Frans Woelders, CIO van ABN AMRO en voorgedragen voor Computable’s CIO van het Jaar-award, wil best over die nominatie praten, maar graag samen met Paul Scholten. Die is als COO Retail & Private Banking bij ABN AMRO verantwoordelijk voor de coördinatie tussen het particuliere bankbedrijf en onder andere IT. “Dit hele integratieproces is ons gezamenlijke programma”, stelt Woelders nadrukkelijk. “Juist door dat integratieprogramma is het onderscheid tussen IT en Business voor een belangrijk deel verdwenen”, beaamt Scholten. “Voor onze klanten heeft dat alleen maar voordelen.”
Met dat integratieprogramma doelen Woelders en Scholten op de samensmelting van het Nederlandse deel van Fortis en ABN AMRO. Het eerste deel van dat programma – de integratie van retailklanten van beide banken – rondde ABN AMRO eind 2010 af. Om snel resultaat te bereiken liet de bank voor dat project het klassieke model los van opdrachtgever (Business) en opdrachtnemer (IT). In plaats daarvan stelde de organisatie teams samen met vertegenwoordigers van zowel IT als Business, die samen bovendien vergaande beslissingsbevoegdheden kregen. “Die aanpak is een belangrijke succesfactor gebleken”, zegt Woelders.
Na die eerste integratiestap was er nauwelijks tijd om achterover te leunen. “We hebben immers nog andere klantgroepen, zoals grote en kleine zakelijke klanten en vermogende particulieren”, legt Woelders uit. “De integratie van Particulieren was lastig vanwege de enorme aantallen. De complexiteit van die andere klantgroepen is echter groter, want zij hebben vaak meer en ingewikkeldere producten.” Desondanks haalde ook dat project eind 2011 keurig op schema de eindstreep.
Ook in 2012 werkt ABN AMRO nog aan integratieprojecten, maar die hebben vooral betrekking op interne processen. “Die projecten, inclusief de technische integratie, ronden we eind van dit jaar allemaal af”, vertelt Woelders. “Dan zijn de rekencentra van het voormalige Fortis in Woerden leeg en draaien we volledig op de rekencentra in Amstelveen.”
Een voor de hand liggend motief voor die technische integratie is kostenreductie, maar minstens zo belangrijk is dat een eenduidige technische infrastructuur ABN AMRO in staat stelt om sneller nieuwe stappen te zetten. “Dat proces begon feitelijk al voordat we met het integratieprogramma startten”, legt Scholten uit. “IT en Retail hebben begin 2010 samen uitgebreide brainstormsessies gehouden. Die noemden we intern: ‘Bankieren Anno Nu’. Centraal stond de vraag wat klanten in de toekomst zouden willen en wat de technische consequenties daarvan zouden zijn. Een belangrijke uitkomst was dat klanten waarschijnlijk verschillende kanalen willen gebruiken, en het liefst door elkaar heen. We voorzagen ook dat mobiel bankieren een vlucht zou gaan nemen”, aldus Scholten. Die inzichten leidden tot de ontwikkeling van een nieuwe visie: “We willen het klanten zo makkelijk mogelijk maken om zaken met ons te doen. Dat betekent dat we klanten de volledige vrijheid willen geven om verschillende kanalen te gebruiken: internet, face to face in bankfilialen, via telefonische servicelijnen, en mobiel.”
“Bovendien moeten klanten ook halverwege een beslissing op een ander kanaal kunnen overstappen”, zegt Woelders. “Om hen daarbij optimaal te kunnen bedienen, moeten alle onderdelen van het bedrijf wel weten wat de klant tot nu toe gedaan heeft. Technisch gezien vraagt dat om het loskoppelen van het kanaal, het proces en de data middels service oriented architecture (SOA).”
Om dat mogelijk te maken, nam ABN AMRO als onderdeel van het integratieprogramma alle processen onder de loep, niet alleen voor retailklanten, maar voor alle klanten. “Want we realiseerden ons dat onze multichannelvisie ook voor het mkb, grootzakelijke klanten en vermogende particulieren van toepassing was.”
Hoewel die nieuwe visie het integratieprogramma er niet eenvoudiger op maakte, heeft de bank daar allerminst spijt van. “We hebben nu een architectuur die grotendeels SOA is”, legt Woelders uit. “Daardoor konden we vlak na de geslaagde retailintegratie begin 2011 ook al mobiel bankieren introduceren.”
En met overdonderend succes. Want hoewel ABN AMRO in 2010 het belang ervan wel onderkende, heeft de snelheid van de acceptatie ervan de bank verrast. “Het aantal mobiele sessies is nu al groter dan het aantal onlinesessies”, zegt Woelders. “Eigenlijk is dat begrijpelijk: klanten hebben geen zin om thuis hun pc op te starten om online hun saldo te bekijken of een bedrag over te schrijven; mobiel gaat dat veel makkelijker.”
Sinds de introductie ervan breidt ABN AMRO de mogelijkheden van mobiel bankieren geleidelijk uit. Zo kunnen mobiele klanten sinds kort ook hun beleggingsportefeuille raadplegen en beurstransacties uitvoeren.
Volgens Woelders en Scholten zal klantgedrag zich verder evolueren. “We kijken als IT en Business samen hoe we daar richting 2020 goed op kunnen blijven inspelen. Onder andere door met andere partijen, zoals retailers, autofabrikanten, trendwatchers en andere financiële instellingen, te spreken over de toekomst. We kijken wat we van hun logistieke en technische processen kunnen leren”, vertelt Scholten. “De succesvolle gezamenlijke aanpak van de integratie was enorm leerzaam”, voegt Woelders toe. “Met diezelfde energie werken we nu samen aan de toekomst.”
Caesar Experts ‘Wij garanderen klanttevredenheid’Vrijwel ieder IT-bedrijf heeft klanttevredenheid hoog in het vaandel staan. Caesar Experts maakt zijn beloften op dat vlak meer dan waar. Sterker nog, het ontwikkelde een Customer Service Model en richtte zijn eigen organisatie opnieuw in, waardoor het klanten zelfs een garantie op tevredenheid biedt. “Wij ademen klanttevredenheid.”
Caesar Experts is onderdeel van de Caesar Groep en biedt naast detachering ook consultancy, projecten en beheer. “Met connectivity als rode draad onderscheiden we binnen organisaties vier onderdelen waar de kracht van IT onmisbaar is om doelstellingen te behalen”, zegt Anton Cnossen, CTO bij Caesar Experts. Die onderdelen zijn Enterprise Content Management, Het Nieuwe Werken, Business Process Management en Business Intelligence. Bij het bedrijf staat niet de oplossing die bij klanten wordt geïmplementeerd centraal, maar de klant zelf. Het bedrijf onderscheidt zich van concurrenten in de markt door zijn unieke aanpak. Anouchka Oudhof, Customer Experience Manager: “Klanttevredenheid en klantloyaliteit zijn onze belangrijkste speerpunten. Daarop hebben we onze gehele organisatie ingericht. We hanteren hiervoor ons Customer Service Model en we meten op structurele basis de tevredenheid van onze klanten. Dat model is ontwikkeld in samenwerking met prof. dr. Stefan Stremersch en prof. dr. Isabel Verniers, beiden van MTI2 en verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.
Als de klant niet tevreden is, ontvangt hij compensatie, want dat hoort bij een garantie. Uiteraard hebben we de intentie het nooit zover te laten komen; door steeds de vinger aan de pols te houden, kunnen we op tijd bijsturen.” Dat het model in de praktijk werkt, blijkt uit de vele lovende klantreferenties. Zo laat het management van Tsubakimoto Europe weten: “Voor Caesar Experts telt de tevredenheid, de verwachting van de klant en niet het aantal uren dat ze kunnen declareren. Wij merken dat ook in de praktijk.” En ook Jan van Deenen, CTO Group Marketing bij Informa, is zeer tevreden over de samenwerking met Caesar: “Caesar Experts toont aan dat hun ‘agile’ ontwikkelmethode werkt bij veeleisende projecten als het onze.” Anouchka Oudhof: “Een van de doelen van ons Customer Experience Programma is om van onze klanten ambassadeurs te maken. Dat kan alleen als organisaties zeer te spreken zijn en tevreden over de wijze waarop we opdrachten aanpakken en omgaan met uitdagingen.”
De basis voor het Customer Experience Model is de eigen organisatie van Caesar Experts. Ali Sassi, Business Development Manager: “Waar we voorheen diverse businessunits hadden, werken we nu alleen nog maar met zelfsturende teams. Dat vroeg een omschakeling van onze medewerkers, want ze worden uitgedaagd om nu meer als ondernemers te denken en te werken.” Daarbij zijn de arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden bij Caesar Experts nog immer van een hoog niveau, zoals diverse onderscheidingen en prijzen bewijzen. Oudhof: “Een tevreden medewerker staat aan de basis van een tevreden klant.” Het verschil tussen een belofte en een garantie zit hem erin dat de hele organisatie van Caesar Experts op klanttevredenheid is geënt, “en niet alleen de frontoffice”, zegt Oudhof. “We hebben naast financiële KPI’s ook tevredenheid-KPI’s. En die wegen net zo zwaar als de andere. We sturen op een dubbele bottomline. We dóén niet aan tevredenheid, we ademen het, anders kun je het verschil niet maken.”
Opvallend is dat de medewerkers van Caesar Experts niet louter een project komen implementeren bij klanten. Cnossen: “We gaan verder dan dat. Onze aanpak is niet gericht op een enkele opdracht, maar op het succes van de hele organisatie bij de klant. Technologie is daarbij slechts een gereedschap. We bespreken met de klant welke keuzes ze willen maken, gebruiken daarbij onze eigen markt- en technologiekennis en bewegen mee met wat de klant nodig heeft. Doordat we IT zo intelligent mogelijk inzetten bij de klant, kan hij zijn concurrentie een stapje voor blijven.”
Bij klanten waar projecten worden uitgevoerd of die gebruikmaken van detachering wordt de tevredenheid structureel gemeten. “In een korte vragenlijst geven klanten kort aan hoe tevreden ze zijn met bepaalde zaken. Uit eerder onderzoek dat we hebben laten doen, bleek welke key-elementen garant staan voor klanttevredenheid. Op deze elementen meten we. Doordat we iedere twee weken meten, kunnen we bij teruglopende tevredenheid direct ingrijpen en bijsturen”, zegt Oudhof. Door te vragen of klanten tevreden zijn en wat er anders of beter kan, wordt de relatie versterkt. Antwoorden en suggesties worden vervolgens direct omgezet in gerichte acties. Deze acties en de uitkomsten van de metingen worden door middel van een rapportage met de klant besproken. Het bijsturen gebeurt onder meer door middel van TouchPoint-management. Oudhof: “Een klant krijgt op het juiste moment van de juiste persoon de juiste aandacht.” Daarnaast kent Caesar Experts een relatiemanagementprogramma. “Als klanten tevreden zijn, is het belangrijk om ze ook tevreden te houden. Dat doen we door ze bijvoorbeeld in contact te brengen met anderen die meerwaarde kunnen bieden. Dat kan in een formele setting maar ook informeel, bijvoorbeeld door gezamenlijk te gaan vliegvissen.” Door de unieke combinatie van ondernemerschap, inlevingsvermogen en vakmanschap maken de medewerkers van Caesar Experts de ambities van klanten waar. Met als toegevoegde waarde de garantie dat klanten tevreden zijn over de diensten van en de samenwerking met Caesar Experts. Want wat Caesar Experts belooft, doet het ook. Zo eenvoudig is het.
‘We moeten verder kijken dan kostenreductie’Waar gaat het heen in de IT-wereld? Dat de branche verandert, is wel duidelijk. Maar hoe kun je daar als bedrijf adequaat op inspringen? Ciber maakt hierin een duidelijke keuze, zegt algemeen directeur Wil Daniels: “Focus niet alleen op kostenreductie, maar ook op waardecreatie.”
Sinds Daniels in 1984 werkzaam werd in de IT-wereld, is er veel veranderd. “Mijn begintijd, de jaren negentig, dat waren de gouden jaren van ERP. En tien jaar geleden was iemand met tien jaar SAP-ervaring heel bijzonder. Maar men is inmiddels zoveel gewend dat je je moeilijk in die wereld kunt onderscheiden. We zitten ook nog eens in een periode die, vanwege de banken- en de eurocrisis, kostenreductie als dominant thema heeft. Veel grote multinationals komen nu tot de ontdekking dat ze 36 divisies met wel 36 ERP-systemen hebben lopen. De centrale vraag bij onze opdrachtgevers is tegenwoordig dus: maak onze IT goedkoper. Daarbij probeert men ook de inkoop van IT-diensten te centraliseren: vendor consolidation. Een vereiste daarbij is dat jij als vendor een global reach moet hebben: je moet ook de buitenlandse IT-leveranciers kunnen vervangen. Ciber kan dat: we zijn een internationale organisatie, met een sterke poot in offshoring vanuit India. Denk ook aan alles rondom mobility en social media. In China komt 70% van de internetclicks van een mobile device: daar slaan ze de vaste telefoonlijn gewoon over. Dit soort ontwikkelingen gaat heel snel, dus hebben we voor social media én voor mobility aparte units opgericht, die meteen wereldwijd beschikbaar kwamen via ons internationale netwerk. Daarnaast zijn we een vendor die een bedrijf die hele zorg uit handen kan nemen. Dus niet uurtje-factuurtje, maar een IT-leverancier die bereid is om de verantwoordelijkheid te dragen tegen een van tevoren afgesproken prijs: of ik daar dan winst op maak of verlies lijd, is mijn probleem.”
Ciber wordt geassocieerd met kwaliteit, zegt Daniels. “Men weet dat we veel seniors in dienst hebben, we hebben veel kennis en ervaring in huis. Daarnaast staan we bekend om onze klantgerichtheid. Maar als de markt verandert, moet Ciber meeveranderen. Alleen kijken we dan nét even wat verder dan anderen. Natuurlijk helpen we bedrijven om tot de broodnodige kostenreductie te komen, in al zijn vormen. Maar tegelijkertijd zeg ik: je bent vooral intern bezig, wat doe je voor je eindgebruiker? Ik ben niet tegen kostenreductie, maar er moet méér gebeuren. Je kunt ook nu aan waardecreatie doen door te focussen op meer opbrengst.”
Daartoe heeft Ciber een tool ontwikkeld: value based projectmanagement. “Meestal ontstaat een IT-project doordat het bedrijf iets bedenkt om zijn business te bevorderen. Bijvoorbeeld: de voorraadkosten zijn structureel te laag, of de service aan de klanten moet beter. Dan krijgt IT een budget met de opdracht: dát moet je opleveren, en dán moet het klaar zijn. IT gaat dan aan de slag, maar al snel is er geen link meer met de businesskant van de opdracht: het wordt een echt IT-project, dat vaak niet goed aansluit op de oorspronkelijke vraag. Aan de andere kant is het bedrijf allang blij dat IT’ers het probleem oplossen; het houdt geen vinger aan de pols en wacht gewoon af wat het krijgt.”
Ciber identificeerde dit probleem enkele jaren terug, en ontwikkelde daartoe value based projectmanagement. “Daarbij wordt bij alle besluiten die genomen worden voortdurend de link gelegd met het oorspronkelijke businessvoorstel. Het is een continue toetsing: elke ochtend om tien uur zitten we met de klant een kwartier om de tafel om te laten zien wat er gisteren gedaan is, wat we vandaag gaan doen en wat de punten zijn waarop we moeten letten. Niet alleen kan de gebruiker zo zien of het project nog aan zijn wensen voldoet, maar je kunt het doel ook tijdens het werk aanpassen zonder dat dit direct tot onoverkomelijke problemen leidt.” Ook in een tijd waarin kostenreductie centraal staat, is dit voor klanten een heel interessante propositie, zegt Daniels: “We bieden hiermee waardecreatie aan in een tijd van crisis. Maar omdat er minder ruis in het project zit, krijgt de klant wat hij wil ook tegen lagere kosten. Dat is geen marketingpraatje, het is echt zo. Ik schat dat dit klanten twintig tot veertig procent in de kosten scheelt.”
Ook op een andere manier doet Ciber aan waardecreatie. “Wij worden tegenwoordig veel meer in de vroege fases van een project betrokken. Klanten zijn dan nog bezig de probleemstelling te definiëren. Vanuit best-practicemodellen worden de processen van de klant dan gebenchmarkt om te identificeren waar het verbeterpotentieel zit. Worden de binnenkomende facturen bijvoorbeeld door je mensen overgetypt of voer je ze in met behulp van automatische character recognition? Op welk niveau zit je met je bedrijfsproces? Dat kunnen we benchmarken.” Hier is de link met de crisis nog duidelijker, zegt Daniels: “Dit is ontwikkeld vanwege de crisis. Je kijkt namelijk gericht naar kostenbesparingen.” Ook in een tijd waarin commodity’s en prijs centraal staan, weet Ciber zich zo te onderscheiden, meent Daniels: “Als er een consultant van ons bij je over de vloer komt, dan weet je: natuurlijk heeft hij verstand van IT. Maar hij doet ook de dingen die je niet van hem verwacht. Going the extra mile: daar staan we om bekend, en dat is waar we ons mee onderscheiden.”
‘KPN doet ’t gewoon’“Bij gerichte inzet van oplossingen voor ICT-behoeften zijn de mogelijkheden uitgebreid en is de complexiteit van technologie zo groot dat cocreatie en innovatie sleutelwoorden vormen voor KPN Corporate Market”, stelt Jennifer Vink.
Vrijwel iedereen worstelt met de dagelijkse uitdagingen van het balanceren van werk en privé. Het gevolg is dat keuzes rondom tijd, plaats en device in toenemende mate afhankelijk zijn van ICT-support die medewerkers wordt geboden. Voor een goede afstemming op de behoefte van zowel medewerker als werkgever ziet KPN het als het grootste belang om dit samen met de klant in te richten. “Regelmatig organiseren we ‘co-creatiesessies’ over een thema met klanten, partners en branche-experts.” Deze leiden tot nieuwe ideeën, die KPN verder ontwikkelt. Dat resulteert in oplossingen of verbeteringen in dienstverlening.
“Klanten gaan partnerships met ons aan. Daarbij zijn we dankzij onze achtergrond op zowel telecom- als IT-gebied in staat om samen ons portfolio te ontwikkelen om het zo efficiënt mogelijk in te zetten voor onze klanten.”
Bij het faciliteren van meer keuzevrijheid voor de medewerker geldt een groot aantal variabelen. Het begint met voorkeuren van medewerkers ten aanzien van hun werkplek(ken). “Het gaat niet meer om een werkplek”, legt Schreuder uit. Een vaste ‘plek’ vormt onvoldoende antwoord op de behoefte aan keuzes tussen plaats, tijd en device. “Velen prefereren een mobiele oplossing, waardoor zij onafhankelijk van de locatie kunnen werken.” Een andere lastige variabele is de keuze van organisaties voor het gebruik van eigen IT-infrastructuur, het outsourcen daarvan naar een extern rekencentrum of het gebruikmaken van clouddiensten. KPN helpt organisaties met het laten samenwerken van cloudoplossingen met non-cloud- of hybride ICT-oplossingen waarin ze reeds hebben geïnvesteerd.
Welke keuzes een organisatie ook maakt, daarbovenop komt onherroepelijk de uitdaging van beheersbaarheid: van het kostenniveau, van de beveiliging en de benodigde flexibiliteit van opslag- en verwerkingscapaciteit, en van de support voor eindgebruikers. “In het faciliteren van flexibiliteit is ‘alles in de Cloud’ geen optimale oplossing: het gaat erom dat we samen met klanten de nieuwe ICT-mogelijkheden op relevante en geïntegreerde wijze ontsluiten – met oog voor de persoonlijke behoeften van de mensen en voor de verplichtingen van wet- en regelgeving. Voor de medewerker houdt dat concreet in dat hij met 1 login op diverse devices direct alleen die applicaties kan gebruiken die op dat moment nodig zijn. Analoog aan een soort business-app store, gefaciliteerd door KPN”, stelt Schreuder.
Telecom én IT: een krachtige combinatie
Een van KPN’s oplossingsgebieden voor meer flexibiliteit is Any Device-management. “We bieden niet alleen mogelijkheden om thuis of onderweg te werken”, legt Vink uit. “Net zo belangrijk is dat we organisaties en medewerkers de vrije keuze kunnen geven in de te gebruiken devices.” KPN appelleert daarmee ook aan de trend van vervlechting van werk en privéleven. Vaak is het nog gebruikelijk dat organisaties bepalen welke devices medewerkers dienen te gebruiken: niet iedereen is gebonden aan de vrijheid en eigen verantwoordelijkheid die flexwerken biedt. Organisaties zouden zelf de keuze van apparatuur moeten kunnen vaststellen, of de keuze juist aan medewerkers moeten overlaten. Mensen zijn vindingrijk in sourcing van eigen cloudapplicaties; dezelfde vrijheid wordt uiteindelijk ook gevonden in devices. “Ons concept biedt die vrijheid”, zegt Vink. Die vrijheid geldt ook voor de wijze waarop medewerkers met elkaar of met klanten kunnen communiceren. Met Unified Communications combineert KPN de mogelijkheden van data, video en telefonie tot realtime (voice, video, instant messaging) en non-realtime (voicemail, e-mail) communicatie en collaboratie binnen één oplossing of platform.
De opslag en de verwerking van informatie worden steeds complexer. Kenmerkend voor clouddiensten is dat de exacte plaats van verwerking en opslag niet altijd bekend is. Voor de meeste organisaties is dat geen enkel probleem. “Enkele branches hebben echter te maken met specifieke wet- en regelgeving”, zegt Vink. “Daardoor is aantoonbare verwerking en opslag in Nederland vereist.” Om aan die, maar ook andere, branchespecifieke behoeften tegemoet te komen biedt KPN met CloudNL branchegerichte clouddiensten, bijvoorbeeld voor de overheid, financiële instellingen en de gezondheidszorg. “We besparen de klant eventuele compliancevraagstukken, in samenwerking met externe partners die de nodige audits verrichten.”
“En zo zien we onze rol in de markt: oplossingen die we samen met klanten ontwikkelen”, voegt Vink toe. “Om het balanceren van werk- en privéleven te faciliteren is het noodzakelijk om in nauwe samenwerking met diezelfde klanten ons portfolio te ontwikkelen.” Dit leidt tot technische oplossingen waarmee KPN organisaties de vrijheid biedt om precies zo te werken als zij wensen. “Zo blijven voor eindgebruikers bij onze klanten bijvoorbeeld de technische aspecten verborgen. Daar hebben ze geen omkijken naar. We vergroten de slagkracht van mensen door succesvolle deelname in de wereld van ICT-mogelijkheden. We maken ICT persoonlijk, relevant en waardevol voor onze klanten, voor de medewerkers van onze klanten en voor onze collega’s door ervaring, kennis en innovatie te verbinden”, besluit Vink.
Multinationale speler haalt meer uit melkEen van de grootste zuivelondernemingen wereldwijd, een omzet van bijna 10 miljard euro, waarvan ruim 3 miljard euro buiten Europa. Productielocaties in 26 landen, distributie in ruim 100 landen. Dat is FrieslandCampina. “Een multinationaal bedrijf met Nederlandse wortels”, vertelt CEO Cees ’t Hart. “Tot 90% van onze melk komt van Nederlandse melkveehouders; 90% van de omzet wordt buiten Nederland behaald.”
De fusiecombinatie, ontstaan uit Friesland Foods en Campina Melkunie, had in april 2012 zijn eerste duizend dagen achter de rug. Een ijkpunt om te zien waar men staat en waar het heen gaat. “We hebben vorig jaar onze strategie herzien, samen met onze zeventig topmanagers én met onze leden. Onze melkveehouders zijn via de coöperatie ook eigenaars van de NV, dus we moeten samen onze toekomst bepalen.”
Deze strategie is vertaald naar het programma route2020, waarvan al een aantal stappen gerealiseerd zijn. Bijvoorbeeld in de centralisatie: van dertien kantoren naar één centrale Nederlandse vestiging in Amersfoort; in het samenvoegen van twee culturen tot één organisatie; in het naar binnen en buiten toe bieden van transparantie. De innovatiekracht van FrieslandCampina wordt grotendeels gebundeld in Wageningen, om de slagkracht op R&D-gebied te vergroten. Cees ’t Hart: “We centraliseren waar dat waarde oplevert en zetten de hoofdlijnen uit vanuit Amersfoort. De invulling in de landen waar we actief zijn, gebeurt op regionaal niveau. Onze lokale mensen kennen hun markt het beste. Dat is onderdeel van onze klantgerichte marktbenadering.”
‘Wij moeten de nutriëntenrijkdom van melk optimaal benutten’
route2020 kent vier focusgebieden. Drie op productgebied en één op geografisch gebied. De belangrijkste groei zit de komende jaren in zuiveldranken, baby- en kindervoeding en merkkazen, maar ook in regio’s zoals Afrika en Azië. Er wordt geïnvesteerd in uitbreiding van productiecapaciteit en in overnames, maar ook in het binnenhalen van de juiste mensen: in de top, het middenkader en op uitvoerend niveau, zoals bij sales & marketing en R&D. Capability building noemt ’t Hart dat. “De juiste mensen met de juiste kennis zijn een must, willen we de waardevermeerdering die we wensen ook realiseren. We willen al onze mensen ervan doordringen wat wij uit melk kunnen halen. Dat begrijpen geeft een gevoel voor waar je samen naartoe gaat. Dat komt tot uiting in wat we onze Triple A noemen: alignment, accountability en action. Om de meeste waarde uit melk te krijgen, moet de hele organisatie als een team werken. Mensen moeten hun verantwoordelijkheid nemen en voelen, en dat moet tot uiting komen in hun acties.”
Een intrinsieke waarde voor FrieslandCampina is verduurzaming. “Duurzaamheid is voor ons geen opgelegde plicht”, benadrukt ’t Hart. “We groeien van zeven naar negen miljard mensen tegen 2050 op deze aarde. Dan snap je het belang van een zo verantwoord mogelijk gebruik van energie en grondstoffen. Wij willen een verduurzaming van onze hele keten: van gras tot glas. Met minder energie en minder grondstoffen meer melk van hoge kwaliteit produceren en verwerken én meer uit melk halen. Wanneer je ziet hoe snel we het duurzaamheidsprogramma uitrollen, begrijp je dat dit onze mensen echt na aan het hart ligt.”
Ook verduurzaming moet vertaald worden naar de praktijk, wil het geen loze term blijven. FrieslandCampina heeft hier eveneens gekozen voor vier focusgebieden: verduurzaming van de melkproductie in Nederland; kleine boeren in ontwikkelingslanden helpen met hun melkproductie; duurzame waardeketens; gezondheid en voedingswaarde. “Onder de naam Foqus Planet werken we samen met onze leden-melkveehouders om de Nederlandse melkproductie te verduurzamen. Voor een beter dierwelzijn, minder broeikasgassen en hergebruik van bijproducten zoals mest – sommige leden werken samen met Essent bij het leveren van groen gas. De Nederlandse food- en agrisector blijft van groot belang voor de BV Nederland, zeker gezien de groeiende vraag naar levensmiddelen door steeds meer wereldburgers. Nederland is de tweede food- en agri-exporteur in de wereld. Voor verdere groei moet echter wel de milieufootprint van deze sector kleiner worden.”
FrieslandCampina is ook actief in groeigebieden zoals Afrika en Azië. Een deel van de gebruikte melk wordt lokaal afgenomen. Om ervoor te zorgen dat er voldoende melk van goede kwaliteit is, werkt het zuivelconcern samen met duizenden lokale veehouders in onder meer Nigeria en Vietnam. Daarbij snijdt het mes aan twee kanten. FrieslandCampina krijgt de melk in de gewenste kwantiteit en kwaliteit; de melkveehouders – met vaak niet meer dan twee of drie koeien – kunnen een hoger rendement en familie-inkomen realiseren.
Cees ’t Hart: “Net zo belangrijk is het besef dat melk ontzettend nutriëntenrijk is. Soja, een voedingsmiddel voor koeien, bevat weinig nutriënten. Maar in de melk die het oplevert, zitten eiwitten, vitamines, mineralen. Dat maakt melk tot een van de meest voedzame producten op aarde. Het is aan ons om die nutriëntenrijkdom zo optimaal mogelijk te benutten, of het nu gaat om het voeden van westerse mensen – met wellicht overgewicht – of mensen in ontwikkelingslanden met tekorten aan bepaalde voedingsstoffen. Zo dragen we ook ons steentje bij aan een betere voeding en gezondheid.”
Zakelijk reizen in quality timeEen groeiend aantal zakelijke reizigers kiest voor bestemmingen binnen Europa liever voor de hogesnelheidstrein dan voor het vliegtuig. Marjon Kaper, Directeur Commercie bij NS Hispeed, snapt dat wel. Voor de zakelijke reiziger die voor zijn internationale reizen nooit de trein overwoog, heeft zij overtuigende argumenten.
“Voor zakelijke reizigers is de hogesnelheidstrein de afgelopen jaren een serieus alternatief geworden. We krijgen steeds vaker heel positieve reacties van hen.” Marjon Kaper bladert door een intern rapport naar aanleiding van een recent reizigersonderzoek en leest een paar reacties voor: ‘In de trein heb je echt de ruimte om te werken.’ En: ‘Treinreizen zijn gerieflijk en dus het minst belastend.’
Naast deze subjectieve reacties zijn er ook harde cijfers die bewijzen dat zakelijke reizigers de hogesnelheidstrein hebben ontdekt. “Voor Amsterdam-Parijs kiest zeventig procent van de zakelijke reizigers de trein”, vertelt ze. “Nog slechts dertig procent kiest voor het vliegtuig.”
En de auto? “Dat is voor Parijs helemaal geen alternatief. Net zo min als voor bestemmingen op kortere afstand, zoals Keulen, Düsseldorf, Frankfurt, Antwerpen en Brussel. Behalve de aantrekkelijke reistijd, heeft de trein het voordeel dat je geen last hebt van vastlopend verkeer de stad in en je de auto niet hoeft te parkeren. Met de trein bereik je ontspannen het hart van de stad.”
Voor heel veel zakelijke reizigers blijkt de mogelijkheid om onderweg rustig te werken een belangrijk argument om voor de hogesnelheidstrein te kiezen. Uit onderzoek blijkt dat maar liefst tachtig procent van de zakelijke reizigers tijdens hun internationale treinreizen werkt. Het overgrote deel van hen gebruikt daarvoor een laptop of tablet. Natuurlijk is de reistijd ideaal om e-mails te lezen en te beantwoorden. Maar veel zakelijke reizigers gebruiken de treinreistijd ook voor hoogwaardig werk, zoals het voorbereiden van een vergadering of het schrijven van rapporten. “Daarmee maken zij hun zakelijke reis echt rendabel”, aldus Marjon Kaper.
Voor travelmanagers blijkt dat, volgens het onderzoek van EPSA, een belangrijk argument. Zeventig procent van hen noemt de kosten van een reis een belangrijk keuzecriterium en houdt daarbij rekening met het uurhonorarium van reizende medewerkers. “Dat honorarium maakt zo’n vijftig procent uit van de totale reiskosten. Als zakenreizigers hun tijd efficiënt kunnen besteden en hun reistijd geheel of gedeeltelijk declarabel kunnen maken, dalen die reiskosten sterk.”
Of zakenreizigers hun tijd onderweg goed besteden, heeft NS Hispeed natuurlijk niet in de hand. De verkooporganisatie van hogesnelheidsvervoer op nationale en internationale bestemmingen doet er echter wel alles aan om de reis te vergemakkelijken. Zo is het boeken van een reis via www.nshispeed.nl een kwestie van een paar minuten. Bovendien kunnen reizigers hun tickets zelf uitprinten of op het station uit een afhaalautomaat halen.
Een niet te onderschatten onderdeel van de efficiency die NS Hispeed nastreeft is RailTeam. “Dankzij dit samenwerkingsverband, waarvan onder meer Thalys, ICE International, Eurostar, Fyra en TGV deel uitmaken, kunnen wij combinatietickets verkopen, bijvoorbeeld voor een reis naar Bordeaux, waarbij je eerst met Thalys naar Parijs reist en daar overstapt op de TGV naar Bordeaux”, vertelt Marjon Kaper. “Mocht een reiziger door vertraging zijn aansluiting missen, dan kan hij zonder nieuwe reservering of administratieve handelingen de volgende nemen. Dat noemen wij ‘Hop on the next available train’.”
Efficiënt is ook de mogelijkheid voor bedrijven om op rekening te boeken en maandelijks een factuur te ontvangen. Voor bedrijven die regelmatig zakelijke reizen boeken, biedt NS Hispeed corporate contracten met aantrekkelijke kortingen.
‘Zakelijke reizigers gebruiken reistijd het meest effectief in hogesnelheidstreinen’
Voor zakelijke reizigers is efficiency belangrijk, maar daarnaast stellen zij gemak en comfort op prijs. Ook daaraan besteedt NS Hispeed de nodige aandacht. Voor eersteklasreizigers begint dat in de NS Hispeed Business Lounges op Amsterdam Centraal, Rotterdam Centraal en Schiphol. Terwijl zij op hun trein wachten, kunnen reizigers daar terecht voor een kopje koffie, aan de leestafel een krant lezen of – efficiënt! – gebruikmaken van een van de werkplekken met draadloos internet. Reizigers kunnen de wachttijd dus optimaal besteden. De Business Lounges verhuren ook vergaderaccommodaties tegen een aantrekkelijke prijs, waar reizigers met collega’s hun zakenbezoeken optimaal kunnen voorbereiden.
Dat kan overigens in Thalys ook in Le Salon, een afgesloten vergaderruimte voor vier personen, die bovendien het voordeel van voorrang in de cateringservice biedt. Ook elders in de hogesnelheidstreinen kunnen reizigers optimaal werken, mede doordat reserveringen voor hogesnelheidstreinen een zitplaats en dus een werkplek garanderen. Alle hogesnelheidstreinen beschikken over stopcontacten bij de zitplaatsen, ruime beenruimte en een ruime tafel. Bovendien beschikt Thalys aan boord inmiddels over wifi; andere hogesnelheidsbedrijven zullen dat op termijn ook bieden. “Veel reizigers begrijpen niet waarom we dit niet al veel eerder konden bieden”, zegt Marjon Kaper. “Dat heeft technische redenen. Het is lastig om betrouwbare wifi-verbindingen in stand te houden in een trein die driehonderd kilometer per uur rijdt en geregeld door lange tunnels rijdt, bijvoorbeeld onder het groene hart.”
Europese hogesnelheidsbedrijven zijn op de zakelijke markt dus inmiddels een geduchte concurrent van luchtvaartmaatschappijen. Marjon Kaper nuanceert dat, door te stellen dat trein en vliegtuig elkaar heel goed aanvullen. “Korte afstanden zijn voor luchtvaartmaatschappijen minder interessant dan de lange afstanden. Het is voor de luchtvaart interessant om samen te werken met spoorwegmaatschappijen. De trein is een aantrekkelijke aanvulling op het vliegtuig. China Airlines vliegt bijvoorbeeld op Schiphol, maar niet op Brussel-Zaventem. Met behulp van AirRail, een module voor de grote reserveringssystemen van luchtvaartmaatschappijen, biedt China Airlines gecombineerde tickets aan voor trein en vliegtuig van en naar Brussel.” Overstappen van vliegtuig op trein kost vaak minder tijd en bespaart een tweede maal luchthavenbelasting. “Voeg daar nog het milieu-effect aan toe. Hogesnelheidstreinen stoten op hetzelfde traject negenmaal minder CO2 uit dan vliegtuigen. Ook dat blijkt een belangrijk argument van zakelijke reizigers. Een groeiend aantal organisaties streeft naar een meer duurzame en ‘groene’ bedrijfsvoering. Met hogesnelheidstreinen naar nu al 595 bestemmingen draagt NS Hispeed bij aan dat streven.”
Leasen wordt helder ABC’tjeToen moederbedrijf ING aankondigde zich terug te trekken op haar bankactiviteiten, was duidelijk dat de toekomst van ING Car Lease elders lag. Voor topman John A. Spies begon daarmee een periode van onzekerheid. “Lastig,” geeft hij toe, “want de automarkt was volop in beweging en verschoof naar kleinere, goedkopere auto’s met lagere marges. Als nummer drie op de Nederlandse leasemarkt wilden we mee in die ontwikkeling, maar ING stopte de investeringen in het leasebedrijf.” Dat maakte de positie van het overigens zeer goed renderende leasebedrijf enigszins kwetsbaar.
Medio 2011 kwam er duidelijkheid: branchegenoot Alphabet kocht het leasebedrijf van ING. “Een perfecte match”, zegt Spies enthousiast. “De twee partners vullen elkaar optimaal aan. Door onze achtergrond hebben wij veel expertise op het gebied van financiële calculatiemethodieken. Van BMW AG, moedermaatschappij van Alphabet, krijgen we input over ontwikkelingen op automotive gebied en nieuwe mobiliteitsconcepten. Door die combinatie zijn we in de ideale positie om innovaties op de leasemarkt te brengen.”
Ook qua marktverdeling vullen de fusiepartners elkaar goed aan. Met ieder ongeveer 250.000 auto’s waren ING Car Lease en Alphabet op de Europese markt ongeveer even groot. “Maar overal waar Alphabet groot was, bijvoorbeeld op de belangrijke Duitse markt, had ING Car Lease geen eigen vestiging, en andersom.”
Op de Nederlandse markt stond ING Car Lease met 76.000 auto’s in de top drie, terwijl Alphabet met 3.000 auto’s veel kleiner was. De naamsbekendheid van Alphabet is in Nederland dan ook nog laag. “Een kwestie van tijd”, meent Spies. Om daar zo snel mogelijk aan te kunnen werken, zette hij vaart achter de integratie van de twee bedrijven. “We wilden op tijd klaar zijn om in 2012 met het vernieuwde Alphabet te kunnen starten.”
Een belangrijk streven van het nieuwe, merkonafhankelijke Alphabet is het verbeteren van het imago van leasen. “Tijdens het integratieproces hebben we alle facetten van onze bedrijfsvoering onder de loep genomen en gescand op helderheid”, verklaart Spies. “Onder het motto ‘verrassend voorspelbaar’ streven we naar optimale transparantie en duidelijkheid. Daarom hebben we bijvoorbeeld onze algemene voorwaarden vertaald in toegankelijk Nederlands en ontdaan van kleine lettertjes.”
Een ander aspect dat het imago van leasen ondermijnt en zelfs potentiële leaseklanten afschrikt, is de diffuse kostenstructuur. Volgens Spies hebben veel mensen het idee dat leasemaatschappijen heel slim verschillende verdienmomenten in hun contracten inbouwen. “Dat beeld is ontstaan omdat in de praktijk tachtig procent van de contracten voor leaseauto’s gedurende de looptijd moet worden aangepast”, legt hij uit. “Veel organisaties zijn nu eenmaal zodanig in beweging, dat het aantal kilometers binnen de looptijd van een leasecontract sterk afwijkt van de aanvankelijke verwachting.”
Lopende leasecontracten kunnen weliswaar tussentijds worden aangepast, maar de financiële consequenties waren voor klanten vaak ondoorzichtig. “En dat hebben we transparant gemaakt. Klanten krijgen van ons bij elk contract het zogenaamde Raster. Hiermee geven we de leasetarieven bij verschillende looptijden al direct bij aanvang van het contract. Dus mocht er tussentijds iets veranderen, dan zijn de consequenties vooraf duidelijk. Dat is volstrekt uniek in de leasebranche.”
Voor grootzakelijke klanten is deze helderheid in de leasekosten ongetwijfeld welkom. Maar Spies hoopt hiermee ook nieuwe markten aan te boren. “Uit onderzoek blijkt dat vooral in het mkb, de grootste potentiële markt in Nederland, het wantrouwen tegenover leasen erg groot is. Datzelfde geldt overigens voor particulieren. Nederlanders sluiten eerder een persoonlijke lening voor een auto af dan dat zij leasen. Behalve dat wantrouwen speelt mee dat veel mensen een irreëel beeld hebben van hun particuliere autokosten. Door duidelijkheid over prijzen maken we leasen ook voor particulieren aantrekkelijker.”
Dat Alphabet zich niet alleen op zakelijke klanten, maar ook op particulieren richt, heeft alles te maken met ontwikkelingen op het gebied van mobiliteit. “De afgelopen jaren zijn nieuwe mobiliteitsconcepten ontstaan, zoals de deelauto. Door veranderingen op de arbeidsmarkt, met een groeiend aantal zzp’ers en flexwerkers, groeit de behoefte aan flexibele mobiliteit. Niet voor niets heeft Alphabet ook een verhuurservice met ruim vierduizend eigen huurauto’s. Ook technische ontwikkelingen nodigen uit tot innovatieve mobiliteitsconcepten. Zo werkt BMW aan de ontwikkeling van elektrische auto’s met een grotere actieradius”, aldus Spies.
Een voorbeeld van zo’n nieuw mobiliteitsconcept is AlphaCity, dat Alphabet in Duitsland al heeft beproefd. “Bij AlphaCity heb je geen auto in eigen bezit; je gebruikt deze alleen wanneer het nodig is. Reserveren doe je online. Je opent de deur met je eigen pas, voert je persoonlijke code in en rijdt naar de plaats van bestemming.” Volgens rekenmodellen nemen de mobiliteitskosten en de total cost of ownership daarmee af. Spies hoopt AlphaCity nog dit jaar ook in Nederland te introduceren.
Met helderheid, optimale dienstverlening en innovaties wil Alphabet zijn marktpositie – nu vijfde in Europa – verbeteren. “Binnen vijf jaar willen we nummer twee in Europa zijn”, verklaart Spies. “We doen er alles aan om de beste leasemaatschappij te zijn; dan volgt dat marktaandeel vanzelf.”
Een nieuw tijdperk in consultancyNu steeds meer bedrijven en overheden hun allround consultants buiten de deur zetten, staat de traditionele ICT-consultancy sterk onder druk. “Consultancy is echt een nieuw tijdperk ingegaan”, vertelt Arnold Kamminga, CEO van QNH. “Opdrachtgevers zitten te springen om innovatie en visie. Als consultancybureau ben je tegenwoordig geen leverancier meer van een bulk dure ICT’ers, maar moet je op kunnen treden als trusted advisor. Bij QNH vullen we die rol in vanuit de propositie dat integrated business de prestaties van een onderneming verbetert. Als we bijvoorbeeld zien dat een nieuwe mobiele app de dienstverlening van een klant of prospect zou verrijken, vertalen we die visie naar een overtuigende businesscase. Dat is echt maatwerk: per organisatie zal het plaatje er anders uitzien, omdat die app in samenhang met hun eigen systeem moet worden geïntegreerd. Maar de uiteindelijke meerwaarde is voor iedereen duidelijk: een goed onderbouwde kostenreductie of omzetverbetering. Uit de cijfers blijkt dat onze aanpak ook in de markt erkenning oplevert, want ondanks de economische onrust groeit onze omzet dit jaar met zo’n vijftien procent. In 2012 willen we dit resultaat minimaal evenaren.”
QNH is marktleider op het gebied van businessintegration. “Onze ervaring leert dat de meest succesvolle organisaties bij ieder proces alle onderdelen van de bedrijfsvoering op elkaar afstemmen”, vertelt Kamminga. “Om die samenhang te creëren, bieden we met onze businessintegration een unieke combinatie van drie thema’s. Het vlaggenschip wordt gevormd door Information Management, een thema dat hoog op de agenda van bestuurders staat en in grote lijnen overeenkomt met businessintelligence. Op basis van de bedrijfsdoelen nemen we dan de gehele informatievoorziening binnen een bedrijf onder handen. De medewerkers van een organisatie staan in onze visie centraal: zij vormen het verbindende element bij het sturen op strategie, op informatie en op processen.”
Het tweede thema betreft ICT Architectures. “Een concurrerende onderneming heeft meer nodig dan alleen een solide basisinfrastructuur”, vertelt Kamminga. “Daarom focussen we ons ook op een open architectuur, zodat nieuwe technologie snel geadopteerd kan worden in concepten als cloudcomputing. En met het laatste thema Customer Interaction spelen we in op de dynamiek van het mondige en mobiele klantgedrag. We zijn bedreven in het optimaliseren en verrijken van de klantrelatie en klantinteractie. Nieuwe technologie als social media weten we op een frisse, maar effectieve manier toe te passen.”
QNH bestaat uit ongeveer vijfhonderd professionals. Het bedrijf beschikt over dertien relatief zelfstandige businessunits om de dienstverlening voor deze drie thema’s in te vullen. Iedere unit is gespecialiseerd in een specifiek kennisdomein, zoals open source of Microsoft. Kamminga noemt die hoge mate van specialistische vakkennis een noodzakelijke voorwaarde om innovatief te blijven. Maar het is geen voldoende voorwaarde. “Wil een businesscase een rendement bieden dat investeringen echt de moeite waard maakt, dan zal een consultancybureau zich ook moeten kunnen inleven in zijn klanten”, zegt Kamminga. “Onze accountmanagers kennen de uitdagingen die spelen in de branche waarin ze opereren. Ze zijn continu in gesprek met organisaties en koppelen hun informatie terug naar de verschillende businessunits. Zo kunnen we na de lancering van een nieuw product gericht, maar ook snel een businesscase met meerwaarde presenteren. Soms zelfs zo snel, dat een klant van schrik eerst even op de rem trapt. En daarna alsnog meeschakelt.”
QNH is onderdeel van de QNH Group. Deze groep bestaat naast QNH nog uit twee andere werkmaatschappijen: Fastflex en Young Colfield. “Met Fastflex voorzien we in de groeiende behoefte aan specialistische sourcing”, vertelt Kamminga. “De vraag naar generalistische consultants mag dan inzakken, pure specialisten zijn ook op interimbasis nog altijd zeer gewenst. Met een database van ruim twaalfhonderd ICT-freelancers beschikt Fastflex over een gevarieerd en professioneel aanbod. Young Colfield is specialist in het doorontwikkelen van de talenten van hoogopgeleide starters. Ze worden verder opgeleid tot professionals op het gebied van service en dienstverlening, zodat ze daarna door kunnen stromen in de organisatie van een opdrachtgever.”
Ook Pecoma maakt deel uit van de QNH Group. Dit ICT-bedrijf, dat eind vorig jaar werd ingelijfd, zal echter per 1 januari 2012 verdergaan onder de naam van zusteronderneming QNH. “Die integratie is op een heel natuurlijke manier tot stand gekomen”, vertelt Kamminga. “Vanuit het management van enkele businessunits kwamen vragen naar boven om de specialistische kennis binnen Pecoma en QNH met elkaar te delen. Toen we ons in september realiseerden dat we dan eigenlijk het best onder één merk verder konden gaan, is alles in een stroomversnelling geraakt. De integratie heeft binnen de organisatie een behoorlijke synergie van kennis en kunde opgeleverd. Bovendien zal de samenwerking met de klant vanuit één merk nog soepeler gaan verlopen. QNH heeft volgend jaar over de gehele linie nog meer slagkracht.”
Betrouwbare infrastructuur door ultieme samenwerkingenEspritXB, een onafhankelijke telecom- & IT-dienstverlener voor zakelijke en non-profitorganisaties in Nederland, maakt gebruik van alle vooraanstaande netwerkproviders en levert daardoor op elke plek in Nederland de best passende infrastructuur en bijbehorende diensten. In 2011 is de organisatie genomineerd voor de Computable 2011 Award netwerk- en communicatieleverancier van het jaar. Het werd geen eerste plaats, maar dat een klant een nominatie realiseerde was al geweldig. Wel is de organisatie door het vakblad Winmag Pro uitgeroepen tot ‘MKB Best choice 2010’. Het zijn eerste ‘publieke’ kronen op de dienstverlening van EspritXB.
EspritXB is onderdeel van Detron ICT & Telecom Groep (Detron), opgericht in de zomer van 2008. Deze dienstverlener, waartoe ook Finntax en Kender Thijssen behoren, richt zich op IT- en telecommunicatiedienstverlening voor de zakelijke markt. Ondanks een afwachtende markt boekte de groep het eerste halfjaar een omzetgroei van 11% ten opzichte van dezelfde periode in 2010. Ook het bedrijfsresultaat steeg. Het is het derde opeenvolgende jaar dat Detron met positieve cijfers komt. Het maakt verdere ontwikkeling van de werkmaatschappijen en betere dienstverlening mogelijk. Zo heeft EspritXB Zoranet, specialist op het gebied van breedbandverbindingen voor de retail en de zorg, overgenomen waardoor het een nog sterkere positie in de retailsector verwierf. Ook dat EspritXB hét alternatief is naast KPN voor ISDN 15 en hoger, maakt de organisatie sterk. “Dankzij onze systemen hoeven bedrijven niets te veranderen in hun apparatuur of KPN-infrastructuur én profiteren ze wel van de voordelige tarieven van EspritXB”, vertelt Peter Bakker, commercieel directeur van EspritXB.
Bakker betrekt graag andere gespecialiseerde partijen bij klantvraagstukken. Door de samensmelting van IT en telecom is het een utopie om alles zelf te kunnen doen. “Net als in de medische wereld zie je in de ICT steeds meer specialismen ontstaan. EspritXB brengt de specialismen advies en dienstverlening in IT en telecom samen omdat de klant hier aantoonbaar bij gebaat is. Daarnaast werkt EspritXB continu aan het verhogen van het servicelevel. Veel klanten geven ook aan behoefte te hebben aan meer advies om telecommunicatie- en IT-vraagstukken in te vullen. In tegenstelling tot de IT-wereld is binnen de traditionele telecomwereld minder kennis over totaaloplossingen en/of de verkoop daarvan. Veel klanten hebben weinig inzicht in de eigen telecomkosten en gebruikte infrastructuren.”
EspritXB kan klanten laten doorgroeien van singleservice richting multiservice en managed service. “Wij luisteren naar de klant om beter te begrijpen wat de behoefte van vandaag is en hoe we in moeten spelen op de nabije toekomst. Dat is in het mkb nog redelijk uniek. Totaaloplossingen bieden ook. Dat betekent uiteraard niet dat wij verwachten dat dit direct tot grote investeringen gaat leiden. Het motto is en blijft dat klanten hun eigen tempo bepalen. Wij bieden schaalbare en toekomstvaste oplossingen.”
Drie kwart van de klantcontacten van de zesduizend klanten verloopt via resellers. EspritXB investeert dan ook veel in deze relatie, waarbij resellers meer en meer doorgroeien richting businesspartner. “Een substantieel deel van onze groei komt vanuit bestaande klanten. Goede relaties en echte betrokkenheid zijn essentiële elementen. Je moet op elkaar kunnen vertrouwen en er zijn als het nodig is. Want wees eerlijk, ook wij maken fouten en dan ben ik bereikbaar en neem verantwoordelijkheid.”
Partners in de regio zijn belangrijk omdat ze de taal van de klant spreken. EspritXB ziet in de markt verschillende ambities bij wederverkopers, oftewel zij die één dienst verkopen of zij die een gezamenlijke toekomst zien in de mix telecom en IT gecombineerd met gedegen klantbeheer. De partnerfocus ligt bij de laatste groep. Dit betekent dat EspritXB de samenwerking zoekt met lokale IT-partners. En deze focus spreekt traditionele IT-resellers aan. “Ik geloof niet in een gedwongen winkelnering tussen partners. De samenwerking moet voor beiden een logische keuze zijn om de klanten nog beter te kunnen bedienen. Er moet bewustzijn zijn dat je elkaar nodig hebt en dat je open en eerlijk zakendoet. Ook hier geldt: schoenmaker blijf bij je leest. Wij leveren betrouwbare telefonie, data en IT-oplossingen en onze partners bedienen veelal lokaal de klant. Hierdoor is de service dus ook lokaal en om de hoek als de klant die nodig heeft. Iets wat we vanuit een hoofdkantoor in Almere als EspritXB niet kunnen garanderen.”
Om de markt helemaal goed van dienst te zijn heeft EspritXB een eigen callcenter ingericht met mensen die weten waar ze het over hebben én de organisatie kennen. “Ook hier is het doel de klant beter van dienst te zijn en partners te assisteren bij lokale marketingactiviteiten. Iedereen bij EspritXB heeft de afgelopen jaren enorm hard gewerkt en we zien dat dit vruchten afwerpt. Nu kunnen we verder stroomlijnen en volgende stappen zetten. Onze concurrenten zijn gewaarschuwd”, besluit Bakker met een lach.
Vertrouwen in veranderingKPN Consulting (voorheen Getronics Consulting) is het ICT-adviesbedrijf van KPN, de marktleider voor geïntegreerde IT- en telecommunicatiedienstverlening in Nederland. De naam is nieuw, maar de drijfveer van de consultants is gestoeld op een dertig jaar oude traditie van avontuur en enthousiasme.
KPN Consulting heeft een kleurrijke historie: in 1980, aan het begin van het digitale tijdperk, begon het bedrijf als Pink Elephant, een bijverdienste van drie TU-studenten, aan een groot avontuur. Buiten collegetijden beheerden zij de mainframes van onder meer IBM, Dow Chemical en diverse ministeries. Overnames leidden tot diverse naamsveranderingen: via PinkRoccade naar Getronics Consulting. Sinds 1 oktober luidt de naam KPN Consulting, met vestigingen in Zoetermeer, Apeldoorn, Eindhoven en Groningen. Volgens Arnold van Mameren, vice president KPN Consulting, zijn de uitgangspunten niet beïnvloed door de vele naamsveranderingen. “De avontuurlijke instelling waarmee die studenten Pink Elephant runden, is bij ons nog steeds voelbaar. Wij introduceerden ITIL en Prince2 in Nederland en zorgden hiermee voor een stevig fundament voor de hele ICT-sector. Met professionaliteit en de drive om nieuwe dingen te ontwikkelen bouwen wij verder aan de ICT van de toekomst. Daarbij is ICT geen doel op zich, maar een middel om klanten hun doelen te helpen realiseren. Sinds vier jaar vormt onze kennis van ICT een mooie combinatie met de kennis van telecommunicatie binnen KPN. Wij willen vooruitstrevend zijn binnen het KPN-concern door voorop te lopen met de nieuwste technologieën. We zijn en blijven kwartiermakers.”
Het is de corporate strategie van KPN om voor organisaties te fungeren als dienstenaggregator, vertelt Van Mameren. “KPN brengt diverse telecommunicatie- en IT-diensten samen, en klanten nemen uit de cloud die diensten af die ze op dat moment nodig hebben, waarbij ze betalen naar gebruik. Je ziet bovendien IT en telecommunicatie steeds verder naar elkaar toe groeien: toepassingen worden onderling uitgewisseld. Voorbeelden hiervan zijn Lync en Office 365 van Microsoft. In deze continu veranderende wereld zoeken mensen steeds opnieuw naar oplossingen om contact te leggen, samen te werken en ideeën uit te wisselen. Wij faciliteren dat.”
Van Mameren vervolgt: “De kernwaarden van KPN zijn Persoonlijk, Eenvoud en Vertrouwen. Wij vertalen dat binnen onze organisatie als volgt: Persoonlijk, door een partner te zijn voor onze klant en hem of haar met inventieve toepassingen te helpen om vanuit de oude wereld de nieuwe te betreden. Eenvoud, door de nieuwste technologieën te ontdoen van hypes en te vertalen naar zo praktisch mogelijke oplossingen in de organisaties van klanten. Vertrouwen, door te weten wat belangrijk is voor de klant en samen te zoeken naar de beste oplossing.”
Van Mameren vervolgt: “Veel ICT-dienstverleners hanteren een one-to-many-concept, waarbij een dienst aan meerdere klanten tegelijk wordt aangeboden. KPN Consulting is juist een one-to-one-aanbieder, bij wie de nadruk ligt op maatwerkoplossingen. Onze klanten bevinden zich in de publieke, financiële en industriële markt, het onderwijs en de zorg. We kennen deze markten heel goed. We zitten er dicht op, om te begrijpen wat er bij onze klanten speelt en te kunnen optreden als vertrouwd adviseur. Doordat we hun bedrijfsprocessen kennen, kunnen we anticiperen op toekomstige ontwikkelingen in hun markt. KPN Consulting richt zich daarbij op de hele keten, van advies, ontwerp en implementatie tot beheer en support. Voor ICT-beheer en ondersteuning hebben we een eigen merk: Call2. Onze aanpak verbindt mensen, processen en technologieën. Daar ligt onze kerncompetentie. We helpen organisaties om nieuwe manieren van werken te adopteren en worden daarin gedreven door plezier en succes. Wij werken met de nieuwste technologieën, waarmee we onze klanten innovatieve diensten kunnen aanbieden die slim, accuraat en kostenbesparend zijn. Bij veranderingen in de organisatie staat de mens voor ons centraal: we vertalen de impact daarvan naar de bedrijfsvoering en de systemen, maar vooral naar het werk van mensen. Door middel van verandermanagement begeleiden we mensen van de oude situatie naar de nieuwe, met onze specialisatie ‘People in Change’. Op een iets hoger abstractieniveau helpen we onze klanten om de oude wereld te verbinden met de nieuwe, bijvoorbeeld door middel van social media en cloudoplossingen.”
“Om de werknemers van onze klanten te kunnen begeleiden in verandering, moeten onze consultants zelf ook kunnen veranderen”, aldus Van Mameren. “KPN Consulting is een community van hoogopgeleide mensen die creatief, nieuwsgierig en sociaal vaardig zijn en een ondernemende, dienstverlenende instelling hebben. Hun bindende factor is hartstocht voor ICT en voor wat het kan doen voor organisaties en de mensen die er werken. Op basis van wederzijds vertrouwen bouwen zij een duurzame, persoonlijke band op met hun klanten. Deze samenwerking is intens, en de lol is om klanten steeds weer te verrassen met oplossingen die beter zijn dan de klant zelf had bedacht. De persoonlijke ontwikkeling van onze consultants is een continu proces. Daar hechten we grote waarde aan en daar investeren we in. Dat blijkt onder meer uit het feit dat ons opleidingsinstituut een op de drie ICT-professionals in Nederland heeft opgeleid.”
Van Mameren besluit: “We hebben nu 1250 eigen medewerkers met opleidingsniveau wo of hbo-relevant, en ongeveer 150 externe professionals. De gemiddelde leeftijd schat ik op ongeveer 34 jaar. Onze recruiters zoeken continu de beste talenten op de arbeidsmarkt. Zo blijft ook onze organisatie voortdurend veranderen en blijft onze pioniersgeest intact.”
‘Onze slagkracht en agility nemen alleen maar toe’Daniels, wijnjaar 1961, is een man met vele interessen en talenten. Opgeleid in informatica, met een European Master Logistics, een Master BA en een diploma van de University of Michigan Business School op zak, is hij daarnaast sterk geboeid door psychologie en fysica, maar speelt hij ook nog gitaar, bas, piano, golf en bridge. “Ik koos destijds vooral voor een opleiding in informatica omdat er een grote vraag naar IT-mensen was. Het vakgebied bood mij intellectuele uitdagingen, maar ik wilde niet in de theorie blijven steken. Ik begon bij Philips als assembler/programmer en vanuit die ‘harde’ IT-kant ben ik mij gaan ontwikkelen naar bedrijfskundige toepassingen. In 1988 stapte ik over naar BSO, waar ik – met een onderbreking van drie jaar bij DSM – tot 1998 heb gewerkt. Ik maakte daar kennis met de cellenfilosofie van Eckart Wintzen: het idee dat een snelgroeiend bedrijf gedecentraliseerd in kleine cellen moet opereren. Daar voelde ik me meteen senang. Het gaat mij er primair om dat mensen zich comfortabel voelen in goed functionerende teams. Daarom vind ik de cellenstructuur ook zo belangrijk.”
Helaas begon eind jaren negentig een tijd van centralisatie, en ook BSO vond een meer centrale aansturing toch kostenefficiënter dan eenheden verspreid door het land. Dat leidde tot een grote uittocht van personeel; Daniels zelf stapte over naar PricewaterhouseCoopers als associate director SAP. “Wat mij bij PwC boeide, was dat je vakman, manager én ondernemer was. Ik verkocht een project vanuit mijn inhoudelijke kennis – het was dus geen loos verkooppraatje – en dan wilde de klant dat ik het ook zelf uitvoerde.”
Het moederbedrijf van een van zijn klanten, Trespa International, trok Daniels aan, anticiperend op de geplande groei van het bedrijf. “In die tijd heb ik veel internationale projecten gedaan, zowel op SAP-gebied als op het gebied van de internationale commercie- en distributieproblematiek. Ik heb zelden zo veel gereisd als toen.”
In 2005 kreeg hij een telefoontje van Tom van den Berg, oprichter van CIBER Nederland en sinds kort CEO van CIBER International. “Tom vroeg me om de SAP-groep van CIBER Nederland te komen leiden. Ik ben meteen akkoord gegaan: ik kende hem al sinds de jaren negentig en ik wist dat CIBER ook volgens de cellenstructuur was opgebouwd waar ik me echt in thuisvoelde.”
Daniels ging aan de slag met een SAP-groep die toen 65 mensen telde, maar inmiddels is uitgegroeid tot 220. Hij werd business line manager EAS, daarna directeur EAS. Ook werd hij, samen met collega Frank van Dooremolen, verantwoordelijk voor de wereldwijde activiteiten van CIBER bij de belangrijke klant Philips. Sinds 1 november is hij nu directeur CIBER Nederland. Daniels weet duidelijk wat hij wil, maar tornen aan het imago van CIBER hoort daar niet bij: “CIBER is een kwalitatief goede club met relatief veel seniors: kennis en ervaring zijn essentieel. En ondanks dat we tegen de klippen op groeien, blijven we een slagvaardige organisatie: onze slagkracht en agility nemen alleen maar toe – ook internationaal. Waar ik verder best trots op ben, is dat we inmiddels al drie keer op rij verkozen zijn tot beste ERP-dienstenleverancier van Nederland.”
“De grondwaarden van CIBER: de kwaliteit, onze bedrijfsstructuur en -cultuur, die zullen we altijd handhaven. Maar het is wel zo dat de behoeften van onze klanten veranderen.” De tijd van detachering is voorbij, meent Daniels. “Men wil gewoon een dienst inkopen, zonder gedoe eromheen, het liefst alles bij één leverancier en zonder zich af te hoeven vragen hoe die oplossing is ontstaan of waar hij vandaan komt. Alles wat marktleidend is, tref je hier aan: wij doen design, build & run. Dat is pas echt ontzorgen.”
Daarnaast ziet Daniels een groei in offshoring. “Door de economische crises staan ook de IT-budgetten onder druk. Een van de oplossingen daarvoor is gebruik te maken van offshoring. CIBER heeft in India inmiddels twee vestigingen, in Bangalore en Chennai. We zien in toenemende mate dat klanten zich daarvoor interesseren.”
Een derde belangrijke ontwikkeling binnen CIBER is innovatie, zegt Daniels. “Innovatie is een essentiële pijler bij CIBER. En wij vinden dat dit bottom-up tot stand moet komen, uit de eigen gelederen. Vandaar dat we een wedstrijd hebben uitgeschreven, naar analogie van een tv-programma, ‘So you think you can innovate’ genoemd. Daar zijn al 36 ideeën uit voortgekomen. Op 23 november kiezen we uit de drie finalisten het mooiste idee. Daar zie je dat met name op het snijvlak van verschillende technologieën nieuwe combinaties gecreëerd worden van bestaande zaken. Het vormt ook vaak een kruisbestuiving van de verschillende businesslines binnen CIBER. Nationaal en internationaal zoeken we die kruisbestuivingen op: we zoeken meer samenwerking, maken gebruik van elkaars kennis en ervaring. En daardoor kunnen we onze klanten breder, gerichter en beter van dienst zijn. Ook dat leidt weer tot ontzorgen: onze ‘no worries solution’.
Nieuwe strategie creëert ICT-boostDé organisator van de zorg worden. Zo luidt de strategische doelstelling van VGZ, de zorgverzekeringstak van verzekeraarscombinatie Univé-VGZ-IZA-Trias (UVIT). Groei en vernieuwing, daar draait het om. Het nieuwe frisse bloemenbeeldmerk van VGZ geeft deze ambitie goed weer. Een intensievere communicatie met de klant is het doel. Dit betekent een grote inspanning voor ICT.
De nieuwe identiteit gaat gepaard met ambitieuze plannen, verwoord in de Strategische Visie Zorg van VGZ. Waar in 2010 nog de nadruk lag op het verbeteren van de interne processen en het optimaliseren van de dienstverlening, staat vanaf 2011 het slimmer organiseren van de zorg centraal, samen met klanten en zorgaanbieders. VGZ wil haar klanten helpen om zelf de juiste keuzes in de zorg te kunnen maken. De organisatie volgt de wensen van de klant continu middels haar onlangs gelanceerde Nationale Zorgbarometer. Ze wil daartoe flexibel kunnen inspelen op veranderingen in een méér dan dynamische markt. Daarom stelt de zorgverzekeraar een wendbare organisatie als belangrijke voorwaarde. Dit betekent een enorme uitdaging in ICT. Informatievoorziening tot in de perfectie is nodig om de allerbeste zorgverzekeraar van Nederland te worden.
De zorg komt middelen tekort en staat regelmatig bloot aan kritiek. Dat horen en ervaren mensen al jaren. Maar volgens VGZ hoeft de zorg niet meer geld te kosten. “De zorg in Nederland is goed. Het betaalbaar houden van de zorg is een kwestie van goed organiseren. Dat geldt ook voor het verbeteren van de toegankelijkheid ervan voor de klant”, legt directeur ICT Roel Geers uit. VGZ, met een bestand van 4,2 miljoen zorgverzekerden, wil een cruciale rol gaan spelen in een mooiere toekomst voor de zorgklant. Dankzij de schaalgrootte kan VGZ substantiële invloed uitoefenen. “We weten niet alleen heel veel van de zorgaanbieders, maar we willen al onze gegevens zodanig verrijken dat uitstekende informatie ontstaat om de zorg voor de klant goed te organiseren. Alle verzamelde kennis stelt ons in staat om de ketens, zoals huisartsen, specialisten, ziekenhuizen en revalidatiecentra, beter te organiseren voor onze klant. Met de klant als middelpunt. Daarvoor willen wij zowel de beste zorginkoper als de perfecte zorgregisseur zijn”, motiveert Roel Geers. De verzekerden moeten VGZ gaan zien als gids in het (soms) complexe zorgland. Wat betekent dit concreet voor iemand die bijvoorbeeld voor een operatie staat? De klant belt voor advies en VGZ geeft alle relevante informatie over wachtlijsten, kenmerken, kwaliteiten en klantervaringen per specialist. Op basis van deze gegevens maakt hij een gefundeerde keuze. VGZ vergroot dus zijn inzicht dankzij een enorme kennisbank. Zo kiest de klant de beste zorg die bij zijn individuele situatie én eigen voorkeuren past.
Perfecte informatievoorziening voor de klant gaat hand in hand met een enorme ICT-operatie. Enerzijds ondersteunt ICT aan de voorkant door ontsluiting via internet, anderzijds met de herinrichting van de backoffice. Tal van interne businessvragen gaan aan de uitvoeringen vooraf. De wensen van de klant zijn immers voortdurend in beweging. Roel Geers: “Als dé zorgregisseur gaan we klanten extra service van grote toegevoegde waarde bieden. De nieuwe zorgstrategie zorgt voor nieuw elan in onze ICT. Maar de ICT-uitbreiding houdt nog meer in. Zo is Het Nieuwe Werken voor ons personeel aan de orde van de dag en speelt de organisatie in op de allernieuwste communicatietechnieken.” Klanten moeten bijvoorbeeld op elk moment vanaf elke locatie met elk vast of mobiel toestel alle klantinformatie kunnen inzien. Ook de koppeling tussen de diverse systemen vormt onderdeel van de ICT-uitdaging. Is de gewenste uitbreiding te kwantificeren? “Op korte termijn hebben we minstens vijftig nieuwe ICT’ers nodig. En daar blijft het niet bij”, antwoordt de aimabele directeur.
Een grote zorgverzekeraar waar ICT buitengewoon belangrijk is en waar het management veel waarde hecht aan flexibiliteit. Dat maakt het leven van menig ICT’er extra aantrekkelijk. Maar welk type mens is hier volledig op zijn plaats? Roel Geers heeft een pasklaar antwoord: “Wij geven de professionals veel ruimte voor eigen initiatief en verdere ontwikkeling. Voelt die ruimte als een leegte, dan is hij hier niet op zijn plaats. Maar ziet hij het als een kans om zichzelf te ontwikkelen, dan voelt hij zich hier als een bloem die altijd bloeit.” Sterker nog, voor het type ondernemende mens is VGZ ‘the place to be’. Daar komt bij dat Het Nieuwe Werken inmiddels gemeengoed is. “Werknemers krijgen hier veel vrijheid, zijn flexibel in wanneer, waar en hoe ze hun werk invullen. In ons beleid stimuleren en faciliteren wij opleidingen en doorgroeimogelijkheden. Bovendien biedt de regio Arnhem een prachtige woon- en leefomgeving”, benadrukt Roel Geers. Een breed scala aan professionals is welkom. Variërend van engineers en architecten tot teammanagers. Van zowel binnen als buiten de zorg. Zowel jong als zeer ervaren. Ze krijgen alle ruimte om de rol op te eisen die ze wensen. Kortom, ICT’ers die graag kansen pakken én hun eigen toekomst wensen vorm te geven kunnen bij VGZ jarenlang in de bloei van hun leven blijven. Geheel in de lijn van het nieuwe beeldmerk.