Spring naar de inhoud

Fotograaf: Leonard Faustle

De wereld van het ontmoeten

“Wij faciliteren ontmoetingen, vanuit de gedachte die erachter zit.” Aan het woord is George Zapantoulis, directeur. “Natuurlijk hebben wij de bekende jaarlijkse beurzen. En binnenkort verwachten wij bij Trance Energy 35.000 mensen tegelijk. Maar ook voor kleinschalige ontmoetingen weet men ons te vinden. Een vergadering, een intieme bijeenkomst of een bedrijfsevent. Wij vragen altijd eerst naar het doel van de bijeenkomst. En van daaruit gaan wij nadenken over de beste manier om juist deze ontmoeting een succes te laten zijn.”

Meetingmoods

“Dat betekent dus ook en allereerst”, gaat Zapantoulis verder, “dat de sfeer van de ontmoeting klopt. Voor congressen en vergaderingen zijn wij met elkaar tot zes meetingmoods gekomen; zes verschillende redenen waarom mensen bij elkaar komen. Als u daar overigens een zevende aan toe wilt voegen, bent u van harte welkom. Elke meetingmood heeft een kleur en beleving die tot in de kleinste details op maat wordt doorgevoerd. Kleuren hebben immers een effect op mensen. Foodservices zijn essentieel. Wie energieke deelnemers wil, kan het best een lichte maaltijd serveren. Temperatuur kan een rol spelen, een ronde tafel kan helpen bij een moeilijk gesprek, statafels zijn juist geschikt voor interactie. En verder moeten alle praktische zaken niet alleen perfect, maar ook in overeenstemming zijn met het doel van de dag.” Waar haalt de Jaarbeurs deze inzichten vandaan? “Anderhalf jaar geleden hebben wij onze negentig jaar ervaring gebundeld en vertaald in een visie op de toekomst. Het voltallige personeel heeft aan die ontwikkeling bijgedragen, zodat aan alle aspecten is gedacht. En wij hebben onszelf de vraag gesteld hoe de ontmoetingsplaats van de toekomst eruit moet zien. Vervolgens hebben wij die ontmoetingsplaats gerealiseerd, zonder ook maar één concessie te doen. En die investering betaalt zich ruimschoots terug; de bezetting van bijvoorbeeld ons congres- en vergadercentrum steeg van 30 naar 55%.”

Gratis draadloos internet

Hoe ziet die ontmoetingsplaats er in concreto uit? “Een randvoorwaarde vonden wij gratis draadloos internet. Dus dat is er nu. Zonder wachtwoord toegankelijk voor iedereen. Wij willen immers dat mensen zich bij ons op hun gemak voelen. Dan moeten de mensen kunnen mailen of inloggen op de server van hun bedrijf. En verder zijn alle standaardzaken gewoon écht goed geregeld. Opdrachtgevers moeten bij ons zorgeloos hun doel kunnen bereiken. De stoelen zijn acht centimeter breder dan standaard, zodat iedereen gemakkelijk zit – dat hebben we uitgebreid onderzocht. Op het gebied van architectuur en design hebben we kosten noch moeite gespaard. Temperatuur en ventilatie zijn naar wens in te stellen. Daarnaast is het licht van hoge kwaliteit, evenals natuurlijk de technische installaties. Wij hebben eigen technici in dienst. De koffiepunten zijn voorzien van de beste koffiemachines. Qua food is bij ons werkelijk van alles te beleven. Cateraars als Arjan van Dijk en Taat & de Regt zijn onze zusterbedrijven. Speciale wensen kunnen met de chefkok worden besproken. Vergeet ook ons eigen Divinatio niet, dat vorig jaar de tweede plaats behaalde in de Gouden Pollepelrubriek van het Algemeen Dagblad. Ons gebouw is overigens een van de veiligste in Nederland; op dat vlak hebben we zelfs een award gewonnen. In allerlei literatuur worden wij geciteerd als voorbeeld van hoe je een ontmoeting gunstig kunt beïnvloeden.”

Vergeet Zapantoulis de superieure bereikbaarheid niet? “Bereikbaarheid vinden wij een randvoorwaarde. Al onze accommodaties zijn ook toegankelijk voor mindervaliden. Als ontmoetingsplaats moet je bereikbaar zijn. Wij zijn het dorpsplein van Nederland; de plek waar iedereen elkaar ontmoet. In 2015 willen wij ‘the place to be’ van Nederland zijn. Wij willen sexy en aantrekkelijk blijven. Zonder duur te zijn. Dat is niet nodig. Wij zijn kritisch op onszelf, we zijn een strakke organisatie die efficiënt gebruikmaakt van IT-mogelijkheden. Een van onze partners is bijvoorbeeld Media Plaza, een stichting die bedrijven helpt met vernieuwing. Media Plaza organiseert bijvoorbeeld seminars om de (on)mogelijkheden van ICT te laten zien. Die kruisbestuiving laat zich voelen.”

The place to be

Gevraagd naar een voorbeeld, steekt Zapantoulis meteen van wal: “Wij zijn de eerste met een online digitaal handboek voor onze beursexposanten. Niet iedere exposant heeft immers evenveel ervaring. Ook beursbezoekers hebben een doel. Daar kunnen exposanten succesvol op inhaken met behulp van ons belevingsconcept Jaarbeurs Insperience. Het mooiste is overigens als de aanwezigheid op de beurs ook iets gaat betekenen voor het bedrijf zelf.”

Hoe de Jaarbeurs dit alles waarmaakt? “Gewoon. Alert blijven. En we houden diverse klanttevredenheidsonderzoeken. 70% van onze klanten is vaste klant. Wij focussen op klanten, op onszelf en op trends in de maatschappij. Het is heerlijk om de dingen echt goed te kunnen regelen. Als opdrachtgevers bij het weggaan al roepen dat ze binnenkort bellen voor de volgende keer. Daar doen mijn mensen het voor.” En wat maakt het vak voor Zapantoulis speciaal? “Wij kennen geen routine. Elke dag belééf je iets, en elke dag is anders. De meeste mensen hebben niet meer dan één belevingswereld. Maar bij de Jaarbeurs zien wij talloze werelden tegelijk.”

Een compleet systeem en één contract

Advies- en managementorganisatie Twynstra Gudde had in 2008 een aantal redenen om haar telecommunicatie-infrastructuur en het gebruik ervan eens nauwkeurig onder de loep te nemen. Er is door Twynstra Gudde bewust gewerkt naar een uniforme einddatum voor de lopende contracten. Daardoor ontstond de kans om te onderzoeken of alle technologie en communicatievormen in één contract konden worden ondergebracht. “Het ging om vaste en mobiele telefonie, mobiel internet en de door ons gebruikte pda’s”, legt Jan de Jeu uit, verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering bij Twynstra Gudde. “Dat we vier verschillende contracten hadden was nu eenmaal zo gegroeid, maar in feite was het een vreemde situatie omdat het om vergelijkbare functionaliteiten ging.”

 

Functionaliteit, geen techniek

Een andere reden om de inrichting van de telecommunicatie te heroverwegen was dat de door Twynstra Gudde gebruikte infrastructuur voor vaste telefonie aan het eind van haar levenscyclus was gekomen; die moest echt worden vervangen. Ook hier had de organisatie de vraag hoe die toekomstbestendig, en het liefst geïntegreerd met haar mobiele telefonie, aangepakt kon worden. “Onze vraag aan de markt was eigenlijk heel open”, vertelt De Jeu. “We boden de leveranciers alle ruimte om met allerlei oplossingen te komen. Bij het programma van eisen dat we de leveranciers voorlegden, vroegen we hen niet om specifieke technologie, maar om functionaliteit en gebruiksvriendelijkheid. Dit gold voor zowel ons secretariaat als voor onze adviseurs, die elk voor zich heel andere eisen stelden aan hun apparatuur. Deze partijen hebben ook duidelijk de hand gehad in het opstellen van het uiteindelijke programma van eisen. Voor het secretariaat is bijvoorbeeld de integratie van computers en telefonie heel belangrijk. Voor de adviseurs die voornamelijk op pad zijn of bij hun cliënten werken, zijn mobiel internet en hun pda’s cruciaal.”

 

Goede benadering

Na de aanbesteding volgde een intensief selectietraject, waarbij KPN als winnaar uit de bus kwam. KPN bood een compleet pakket creatieve ICToplossingen dat aan het programma van eisen voldeed en ook in één contract kon worden ondergebracht. Twynstra Gudde was om verschillende redenen positief verrast door het aanbod en de flexibiliteit van KPN. “Wij hebben goed geluisterd naar de wensen van de klant en hebben daarop adequaat ingespeeld door de juiste producten en diensten voor te stellen”, zegt Angelo Bul, directeur Sales bij KPN. “Bijzonder was dat de functionele specificaties vanuit het type medewerker de leidraad vormden voor de oplossing en Twynstra Gudde de invulling ervan bewust bij de leverancier legde. Een goede benadering, want zo konden wij een geïntegreerde en geavanceerde oplossing op maat aanbieden, die bovendien een aanzienlijke kostenbesparing in het gebruik oplevert.” De door KPN voorgestelde ICT-oplossing omvatte niet alleen de integratie van vaste en mobiele telefonie, maar ook een door Twynstra Gudde gevraagde flatfeetarifering per type medewerker, zodat Twynstra Gudde een veel beter inzicht heeft in de kosten en deze ook beter kan beheren. Bovendien werd alle oude hardware in het kader van duurzaamheid ingenomen en zal voor een goed doel worden ingezet.

 

Snelle ingebruikname

Twynstra Gudde maakt nu gebruik van een volledig geïntegreerd communicatieplatform bestaande uit een moderne IP-telefooncentrale met vast-mobielintegratie. “Alle functionaliteiten die onze vaste telefonie biedt, zijn nu ook mogelijk via onze Blackberry’s, wat het werken voor onze adviseurs vele malen efficiënter maakt”, verduidelijkt De Jeu. “Ook zijn alle laptops van onze adviseurs voorzien van mobiele datakaarten (datasims), zodat zij eenvoudig via IP/VPN contact kunnen maken met het bedrijfsnetwerk om benodigde informatie op te halen. Als integraal onderdeel van de overeenkomst zijn ook de abonnementen van de Blackberry’s en de mobiele aansluitingen in het contract ondergebracht. Zoals aangegeven was het terugbrengen van het aantal contracten een cruciaal onderdeel van de aanbesteding.” Het gehele traject van aanbesteding tot leverancierskeuze was in een halfjaar geklaard. De uitrol van het volledige systeem is in volle gang en is bijna afgerond.

 

Meedenken met de klant

“Met de communicatieoplossing van KPN is aan al onze wensen voldaan en zijn wij uitstekend op de toekomst voorbereid”, zegt De Jeu. “De flexibiliteit van het systeem maakt het werken vele malen eenvoudiger en efficiënter, zowel intern als op locatie bij onze cliënten. Onze adviseurs kunnen nu overal en altijd op een kwalitatief hoogwaardige manier hun werk verrichten. Het systeem biedt meer mogelijkheden en gemak dan we voorheen hadden en levert een overzichtelijke en maximale budgetteerbaarheid. Een kennisintensief bedrijf als het onze is nu eenmaal in grote mate afhankelijk van de faciliteiten die onze medewerkers ter beschikking hebben, en vlekkeloze tele- en datacommunicatie zijn daarbij van groot belang. KPN heeft dit alles mogelijk gemaakt door met ons mee te denken over de oplossing en zich als een echte businesspartner op te stellen.”

Zakelijke treinreiziger duidelijke meerwaarde voor werkgever

Boukje Bügel-Gabreëls, Commercieel directeur NS Reizigers, illustreert de toenemende populariteit van zakelijk reizen per trein met een aantal concrete cijfers: “In 2008 is het gebruik van de NS-Business Card met 50% gegroeid en steeg de totale jaarlijkse omzet aan zakelijke treinreizen – inclusief forensenverkeer – met 14% naar 340 miljoen euro. De klanttevredenheid is ook naar recordhoogte gestegen. Maar liefst 78% van de zakelijke reizigers geeft een waarderingscijfer van 7 of hoger.”

Meerwaarde

Die toenemende belangstelling van het Nederlandse bedrijfsleven voor deze vorm van vervoer als alternatief voor de auto is volgens BügelGabreëls eenvoudig te verklaren: “Een zakelijke treinreiziger heeft een duidelijke meerwaarde voor de werkgever. In de eerste plaats vanwege de hogere arbeidsproductiviteit. Medewerkers die met de trein reizen, kunnen reistijd omzetten in werktijd. Het organisatieadviesbureau Twynstra Gudde heeft zelfs becijferd dat eigen medewerkers die per trein reizen 50% van hun reistijd declarabel kunnen maken.”

Een ander belangrijk argument is het kostenaspect, stelt de NSdirecteur. “Een treinkilometer is aanzienlijk goedkoper dan een autokilometer en ligt op een vergelijkbaar niveau als de variabele (lease)autokilometer. We zien dan ook dat grote leasemaatschappijen als Athlon, Arval Lease en Terberg Leasing om die reden naast hun tankpas ook een NS-Business Card aan hun leaserijders verstrekken.”

Een derde waardeverhogende factor van zakelijk reizen per trein is de vaak kortere, maar in ieder geval beter voorspelbare reistijd, aldus de NSdirecteur. “Zeker bij vergaderingen die ’s ochtends om 9.00 uur zijn gepland, is er een veel hogere zekerheid dat medewerkers op tijd aanwezig kunnen zijn. Organisaties kunnen daardoor efficiënter werken en flexibeler plannen, terwijl ook de effectieve werkdag wordt verlengd. We zien dan ook steeds meer dat bedrijven hun vergaderingen in de buurt van een station plannen. NS zelf biedt op vijf stations vergaderfaciliteiten aan in de NS Hispeed Lounges.” Een minstens zo belangrijke factor in de keuze voor de trein is duurzaamheid, aldus Bügel-Gabreëls. “De treinkilometer is een groene kilometer, met tweederde minder CO2-uitstoot dan een autokilometer. NS helpt daarmee bedrijven concrete invulling te geven aan duurzaam ondernemen.”

Aanbod van deur tot deur

NS doet er ook alles aan om het reizen per trein zo comfortabel mogelijk te maken, benadrukt Bügel-Gabreëls. “Niet alleen door het inzetten van nieuw en gemoderniseerd materieel, maar vooral ook doordat we de zakelijke reiziger een aanbod doen van deur tot deur. Met de NS-Business Card kunnen werknemers niet alleen hun treinreis boeken, maar ook het vervoer van en naar het station naar eigen inzicht regelen: met eigen auto (parkeren met de Business Card), taxi, huurauto of ov-fiets. In Den Haag wordt op twee stations een proef met de elektrische scooter gedaan en op tien stations in Nederland bieden we de NS-EasyDrive, een simpel met de NS-Business Card te openen Smart, waarmee kaarthouders comfortabel naar hun bestemming kunnen rijden.” NS is afgelopen jaar met een vernieuwde NS-site en Reisplanner live gegaan, vertelt Bügel-Gabreëls. “Als aanvulling daarop hebben we een aantal varianten van de Reisplanner ontwikkeld, waarmee we nog meer op maat gesneden reisinformatie bieden. Voor zakelijke klanten is er bijvoorbeeld een applicatie beschikbaar waarmee ze de Reisplanner in eigen format en huisstijl via het bedrijfsintranet kunnen aanbieden. Reisplanner Extra is een applicatie voor mobiele telefoons, waarbij de reiziger niet alleen actuele reisinformatie krijgt, maar ook allerlei informatie over bijvoorbeeld winkels, parkeergarages en horecagelegenheden op de plaats van bestemming. Met onze nieuwe SMS Planner kunnen reizigers ook heel eenvoudig via sms een reisadvies opvragen.”

Oplossingen op maat

NS biedt daarmee de zakelijke reiziger een zo comfortabel mogelijk alternatief voor de auto, via allerlei vormen van transport van deur tot deur en op maat gesneden reisinformatie, vat Bügel-Gabreëls samen. “Met daarbij ook het gemak van betalen via de Business Card en straks ook via internet met een NS e-ticket, waarmee we nu een pilot draaien.” Naast de NS-Business Card biedt NS samen met bedrijven mobiliteitsoplossingen op maat. De NS-directeur noemt als voorbeelden ING, dat aan alle medewerkers in Nederland een ov-jaarkaart ter beschikking stelt, en de Rabobank, die samen met NS een eigen ov-fietssysteem heeft opgezet. In samenwerking met Capgemini richt NS op tien stations flexwerkplekken voor medewerkers in.

“NS ontwikkelt samen met bedrijfsleven en overheid ook oplossingen op maat voor specifieke locaties. Een voorbeeld is de Schiphol Forensenkaart, waarmee bedrijven in de regio Schiphol werknemers stimuleren om met het openbaar vervoer naar het werk te komen. Een andere vorm van samenwerking zien we bij omvangrijke wegwerkzaamheden, waarbij we met Rijkswaterstaat, het Ministerie van VenW en het bedrijfsleven zoeken naar aantrekkelijke bereikbaarheidsoplossingen.” Opmerkelijk daarbij is volgens BügelGabreëls dat na zo’n periode 10% van de forensen definitief overstapt op het openbaar vervoer. “Als forensen eenmaal het voordeel van reizen per trein hebben ervaren, kiezen ze voortaan voor deze vorm van vervoer. Ook dat is een duidelijke indicatie dat zakelijk reizen per trein steeds populairder wordt. Want de trein brengt je niet van deur tot deur, NS wel.”

De juiste persoon op de juiste plek

De in Woerden gevestigde onderneming is inmiddels meer dan tien jaar een begrip in de publieke sector. Gemeentelijke overheden, provincies en ministeries, woningcorporaties en onderwijs- en zorginstellingen schakelen PublicSpirit in om voor hen de juiste personen te vinden en te selecteren voor topfuncties. “Onze organisatie heeft zich in deze tien jaar ontwikkeld tot een van de grootste en belangrijkste spelers in het totale publieke domein, dat niet beperkt is gebleven tot de overheid”, zegt Terco van Heumen, directeur van PublicSpirit. “Oorspronkelijk zijn wij gestart als search-, wervings- en selectiebureau voor de overheid, maar door vragen uit de markt breidde ons werkterrein zich al snel uit en gingen wij ook woningcorporaties, organisaties in de zorgsector en onderwijsinstellingen ondersteunen in hun vraag naar kaderpersoneel.”

Next Generation

De dienstverlening is echter niet beperkt tot de werving van hoger management, ook voor beleidsfuncties behorende tot het middle management zoekt PublicSpirit de juiste mensen. “Daartoe hebben wij anderhalf jaar geleden een nieuwe dienst onder de naam Next Generation in het leven geroepen”, vult mededirecteur Jetske Goudsmit haar collega aan. “Onder dit label willen wij vooral jongere mensen selecteren die uiteindelijk in staat zullen zijn om naar topfuncties door te groeien. Het fungeert dus min of meer als kweekvijver voor talent.” Next Generation plaatst deze talenten bij organisaties en volgt hen in hun carrière en ontwikkeling. Het mes snijdt aan twee kanten. Zij weten zich gesteund door een ervaren organisatie en PublicSpirit Search kan later uit de Next Generation-database putten om snel en efficiënt de juiste personen met de juiste expertise op de juiste plek te plaatsen. “Hiermee hebben we het voordeel gecreëerd dat deze mensen niet alleen voor organisaties interessant zijn, maar ook voor ons.”

Publiek domein

“Het is belangrijk om de goede mensen voor het publieke domein te vinden en hen te binden en te boeien”, vertelt Van Heumen. “Niet iedereen heeft namelijk de wens om in de publieke sector te werken. Je moet als persoon een band, een verbondenheid hebben met de maatschappelijke context om je in dit werkveld thuis te voelen. PublicSpirit beperkt zich uitsluitend tot het publieke domein. Wij werven en selecteren niet voor de profitsector, daarvoor zijn er andere bureaus.” PublicSpirit is van oudsher het sterkst vertegenwoordigd bij de overheden en volkshuisvesting, maar groeit aanzienlijk bij de zorg- en onderwijsinstellingen. Hetzelfde geldt voor Next Generation. “Op dit moment is het onze missie om de markt voor onze hele organisatie te verbreden en om voor Next Generation een stevigere positie te creëren”, vervolgt Van Heumen. “De gedachte hierbij is uiteraard dat over drie of vier jaar zowel PublicSpirit als Next Generation vanzelfsprekende namen zijn bij het zoeken naar mensen voor het gehele publieke domein.”

Kwaliteit en creativiteit

“Wij streven ernaar om van PublicSpirit een A-merk te maken in alle geledingen van de publieke sector en in alle aspecten van onze serviceverlening”, legt Goudsmit uit. “Uit een klanttevredenheidsonderzoek dat wij onlangs hebben laten uitvoeren, blijkt dat onze klanten PublicSpirit inderdaad zien als A-merk, met betrouwbare en degelijke dienstverlening als kenmerkende eigenschap. Wij willen die kwalificatie waarborgen voor alle onderdelen van onze dienstverlening. Daarin hebben wij de afgelopen periode veel tijd en energie gestoken. We slagen niet alleen door de kwaliteit van onze dienstverlening in onze opzet, maar ook dankzij de creativiteit van de door ons gehanteerde zoekmethoden. Daarop wordt door organisaties een steeds groter beroep gedaan. Ons bestand van gekwalificeerde mensen, ons netwerk, en niet te vergeten de kennis van onze consultants, zijn instrumenten die ons doen onderscheiden in de markt. Bovendien ligt ons hart bij de publieke zaak. Wij zijn er ook goed in, omdat het ons boeit.”

Duurzaamheid in de relatie

PublicSpirit kent de publieke sector heel goed en de organisatie werkt met professionals die ook zelf hun sporen hebben verdiend in de domeinen die ze bedienen. “Dankzij deze optimale mix begrijpen wij alle marktvragen en kunnen wij ze ook beantwoorden”, merkt Van Heumen op. “Ons onderscheidende vermogen is niet alleen gelegen in de kennis van de markt en van de organisaties die wij bijstaan”, ondersteunt Goudsmit het betoog van Van Heumen. “Wij nemen ook verantwoordelijkheid voor onze daden en adviezen. Wij delen onze kennis en informeren de markt. Voor ons is dit een natuurlijke zaak. Wij hebben in alle gevallen een persoonlijke en duurzame relatie met kandidaten en klanten. We werken in een mensenbusiness, waar respect en duurzame verstandhoudingen van het allergrootste belang zijn. Ons is er alles aan gelegen om de juiste partijen bij elkaar te brengen en personen en functies te matchen. Met een slagingspercentage van meer dan negentig procent mogen wij zeker spreken van een succesvolle dienstverlening.”

AKD kiest voor persoonlijke benadering

Bestuursvoorzitter Bert Heikens legt uit wat AKD bijzonder maakt: “Wij hebben gekozen voor de ‘middle market’, ofwel de nationale markt. Door letterlijk dicht bij de klant te gaan zitten, onderscheiden wij ons van andere grote kantoren. We groeperen bewust niet op de Amsterdamse Zuidas, maar hebben vestigingen in de belangrijkste economische centra van ons land.” Medebestuurder Erwin Rademakers vult aan: “We hebben bijvoorbeeld Philips als klant. Een van de redenen waarom Philips voor AKD gekozen heeft, is dat we in Eindhoven met ons kantoor vlakbij zitten. Er worden dus geen kostbare uren verspild aan reistijd en ze krijgen bij ons dezelfde, zo niet een betere service.”

Betere match door diversiteit

AKD heeft een lange historie, maar bestaat in z’n huidige vorm zo’n tien jaar. Veel zaken zijn modern opgezet. Dat begint al bij de mensen. Heikens: “Wij geloven niet zo erg in het stereotiepe, eenvormige beeld van een jurist. Onze brede klantenkring vereist juist mensen met verschillende vaardigheden, zowel op het juridische als op het menselijke vlak. Wij kiezen daarom bewust voor diversiteit. In de praktijk levert dat een veel betere match op tussen de klant en onze advocaat of notaris.” Rademakers: “Wij bouwen een langdurige band op met de klant. Dat is een belangrijke taak voor al onze partners, uiteraard met ondersteuning van onze andere medewerkers. Je hebt één centraal aanspreekpunt en dat kan voor een specifiek probleem een collega inschakelen, maar de klant heeft altijd een vaste contactpersoon.” De nationale markt heeft behoefte aan hoogwaardige en efficiënte dienstverlening tegen een concurrerend tarief. AKD is daar al jaren optimaal op ingesteld. Bert Heikens licht dit toe: “Onze organisatie zit zo in elkaar dat we met compacte teams onze klanten een heel goede juridische ondersteuning kunnen bieden. In deze teams vervult een van onze partners meestal de centrale rol, zodat de lijnen naar de klant bijzonder kort zijn. Daarnaast maken we gebruik van de nieuwste hulpmiddelen op het gebied van ICT, waardoor we onze klanten optimaal kunnen bedienen. Een aantal van deze hulpmiddelen stellen we ook ter beschikking aan onze klanten, zodat zij zelf ook efficiënter kunnen werken. Deze aanpak leidt tot een tariefstelling die beduidend onder de bovenkant van de markt ligt.”

Recessie biedt kansen

Waar de middle market al veel langer kostenbewust juridische diensten inkoopt, gaan door de recessie nu ook grote bedrijven en multinationals veel kritischer naar de kosten kijken. Rademakers vertelt welke nieuwe kansen hierdoor voor AKD ontstaan: “Je merkt dat grote bedrijven die voorheen als een soort automatisme naar de internationale Magic Circle-kantoren gingen, ons nu ook om offertes vragen. Ze ontdekken dan dat ze dezelfde kwaliteit krijgen tegen lagere tarieven.”

Fullservice-dienstverlening

AKD koestert zijn positie op de middle market, omdat deze voor continuïteit en stabiliteit zorgt. Heikens: “De middle market vraagt om een brede fullservicedienstverlening en wij kunnen die als een van de weinige grote kantoren bieden. Dat past ook bij ons streven naar langdurige relaties met klanten. We doen daarom niet alleen fusies en overnames en arbeidsrecht, maar bieden als enige grote kantoor bijvoorbeeld ook een compleet pakket juridische diensten met betrekking tot handel, distributie en transport. Niet voor niets zitten wij met ons kantoor in Rotterdam in het hart van een van de grootste havens ter wereld en leveren wij juridische diensten aan grote spelers zoals Smit Internationale.” Rademakers vult aan: “Een vergelijkbaar verhaal geldt voor onze dienstverlening in de zorg en in de vastgoedmarkt. Klanten uit die sectoren kunnen voor al hun juridische diensten bij ons terecht en maken daar gelukkig ook veel gebruik van.” Tot slot wil Bert Heikens benadrukken dat de bestuursrechtpraktijk van AKD, die geconcentreerd is in Breda, de grootste in zijn soort is in Nederland. “Die praktijk werkt voor gemeenten, provincies en het Rijk, maar bijvoorbeeld ook voor ondernemingen uit de vervoerssector, zoals Prorail, en voor energiebedrijven, zoals E.ON, omdat die op veel vlakken met de overheid te maken hebben. Deze praktijk heeft een geweldige reputatie en is een van de thoughtleaders in Nederland.” Rademakers: “Die specialisaties zul je vergeefs zoeken bij veel andere kantoren, maar wij hebben ze allemaal in huis en daar kiezen wij nadrukkelijk voor. Die diversiteit brengt continuïteit en stabiliteit op de langere termijn met zich mee en het geeft veel dynamiek en energie.”

Einde aan schijnverbindingen en luchtkastelen

“Natuurlijk was het voor de recessie al zo dat we de steeds complexere vraagstukken in onze samenleving niet konden oplossen vanuit één overtuiging, invalshoek of discipline, maar de noodzaak om hier nu ook écht naar te handelen is in het afgelopen jaar wel erg pregnant aan het oppervlak gekomen. Twynstra Gudde wil aan herstel van ‘samen en leiderschap’ een wezenlijke bijdrage leveren.” De Rooij is ervan overtuigd dat deze crisis ontstaan is doordat mensen op grote schaal producten en diensten hebben gekocht en verkocht die ze zelf niet snapten. “Dat heeft kunnen gebeuren in een cultuur waar het ‘ik, ik, ik’ voorop heeft gestaan. Nou hoeft dat niet eens erg te zijn, maar op het moment dat mensen vinden dat ze alles moeten kunnen, gaat het fout. Als ze hun grootsheid en talenten overschatten en er geen plaats is voor nederigheid en zelfreflectie, naar henzelf en hun omgeving. En als ze daar met zichzelf en hun omgeving niet over kunnen of durven praten; uit misplaatste arrogantie of vanwege het idee dat het slecht of zwak is als je iets niet kunt of niet begrijpt. Op dat moment ontstaan schijnverbindingen, luchtkastelen, kortetermijngewin en piramidespelen. ‘Dikke ikken’, om met Harry Kunneman te spreken! Dan verkopen mensen producten die ze zelf niet begrijpen.” Volgens De Rooij is er in de huidige maatschappij moed voor nodig om te erkennen waar je voor staat en wat je wel en vooral niet kunt, en van daaruit samen te werken met anderen. Iets wat mensen in wezen heel goed kunnen, maar wat steeds minder vanzelfsprekend is geworden. “Samenspel en leiderschap vraagt om het overstijgen van het eigen ego en het eigenbelang.”

Ontwikkeling stimuleren

Twynstra Gudde is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met als kerncompetenties project- en programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en samenwerken. Dagelijks doen het bedrijfsleven en de publieke sector een beroep op de ruim 350 adviseurs en managers. Experts die gezamenlijk, maar ieder vanuit hun eigen vakgebied en perspectief, opdrachtgevers helpen bij het oplossen van veelal complexe vraagstukken. Dit alles vanuit de overtuiging: we doen in ideeën, maar denken en handelen in resultaat. De naam Twynstra Gudde is verbonden aan een groot aantal spraakmakende projecten in Nederland en daarbuiten. De bedrijfscultuur van Twynstra Gudde wordt gekenmerkt door een open en creatieve werksfeer waar professionele ontwikkeling en nieuwe initiatieven gestimuleerd worden. De bemensing van opdrachten werkt via een vrij marktmechanisme. Dit maakt dat adviseurs vanuit hun eigen kracht en ambitie kunnen werken. Bijna altijd samen met anderen. Zo krijgt de opdrachtgever het beste uit het bureau. De Rooij: “Onze organisatie is anders ingericht dan het gemiddelde adviesbureau waarbij een centraal planbureau de opdrachten uitzet. We willen onze medewerkers én opdrachtgevers verder brengen. Hen helpen het verschil te maken en van daaruit het initiatief te nemen of te houden. Voor ons is het belangrijk dat we aanzetten tot een andere manier van denken over en kijken naar de opgaven die op ons pad komen. Twynstra Gudde kiest voor kwalitatieve groei, dan komt de omzet vanzelf. Het gaat dus niet om meer, maar om beter.”

Vermogen tot verbinden

Sinds een aantal jaren investeert Twynstra Gudde in de ontwikkeling van de competentie ‘samenwerken’. De organisatie doet dit via (promotie)onderzoeken op het gebied van allianties, netwerken tussen organisaties en de rol en betekenis van bestuurders. Twynstra Gudde werkt onder meer met de Mutual Gains Approach, een van oorsprong Amerikaanse aanpak waarbij het doel is om te komen tot een gezamenlijke oplossing met meerwaarde voor alle betrokkenen. Onderdeel van dit ‘vermogen tot verbinden’, ofwel de kunst van het samenwerken, is ook de meest effectieve en geloofwaardige manier van leiderschap. Twynstra Gudde ondersteunt veel organisaties hierbij, onder meer via leiderschapsprogramma’s en strategisch omgevingsmanagement. Hierbij gaat het om herkenbaarheid, verbinding en authenticiteit. De Rooij: “Het meer, meer, meer heeft de afgelopen jaren volledig de vrije loop gehad. Alles was gericht op groei en daarop zijn ook veel organisaties gefinancierd. Samenwerking dachten we niet nodig te hebben en niemand hield er rekening mee dat het herfst of zelfs winter kon worden. Nu moeten we met beide benen op de grond kijken waar het echt om gaat. Dat lukt wanneer het complementaire van individuen, teams en organisaties duidelijk is. Zoals eerder gezegd: als je weet waar iemand voor staat en gaat, dan kun je pas echt samenwerken. Samen tot resultaat komen is binnen Twynstra Gudde sinds de oprichting de basis geweest.” “En”, besluit Marcel de Rooij, “we werken er nog steeds mee. Weten waar je goed in bent, maakt productief. Om met Ludwig Wittgenstein (1889-1951) te spreken: ‘Waarover men niet spreken kan, daarover moet men zwijgen.’ Laten we gewoon ophouden met dat opgeblazen gedoe, anders blijven we schijnverbindingen en luchtkastelen bouwen.”

Investeren in een gezonde toekomst

Naast het vertrouwde all-inhuurconcept biedt Initial Hokatex sinds kort ook een koopconcept voor bedrijfskleding. Deze nieuwe dienstverlening, waarbij de koop gekoppeld is aan een onderhoudscontract voor de kleding, draagt de naam pro-fits. “Zoals de naam al suggereert, biedt dit concept bedrijven de mogelijkheid om te besparen op hun bedrijfskleding”, verklaart marketing directeur Benelux Benoît De Backer. “Nadat de aangekochte voorraad is afgeschreven, rest namelijk alleen nog het aan ons uitbestede onderhoud. Dit wordt per ingeleverd kledingstuk afgerekend, waarbij de klant zelf het moment van inleveren bepaalt. Als je je kledingmanagement dus goed organiseert, kun je de kosten laag houden.”

Innoveren is overleven

Veel tijd voor de ontwikkeling van het nieuwe koopconcept kreeg Initial Hokatex niet. “Pas toen in het derde kwartaal van vorig jaar duidelijk werd dat een economische recessie onafwendbaar was, bleek dat sommige bestuurders liever hun bedrijfskleding wilden kopen dan huren”, vertelt De Backer. “We hebben vervolgens al onze creativiteit en energie aangewend, zodat we in no time een koopconcept konden voorleggen. Het typeert de huidige markt dat er minder tijd is om een businesscase te bouwen. Als je een order binnen wilt halen, moet je steeds vaker met de billen bloot. Zo wilde een groot bedrijf graag met ons in zee gaan, maar wel op voorwaarde dat wij een extranet beschikbaar stelden waar alle kledinggerelateerde handelingen zichtbaar zouden zijn. We hebben alles uit de kast gehaald en het systeem vanuit het niets in anderhalve maand gerealiseerd, met een nieuwe en tevreden klant tot gevolg.”

Behalve de snelle aanpassing van bedrijfsprocessen en -strategieën, toont Initial Hokatex ook een hoge mate van flexibiliteit in zijn productbenadering. Zo is het bedrijf gewend zijn kledingassortiment regelmatig aan te passen. “De grens tussen bedrijfs- en modekleding vervaagt steeds verder”, stelt De Backer. “Daarom breiden we onze collectie binnenkort uit met twee nieuwe modieuze lijnen. Ook gaan we mee in de ontwikkeling dat bedrijven mensen vaker crossfunctioneel inzetten. Er is meer vraag naar multiriskkleding, bijvoorbeeld vanuit de petrochemische industrie, waar mensen een outfit moeten dragen die vlamvertragend en tegelijkertijd antistatisch is. Uiteraard zorgen we dat onze collectie blijft voldoen aan de steeds striktere Europese wetgeving. Of het nu gaat om huur of koop, we kunnen bijna iedere sector bedienen.”

De innovatie beperkt zich niet tot bedrijfskleding. Sinds enige tijd steekt Initial Hokatex bijvoorbeeld veel tijd en energie in de mogelijkheid om met zijn producten sanitaire ruimtes te personaliseren. “Bedrijven hechten er immers steeds meer belang aan om zich via hun branding te profileren”, licht De Backer deze keuze toe. “In plaats van een zeepdispenser, handdoekroller of warmeluchtdroger met onze naam op te hangen, willen ze juist dat op deze toestellen hun eigen logo herkenbaar getoond wordt. We kunnen daar heel gericht en kostenefficiënt op inspelen, aangezien onze producten modulair zijn opgebouwd. Het is dus slechts een kwestie van het vervangen van een standaardmodule door een op maat gedecoreerd exemplaar. Ondanks dat door de recessie de vraag naar deze vorm van branding nu even stilligt, ben ik ervan overtuigd dat bij het aantrekken van de economie de belangstelling weer zal groeien. Nu investeren betekent dan ook dat we straks een sterk concurrentievoordeel kunnen bieden.”

Toekomst bieden

Onze samenleving hecht aan duurzaam ondernemen. Behalve consumenten kijken ook steeds meer bedrijven kritisch naar de mate waarin leveranciers of partners mens- en milieuvriendelijk produceren. Zo ook Initial Hokatex, dat bedrijven selecteert op bijvoorbeeld relevante ISOcertificaten en de garantie dat er geen dwang-, slaven- of kinderarbeid plaatsvindt. Uiteraard richt het bedrijf ook zelf zijn processen zo ecologisch en gecertificeerd mogelijk in. “Onze nieuwe wasserij in het Belgische Lokeren beschikt over een zuiveringsstation, waardoor we de helft van het gebruikte water kunnen recyclen”, illustreert De Backer. “Het merendeel van onze sanitaire apparaten wordt gemaakt van een duurzame, recyclebare kunststof. Momenteel werken we daarnaast aan een geïntegreerd managementsysteem voor kwaliteit, arbo en milieu dat voldoet aan verschillende ISO-normen.”

Initial steunt de WSSCC-campagne van de Verenigde Naties, die als doelstelling heeft om iedereen van zuiver water en sanitair te voorzien. “Anderhalf miljard mensen beschikken hier niet over, waardoor er iedere twintig seconden een kind sterft”, noemt De Backer als schokkende cijfers. “Om hier concreet iets tegen te doen, gaan we in samenwerking met Save the Children goede sanitaire voorzieningen aanleggen in derdewereldlanden. Binnenkort ronden we ons eerste project af bij een school in Ivoorkust. Ook zullen we voorlichting geven op scholen in Nederland in de hoop mensen bewust te maken van het belang van goede sanitaire hygiëne. Kinderen dragen de toekomst.”

Vernieuwde instrumenten voor gedegen dienstverlening

PublicSpirit wil zich graag profileren als een gedegen leverancier van diensten: professioneel, betrouwbaar en stevig. “Het gaat erom dat je je inhoudelijke deskundigheid zichtbaar maakt”, zegt directeur Jetske Goudsmit van PublicSpirit. “De basis waarop we ons verder ontwikkelen blijft die gedegenheid, en datzelfde geldt voor onze inhoudelijke expertise. Ik denk dat wij ontzettend veel verstand hebben van het gebied waarin wij opereren. Iemand die bij ons in de zorgsector werkt als senior consultant, weet daar echt alles van; kent de ontwikkelingen binnen dat vakgebied op dit moment. Dat geldt ook voor de consultants die voor de overheid en de woningcorporaties werken. Maar we kijken natuurlijk wel naar wat we nog meer kunnen. Hoe kunnen we nog beter inspelen op vragen die er leven binnen de markt? Daarin zijn twee ontwikkelingen heel belangrijk. De eerste is de meer projectmatige aanpak: organisaties die tien tot vijftien vacatures hebben die ze willen invullen en ons vragen om dat hele traject van ze over te nemen. Dat kunnen wij erg goed. Het tweede product waar erg veel behoefte aan is, zijn de traineetrajecten, waarbij we jonge professionals zoeken voor organisaties en hen begeleiden bij hun ontwikkeling binnen zo’n organisatie.”

Revolutionair en vernieuwend

“Bij die projectmatige aanpak lopen wij qua expertise in Nederland voorop en dat merken we ook aan het feit dat wij veel van die opdrachten uitvoeren”, stelt directeur Terco van Heumen. “Maar onze instrumenten worden ook vernieuwd. We werken nu met een nieuw ontwikkelde methodiek, waarbij we niet alleen scherper de competenties van mensen kunnen beoordelen, maar tegelijkertijd effectief zorgen voor de ontwikkeling van die mensen. Dat is bijna revolutionair in de wereld van search en selectie! Dat je én projectmatig aanpakt én mensen zo ondersteunt dat je dit verbreedt naar meer mensen tegelijk en niet stopt als je ze geplaatst hebt. We brengen de verbinding aan tussen wat een organisatie wil en te bieden heeft, wat de kandidaat zelf al meebrengt en wat hij nog te ontwikkelen heeft. Dat instrument kunnen we vervolgens beschikbaar stellen aan die organisatie om dat weer te gebruiken bij vervolgbeoordelingen. En dat gecombineerd met de doorontwikkeling van onze consultants – die niet alleen ter zake kundig zijn, maar ook steeds meer inzetbaar zijn op plekken die niet oorspronkelijk hun stiel zijn – betekent dat PublicSpirit bestaat uit mensen die een meerwaarde weten te creëren.”

Goudsmit wijst in dit verband ook op de creatieve en vernieuwende researchfunctie die binnen PublicSpirit is ontwikkeld. “Wij hebben een team van researchconsultants opgebouwd dat kandidaten zoekt bij functies die moeilijk in te vullen zijn, maar we doen dat bij alle functies. Het team maakt per vacature een plan van aanpak, waarbij specifiek gezocht wordt naar de meest geschikte kandidaten. Dan wordt er niet alleen gezocht op bepaalde websites en in onze eigen database, maar ook middelen als Google Search, Facebook, LinkedIn en YouTube worden ingeschakeld. Al die middelen worden gebruikt om de geschikte kandidaten te vinden.”

Nieuwe uitdagingen

Bij PublicSpirit vinden ze dat er in tijden van economische krimp ook weer nieuwe mogelijkheden en uitdagingen ontstaan. Van Heumen: “We zien momenteel dat er meer spelers uit de private sector op de markt komen die het publieke domein betreden. Dat heeft ook wel effect op de prijzen: ze gaan dan prijsdumpen, en onze producten zijn natuurlijk niet goedkoper geworden. Kwaliteit kost altijd geld, maar je moet daar wel scherp op zijn. Je moet dus zorgen dat je relatiebeheer op orde is; zorgen dat je zichtbaar bent en dat je product herkend wordt.” Jetske Goudsmit benadrukt dat het wegvallen van bepaalde vanzelfsprekendheden alleen maar goed is.

“Het maakt weer nieuwe energie los, zet iedereen op scherp, is verfrissend en zorgt voor nieuwe ideeën en nieuwe creativiteit. Als wij ons werk goed doen, moeten we er misschien wat harder aan trekken, maar zo worden we weer opgeschud. Als je het hebt over onze bredere visie, namelijk het ondersteunen van de continuïteit van een organisatie en duurzaamheid in bedrijfsvoering, zijn dat begrippen die juist komen bovendrijven in deze tijd. Als je dat iets groter trekt, dan is dat alleen maar een goede zaak.”

Terco van Heumen merkt tot slot nog op: “In 2010 bestaat PublicSpirit tien jaar en we betrekken dan een nieuw kantoorpand. Dat is een nieuwe stap in onze ontwikkeling. We zijn dan nog beter geoutilleerd voor de komende tien jaar en we zijn langzamerhand een belangrijke partner in het publieke domein geworden.”

‘Doorbreek bestaande patronen’

Aestron in Utrecht, dat zijn arbeidsterrein vindt op het snijvlak van managementadvies, bedrijfscommunicatie en -identiteitsontwikkeling, heeft de afgelopen jaren een belangrijke cultuurverandering ondergaan, waarvan de implicaties zich ver over de grenzen van het bedrijf doen voelen. Crux van die transitie is het inzicht dat medewerker en opdrachtgever centrale thema’s zijn in de bedrijfsstrategie.

Persoonlijke groei

Het eerste thema: Aestron is er voor de medewerkers en niet andersom en wil hun persoonlijke groei stimuleren. Met de introductie van nieuwe verhoudingen tussen bedrijfsleiding en medewerkers enkele jaren geleden heeft Aestron zichzelf op een radicaal andere dan de traditionele, in ondernemersland gebruikelijke leest geschoeid. De eindverantwoordelijkheid voor acquisitie, uitvoering en afhandeling van opdrachten is nu in handen van medewerkers gelegd. De discipline human resources is dus integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie. “We vragen van medewerkers een breder perspectief en vernieuwing, en willen weten wat zij ervan vinden. Uitsluitend design leveren is in onze opvattingen niet alleen niet alles zaligmakend, maar ook beperkt. Aestron wil ruimte scheppen voor medewerkers, waardoor zij hun eigen toekomst kunnen bepalen”, stellen Roel Keizer en Marcel Gort, gezamenlijk de directie van Aestron vormend. “Daardoor breken mensen door, het vruchtgebruik daarvan slaat neer in het bedrijf. Op die manier namelijk zijn zij in staat om opdrachtgevers ook in hun bedrijf intern verder te helpen om de doelstellingen en resultaten te realiseren. Opdrachtgevers voeden met andere, creatieve inzichten, dat is de cultuur van Aestron.”

Meekijken in de keuken

Tweede thema: Aestron is er voor de opdrachtgevers. “Opdrachtgevers profiteren ten volle van die andere aanpak. En binnen onze bedrijfscultuur past bovendien dat opdrachtgevers meekijken in de keuken, nog tijdens het creatieve proces. We merken dat bedrijven dat enorm waarderen. De ruimte die we medewerkers geven, bieden we ook aan opdrachtgevers. Essentieel is dat we daarbij onze creatieve kracht inzetten op andere terreinen: het duurzaamheidsthema als deel van onze bedrijfsverantwoordelijkheid. In concreto: het bedenken van nieuwe oplossingsrichtingen voor maatschappelijke vraagstukken, vraagstukken waarmee ook opdrachtgevers – die per slot van rekening niet geïsoleerd acteren – worden geconfronteerd.

Duurzaamheid zit daarmee ook dicht bij huis: hoe gaan we met zakelijke relaties om. Daarom stimuleren we onze mensen hun nek uit te steken, ook in hun contacten met opdrachtgevers. We zouden het immers niet goed hebben gedaan als we een wereld achterlaten waarin onze kinderen niet kunnen leven. We ervaren dat zowel medewerkers als opdrachtgevers zich daardoor geïnspireerd weten.” Aestron-mensen hebben inmiddels een aantal duurzame initiatieven genomen, variërend van de ontwikkeling van een windturbinepark voor een stadsdeel en waarin burgers participeren, tot en met het opzetten van een energiemaatschappij die ter vervanging van fossiele brandstoffen plantaardige olie als autobrandstof gaat leveren. “Doorbreek bestaande patronen. Het is nu de tijd om keuzes te maken.”

Bestendig bedrijfsmodel

De bewijsvoering voor de bestendigheid van het bedrijfsmodel à la Keizer en Gort vinden we in de huidige economische turbulentie. “De vigerende crisis betekent voor het bedrijfsleven niets minder dan chaos. Bedrijfsstrategieën-oude-stijl blijken niet bestand te zijn tegen schoksgewijze veranderingen van deze omvang. Ondernemingen en organisaties verkeren in staat van ontreddering, hun blauwdruk schudt op zijn grondvesten. Her en der breekt het besef door dat de bedrijfsomgeving nooit meer dezelfde zal zijn. De crisis slaat gaten, het concept groei staat ter discussie.

Het spel is veranderd. De recessie dwingt bedrijven om tegen lagere kosten in te kopen, met als gevolg een nieuwe efficiencyslag. En dat noopt ondernemers weer om op een andere dan de gebruikelijke manier naar hun bedrijfsprocessen te kijken. Beter gezegd: dit tijdsgewricht biedt nieuwe richtingen een kans. Onze overtuiging is dat hierbij de hulp van creativiteit – die in diezelfde chaos haar bestaansrecht vindt – onontbeerlijk is: creativiteit reikt bedrijven ongedachte oplossingen aan.” “Creativiteit en duurzaamheid zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Aestron, dat daarvoor de ruimte heeft gecreëerd, wil bedrijven inspireren om hun verantwoordelijkheid te nemen. Bedrijven zullen daardoor weerbaarder, meer flexibel en creatiever uit de vigerende crisis komen. Maar dat gaat niet zonder slag of stoot, omdat veel bedrijven vastzitten in oude denkpatronen en dito ondernemingscultuur. Zij kijken niet van buitenaf naar hun bedrijfsprocessen en de rol die zij in de maatschappij hebben, maar van binnen naar buiten. Wij proberen dat te veranderen en vragen nieuw leiderschap. Bedrijven als Aestron zijn hard nodig in deze tijd.”

Projecten

Die bewijsvoering is al evenzeer te vinden in de projecten die Aestron aflevert. “Bij een aantal opdrachtgevers hebben wij iets in het fundament weten te verankeren dat hen verder helpt in de toekomst. Zo heeft een warenhuisketen opnieuw ontdekt waarom het een warenhuis is met een omvangrijk assortiment. We hebben het bedrijf eens goed heen en weer geschud, oude veren hebben losgelaten en we hebben de bedrijfsidentiteit herontwikkeld. Die frisse wind heeft erin geresulteerd dat de medewerkers weer trots op zichzelf en hun bedrijf zijn. Mensen krijgen weer lef. En zo hoort het.”