd te vinden. Ziggo Zakelijk wijst die ondernemers graag de weg. We bieden hen een aantal bouwblokken waarmee online ondernemen via supersnel internet stapsgewijs kan worden gerealiseerd. Behalve hoge snelheid bieden we bijvoorbeeld ook webhosting, elektronisch betalen en beveiliging. Komende tijd zullen wij op basis van innovativiteit en vooruitstrevendheid steeds meer diensten en producten ontwikkelen die waarde toevoegen voor de ondernemer. Ziggo Zakelijk is voor kleinere en middelgrote ondernemingen die willen overstappen naar online ondernemen dus een uitstekend alternatief.”
“Wij richten ons ook sterk op zorg en onderwijs. In de zorg zien we de kosten mede door de vergrijzing enorm toenemen, waardoor een grote vraag ontstaat naar kostenefficiënte oplossingen. Tegelijkertijd verwachten mensen die afhankelijk zijn van zorg een sterke kwaliteitsverbetering en ligt er een sterker accent op zorg in de thuisomgeving. Wij zijn ervan overtuigd dat wij door het inzetten van slimme technologie aan beide eisen kunnen voldoen. We werken daartoe nauw samen met veel verschillende zorginstellingen, zodat we specifieke oplossingen op maat kunnen realiseren. Zo wordt televisie in de zorg niet meer uitsluitend gebruikt voor ontspanning. Dankzij digitale technieken en de beschikbaarheid van hogere bandbreedte is het gebruik van applicaties en interactiviteit via het tv-platform enorm toegenomen. De ontwikkeling van IP-tv zal dat gebruik in de komende jaren alleen maar verder doen toenemen. Wij mikken daarbij op toepassingen gericht op de combinatie van instelling en thuissituatie: zorg op afstand. Mensen die afhankelijk zijn van zorg in de thuisomgeving kunnen bijvoorbeeld niet alleen op afstand met zorgverleners in contact staan, maar via sociale media ook met buren, familie, vrienden en lotgenoten. Op die manier voorkom je het sociale isolement dat bij veel thuisverzorgden al snel kan ontstaan. Ook binnen het segment onderwijs zijn wij vooruitstrevend bezig. In de provincie Groningen is bijvoorbeeld in samenwerking met de Vereniging Eduglas zo’n tachtig procent van de scholen aangesloten op ons netwerk. Daardoor zijn de mogelijkheden van digitaal en interactief onderwijs enorm toegenomen. Wij staan dus midden in de maatschappij en zijn volop bezig met het ontwikkelen van producten en diensten die voor alle segmenten van de maatschappij nuttig en relevant zijn. Op deze manier dragen we bij aan een samenleving die met behulp van slimme technologie een steeds hogere kwaliteit van leven zal bieden.”
Experts zeiden: “Dit kost járen.”’“Natuurlijk willen we graag de Computable Award winnen”, zegt Jan Robat, IT-Programmamanager bij ABN AMRO. “Maar eigenlijk hebben we onze prijs met het geweldige projectresultaat al binnen.” Paulus de Wilt, directeur retail, knikt bevestigend. “Dit was een huzarenstukje. En een aanloop voor de toekomst!”
Wanneer Fortis, een van de drie banken die ABN AMRO kochten, in de problemen komt, grijpt in het najaar van 2008 de Nederlandse overheid in. Het koopt ABN AMRO uit de wankele boedel en neemt ook het Nederlandse deel van Fortis over. “In het voorjaar van 2009 werden de consequenties helder”, vertelt Paulus de Wilt, directeur van de retailbank van ABN AMRO. “We moesten 1,6 miljoen Nederlandse klanten met hun 2 miljoen rekeningen uit Fortis separeren en bij ABN AMRO onderbrengen.”
Geraadpleegde experts van consultancyorganisaties waren opvallend eensgezind: “Dit kost jullie 2,5 jaar!” Jan Robat, IT-Programmamanager bij ABN AMRO, is er achteraf laconiek over. “Het was simpel: die tijd hadden we niet. Want we hadden een verplichting tegenover Fortis België.” Die luidde dat Nederlandse klanten vanaf 1 januari 2011 niet meer op de Belgische systemen terechtkonden. “Over de einddatum hoefden we nooit meer te discussiëren. Die stond vast: 15 december 2010.”
Vanaf april 2009 begon het projectteam voor de Technische Integratie Retail (TIR) aan de voorbereidingen, in de wetenschap dat experts tijdnood voorspelden. Dat uitgangspunt noopte ABN AMRO tot een bijzondere aanpak. “Die tijdsdruk vroeg om een absolute focus van zowel de business als IT”, vertaalt Robat, die samen met zijn collega Louis Smulders van Fortis Bank Nederland het integratieproject leidde. “In het verlengde daarvan besloten we bovendien het klassieke model van een opdrachtgever (de business) die requirements aan de opdrachtnemer (IT) overdraagt, los te laten. In plaats daarvan richtten we het project zodanig in dat in elk deelproject vertegenwoordigers van IT en business, en waar nodig ook Operations, samenwerkten.”
Voordeel van die aanpak was dat IT op ieder niveau steeds verzekerd was van snelle feedback en zo nodig onmiddellijk kon bijsturen. Bij deze projectinrichting hoorde nog een radicaal besluit. “We hadden absoluut de beste mensen beschikbaar, zowel vanuit IT als vanuit de business”, vertelt De Wilt. “Je weet echter dat er onderweg altijd problemen opduiken. Normaal gesproken analyseer je die eerst en neem je centraal een beslissing. Om er tempo in te houden, gaven we iedereen het mandaat om zonder ruggespraak beslissingen te nemen. Het hele team kreeg het absolute vertrouwen dat hun kennis en inzicht ruim voldoende waren om desnoods in een split second de best mogelijke beslissing te nemen.”
“Bij dit soort integratietrajecten is het voor IT vaak het makkelijkst om één voor één verschillende producten te migreren en koppelingen tussen klanten waar nodig tijdelijk te verbreken”, vertelt Robat. “Maar voor klanten die vrijwel altijd meerdere bankproducten hebben – een lopende rekening, een bankpas, een spaarrekening, een hypotheek, internetbankieren, aandelen, etc. – zou dat overlast betekenen. Die zouden we dan meerdere malen moeten lastigvallen met nieuws over de migratie van een product.”
ABN AMRO koos niet voor die weg. “We hebben de klanten nadrukkelijk centraal gezet”, valt De Wilt bij. “Dit betekent dat we een klant met al zijn producten en relaties in één keer wilden migreren. Belangrijkste doel was ongestoorde dienstverlening aan alle klanten. Het basisidee was om klanten op basis van hun portefeuille en relaties in te delen in zeven clusters. Tijdens zeven migratieweekenden wilden we vervolgens eerst de eenvoudigste portefeuilles en daarna achtereenvolgens de steeds complexere portefeuilles migreren.”
“Bewust maakten we gebruik van de bestaande systemen om nieuwe klanten bij ABN AMRO in te voeren”, legt Robat uit. “In de eerste stappen haalden we de niet-financiële data op uit het systeem van Fortis en vertaalden die naar het systeem van ABN AMRO. Elk migratieweekend eindigde met het overzetten van de financiële data en het activeren van de klant bij ABN AMRO. Tijdens de migratie van de eerste, eenvoudigere, clusters werkten we nog aan de programmatuur van de laatste, complexe, clusters. Door deze parallelle aanpak beperkten we de totale doorlooptijd. Tijdens migratieweekenden zaten we met alle betrokkenen, waaronder medewerkers van onze vendors en andere externe partijen, in de Oval Tower in Amsterdam-Zuidoost. Daar stonden veldbedden, hadden we een ontbijtbuffet, lunch en dinerservice en werkten we 48 uur samen aan één doel.”
Na het laatste migratieweekend trokken Robat en De Wilt de conclusie: operatie geslaagd! “Bovendien”, zegt De Wilt, “is onze organisatie door dit project, waar meer dan duizend professionals van twintig nationaliteiten bij betrokken waren, nog beter en zelfbewuster geworden.”
“Dat is niet alles”, voegt Robat toe. “De business heeft onderweg enorm veel ideeën opgedaan om de dienstverlening aan onze klanten te verbeteren.” Deze ideeën worden uitgewerkt in het nieuwe project Particulieren Anno Nu.
En ten slotte de klanten; wat hebben die van de migratie gemerkt? “We moesten hen natuurlijk tijdig op de hoogte stellen van de migratieplannen”, vertelt De Wilt. “En voor ieder migratieweekend tijdelijke beperkingen aankondigen. In totaal hebben we klanten in de loop van het proces twaalf miljoen brieven verstuurd.” Maar dat was uiteindelijk ook het enige wat klanten van de migratie hebben gemerkt.
Van gras tot glasJan Bles (ontbreekt op de foto), Corporate Director Centre for Dairy Nutrition bij FrieslandCampina, stelt dat ICT marktvergrotend werkt als integraal onderdeel van de global business. Nuria Simo, Chief Information Officer bij de zuivelonderneming, beaamt dit. “Alleen zo kunnen we de hele keten van gras tot glas monitoren.”
FrieslandCampina heeft gekozen voor een nieuwe richting: route2020. Jan Bles licht dit toe: “Het is de strategie van FrieslandCampina om de toegevoegde waarde te verhogen en tegelijkertijd alle door de leden-melkveehouders van de coöperatie geproduceerde melk tot waarde te brengen. Om dit te realiseren wil FrieslandCampina versneld groeien in geselecteerde markten en productcategorieën. Alles draait daarbij om melk. Want wie weet er meer over melk dan FrieslandCampina?”
Royal FrieslandCampina is een multinationale zuivelonderneming waarvan alle aandelen in handen zijn van Zuivelcoöperatie FrieslandCampina, waarbij 14.800 leden-melkveebedrijven in Nederland, Duitsland en België zijn aangesloten. De producten van FrieslandCampina zijn in meer dan honderd landen te koop. De belangrijkste regio’s zijn Europa, Azië en Afrika. Ingrediënten worden wereldwijd verkocht. In 2010 bedroeg de omzet van de organisatie bijna 9 miljard euro. FrieslandCampina heeft ruim 19.000 medewerkers in 25 landen.
Bles vervolgt: “Melk is de levenskracht van onze organisatie. In route2020 laten we dat zien. Onze pijlers zijn hierbij gericht op ‘the goodness of milk’ en de ketenvoordelen. We hebben een aantal uitgangspunten waarop we verder kunnen bouwen. FrieslandCampina beschikt over sterke merken en goede marktposities in diverse geografische regio’s en in verschillende productgroepen. Bovendien is melk een van de rijkste natuurlijke bronnen van essentiële voedingsstoffen.”
Vanuit de nutritionele kracht van melk gaat FrieslandCampina de uitdaging aan om consumenten overal ter wereld te voorzien van gezonde voeding die op duurzame wijze is geproduceerd. “Consumenten willen weten uit welke voedingsstoffen een product bestaat”, aldus Bles. “Het is onze verantwoordelijkheid dat we de consumenten precies vertellen welke voedingscomponenten onze producten bevatten. Onze zuivelproducten leveren niet alleen een unieke smaakbeleving, maar ook eiwitten, vetten, vitaminen, mineralen en melksuikers: bouwstoffen en brandstoffen die belangrijk zijn voor de gezondheid van mensen.”
“Na de fusie tussen Friesland Foods en Campina eind 2008 is er hard gewerkt aan de integratie van de verschillende IT-systemen”, vertelt Nuria Simo. “Daarnaast hebben we een IT-strategie en roadmap ontwikkeld voor uniformering en vernieuwing van de verschillende operationele IT-systemen en de IT-infrastructuur. Dat moet het de business mogelijk maken om effectief en efficiënt de ambitieuze doelstellingen van onze strategie route2020 te realiseren. De verschillende netwerken die we hadden zijn vervangen door één global network, dat wordt gemanaged door Verizon. We vervangen de verschillende officewerkplekken die we nu nog hebben door één Fujitsu-werkplek met ondersteuning van een centrale Service Desk. Daarnaast starten we binnenkort met de outsourcing aan T-Systems van onze verschillende datacenters, die we nu nog in eigen beheer hebben.”
Simo vervolgt: “Naast de verbetering in de infrastructuur werken we aan de operationele verbetering van verschillende IT-systemen. Met IBM werken we aan de standaardisering en internationale uitrol van onze productie- en planningssystemen (ERP). Hiervoor implementeren we één SAP-template dat in de eerste helft van 2012 live moet gaan. Met IBM zijn we een samenwerking gestart om ons wereldwijde inkoopproces te ondersteunen en SAP SRM en Ariba te implementeren.”
Bles: “Onze eigen medewerkers in de verschillende landen zijn onze melkambassadeurs. De kennis en ervaring worden vervolgens via onder andere social media verder gedeeld. Steeds meer merken, zoals Chocomel en Vifit in Nederland en Dutch Lady, Friso en Rainbow in het buitenland, hebben hun eigen Facebook-pagina’s. Bij Campina Boerenland kun je via een code op de verpakking terugvinden van welke boerderij de melk uit dat pak afkomstig is. In Azië gaan die ontwikkelingen nog sneller. Daar ontstaan community’s van verschillende groepen consumenten.”
Simo is er helder over: binnen FrieslandCampina draait het om een volledige transformatie van de complete infrastructuur en de processen, de basis voor de business. “Onze ICT-strategie is erop gericht om een competitief voordeel te realiseren in onze business.”
IT en telecommunicatie in vertrouwde handenKPN vervangt in Nederland het merk Getronics voor de grootzakelijke markt. Aan de diensten verandert niets. Klanten houden één aanspreekpunt voor al hun IT en telecommunicatie. Belangrijk trefwoord voor de dienstverlening is orkestratie, vertelt Coen Olde Olthof.
Leveranciers van IT en telecommunicatie maken nog vaak de fout dat zij producten of diensten centraal stellen in hun aanbod, vindt Coen Olde Olthof, vice president Marketing & Portfolio bij KPN Corporate Market B.V. “Het gaat erom wat technologie kan betekenen voor een organisatie en haar medewerkers, niet om wat het is. ICT is een facilitator, geen doel op zich.” Om die reden heeft hij ook moeite met een term als cloud. Althans, met de manier waarop organisaties uit de ICT-wereld dit presenteren als panacee, die in één klap een eind maakt aan decennia worstelen met ICT tegen hoge kosten. “In de praktijk komen de fantastische beloftes van de cloud niet een-twee-drie uit. Het kost veel tijd om van een traditionele infrastructuur voor IT en telecommunicatie over te schakelen naar een nieuwe ICT-omgeving, waarin diensten in en buiten de cloud naadloos samenwerken. Een applicatie voor de verzekeringsadministratie die een organisatie op maat heeft laten bouwen, leent zich echt niet voor de cloud. Dat vergt een aantal stappen. Veel organisaties die diensten of producten uit de cloud aanbieden, hebben onvoldoende oog voor de transitie van de eigen applicaties die organisaties gebruiken. Een belangrijke vraag is bijvoorbeeld wie oude en nieuwe diensten naast elkaar kan ondersteunen. En hoe je een omgeving kunt creëren waarbij je beide gemakkelijk kunt ontsluiten.” Dat vraagt om orkestratie, zegt Olde Olthof. Organisaties zijn daarvoor bij KPN aan het juiste adres. “Het is belangrijk om een partner te hebben waarop je kunt vertrouwen en die je kan meenemen in de transitie. Vanwege onze expertise in IT én telecommunicatie kunnen we geïntegreerde oplossingen aanbieden. Met eigen diensten en diensten van derden. Zodat klanten één factuur krijgen en werknemers met al hun vragen terechtkunnen bij één helpdesk. We nemen klanten de zorgen over hun IT en telecommunicatie uit handen.”
Sinds oktober 2011 is KPN in plaats van Getronics hiervoor het merk. Voor de dienstverlening maakt dit geen enkel verschil. Ook onder de nieuwe naam blijft de organisatie de leverancier van IT en telecommunicatie voor de top 500 in Nederland. In het buitenland blijft de naam Getronics intact.
Als organisaties kiezen voor de cloud, is het prijskaartje vaak de grootste drijfveer. Lagere kosten zijn immers het beste argument om een financieel directeur over de streep te trekken. Olde Olthof vindt lagere kosten vooral een prettige bijkomstigheid. Hij hecht veel meer waarde aan de mogelijkheden die de cloud biedt om de traditionele werkomgeving los te laten. Kortom, aan wat technologie kan betekenen voor organisaties en hun medewerkers. Meest wezenlijk is dat technologie organisaties in staat stelt om medewerkers te laten werken waar en wanneer ze willen. Binnen de KPN-groep is Olde Olthof hier tevens als programmadirecteur Het Nieuwe Werken vurig pleitbezorger van. “Mensen die werken zoals ze zelf prettig vinden, gaan beter presteren. Het is toch vreemd dat veel werknemers die middelmatig functioneren in hun vrije tijd de meest fantastische dingen doen. Bij KPN werken al meer dan tienduizend mensen volgens Het Nieuwe Werken-principe. De arbeidstevredenheid ging na de invoering met een grote sprong vooruit. Ook het ziekteverzuim daalde.” Deze twee factoren dragen in een berekening ongetwijfeld bij aan een positieve businesscase voor Het Nieuwe Werken. KPN kan voor klanten de faciliteiten van begin tot eind orkestreren.
Maar faciliteiten die gebruikmaken van de cloud zijn onvoldoende om Het Nieuwe Werken te laten beklijven, weet Olde Olthof. “Op langere termijn is cultuurverandering nodig. Veel managers willen medewerkers om zich heen hebben. Als werknemers zelf een werkplek kunnen kiezen, hoeft dat niet op een eigen kantoor te zijn. Wij onderzoeken voor onszelf bijvoorbeeld of medewerkers van andere organisaties die toevallig in de buurt van een van onze kantoren wonen daar kunnen komen werken. Dat kan alleen bij de overgang van een model van controle naar een model van vertrouwen.” In plaats van aanwezigheid is resultaat van het werk leidend. En dat kan voor veel meer functies dan vaak wordt gedacht. “Het is handig als er iemand bij de receptie zit, en een harde schijf kun je lastig op afstand vervangen, maar voor het meeste werk is het niet nodig om elke dag van negen tot vijf samen in een kantoor te zitten. Dankzij technologie kun je prima in contact blijven met je collega’s. Via sociale media of videoconferencing. In ons Experience Center in Zoetermeer demonstreren we aan klanten Het Nieuwe Werken op uiteenlopende plekken als trein of café. Zo kunnen zij zelf de mogelijkheden ervaren. Dat is veel overtuigender dan een verhaal over bits en bytes en een snelle netwerkverbinding. Die leveren we uiteraard wel. Als grootste marktpartij bieden we de beste infrastructuur. Niet als doel op zich. Maar als onderdeel van de orkestratie van IT en telecommunicatie en ten dienste van de organisatiedoelen van de klant: ICT die gewoon voor ú werkt.”
Qurius: “Sexy bedrijf zoekt u”“In 2010 hebben we openlijk onze doelstelling uitgesproken om 100% duurzaam te zijn in 2014.” Leen Zevenbergen, CEO Qurius N.V., wil creatief ondernemen en sprankelend inspireren. “Dit is een levend verhaal dat zich ontwikkelt naar omstandigheden. Maar de visie zelf? Die blijft overeind, altijd.”
“U kunt me mailen op l.zevenbergen@qurius.com”, zegt Zevenbergen. “Inspireren is mensenwerk. Vandaar ook de realisatie van ons Qurius Inspirience Center. Het is een bruisende ontmoetingsplaats voor het bedrijfsleven. Naast prikkelende lezingen en workshops biedt het Inspirience Center een ideale werkruimte om met elkaar kennis te delen en zaken te doen. Er is een smart boardroom, een compact auditorium en een lounge met Italiaanse coffeebar. Iedereen heeft vrije toegang tot het Inspirience Center. Hier demonstreren en visualiseren we in de praktijk onze strategische pijlers: Duurzaamheid, Innovatie en Het Nieuwe Werken.”
Wat doet Qurius? Qurius biedt IT-oplossingen: ontwerp, architectuur en infrastructuur. En ook implementatie en systeembeheer van op Microsoft gebaseerde bedrijfs- en IT-oplossingen. Vanuit het hoofdkantoor in Zaltbommel bedient de organisatie klanten in heel Europa, waaronder België, Duitsland, Nederland, Spanje, het Verenigd Koninkrijk en Tsjechië. Qurius is genoteerd aan Euronext Amsterdam sinds 1998. Zevenbergen: “Wij willen uitgroeien naar Europees leiderschap op het gebied van duurzame ICT.”
Zevenbergen vertelt dat hij bij Qurius een tijd geleden een verandering heeft ingezet. Hij haalt met een glimlach een quote aan van Einstein uit het Qurius Vison Doc, waarin de visie van Qurius is opgetekend: ‘Ik heb geen bijzonder talent. Ik ben alleen hartstochtelijk nieuwsgierig.’ Want het effectieve adagium van Zevenbergen luidt: van backdoor naar frontdoor, van backoffice naar frontoffice en van boring naar sexy. “Om het ICT-leveranciersniveau te ontstijgen zijn we met onze klanten gaan praten. In deze dialogen ontdek je gaandeweg dat je dezelfde ambitie hebt. En dat bindt. Qurius is van mening dat het vandaag de dag niet bijzonder is om honderd procent duurzaam te willen zijn. Dit moet ook niet bijzonder zijn; het zou de norm moeten zijn. Qurius werkt met klanten en partners die net zo ambitieus zijn als wij en dezelfde duurzaamheidsdoelstellingen hebben”, legt Zevenbergen uit. “We zijn vernieuwend omdat we onze ERP-oplossingen linken aan de voorkant van organisaties met innovatieve applicaties. Qurius is daarmee ook actief in de frontoffice van klanten. Daarnaast is ons Inspirience Center sexy; daar hoef ik niets meer aan toe te voegen. ‘The proof of the pudding is in the eating.’”
Zevenbergen stelt: “Deze veranderingen hebben ertoe geleid dat we een bedrijf aan het maken zijn dat je zelfs fysiek voelt. We investeren momenteel in mensen met goede ideeën. Zij worden ondersteund met een investering om een spin-off te starten, die een onderdeel van Qurius blijft. Zo creëren we een plek die een magnetische werking heeft op talent.”
Maar dat is niet het enige. Ook ziet Qurius samen met haar Franse strategische partner Prodware kansen in Azië en Zuid-Amerika. Het internationale netwerk Qurius Global Alliance is hiervoor een ideale springplank.
Qurius wil een voortrekkersrol spelen in het verbeteren van de wereld. Dat is een strategische keuze, zegt Zevenbergen. “We leven in een andere wereld, zeker vergeleken met de wereld waarin we opgroeiden. Als we ons gedrag niet aanpassen, zal de wereld zoals wij deze kennen ophouden te bestaan. Hulpbronnen raken uitgeput. Het is tijd voor verandering en om te laten zien dat we echt om de wereld geven. Dat is ook onze plicht. Niet alleen naar onszelf en onze medeburgers, maar ook naar toekomstige generaties. Uit veel onderzoeken is naar voren gekomen dat de ICT-sector hier een leidende rol kan spelen. Daar kiezen wij voor en die keuze is in lijn met onze waarden, visie en overtuigingen.”
“Technologie ontwikkelt zich razendsnel. Daarom participeren we actief in allerlei specialistische community’s en ben ik zelf actief in het binnenbrengen van innovaties in bijvoorbeeld augmented reality, sociale media en duurzaamheid. We zien in sterk toenemende mate dat onze klanten vragen om totale integratie van oplossingen: ERP, CRM, business intelligence, portals, mobiele oplossingen, hosting en andere clouddiensten (zoals e-mail en unified communications). Qurius combineert en integreert oplossingen van partners met haar eigen producten. Gevoegd bij onze pragmatische aanpak in projecten krijgen onze klanten goed werkende oplossingen waarmee ze met hun bedrijf de toekomst in kunnen gaan.”
Vanwege haar omvang is Qurius een van de weinige ondernemingen die deze mate van integratie biedt en haar klanten van de voordelen laat profiteren. Zevenbergen beaamt: “Dit is dan ook een van de krachtigste unique sellingpoint’s van Qurius. We zijn Inner Circle Partner van Microsoft en bieden de ‘full stack’ van Microsoft-technologie aan in onze oplossingen. Eindelijk is er een platform waar de integratie waargemaakt wordt: flexibel en met state-of-the-arttechnologie.” Oftewel: innovatie is de sleutel. “Bij Qurius nemen we met het International Leadership Team de verantwoordelijkheid om onze visie te implementeren en de doelstellingen te realiseren. Het zijn allen mensen die zich hebben verbonden aan de toekomst van Qurius door tijd en eigen middelen in de onderneming te investeren. Kijk maar op www.theprideofqurius.nl. Mensen zijn onze inspiratie.”
Leen Zevenbergen schudt ons lachend de hand. “We zien u graag nog eens in de ‘huiskamer’ van Qurius!”
Nieuwe naam bekroont brede dienstverleningPC-WARE opereert sinds eind september onder de naam COMPAREX. De nieuwe naam onderstreept de verschuiving in de dienstverlening die al jaren terug in gang is gezet. Steeds vaker vragen klanten een complete oplossing voor hun software in plaats van alleen softwarelicenties en het beheer daarvan.
Algemeen directeur Marc Betgem, verantwoordelijk voor de Benelux-organisatie, werkt al meer dan tien jaar bij COMPAREX, sinds eind september wereldwijd de nieuwe naam voor PC-WARE, ICT-dienstverlener van Duitse origine met vestigingen in bijna dertig landen en rond een miljard euro omzet. Hij zag in de loop der jaren hoe de organisatie het accent steeds sterker legde op dienstverlening rond software. “We waren eerst vooral een handelsmaatschappij met het leveren van softwarelicenties als kern van het bedrijfsmodel. Daarin hebben we ons sterk gespecialiseerd. Bedrijven en overheden kunnen bij ons terecht voor alle mogelijke gestandaardiseerde software. Van Microsoft tot aan exotische software voor heel specifieke toepassingen. We leveren pakketten van meer dan drieduizend leveranciers.” Dankzij het brede aanbod bedient COMPAREX een breed palet aan klanten in overheid en bedrijfsleven, vervolgt Betgem. De omzetverdeling tussen publieke en private sector is grofweg veertig tegen zestig procent. Bij alle diversiteit geldt voor de meeste klanten dat zij minimaal honderd geautomatiseerde werkplekken hebben.
Het leveren van alleen softwarelicenties is tegenwoordig onvoldoende om klanten goed van dienst te zijn, weet Betgem. De meerwaarde zit onder meer in de kennis van de licentievoorwaarden die per softwareproducent verschillen. “Alleen al vanwege de verschillende regels per pakket kiezen veel organisaties ervoor om ook het beheer van licenties uit te besteden aan een specialist. Wij kunnen verder in kaart brengen wat er draait en wat klanten nodig hebben. Zo kunnen we bijvoorbeeld voorkomen dat een klant te veel licenties afneemt.”
Inventariseren welke software bij een organisatie draait en adviseren wat een organisatie nodig heeft, kortweg software asset management (SAM), is illustratief voor de verandering die Betgem en zijn organisatie de afgelopen jaren doormaakten. Waar in het verleden de vraag naar licenties, plat gezegd de vraag om dozen te schuiven, leidend was, is dat nu vaker de vraag naar een complete softwareoplossing. “Die kunnen we bieden. Op punten waar we zelf kennis tekort komen, werken we samen met partners. De klant houdt dan één aanspreekpunt. Zo kunnen we veel meer doen dan het leveren en beheren van softwarelicenties. Ik ben daarom blij met de naamswijziging. Die onderstreept de verbreding van de dienstverlening die we hebben doorgevoerd.” Kortom, de naamswijziging bekroont en bevestigt de verbreding van het aanbod en heeft verder geen andere gevolgen voor de klanten.
Veranderingen zijn eigenlijk ook overbodig. De organisatie in de Benelux staat als een huis. “Het is een hechte club”, zo zegt Betgem over de honderd medewerkers in het kantoor in Amsterdam. Gelet op het lage verloop heeft hij daar helemaal gelijk in. In de ICT-branche ligt dit in de regel ruim boven de tien procent. Bij COMPAREX ligt dit onder de vier procent. Dat heeft een positieve uitwerking op klanten, vindt Betgem. “Als het personeel gelukkig is en zijn draai heeft gevonden, dan heeft dat zijn weerslag op de relatie met klanten. Dat verklaart voor mij voor een deel waarom onze klanten zo trouw zijn. Ook het relatiebeheer met vaste accountmanagers draagt daaraan bij. We richten ons op langetermijnrelaties en denken mee. Voorop staat dat de aangeboden oplossing goed is voor de klant. We zijn niet gericht op het zo snel mogelijk afsluiten van een overeenkomst. Het maakt niet uit in welk kwartaal we een deal precies sluiten. Ik moet daar wel bij zeggen dat we ons dat mede kunnen veroorloven dankzij de sterke positie op de markt. In Nederland zijn we een van de marktleiders in de verkoop en het beheer van softwarelicenties.”
Ook in de COMPAREX-groep, met 75 kantoren in 28 landen in Europa, Azië en Afrika, neemt de Nederlandse organisatie een sterke positie in. De Benelux-organisatie leverde in boekjaar 2010-2011 bijvoorbeeld de grootste bijdrage aan het rendement van de groep.
Bij de bekendmaking van de nieuwe naam gaf het Duitse moederbedrijf een omzetdoelstelling voor de hele groep: verdubbeling van de omzet die in boekjaar 2010-2011 975 miljoen euro bedroeg. Die doelstelling is echter niet van toepassing op de Nederlandse tak, gezien het huidige marktaandeel. “Onze focus zal gericht zijn op de verdieping van onze dienstverlening. De groei komt meer van andere landen in de groep waar we nog niet de grootste zijn. Ook overnames dragen waarschijnlijk bij aan de groei. Belangrijker dan de financiële doelstelling is dat we in alle landen op termijn dezelfde diensten aanbieden, eenduidig en gestandaardiseerd. Zodat we onze klanten nog beter kunnen bedienen.”
Glasvezel voor snelheid en kostenbesparingDe afgelopen tien jaar legde het jonge, dynamische bedrijf Eurofiber ruim 12.000 kilometer glasvezel in de Nederlandse grond. De groeiambitie van de onderneming is hoog. “De komende jaren moet daar minimaal 5000 kilometer bij komen.”
Eurofiber levert zakelijke glasvezelverbindingen en richt zich daarbij op twee kanalen. Enerzijds bedient Eurofiber het midden- en kleinbedrijf. “Daar zien we een enorme groei in de vraag naar glasvezel”, zegt Managing Director Alex Goldblum. “Als bedrijven meer dan vijf geautomatiseerde werkplekken hebben, kan glasvezel al interessant zijn.” Omdat veel mkb-bedrijven niet beschikken over een eigen ICT-afdeling en op zoek zijn naar een onestopshop, werkt Eurofiber samen met partners, zodat zowel de dataverbinding als de gewenste diensten in één bundel aan het mkb kunnen worden aangeboden.
Daarnaast biedt de glasvezelleverancier grootzakelijke klanten met veel dataverkeer de mogelijkheid om louter een verbinding af te nemen. Met die onafhankelijkheid is Eurofiber uniek in Nederland. “Klanten in verschillende sectoren, zoals de energiesector en de financiële sector of mobiele-telecomoperatoren kunnen bij ons alleen de glasvezelverbinding afnemen. Zij zorgen verder zelf voor de inkoop van diensten over die verbinding. Dat noemen wij het open model”, zegt Managing Director Bart Oskam. Eurofiber gelooft heilig in die absolute scheiding tussen netwerk en diensten. Als in een cafetariamodel kunnen klanten naar keuze diensten stapelen op het netwerk. “Dat biedt hen de vrijheid om te wisselen van solution providers, terwijl de infrastructuur gewoon blijft liggen.”
Het afgelopen decennium groeide het netwerk van Eurofiber tot 12.000 kilometer glasvezel met meer dan 4000 zakelijke aansluitingen. “De komende vijf jaar verwachten we ons glasvezelnet jaarlijks met minimaal 1000 kilometer uit te breiden”, zegt Goldblum.
Glasvezel is de slagader van de Nederlandse economie en het bedrijfsleven. Door flinterdunne glasdraadjes stromen terabytes aan data van de ene locatie naar de andere. Glasvezel verkleint de wereld. Bedrijfskritische processen zijn onmogelijk zonder tussenkomst van glasvezel. Goldblum: “Vijf jaar geleden gold dat als een bedrijf geen internetverbinding had, dat vervelend was. Tegenwoordig kun je geen zaken meer doen zonder internetverbinding.”
Bedrijfsapplicaties en databases worden ondergebracht in ‘de cloud’ of gehost in datacenters, en staan dus niet meer op de fysieke locatie waar ze gebruikt worden. Het belang van goede, veilige dataverbindingen en connectiviteit neemt daardoor toe, evenals de vraag naar meer bandbreedte. De enige manier om aan die vraag te kunnen voldoen, is op grote schaal verglazen. “Connectiviteit en cloudcomputing zijn twee zijden van dezelfde medaille”, legt Oskam uit. “Mensen kunnen alleen werken als er daadwerkelijk breedbandtoegang is tot waar de data zich bevindt, anders kan het voordeel van cloudcomputing niet worden benut.” Glasvezel is daarmee de bron van innovatie en efficiënte bedrijfsvoering. “Als een bedrijf gebruik gaat maken van de cloud, is de verbinding de slagader naar de bedrijfsvoering. Als de verbinding verstopt raakt, leidt dat tot een hartinfarct. De verbinding moet altijd werken.” Gekeken naar de doorvoercapaciteit van de huidige technologieën is glasvezel het enige medium dat nu en in de toekomst voldoende capaciteit en snelheid biedt. Glasvezel is daarnaast de enige technologie die dezelfde upload- en downloadsnelheid levert.
Bedrijven komen er in toenemende mate achter welk risico en welke schade downtime met zich meebrengt. Goldblum: “Je kunt je geen downtime veroorloven. Daardoor zie je dat er nu naar keyvestigingen en datacentra bijvoorbeeld redundante lijnen worden aangelegd. Zeker bij het mkb zien we hier een toenemende vraag.”
Nederland heeft ongeveer 70.000 bedrijven met vijf of meer werkplekken. Ongeveer de helft daarvan heeft een glasvezelaansluiting; de andere helft nog niet. “Dat is ons potentieel”, glimlacht Goldblum, “dat nog moet worden aangegraven. Letterlijk.”
Voorheen werd door bedrijven vooral gekeken naar de kosten van een dataverbinding. Goldblum en Oskam adviseren ondernemingen om vooral te kijken naar de totale kosten en daarin ook het financiële risico van downtime mee te nemen. “Het kan goed zijn dat je dan goedkoper uit bent met een dure verbinding”, zegt Oskam. Was de internetverbinding vroeger de sluitpost van de begroting, nu wordt die steeds belangrijker. Als een bedrijf veel bandbreedte nodig heeft voor het transport van data, is glasvezel per definitie de juiste oplossing. Goldblum: “Als de dataverbinding voor jouw bedrijf belangrijk is, is glasvezel de enige logische oplossing.”
Veel mensen weten niet dat glasvezelverbindingen van levensbelang zijn voor mobiele-telecomoperatoren. Zo is Eurofiber begonnen met de aanleg van glasvezel naar de masten van T-Mobile en andere operatoren. “Het lijkt misschien tegenstrijdig, maar juist door de toename van het gebruik van data op mobiele telefoons stijgt de vraag naar glasvezel”, zegt Oskam. “Het hoogwaardige mobiele netwerk van de toekomst bestaat uit een fijn vermaasd glasvezelnetwerk waar een aantal intelligente antennes op staan.”
Ontwikkelingen als cloudcomputing en Het Nieuwe Werken zorgen voor een nauwelijks te stillen breedbandhonger in de markt. De mobiele-telecomproviders kunnen alleen met glasvezel in hun groeiende capaciteitsbehoefte voorzien. Hoogwaardige glasvezelverbindingen vormen in toenemende mate de slagader van de economie. “Ons bedrijfsmodel sluit naadloos aan op deze ontwikkelingen”, glimlacht Oskam. “Wij zien de toekomst van Eurofiber met veel vertrouwen tegemoet.”