Met de liberalisering van de postmarkt per april 2009 komt er voor postbedrijf Sandd een grote nieuwe markt in zicht, die van de transactiepost. Net zoals bij de start in 2001 staat ook nu bij Sandd een gecontroleerde groei voorop. “Wij geloven dat we op deze postmarkt iets kunnen toevoegen”, stelt CEO Gert-Jan Morsink. “Het komende najaar gaan we dat ook bewijzen.”
In 2001 betrad een uitdager van het huidige TNT Post de markt: Sandd. Een kleine organisatie, lean-andmean, die vanuit Apeldoorn via een reeks distributeurs de markt voor drukwerken en periodieken op ging. Wat had Sandd dat de monopolist niet had? “Postbezorging lijkt op zich weinig onderscheidend”, stelt Sandd-CEO Gert-Jan Morsink. “De post moet bezorgd worden en dat gebeurt ook, of het nou Sandd of TNT is. Wat wij destijds toevoegden en nu nog steeds toevoegen, is een optimale prijs-kwaliteitverhouding en in de beginfase was ook de mogelijkheid om te kiezen al onderscheidend.” Wie verder kijkt, ziet dat Sandd meer te bieden heeft dan alleen een goede prijskwaliteitverhouding. In feite, stelt Morsink, moet je eigenlijk een beetje verliefd worden op het bedrijf. “Wij hebben een informele cultuur, weinig managementlagen. Die lage overhead maakt ons ook in prijs heel transparant en stelt ons in staat om snel te beslissen en flexibel te handelen. We zijn makkelijk bereikbaar en benaderbaar. En we doen niet moeilijk over de kleine lettertjes in contracten als er onverhoopt problemen zijn. Wij zien dat als een duidelijk onderscheid, maar het moet wel bij je passen als organisatie.”
Keuze
Die keuzemogelijkheid die Sandd sinds 2001 biedt op het gebied van onder meer periodieken, gaat nu gelden voor een veel grotere markt. De Nederlandse postmarkt is per april 2009 geliberaliseerd. Dit houdt in dat voortaan ook andere partijen dan TNT Post poststukken onder de vijftig gram mogen bezorgen. In de praktijk komt dit vooral neer op transactiepost: zakelijke poststukken zoals facturen, polissen, nota’s, rekeningoverzichten en bestellingen, zowel tussen bedrijven als van bedrijven naar consumenten. Een voor Sandd nieuwe markt van in totaal circa 2,5 miljard poststukken.
Wat Sandd niet gaat doen, is zich overhaast op die nieuwe markt werpen. Morsink: “Wij willen gecontroleerd groeien. Die fase hebben we in de periode na 2001 doorgemaakt. Op het gebied van drukwerken en periodieken hebben we onze processen, onze systemen en ons personeelsbestand op orde. Die opbouwende fase gaan we nu opnieuw in. We willen er eerst helemaal zeker van zijn dat we volledig voldoen aan de randvoorwaarden die de markt voor transactiepost aan bezorging stelt. Op gebieden zoals logistiek, privacy en de noodzaak van correcte en tijdige bezorging zijn de eisen in dit segment strenger. En dan heb ik het ook over de eisen die we aan onszelf stellen.”
Kwaliteit
De drie-eenheid van mensen, processen en systemen vormt de basis van de kwaliteit waar Sandd voor staat, benadrukt Morsink. “Daarbij vormen onze mensen het belangrijkste kapitaal. Zij zijn het tenslotte die de processen uitvoeren en de systemen bedienen. Het is hier ook belangrijk dat we elkaars werkzaamheden begrijpen en niet alleen met ons eigen stukje bezig zijn. Dat je weet wat je de logistieke afdeling aandoet wanneer je bepaalde IT-systemen verandert. Alleen wanneer je intern het reilen en zeilen van de hele organisatie begrijpt, kun je ook extern je klanten en hun behoeften goed begrijpen.” Kijkend naar die klanten, bestaand en nieuw, wil Sandd vooral gezien worden als een bijna integraal onderdeel van de organisatie van die klant. Dat betekent meer dan alleen post bezorgen; het betekent ook zo veel mogelijk dienstverlening die op maat voor die organisatie gemaakt is, in plaats van een standaardaanbod.
Dat klinkt allemaal heel mooi, maar hoe gaat Sandd zich in de praktijk bewijzen? “Het komende najaar starten we met een aantal pilots bij bestaande klanten. Dat kunnen banken zijn, of verzekeraars. Het gaat daarbij al meteen om een behoorlijk volume. Wij geloven dat we dezelfde betrouwbaarheid kunnen bieden als bij ons huidige aanbod. Maar je wint pas het vertrouwen van bestaande klanten als je bewijst dat je ook echt waarmaakt wat je belooft. Met die bewijslast willen we vanaf 1 januari 2010 echt de markt voor transactiepost op.” Dit betekent dat de pilots maar drie maanden duren. Meer is ook niet nodig, vindt Morsink. “Transactiepost is een dagelijks fenomeen. Als je niet in drie maanden kunt bewijzen dat je dat aankan, dat het ingebed is in de processen van je organisatie, dan hoef je er niet aan te beginnen.”
Ambitieus
Sandd toont zich ondanks de focus op bedachtzame groei ambitieus. Dit jaar verwacht de organisatie uit Apeldoorn toe te groeien naar 450 miljoen poststukken, over 3 jaar moeten dat er 800 miljoen zijn en uiteindelijk 1 miljard. “De postmarkt kalft jaarlijks met 2 tot 3% af. Maar er zal een ondergrens zijn. Als uitdager van TNT Post zullen we zeer tevreden zijn met een marktaandeel van zo’n 25%. En niet alleen in papieren post, want met de opkomst van een gedigitaliseerde samenleving zal de postmarkt toegroeien naar een mix van fysieke en virtuele stukken. Ook daar willen we in de toekomst proactief in bezig zijn.”
RWS timmert publieksgericht aan de wegRijkswaterstaat verandert ingrijpend. Deze 211-jarige uitvoeringsorganisatie van Verkeer en Waterstaat ontwikkelt zich tot een publieksgerichte organisatie. Directeur-generaal Bert Keijts, uitgeroepen tot Overheidsmanager van het jaar 2008, is de roerganger achter deze veranderingen. Een proces dat zich momenteel toespitst op de houding, het gedrag en het werkplezier van de medewerkers.
Van oudsher richt Rijkswaterstaat (RWS) zich op het aanleggen en beheren van de Nederlandse hoofdinfrastructuur. Wegen, tunnels, waterwegen, bruggen en dijken moeten in optimale conditie zijn, en het werken aan natuuren duurzaamheidswaarden wordt steeds belangrijker. Met het zogenoemde Ondernemingsplan heeft Bert Keijts in 2004 een ingrijpende koerswijziging ingezet. “We zullen altijd blijven werken en bouwen aan grote infrastructuurprojecten, maar in onze beheersrol stellen we niet langer de techniek maar de gebruiker centraal”, vertelt Keijts. “Dat betekent nogal wat voor ons werk en ons imago. Rijkswaterstaters waren bescheiden. Ze werkten in stilte, achter de schermen van ons land. Dat is aan het veranderen. Dienstbaarheid aan de burger vraagt om herkenbaarheid, zichtbaarheid en aanspreekbaarheid.”
Plan van aanpak
“We zijn begonnen met het aanpakken van onze telefonische bereikbaarheid. In 2004 startte ons centrale informatienummer 0800-8002. Hier kan de burger terecht met alle vragen, tips en klachten over ons werk. De pakweg 50.000 telefoontjes die we jaarlijks binnenkrijgen bieden ons ook veel kennis en tips om onze werkprocessen te verbeteren.” De herkenbaarheid en dienstbaarheid van Rijkswaterstaat hebben vorm gekregen onder de noemer ‘meer geel op de weg en op het water’. “We patrouilleren nu dag en nacht op de weg en op het water. We willen weggebruikers en vaarweggebruikers helpen om vlot, veilig en goed geïnformeerd hun bestemming te bereiken. Dat lukt ons steeds beter. Op de snelwegen rijden 330 weginspecteurs van Rijkswaterstaat in hun herkenbare gele auto’s. Zij helpen files te voorkomen, leiden het verkeer in goede banen en helpen gestrande weggebruikers.” Vooral ook een op het publiek gerichte, strakke projectplanning blijkt tot goede resultaten te leiden. “In 2006 en 2007 hebben we met ons project Groot Onderhoud het hoofdwegennet grondig opgeknapt zonder dat de files zijn toegenomen. Een strakke planning en een goede samenwerking met collega-wegbeheerders en andere maatschappelijke partners zijn daarbij doorslaggevend geweest. Maar ook een strategische inzet van communicatie en alternatief openbaar vervoer hielpen daarbij.” Met een jaarlijks opdrachtenbudget van zo’n drie miljard euro is Rijkswaterstaat nog altijd de grootste opdrachtgever in de grond-, weg- en waterbouw in Nederland. Maar de omslag naar de publieksgerichte taak heeft deze rol wel beïnvloed. “Om onze handen vrij te krijgen voor onze publieksgerichte rol hebben we veel uitvoerende taken overgeheveld naar de markt”, vertelt Keijts. “Rijkswaterstaat wordt steeds meer een uitvoeringsregisseur die werkt met innovatieve contracten. We doen minder uitvoerend werk zelf en we zijn flexibeler en efficiënter gaan werken, waardoor onze productie in de afgelopen jaren is gestegen. Daarmee hebben wij ons medewerkersbestand kunnen terugbrengen van ruim 11.000 naar zo’n 9.000 mensen.”
RADIO
Toch is het veranderproces nog niet klaar. Oude werkprocessen en managementstijlen zijn nog ingesleten in het gedrag van de medewerkers. Het aanpassen daarvan vergt een tijdrovend proces. Hoe pak je dat aan? Keijts: “We zijn begonnen met het vaststellen van de kernwaarden die onze medewerkers houvast moeten bieden: Resultaatgericht, Aanspreekbaar, Dienstverlenend, Integer en Ondernemend, kortweg RADIO. Het is aan ons management om ervoor te zorgen dat hun mensen deze houding en dit gedrag gaan vertonen. De kern ervan is dat medewerkers leren in de dagelijkse praktijk. Managers gaan hun medewerkers coachen, inspireren, disciplineren en laten leren. Dit leerconcept heet ‘Leiders worden opleiders’. Het wordt al succesvol toegepast bij KLM, Philips en Shell en ik heb er hoge verwachtingen van.” In 2009 start RWS een Rijksacademie voor projectmanagement, samen met Prorail en de Rijksgebouwendienst. Projectmedewerkers van deze diensten gaan zich daar ontwikkelen tot toppers op het gebied van projectmanagement. “Daarnaast hebben we diverse uitwisselingsprojecten en proberen we de ‘buitenwereld’ binnen te halen. We trekken bijvoorbeeld medewerkers van aannemers aan. Daarmee verwerf je niet alleen nieuwe expertise, je gaat ook meer begrijpen van de positie van je opdrachtnemers. Met de Britse Highways Agency hebben we medewerkers uitgewisseld, en dat blijkt uiterst leerzaam.”
Aantrekkelijke werkgever
Al met al klinkt Rijkswaterstaat als een aantrekkelijke werkgever. Keijts: “Daar streven we wel naar. Het is ook bittere noodzaak, want de arbeidsmarkt slinkt. Wij willen scholen en universiteiten interesseren voor ons werk en we werken veel met trainees. Wie eenmaal bij ons binnen is, krijgt toch beter zicht op ons werk.” In de samenstelling van het medewerkersbestand heeft Keijts nog wat wensen. “Vooral in het hogere management zou ik graag meer diversiteit zien. Ik moedig vrouwen dan ook aan om te solliciteren. Mensen uit andere culturen erbij zou nog mooier zijn. Ik geloof er stellig in dat werken met gemengde teams leidt tot beter teamwork. Met diverse blikken op één zaak zie je veel meer. Het verrijkt je als organisatie en maakt je sterker en creatiever.” Keijts heeft de indruk dat hij zijn benoeming tot Overheidsmanager 2008 vooral aan het elan van zijn medewerkers te danken heeft. “Zij hebben in de praktijk heel zichtbaar vorm gegeven aan onze nieuwe manier van werken. Ondanks alle veranderingen zijn ze, zonder gemor en met veel verantwoordelijkheidsbesef, keihard dienstbaar blijven werken. Daar ben ik ze erkentelijk voor.”
Associates zet intermediairs buitenspelDe reclamespot van Dell waarin de ‘dure tussenhandel’ werd uitgeschakeld door een sloopkogel zou probleemloos hergebruikt kunnen worden door Associates. Deze spin-off van ABN Amro brengt opdrachtgevers en interimprofessionals in allerlei branches bij elkaar via een onlinewebportal, zonder tussenkomst van commerciële intermediairs.
Als manager External Staffing van ABN Amro viel het Zondag op dat de kosten voor het inhuren van externe krachten stegen. Terwijl de bank steeds vaker gebruikmaakte van zzp’ers in plaats van grote (ICT-)dienstverleners. Toen hij inzag dat een groot deel van de kosten voor extern personeel werd opgestreken door commerciële intermediairs en tussenschakels die elk tien tot twintig procent boven op de prijs zetten, ontstond het idee om voortaan rechtstreeks contact te zoeken met interimprofessionals. En om andere grote inleners in de gelegenheid te stellen dat ook te doen, aangezien die met dezelfde problematiek te maken hebben.
Tussenschakels
“In de loop der jaren heb ik heel wat externe krachten aan mijn bureau gehad die niet begrepen dat zij bijvoorbeeld vijftig euro per uur verdienden bij ons, maar dat wij honderd euro per uur betaalden voor hen”, zegt Zondag. “In de periode 2003-2007 verdriedubbelde het aantal zzp’ers binnen de groep externe professionals die we inhuurden. Vergeleken met de grote (ICT-)dienstverleners hebben zzp’ers veel lagere overheadkosten, terwijl ze juist wel de noodzakelijke specialistische kennis bezitten. Je zou verwachten dat de kosten voor extern personeel daardoor daalden, maar ze stegen juist fors. Dit kwam doordat er steeds meer schakels tussen ons en de zzp’ers zaten.” Het werken met tussenpersonen heeft veel nadelen, heeft Zondag aan den lijve ondervonden. “Het is niet alleen zo dat je als opdrachtgever meer moet betalen, je hebt ook slecht inzicht in de kwaliteit en de kwantiteit van interimprofessionals in de markt. Bovendien gebeurt de afdekking van risico’s niet altijd op de gewenste manier.
Nieuwe norm voor bedrijven
Associates breekt de macht van de commerciële intermediairs door bedrijven en interimprofessionals rechtstreeks met elkaar in contact te brengen. Via de overzichtelijke website laten zij elkaar weten welke opdrachten of vaardigheden ze in de aanbieding hebben. Omdat iedere kandidaat die via Associates een opdracht wil aannemen zowel een pre employment screening (op opleiding, ervaring en arbeidsverleden) als een persoonlijkheidstest heeft doorlopen, kan een bedrijf altijd de kandidaat kiezen die het best bij zijn organisatie en de klus past. “Voor inleners is het belangrijk goedkoper en ze lopen veel minder risico. Voor de zzp’er breken we de markt open, maar ook voor interimspecialisten, die zich verenigd hebben in een bedrijf. Deze specialisten zijn vaak te klein om als preferred supplier bij grote organisaties gecontracteerd te worden en werken dus vaak via intermediairs. Ook deze specialisten zijn zeer waardevol voor vele opdrachtgevers en dus meer dan welkom bij Associates. Feitelijk heb je met Associates toegang tot de gehele inhuurmarkt, exclusief de grote ICT-dienstverleners.”
Associates sluit contracten af met interimprofessionals en berekent een vast laag bedrag per gewerkt uur, in plaats van de gebruikelijke marge die een traditionele intermediair berekent. “Goedkoper kan gewoonweg niet, omdat wij altijd de professional rechtstreeks aanbieden, zonder tussenschakels. Daarnaast berekenen wij geen hoge marges, maar slechts 2,50 euro per uur, wanneer de opdrachtgever zelf toegang wil hebben tot onze database. Door onze transparante propositie maken we het de BV Nederland een stuk makkelijker efficiënt om te gaan met de flexibele schil in haar bedrijf”, zegt Zondag.
Naast ABN Amro zelf en enkele corporates, maken ook mkb-ondernemingen gebruik van de Associatesdatabase. Zondag: “Mkb’ers kunnen nu eenmaal sneller dan grote ondernemingen handelen.” Zondag verwacht op korte termijn diverse nieuwe opdrachtgevers uit diverse branches aan Associates te kunnen binden. Hij is in gesprek met enkele overheidspartijen en grote Nederlandse bedrijven. “De meeste bedrijven en instellingen waarmee we praten zijn zich wild geschrokken en beseffen nu dat ook zij miljoenen over de balk gooien doordat er tussenschakels in het proces actief zijn. Ons doel is de hele BV Nederland te bedienen, dus elk bedrijf dat interimprofessionals nodig heeft. Ik denk daarbij aan de sectoren finance, telecom, IT, maar ook aan de zorgsector, waar het aantal zzp’ers een steeds grotere vlucht neemt.”
Ruggengraat
Dat de intermediairs die door Associates buitenspel gezet worden niet blij zijn met het initiatief, vindt Zondag een goed teken. “Deze correctie van de markt is nodig, voor (grote) opdrachtgevers en interimprofessionals. Dit is de nieuwe norm van inhuren: transparant, kostenefficiënt en met maximale risicobeheersing.”
Onze maatschappij drijft op interimprofessionals, meent Zondag. “Zzp’ers met ambitie en ervaring zijn de ruggengraat van de Nederlandse economie, juist in deze tijd! Als je kijkt naar de huidige conjunctuur, dan is transparantie van werkgelegenheid, ofwel vraag en aanbod, kosten en een juiste inzet van flexibel en vast personeel essentieel. Bedrijven zijn minder genegen om vaste verbintenissen aan te gaan met de benodigde medewerkers. Maar ze willen ook niet drie keer zo veel betalen voor een interimprofessional. Associates biedt dan als enige een marktconforme oplossing.” Zondag besluit: “Het zou mij niet verbazen als minister Donner een groot voorstander blijkt van de Associatespropositie. Alleen al om werkgevers en werknemers maximaal te stimuleren.”
Groeien ondanks (of dankzij) de crisisEr zijn bedrijven die absoluut geen last hebben van de neergaande economie. Asysco in Coevorden is zo’n bedrijf. Asysco is gespecialiseerd in migratie van Unisys- en binnenkort ook IBM-mainframes naar open systemen. De vraag hiernaar is zo groot, dat Asysco alleen maar groeit.
“We hebben een enorme toeloop van klanten”, stelt Erik van Rikxoort, CEO Asysco. “Van banken tot verzekeringsbedrijven, telco’s, chemische bedrijven, overheidsinstellingen, IT-bedrijven, noem maar op: ze komen allemaal op ons af. Ze willen allemaal weten: ‘Hoe snel kun je onze systemen migreren en hoeveel kun je voor ons besparen?’ Het is echt overweldigend!”
Return on investment
Hij vervolgt: “Zo worden we veel benaderd door banken. Zij willen hun platformen standaardiseren vanwege de veel lagere kosten, want ze kunnen daarmee met minder mensen de zaak onderhouden en de mensen gemakkelijker opleiden, want ze hoeven ze maar voor één platform op te leiden. En zo zijn er nog veel meer voordelen te behalen uit migratie. En natuurlijk is de return on investment heel belangrijk. Deze ligt onder de acht maanden en besparingen die men hiermee kan bereiken zijn enorm. Dat spreekt heel sterk aan. Vroeger wilden banken hun neus optrekken voor besparingen van twee miljoen euro op jaarbasis, nu vindt men dit wel heel interessant.”
Asysco heeft inmiddels een groot aantal gebruikers wereldwijd die zijn migratiesoftware toepassen. De sneeuwbal die is gaan rollen wordt hierdoor alleen maar groter. Het Zwitserse EMS Chemie bijvoorbeeld, gaat over van mainframes naar een Windows-omgeving. Nog een nieuwe klant die genoemd mag worden is het autoverhuurbedrijf Europcar. Bovendien wordt veel vraag vanuit de hoek van de telecombedrijven gegenereerd nu Asysco bezig is met een groot migratietraject voor TeliaSonera. Dit bedrijf zit samen met Swisscom in een soort observatiegroep, waardoor andere telecombedrijven kunnen volgen hoe de migratie verloopt. Zij gaan op basis van hun observaties waarschijnlijk ook in zee met Asysco. “Het gaat maar door”, zegt Van Rikxoort. “Ik verwacht dat we dit jaar in Europa met 80% groeien en in de Verenigde Staten, waar we een eigen kantoor hebben, met 70%. We hebben 2008 afgesloten met een omzetgroei van 112%. ”
Nu investeren
De financiële crisis blijkt ook een positieve uitwerking op de omzet van Asysco te hebben. Van Rikxoort legt uit: “Er zijn bedrijven die nu tijd en mensen overhebben om het eigen concern klaar te maken voor de toekomst. Zij willen straks slagvaardig uit de crisis komen. Zo geeft bijvoorbeeld Europcar aan dat dit dé tijd is om de processen te optimaliseren om straks een betere service en een betere differentiatie in de markt te bereiken. Zo wil men straks veel sneller dan zijn concurrenten auto’s kunnen uitlenen. Bovendien is dit een uitstekende gelegenheid om het achterstallig onderhoud weg te werken.”
Uitbreiding
Aan de muur van zijn kantoor hangt een bouwtekening. Zeker voor uitbreiding? Hij knikt: “Met ons toenemende succes neemt ook het aantal personeelsleden toe. We groeien ons pand uit en er moet een oplossing komen. We hebben eerst gekeken of we ons ergens anders in Coevorden konden vestigen, maar uitbreiden op de huidige locatie is toch het beste alternatief. Maar dan moet de gemeente wel akkoord gaan met onze uitbreidingsplannen. We zitten nu in de overlegfase en zodra we daaruit zijn, kunnen we beginnen met de nieuwbouw en verbouw.” Hij geeft aan dat Asysco dit jaar met 30 tot 40 mensen gaat uitbreiden. “Daar tel ik dan ook onze kantoren in België, Engeland en de VS bij.” De uitbreiding van het pand moet zo’n 45 werkplekken extra opleveren. Je hoeft geen rekenwonder te zijn om te constateren dat de uitbreiding maar korte tijd soelaas zal bieden. Over iets meer dan een jaar zullen de grenzen weer bereikt zijn. “Klopt”, zegt Van Rikxoort. “Daar hebben we rekening mee gehouden. Tegen die tijd gaan we segmenteren in businessunits. Dan kun je bijvoorbeeld een serviceafdeling ergens anders plaatsen. We hebben drie takken van sport: R&D, tailormade services (gespecialiseerde software voor onze klanten) en Delivery, ofwel het leveren van gemigreerde systemen. Dit worden businessunits die we eigen onderkomens kunnen geven.”
Microsoft
Dit kon wel eens eerder gebeuren dan gepland, want de sneeuwbal is wel hard aan het rollen gegaan. Van Rikxoort: “Zo werden we gebeld door het Zweedse ministerie van belastingen en de Zweedse politie. Zij hebben interesse. Andere grote bedrijven, zoals Irish Life en de Zweedse RDW, hebben gezegd: ‘Doe maar een site survey – betaald – en breng maar een offerte uit.’ Dan weet je eigenlijk al dat je de opdracht binnen hebt. “Wat ook helpt, is een vergaande samenwerking met Microsoft. Dit concern heeft als doelstelling 140 tot 150 mainframes op jaarbasis te migreren, waarvan er tien ‘mission critical’ zijn. Dat zijn de systemen die passen binnen onze doelgroepen. Asysco en de salesteams van Microsoft werken hierin nauw samen. Met andere woorden: Microsoft propageert wereldwijd de oplossingen van Asysco. Betere reclame kun je niet hebben als bedrijf …”
‘We moeten weten waar de klant van wakker ligt’“Denk niet dat de tijd van een paar jaar geleden terugkomt”, stelt algemeen directeur Bernard Dortmans van ICT-dienstverlener Simac.“De ICT-sector zal ook na de crisis meer dan voorheen de nadruk op toegevoegde waarde moeten leggen. Simac zal in ieder geval blijven innoveren om betere prestaties te leveren tegen dezelfde of een lagere prijs.”
Simac kijkt voorbij de crisis. De ICTdienstverlener, gespecialiseerd in outsourcing en beheer, werkt nu al aan het juiste antwoord op de klantenvraag van over twee of drie jaar. “ICT is een noodzaak, maar het is geen doel op zich”, stelt Bernard Dortmans. “De huidige crisis drukt veel bedrijven in de sector met de neus op het feit dat ook ICT leanand-mean moet zijn. ICT zelf is geen toegevoegde waarde; die maak je door verder te kijken dan een service level agreement.”
Impact ICT op business
Bernard Dortmans noemt dat “weten waar je klant wakker van ligt”, zodat je op ICT-gebied die zorgen kunt overnemen. “We moeten niet doen alsof we de business van een klant even goed begrijpen als de klant zelf. Maar het is belangrijk om de impact van ICT op die business te begrijpen. Alleen zo kun je goed prioriteiten stellen in je beheer en proactief dáár de focus op richten waar de kernactiviteiten van een organisatie op leunen.” Simac richt zich dan ook meer op het verder helpen van een klant dan op alleen goed onderhoud van diens infrastructuur. Dortmans: “Daarom analyseren we altijd na een probleem wat de oorzaak is, zodat we hetzelfde probleem een volgende keer kunnen voorkomen. Dat is beter voor de business van een klant dan wanneer hetzelfde probleem opnieuw verholpen moet worden.” Simac blijft deze boodschap verkondigen, ook als de economische crisis weer voorbij is. “De tijd van een paar jaar geleden zal niet terugkeren. Dat moet ook niet. Want het aantal outsourcingtrajecten op de markt dat niet succesvol verloopt, is nog steeds te groot. Dat komt doordat men vaak ICT zelf als meerwaarde ziet. Dat is niet zo. Het leveren van een goede service in outsourcing en beheer is de basis. De meerwaarde zit in alles wat niet in het contract is afgesproken, maar waarmee je een klant wel helpt.” Een goede balans vinden tussen het leveren van meerwaarde en het bieden van een goede prijs is in de huidige crisistijd soms lastig, merkt operationeel directeur Paul de Rouw op. “Simac streeft er continu naar om de prijs-kwaliteitverhouding te verbeteren. Maar alleen maar meer voor minder leveren, is geen goede basis voor een relatie tussen een ICTdienstverlener en een klant. Het is belangrijk om door te innoveren dezelfde kwaliteit tegen lagere kosten te leveren, maar innoveren heeft wel tijd nodig.”
Kernwaarden
Ontzorgen, betrouwbaar, persoonlijk, flexibel en kennis. Dat zijn de vijf kernwaarden van Simac. Het zijn waarden die niet alleen gelden voor de techniek, maar evenzeer voor de relatie met klanten. Betrouwbaarheid van de ICT-infrastructuur betekent voor een bank weer iets heel anders dan voor een onderwijsinstelling of een retailorganisatie. Technische kennis is een must. Maar een goede relatie met een klant is net zozeer een must wanneer je als dienstverlener maatwerk wilt leveren, meent Paul de Rouw. “Je moet een sector goed kennen, maar daarbinnen is elk bedrijf weer anders. Hoe, dat leer je alleen door je in de business van een klant te verdiepen. Voor elke klant dezelfde oplossing, dat werkt niet; er is naast de benodigde standaardaanpak altijd een stukje maatwerk nodig.” Ook bereikbaarheid hoort bij een goede relatie, stellen De Rouw en Dortmans. “Natuurlijk moet je je als directie van Simac niet met operationele zaken bemoeien. Maar het is voor de directie van een klant goed om te weten dat ook wij bereikbaar zijn als een probleem dusdanig acuut is dat er net even wat meer aandacht nodig is. Directies lossen geen problemen op, maar contact op dat niveau is belangrijk. Overigens zijn wij pas echt succesvol wanneer wij eerder dan een klant in de gaten hebben dat er een probleem is, zodat we er al mee aan de slag zijn voordat een klant überhaupt de impact ervan merkt.”
Landelijk actief
Dortmans merkt in gesprekken met klanten soms dat men Simac beschouwt als een goede outsourcingpartij, maar met een focus op het zuidelijk deel van Nederland. “Dat klopt niet: onze werknemers zijn vanuit onze vestigingen Veldhoven, Ede en Hoogeveen overal in Nederland actief. En niet allemaal vanuit kantoor, want het heeft geen zin 2,5 uur te moeten reizen als er in Groningen een probleem onsite opgelost moet worden. Omdat onze werknemers verspreid over Nederland wonen, kunnen ze vaak vanuit huis actief zijn. Zo zorgen we ervoor dat we in heel Nederland aanwezig zijn.” De flexibiliteit die Simac naar zijn klanten betracht, toont de ICT-organisatie ook naar zijn medewerkers. “Onze kernwaarden gelden net zozeer voor onze mensen”, stelt Dortmans. “We willen mensen niet alleen binnenhalen, maar ook behouden. We zijn geen grote fabriek en we werken hier niet met afgebakende hokjes. We vragen veel van onze mensen, dus moeten we ook veel teruggeven. Daarom geven we alle mogelijkheden om binnen Simac door te groeien. Ook stimuleren we dat medewerkers zich gedurende hun hele carrière bij Simac ontwikkelen. Voor onze klanten betekent dit weer dat wij een stabiele partner zijn bij wie kennis van techniek en klanten niet snel verdwijnt.”
‘Wij houden de BV Nederland in beweging’Het spoor wordt steeds belangrijker in Nederland. In de Randstad reist 50% van de spitsreizigers met de trein. Het aantal reizigerskilometers per trein is de afgelopen jaren harder gegroeid dan de autokilometers. Ook het goederenvervoer neemt jaarlijks met 10% toe.
Bert Klerk, president-directeur van spoorbeheerder ProRail, vertelt gepassioneerd over het belang van het spoor en over de manier waarop hij, mét zijn organisatie, steeds méér uit dat spoor wil halen. “Het spoor is”, aldus Klerk, “het kloppend hart van een bereikbaar Nederland. Wij houden de BV Nederland in beweging, non-stop en 24/7.” ProRail is een maatschappelijke onderneming met één aandeelhouder: de Nederlandse staat. Bert Klerk: “ProRail stuurt primair op maatschappelijk rendement. Wij investeren belastinggeld in mobiliteit. Dat proberen we zo verantwoord mogelijk te doen door maximaal rendement uit de rails te halen. ProRail is een publieke dienstverlener die waarde wil toevoegen aan de Nederlandse samenleving. Een onderneming die zich laat leiden door haar klanten, de spoorvervoerders, die een veilig en excellent spoor willen tegen zo laag mogelijke kosten. Het publieke belang zakelijk dienen, dat is onze opdracht.”
Doorstromingsdienstverlener
“Wij beheren het Nederlandse spoorwegnet, ruim 6.500 kilometer spoor waarover dagelijks ruim 1,2 miljoen reizigers en 100.000 ton goederen vervoerd worden. Het spoor in Nederland is het drukst bereden van Europa. ProRail zorgt voor een veilige, beschikbare en betrouwbare infrastructuur, levert spoorcapaciteit en leidt het treinverkeer non-stop en 24/7 in goede banen. Van een technisch georiënteerde organisatie die ‘deed waarom werd gevraagd’ ontwikkelt ProRail zich tot een zakelijke dienstverlener in doorstroming. Sinds wij als zelfstandige organisatie bestaan, is niet alleen het achterstallige onderhoud op het spoor ingelopen, maar richten we onze blik steeds meer op onze klanten, de vervoerders. Behalve aan ‘key-account’ NS, levert ProRail ook spoorcapaciteit aan 35 spoorvervoerders, waaronder regionale vervoersbedrijven en goederenvervoerders. Die vragen steeds meer maatwerk, verschillende ‘smaken’ spoor.” Volgens Klerk is het primaire proces op orde. Benchmarks tonen aan dat de prestaties van het Nederlandse spoor in veiligheid en beschikbaarheid tot de top van Europa behoren. Het dagelijks onderhoud, de aanleg van nieuw spoor, de bouw van stations op tal van plekken, dat is de corebusiness van ProRail. “Behalve voor het onderhouden en aanleggen van spoor, zorgen we ook voor mooie en veilige stations, comfort op perrons en in wachtruimten, veilige overwegen, fietstunnels, geluidsschermen en faunapassages. Altijd in goed overleg met gebruikers, gemeenten, vervoerders en maximaal ingepast in de omgeving. Kwaliteit speelt daarbij een belangrijke rol.” In 2008 won het door ProRail gebouwde station Amsterdam Bijlmer ArenA een prestigieuze architectuurprijs.
50% groei op het spoor
De uitdaging voor de toekomst is het programma Hoogfrequent Spoor. Klerk: “Dit programma hebben we als spoorsector samen ontwikkeld. Zie het als een systeemsprong in het spoor, om meer ruimte op de rails te maken. Het programma voorziet in een groei van het treinverkeer in de komende tien jaar met 50%. Op de drukste trajecten gaat elke tien minuten een trein rijden, zodat de reizigers nooit meer een trein kunnen missen. Daarnaast werken we aan een zogenaamde groene golf voor het goederenvervoer. Samen met het Havenbedrijf Rotterdam streven we ernaar om in tien jaar 20% van het goederenvervoer over het spoor te laten plaatsvinden. Dat gaat om de aan-, door- en afvoer van óns eten en drinken, van ónze televisies en computers. De Betuweroute is hiervoor cruciaal.”
De spoorsector heeft 4,5 miljard euro van minister Eurlings gekregen om het programma Hoogfrequent Spoor uit te voeren. Klerk: “We gaan de potentie van het spoor verder benutten. Dat vraagt veel van de spoorsector: sleutelen aan bestaand spoor terwijl de treinen blijven rijden. Een deel investeren we in ingrepen in de infrastructuur. Denk aan het verlengen van perrons, het aanleggen van bochten in het spoor, inhaalsporen en hier en daar extra spoor. Daarnaast ontwikkelen we ook slimme planningsoplossingen, nemen we geluidsmaatregelen en zorgen we voor een betere inpassing, zoals het vervangen van overwegen door tunnels.” Klerk vertelt dat zijn organisatie verder kijkt dan het spoor lang is. Hij noemt als voorbeeld de proef met internet in de trein in het noorden van het land. “Het mobiele netwerk hebben wij laten aanleggen om de veiligheid op het spoor te verbeteren. Dat kun je dan ook aanbieden aan de vervoerder, zodat zijn reizigers mobiel kunnen internetten. Zo creëren we meerwaarde en benutten we onze bestaande assets beter.”
ProRail onderzoekt ook hoe met bestaande toepassingen en innovaties de reisinformatie voor reizigers én vervoerders is te verbeteren. De spoorbeheerder heeft rond de 3.500 mensen in dienst. De laatste jaren worden veel mensen aangenomen. Klerk: “We hebben knappe koppen nodig. Wij vragen onze medewerkers om ‘out of the box’ na te denken. Welke technologische innovaties zijn nodig om bij die sterke groei van het treinverkeer het spoor veilig, beschikbaar en betrouwbaar te houden? Tegelijkertijd moeten zij nadenken over nieuwe techniek en technologie die het mogelijk maken dat treinen veilig, met minimale geluidshinder en in hoge frequenties heel snel heel dicht achter elkaar kunnen rijden. Wij zoeken mensen die met hun intellectuele kapitaal de publieke zaak willen dienen.”
500 MEI 2009
101
500 MEI 2009
‘Ons succes wordt gedreven door onze mensen’The Boston Consulting Group (BCG) is een zeer succesvolle firma, die wereldwijd strategyconsulting biedt aan het topsegment van bedrijven en organisaties. Belangrijkste doelstelling is om van klanten én medewerkers ‘kampioenen’ te maken. Daartoe trekt BCG uitsluitend toptalent aan. Dit criterium geldt zowel voor pas afgestudeerden als voor mensen met enkele jaren werkervaring.
Voor Emile Gostelie, Managing Partner van The Boston Consulting Group Amsterdam (BCG), is het succes van zijn firma eenvoudig te verklaren. “Ons succes wordt gedreven door de hoge kwaliteit van onze mensen. We hebben een zeer onderscheidende manier van werken, met als belangrijkste doelstelling: kampioenen maken. Zowel van onze klanten als van onze mensen. Je kunt onze werkwijze goed vergelijken met de manier waarop je bijvoorbeeld een praktijk voor fysiotherapie kunt voeren. Je zou uitsluitend blessures kunnen behandelen, waardoor je veel patiënten relatief kort ziet. Je kunt je ook richten op een beperkt aantal topsporters, die je met behulp van intensieve begeleiding naar hun individuele topniveau brengt. Als strategyconsultants behoren wij tot de laatstgenoemde categorie. Wij werken vanuit een inherente passie om onze klanten én onze mensen tot het hoogst denkbare niveau te brengen. Strategyconsulting is in onze ogen een ambachtelijk mensenvak, waarvan de kwaliteit wordt bepaald door de kwaliteit van de mensen die het doen.”
Belofte Passie
Gostelie vervolgt: “Kenmerk van BCGconsultants is dat ze de passie hebben om de dingen beter te maken, zowel in hun projectwerk als in het professioneel en persoonlijk ontwikkelen van zichzelf. Wij zijn ervan overtuigd dat alleen toptalent daartoe in staat is. Daarom zijn we daar voortdurend naar op zoek, zowel onder pas afgestudeerden als onder ervaren mensen. Uit een onlangs gepubliceerd onderzoek onder studenten blijkt overigens dat we inmiddels op de zesde plaats staan in de lijst van meest gewilde werkgevers van Nederland, ver boven alle andere consultancy’s. Onder de high potentials zijn we bovendien ‘preferred employer’. We nemen jaarlijks, dus ook dit jaar, twintig tot dertig nieuwe mensen aan, van wie momenteel de helft vrouw is. Dat laatste is zeer uitzonderlijk; in algemene zin, maar zeker ook in onze sector.”
Belofte
Hoe zorgt u ervoor dat uw toptalenten kampioenen worden? Emile Gostelie: “We leggen een grote nadruk op de persoonlijke ontwikkeling van onze mensen. Dat is niet zomaar een belofte, maar een uitstekend gefundeerd en inmiddels bewezen feit: op Harvard Business School dient onze wijze van het ontwikkelen van mensen als officiële lesstof. De fundering van die belofte bestaat uit vijf uitgangspunten. Het eerste is ‘Chart your own course’. Dit komt voort uit ons sterke geloof in de kracht van het individu. We bieden daarom zeer veel mogelijkheden tot individuele ontplooiing, in de vorm van bijvoorbeeld trainingen, internationale kansen en een gesponsorde MBA. Wij ondersteunen mensen op verschillende manieren bij het ontdekken en ontwikkelen van hun eigen pad. Het tweede uitgangspunt is ‘Challenge your mind’. We werken – vaak op boardniveau – aan zeer uitdagende, strategische problemen voor onze klanten en dat vereist een groot intellectueel en creatief vermogen. Het derde punt is ‘Team to lead’. Onze klanten zijn op hun gebied meestal leiders, voor wie het zeer belangrijk is dat de samenwerking vruchtbaar én bestendig is. We werken daarom altijd in teams, zowel intern als samen met de klant. Het vierde uitgangspunt is ‘Make a difference’. Onze ambitie ligt hoog: geef de toekomst vorm en verander de wereld. Dat kan alleen maar als je streeft naar echte impact. Dit streven geldt uiteraard voor ons werk bij klanten, maar zeker ook voor ons werk bij not-for-profitorganisaties als Save the Children en het World Food Programme. Het vijfde uitgangspunt is ‘Win with BCG’. We zijn ervan overtuigd dat je je verder kunt ontwikkelen als je bij een succesvol bedrijf werkt. Het gaat ons bijzonder goed: qua marktaandeel staan we in Nederland op een gedeelde eerste plaats en wereldwijd zijn we de enige strategyconsultingfirma die marktaandeel wint.”
Uitvinden
“Het mag duidelijk zijn dat we de lat bijzonder hoog leggen”, vervolgt Emile Gostelie. “Een typerend BCG-statement is: ‘We start with the perspective that the goal is not simply to apply the best practice, but to invent it.’ Daaruit blijkt het grote verschil met andere consultancyfirma’s, waarvoor ik overigens zonder uitzondering groot respect heb. Het is een verschil in DNA: alle firma’s werken vanuit een bepaalde discipline. De een vanuit de organisatie- of operationele kant, de ander vanuit technologie; wij werken vanuit strategie. Wij beschouwen onszelf als de uitvinders van The Art of Strategy. Een BCG-team zal misschien wel informeren naar de best practice, maar dat is dan nooit het uitgangspunt en zeker niet de weg voorwaarts. Omdat wij op topniveau werken, zijn we voortdurend bezig met uitvinden. Dat is voor een belangrijk deel een creatief proces, dat per definitie niet top-down gestuurd is. Bijzonder veel van onze initiatieven komen voort uit onze consultants zelf. Juist daarom leggen we zo sterk de nadruk op de individuele ontplooiingsmogelijkheden, op het belang van passie voor wat je doet en op het intellectuele vermogen van onze mensen. Waarbij emotionele intelligentie zeker zo belangrijk is als rationele intelligentie. Zonder emotie geen passie en empathie. Daarom zijn onze mensen zo goed: ze hebben alles in huis om van zichzelf én onze klanten kampioenen te maken!”
Ondernemers in media met compleet productportfolioMediabureau Kobalt heeft een jarenlange reputatie als het gaat om het behalen van resultaat voor adverteerders. Naast de harde kant van media, zoals effectiviteit in mediakeuze, efficiency in media-inkoop en onderzoek, voegt Kobalt daar nu ook de zachte kant in de vorm van creativiteit aan toe.
Kobalt staat onder andere bekend als pionier op het gebied van gedegen onderzoek naar het effect van mediabestedingen. Wie Kobalt kent, zal dan ook eerder aan ‘verstand’ denken dan aan ‘gevoel’. Niettemin breidt het mediabureau het productaanbod uit in de richting van het genereren van creatieve concepten voor adverteerders. CEO van Kobalt Marceline Beijer verklaart waarom: “Als Kobalt moeten we inspelen op de ingrijpende gedragsveranderingen van de mediaconsument door de komst van digitale media. Het ouderwetse ‘zenden’ is omgedraaid naar ‘gevonden worden’. Tegelijkertijd moet je via bereikscommunicatie nog wel duidelijk maken dat je te vinden bent en daarvoor zijn traditionele media nog steeds belangrijk. De ingrijpende veranderingen in het mediagedrag hebben even ingrijpende consequenties voor bereiksonderzoek. Klassieke segmentaties die uitsluitend gebaseerd zijn op leeftijd en welzijnsklassen voldoen niet meer. Maar ook traditionele opvattingen over de rolverdeling bij mediahandling, productie en creativiteit zijn niet meer geldig. Daardoor verdwijnen traditionele paden en verandert de toegevoegde waarde van exploitanten, reclame- en mediabureaus. Binnen dit nieuwe speelveld vervullen wij als netwerkorganisatie verschillende en dus ook nieuwe rollen, met als doel zo veel mogelijk waarde voor onze klanten te genereren. Daar past een geheel nieuwe marktbenadering bij en die brengt Kobalt nu in praktijk. Het komt neer op het combineren van de linker- en de rechterhersenhelft: daarmee heb je een heel mens te pakken in plaats van maar een deel.”
In beweging
Op welke manier positioneert het nieuwe Kobalt zich binnen het veranderde medialandschap? CFOO Maarten Stikkelorum: “Als onderneming verschilt Kobalt fundamenteel van de manier waarop we twee of drie jaar geleden in de markt stonden. Kobalt is meer dan ooit partner in het creëren van marketingwaarde, bij wie de genen van adverteerders nog steeds in het bloed zitten. We zijn zeer gedreven om voor onze klanten de maximale waarde uit hun marketingactiviteiten te halen. Vanuit onze langdurige ervaring weten we precies wat er leeft en hoe het werkt. Deze diepgaande kennis is gebaseerd op fact based marketing. Met ons analysesysteem Kobalt Blue Delphi zijn we daarvoor al meerdere malen onderscheiden. Waar mediakennis en creativiteit in het verleden losstaande zaken waren, zien we nu bij onze klanten een behoefte aan integrale oplossingen en onderscheidende concepten. We voegen dan ook creativiteit toe aan de bij Kobalt aanwezige kennis. Uiteraard blijven inkoop, planning en fulfillment van media belangrijke pijlers. Verder blijven we actief met het ontwikkelen van een groot aantal aanvullende initiatieven op het gebied van marketing, interactiviteit, grafimedia enzovoort. Kobalt is voortdurend in beweging; dat vloeit logisch voort uit onze positionering ‘partners in marketing’. We hameren binnen alle geledingen van het bedrijf voortdurend op het belang van innovatie: iedereen is doordrongen van de noodzaak om continu vernieuwend bezig te zijn met de markt.”
Twist
“Een goed voorbeeld van de vernieuwende manier waarop wij inspelen op veranderingen in de markt is ons initiatief twist”, vervolgt Marceline Beijer. “In de nieuwe-mediawereld zijn veel spelers actief, waardoor het voor adverteerders soms lastig is om door de bomen het bos te zien. Als ‘regisseur in digitale marketing’ helpt twist adverteerders een verantwoorde keuze te maken tussen al die aanbieders en de juiste combinatie te maken met ‘meer traditionele media’. Daarbij is het bereiken van de hoogst mogelijke conversie het einddoel. Kobalt laat zich graag afrekenen op het behalen van die doelstelling.” Zijn de klanten van Kobalt tevreden met de nieuwe koers? Maarten Stikkelorum: “Uit het grote aantal klanten dat besloten heeft de contracten met Kobalt te verlengen, mogen we concluderen dat wij in staat zijn om hen werkelijk toegevoegde waarde te bieden, en daar zijn we trots op. Onze onafhankelijkheid is kennelijk ook voor hen een groot voordeel, omdat we daardoor vrijer en creatiever kunnen zijn en alert kunnen inspelen op de soms razendsnel veranderende behoeften. Het boeiende van deze tijd is dat de markt zeer dynamisch is, maar tegelijk krimpt onder invloed van de recessie. De uitdaging is om nu al de loten aan de bomen te zien en straks, als het weer lente is, door te kunnen groeien. Stilzitten is voor ons geen optie: ons ondernemerschap is de drive om dit bedrijf en onze klanten succesvol te maken.”
Marceline Beijer: “Dat doen we niet om onszelf een plezier te doen, maar om de adverteerder datgene te geven waaraan hij werkelijk behoefte heeft, namelijk een professionele benadering van het vak media. De adverteerder wil nog steeds keiharde feiten over de opbrengst van zijn mediabestedingen en die kunnen wij op basis van onze gedegen onderzoeken te allen tijde geven. Daarnaast bieden wij desgewenst aanvullende diensten die de adverteerder in staat stellen om nóg meer rendement te halen uit zijn bestedingen. Die diensten zijn uiteraard optioneel: onze klanten nemen geen totaalpakket af, maar kunnen kiezen uit vele mogelijkheden. Wij onderscheiden ons met ons complete productaanbod duidelijk van andere mediabureaus. Door onze onafhankelijkheid zijn we bovendien uitermate snel, flexibel en slagvaardig, en ook dat is in deze dynamische tijd voor adverteerders van groot belang.”
Resultaat met nette en zorgvuldige aanpakMet een zorgvuldige aanpak en een nette benadering haalt Solveon Incasso BV uitstekende resultaten, aldus directeur Raymond Minks. Hij benadrukt dat het in slechte economische tijden nog belangrijker is om debiteuren direct te wijzen op hun betalingsachterstand.
Wil of kan de debiteur niet betalen? Dat is een van de eerste vragen die Solveon stelt bij het behandelen van incasso’s. Debiteuren zijn namelijk lang niet allemaal van kwade wil, vertelt Raymond Minks, directeur van een van de grootste incassobureaus in Nederland met een sterke positie in de financiële branche en de top van het mkb. “Debiteuren weten meestal heel goed dat ze een betalingsachterstand hebben en vinden het zelf vaak gênant dat een rekening al lange tijd openstaat. Als incassobureau houden we daar rekening mee, ook omdat we zo verstoring van de commerciële relatie tussen de opdrachtgever en diens klant kunnen vermijden en die soms zelfs weten te repareren.” Zeker voor dat laatste is een discrete, nette en zorgvuldige benadering van debiteuren noodzakelijk. Verschillende waarborgen garanderen de zorgvuldige aanpak. Zo is Solveon aangesloten bij de Nederlandse Vereniging van Incasso-ondernemingen en heeft het bureau het bijbehorende incassokeurmerk. Begin 2009 kwam hier het ISO 9001-certificaat bij. Dit geeft aan dat de processen goed op orde zijn. Voor Minks onderstrepen beide keurmerken het belang dat Solveon hecht aan kwaliteit.
Resultaat
Sprekender nog dan de keurmerken zijn de resultaten van onafhankelijk onderzoek naar de dienstverlening. Marktonderzoeksbureau Veldkamp bijvoorbeeld, peilde in 2006 en 2008 de tevredenheid van relaties. Dat leverde beide keren een rapportcijfer van 7,4 op, uitzonderlijk hoog voor een dienstverlener die, zo zegt Minks, ‘nee’ verkoopt. “We moeten iets binnenhalen wat onze opdrachtgevers niet is gelukt. Dat geeft altijd een soort spanning.” In onderzoek van Bureau Berenschot scoorde Solveon twee keer achtereen uitstekend in vergelijking met andere aanbieders van incassodiensten. Volgens Berenschot is naast de hoge incassoscore het kostenniveau een van de sterke punten. Minks beaamt die laatste uitkomst met een verwijzing naar de norm voor buitengerechtelijke incassokosten, waar Solveon met zijn tarieven ruim onder blijft. Naast de keurmerken en onderzoeken is er nog een maatstaf die inzicht geeft in de zorgvuldige werkwijze: het aantal klachten over de dienstverlening. Dat is te verwaarlozen. Op tienduizenden zaken krijgt Solveon jaarlijks hooguit enkele tientallen klachten. Die zijn bovendien voor het overgrote deel ongefundeerd. Zoals gezegd staat correct en zorgvuldig handelen een goed resultaat niet in de weg. Wel merkt Solveon duidelijk dat de recessie haar tol begint te eisen. “Bijna geen enkel bedrijf kan een omzetdaling van tientallen procenten goed opvangen. Ze kunnen vorderingen dan vaak niet meer direct betalen. Ook duren betalingsregelingen inmiddels vaak langer.” De groep debiteuren die niet of alleen in termijnen kan betalen, groeit dus. Dat is in niemands belang, zegt Minks, die en passant het misverstand de wereld uit wil helpen dat in een slechte economie gouden tijden voor incassobureaus aanbreken. Het tegendeel is het geval. “We werken op basis van no cure, no pay. Als debiteuren niet kunnen betalen, merken wij dat ook.”
Preventie
In de slechte economische omstandigheden is het nog belangrijker om te voorkomen dat het tot een incassozaak komt. “Bedrijven beseffen nu zelf beter dan een jaar geleden dat je debiteuren het best snel kunt confronteren met een betalingsachterstand. Met name in het mkb besteedden bedrijven het incasseren eerder liever niet uit, uit angst de relatie met de klant op het spel te zetten. De trend is nu dat zij er wél werk van maken.” De race om de debiteur is begonnen, aldus Minks. “Als er betalingsproblemen zijn, krijgt degene die de meeste druk uitoefent eerder zijn geld, zo wijst de praktijk uit. Je moet als crediteur daarom zorgen dat je bovenaan op het lijstje staat. Dat lukt uiteraard beter als je snel actie onderneemt. Als een factuur openstaat vanwege slordigheid, dan heb je de klant daarop gewezen.” Juist goed georganiseerde bedrijven trekken nu eerder aan de bel. “Zij weten precies hoe lang een factuur openstaat.”
Minks adviseert bedrijven na het verstrijken van de betalingstermijn binnen een week contact te leggen met de klant. Bellen of, beter nog, langsgaan is volgens hem een prima manier om de vinger aan de pols te houden. Persoonlijk contact kan zo bijdragen tot het voorkomen van een incassozaak. Solveon adviseert opdrachtgevers desgewenst wat zij het best kunnen doen in de fase tussen het verstrijken van de betalingstermijn en het uit handen geven van de vordering. Niet alleen opdrachtgevers kunnen profiteren van de expertise van Solveon. In samenwerking met onder meer een vmboschool en Kredietbank Utrecht ontwikkelt Solveon een hulpmiddel dat particulieren inzicht geeft in hun bestedingsruimte. In eerste instantie richt het initiatief zich op jongeren. “Veel jongeren missen het overzicht over hun financiën. Met techniek willen we hun het overzicht teruggeven. We denken aan een toepassing voor de mobiele telefoon, waarop je het saldo kunt zien én de bestedingsruimte tot het eind van de maand. Zo kun je schulden voor zijn. Iedereen wil immers dat de groep die niet kan betalen zo klein mogelijk is.”
‘Onze klanten zijn onze beste verkopers’Praten, luisteren, oplossingen aandragen en vooral heel veel reizen. Het doel: zo veel mogelijk Unisys-mainframegebruikers ervan overtuigen dat Asysco dé oplossingen in huis heeft voor een vlekkeloze migratie naar de open wereld. Wie in de salesstaf van Asysco zit, heeft een bijzonder gevarieerd bestaan.
Bernd Sakulski is Senior Vice-President Global Sales. Hij woont in Spanje en reist vanuit dat land over de hele wereld als lid van het managementteam van Asysco, dat het hoofdkantoor in Coevorden heeft. Sakulski: “Ons voornaamste doel is om onze potentiële klanten te begeleiden in hun beslissingstraject.” Omdat Asysco wereldwijd actief is, betekent dit dat de salesmedewerkers erg veel reizen. Om dit een beetje in toom te houden is het team in twee delen gesplitst: vier man die in Noord-Amerika zijn gestationeerd en daar werken, en vier man, waaronder Sakulski, voor de Europese markt. “Een deel van het werk bestaat uit telefonisch contact. Wij komen allemaal uit de Unisys-wereld, waardoor we veel mensen kennen. Maar het persoonlijk opzoeken van de potentiële klanten blijft toch een belangrijk onderdeel van het werk.” Romke Wijmenga, Chief Technology Officer, vult aan: “Waar het vooral om gaat is dat onze klanten weten dat wij hen met raad en daad terzijde kunnen staan. Ze hebben meestal al de keuze gemaakt om over te gaan naar open systemen. Dit kan om uiteenlopende redenen zijn. Zo kan het zijn dat de IT-staf vergrijst waardoor er kennis van mainframes verdwijnt. Maar het kan ook zijn dat men er vooral vanwege kostenbesparing voor kiest of dat men flexibel in wil spelen op de mogelijkheden die open systemen nu eenmaal bieden. In alle gevallen kunnen wij dienen als klankbord en behulpzaam zijn bij het bedenken van oplossingen.”
Vertrouwen winnen
Wijmenga vervolgt: “Onze salesmensen kennen de problematiek die speelt bij onze prospects. Zij kunnen hiermee het vertrouwen winnen. Dat is van essentieel belang, want een bedrijf dat met ons in zee gaat, stelt als het ware zijn kroonjuwelen ter beschikking. Voordat een bedrijf dit doet, moet het wel echt vertrouwen hebben in de partner die het inschakelt om dit proces te doorlopen.” Vandaar ook dat de salesstaf bestaat uit mensen die hun sporen in de mainframewereld hebben verdiend. “Ze moeten de technische uitdagingen onderkennen; een gesprekspartner op niveau zijn”, aldus Sakulski. “Het zijn dan ook veertigplussers, door de wol geverfde IT’ers die dezelfde taal spreken als de boardroom.”
Wereldburger
Deze kwalificaties gelden uiteraard ook voor Sakulski zelf. Hier komt bij dat hij kan worden bestempeld als ‘wereldburger pur sang’. Sakulski, geboren in Duitsland, heeft in vijf landen gewoond, spreekt acht talen vloeiend en heeft zijn hele werkzame carrière veel gereisd. “Ik werkte bij BP – waar ik ook leiding gaf aan global sales – toen ik in contact kwam met Asysco. Ik hoorde het verhaal over hoe dit bedrijf een uniek product in de markt zette. Vrijwel direct zag ik dat er kansen waren om het succes verder uit te bouwen en ik heb zelf contact opgenomen om te bespreken of ik iets voor Asysco kon betekenen. Het resultaat is dat ik sinds 2003 de global sales leid voor Asysco, en dit nog steeds met heel veel plezier doe. Dat ik veel moet reizen vind ik niet erg; sterker nog, ik vind dat een pluspunt. Zo kom ik in aanraking met allerlei culturen en kan ik mijn talen blijven oefenen. Hoewel ik wel moet toegeven dat ik het ook heel prettig vind om regelmatig thuis in Spanje bij mijn gezin te zijn.” Sakulski is lid van het managementteam van Asysco. Dit houdt in dat hij samen met Romke Wijmenga en Erik van Rikxoort (Chief Executive Officer) aan het roer van het concern staat en dus ook regelmatig in Nederland moet zijn.
Lange leadtijden
Het liefst onderhoudt Sakulski contact met potentiële klanten, telefonisch en face to face. “Onze oplossingen verkopen vergt vaak een lange leadtijd. Wij moeten enerzijds vertrouwen wekken, terwijl het voor de bedrijven zelf ook een proces is dat zij tijdig inzetten. Het kan ruim een jaar duren voordat de knoop wordt doorgehakt. Dit betekent dat wij hen veel moeten bezoeken om onze technologie te introduceren. We voeren prototypes uit en tonen een proof of concept. Als we in dat stadium verkeren, zitten we in een serieuze fase. Wij als salesstaf begeleiden dit hele proces. Je moet ons dan ook meer als gesprekspartner en begeleider zien dan als louter verkoper. Ons werk is veelomvattender.” Wat ook heel belangrijk is in het verkoopproces is het afleggen van referentiebezoeken. Dan worden prospects uitgenodigd om soortgelijke bedrijven die de migratie via Asysco hebben voltooid te bezoeken. “Wij leggen de contacten en kunnen meegaan, maar dat hoeft niet. Dat laten we aan onze prospects over”, aldus Sakulski. Wijmenga besluit: “We kunnen prospects ook uitnodigen op onze jaarlijkse User Group-conferenties. Hier ontmoeten ze onze gebruikers, kunnen ze presentaties bijwonen en is er voldoende gelegenheid om goed kennis te maken met onze oplossingen en alles wat daarmee te maken heeft. Onze gebruikers zijn hiermee onze beste verkopers, en daarom maken we daar ook graag gebruik van!”
Werk is wat je doet, niet waar je bent!“Wij hebben Mobiel Werken in onze organisatie doorgevoerd”, vertelt Jeroen Hoencamp, directeur Zakelijke Markt van Vodafone.“Onze managers sturen nu aan op output en onze medewerkers kunnen werk- en privétaken veel beter combineren. De winst daarvan is groot: zeer betrokken medewerkers en lagere bedrijfskosten.”
Twee jaar geleden vestigde Vodafone zijn tweede hoofdkantoor in Amsterdam, vlak bij Station Sloterdijk. De opening van dat kantoor betekende een belangrijke strategische stap in de ontwikkeling van de organisatie. “Wij willen een flexibele, productieve en innovatieve organisatie zijn, met competente en betrokken medewerkers”, verklaart Jeroen Hoencamp. “Mede dankzij de technische mogelijkheden hebben we dat hier volledig kunnen realiseren.” Een rondleiding door het kantoor maakt snel duidelijk wat Hoencamp bedoelt. Wat meteen opvalt, zijn de grote open werkruimten. “Zonder vaste werkplekken”, merkt Hoencamp op. “Iedere medewerker kiest waar hij of zij gaat zitten.” Afhankelijk van de persoonlijke behoefte of het werk dat gedaan moet worden, kunnen medewerkers ook gebruikmaken van een stilteruimte, een van de vele vergaderruimtes met videoconferencingfaciliteiten of meer informele ruimtes als het grand café. “En uiteraard thuis of op een andere plaats buiten kantoor, als hen dat beter uitkomt”, aldus Hoencamp.
Flexwerken in tijd en plaats
De flexibiliteit die al blijkt uit de inrichting van het kantoor is door Vodafone ver doorgevoerd. “Wij werken in Amsterdam allemaal mobiel”, legt Hoencamp uit. “Onze medewerkers zijn uitgerust met een smartphone, een notebook met mobiele breedbandverbinding en een webcam. Daardoor kunnen ze werken waar en wanneer ze maar willen.” Vodafone heeft goede argumenten om op deze manier te werken. “Wij geloven dat medewerkers het meest creatief, productief en efficiënt zijn als ze kunnen werken waar en wanneer hen dat het best uitkomt”, zegt Hoencamp. Bovendien is deze manier van werken volgens hem het antwoord op een aantal actuele maatschappelijke uitdagingen. Ten eerste noemt hij het fileprobleem. Ten tweede wijst hij op de nieuwe generatie medewerkers die de arbeidsmarkt betreedt. “Die wil Mobiel Werken om werk en eigen leven optimaal te kunnen integreren.”
Ten slotte de toenemende vergrijzing. “Die leidt tot krapte op de arbeidsmarkt, waardoor veel organisaties een groter beroep zullen moeten gaan doen op goed opgeleide mensen, met bijzondere wensen ten aanzien van hun werk en privéleven (waaronder veel vrouwen met kinderen)”, legt Hoencamp uit. “Met meer flexibele manieren van werk kunnen organisaties aan die wensen tegemoetkomen, zodat ook deze groepen aan het arbeidsproces willen gaan deelnemen.”
Andere bedrijfscultuur
De werkwijze van Vodafone heeft belangrijke gevolgen voor managers. Die zien hun medewerkers niet automatisch iedere dag meer. “Dit betekent dat zij hun medewerkers op een andere manier moeten sturen en begeleiden”, legt Hoencamp uit. “Dat was niet gemakkelijk, maar dankzij goede begeleiding en diverse trainingen hebben we geleerd om medewerkers op output te sturen.” Het sturen op output heeft een ander belangrijk efficiencyvoordeel: de managers worden nog strakker in het bepalen van de specifieke doelstellingen voor de medewerkers, waardoor de bedrijfsdoelstellingen nog beter worden doorvertaald naar concrete acties. Hoe vaak medewerkers in levenden lijve contact hebben met hun collega’s en manager bepaalt iedere manager in overleg met zijn medewerkers en is afhankelijk van andere interfaces waarmee de medewerker in kwestie te maken heeft. Er wordt vaker gebruikgemaakt van videoconferencing, waardoor er veel reistijd bespaard wordt.
Leefritme
Vodafone kon in Amsterdam een kickstart maken met Mobiel Werken, omdat voor de nieuwe vestiging in korte tijd tweehonderd nieuwe medewerkers werden geworven. “Zij konden meteen met de nieuwe werkwijze aan de gang. Maar voor de honderd man die vanuit Maastricht overkwam, was het echt een cultuuromslag.” Inmiddels is iedereen gewend en spreekt Vodafone over een groot succes. “Uit intern onderzoek blijkt dat de medewerkersbetrokkenheid gestegen is”, vertelt Hoencamp. “Vooral de vrijheid blijkt aan te spreken. Die stelt medewerkers in staat om hun werk aan te passen aan hun eigen leefritme”, verklaart Hoencamp. “Wij geloven niet in ‘life/work balance’. Dat is echt achterhaald. Wij geloven dat werk een integraal en positief onderdeel is van ieders leven.” Hoe belangrijk de organisatie dat leefritme vindt, blijkt uit de sponsoring van Vodafone van het Leefritme Kenniscentrum (zie www.leefritme.nl), dat onderzoek doet naar leefritme-aspecten, kennis daarover verzamelt en voor iedereen beschikbaar stelt. Zelf gebruikt de organisatie de opgedane kennis om innovatie door te voeren in producten en diensten.
Louter voordelen
Hoencamp heeft begrip voor de terughoudendheid van andere organisaties ten aanzien van flexibele manieren van werken. Het heeft volgens hem grotendeels te maken met het feit dat organisaties nog onvoldoende beseffen wat de voordelen daarvan zijn. “Voor ons was de winst niet alleen een grotere betrokkenheid van onze medewerkers; we hebben bovendien minder kantoorruimte nodig en bezuinigen flink op onze facilitaire kosten”, verklaart hij. “Overigens staat niets organisaties in de weg om de bedrijfsinfrastructuur en -cultuur gefaseerd aan te passen. Een aanstaande verhuizing of geplande investeringen in de IT-infrastructuur zijn ideale momenten om Mobiel Werken te overwegen.”
KPN wil opvallen door onzichtbaarheidIn één keer goed geholpen worden, op de hoogte worden gehouden en je een gewaardeerde klant voelen. Dat zijn de drie belangrijkste wensen van klanten van KPN. Vanzelfsprekende wensen, zegt directeur KPN Zakelijke Markt Ron de Mos. De verbetering van de klantervaring is een strategisch doel.
KPN bestaat ruim 125 jaar en is vanwege de specifieke dienstverlening altijd zeer sterk geweest in het beheer van infrastructuren en de inzet van communicatietechnologie. De laatste jaren heeft het productportfolio van Nederlands grootste communicatieaanbieder een enorme uitbreiding ondergaan, zodat het bedrijf nu kan worden gekenmerkt als een van de grootste ICT-leveranciers van managed services. Ook de overname van Getronics, dat de grootzakelijke markt bedient met ICT-dienstverlening, heeft hierbij een aanzienlijke rol gespeeld. Het aanbieden van managed-ICT-services houdt echter ook in dat klantgerichtheid en serviceverlening belangrijke factoren zijn geworden in de totale dienstverlening. “Veel van onze producten en diensten zijn een commodity geworden”, stelt Ron de Mos. “Telefonie en internet zijn de gewoonste zaken van de wereld. Klanten beschouwen telefoneren, e-mailen, datacommunicatie en internetgebruik als zaken die het altijd moeten doen. Het valt pas op als iets niet werkt. In het moderne zakenleven, maar ook bij de consument, is dat echter geen optie. Internet, e-mail en de telefoon, vast en mobiel, moeten gewoon altijd werken. Maar daar is in de achtergrond wel zeer geavanceerde technologie voor nodig – alleen moet die onzichtbaar haar werk doen. Mensen zijn niet geïnteresseerd in hoe iets werkt; als het maar werkt. Het gaat erom dat wij onze klanten de best mogelijke oplossing bieden die precies toegespitst is op hun vraag, en hen daarin dan zonder onderbreking blijven ondersteunen. Klantbewustzijn en klantondersteuning zijn om die reden strategische speerpunten in ons beleid.”
Excellente service
KPN wenst zich in de zakelijke markt te onderscheiden door managed-ICT-dienstverlening te leveren op technisch en kwalitatief hoog niveau, en toegevoegde waarde aan zijn klanten te bieden door de complete zorg voor hun informatietechnologie op zich te nemen. KPN kan het beheer van de data- en telecommunicatieinfrastructuur, netwerken, datacenters en zelfs hun werkplekken verzorgen. KPN biedt dienstverlening aan, zoals managedLAN-services, managed datacenters, Werkplek Online en Conferencing Services, en zelfs de volledige outsourcing van de ICT-omgeving, zodat bedrijven zich volledig kunnen richten op hun kerntaken. “Bedrijven hoeven zich niet meer bezig te houden met netwerken en werkplekken, en besparen aanzienlijk op hun ICTkosten, omdat zij geen aparte en kostbare ICT-afdeling meer hoeven te bekostigen”, legt De Mos uit. “Dit betekent dan wel dat KPN een zakelijke partner is, meer dan alleen een leverancier. Wij worden een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering van onze klanten. Dan wordt wel verwacht dat wij voor een vlekkeloze samenwerking zorgen en de beloofde kostenbesparingen en productiviteitsverbeteringen waarmaken. Om die kwaliteit en betrouwbaarheid te waarborgen, zodat een continue bedrijfsvoering bij onze klanten mogelijk is, moeten wij onze klanten optimaal van dienst zijn en excellente service verlenen.”
Positieve klantervaring
Daarvoor heeft KPN een aantal interne trajecten in gang gezet, die moeten zorgen voor verdere verbeteringen op het gebied van bijvoorbeeld verkoop, levering, facturatie, verhuisservice, en storing- en klachtenafhandeling. Deze verbeteringen moeten ervoor zorgen dat meer klanten KPN gaan aanbevelen. Dit meet KPN met de Netto Promotor Score (NPS) en de resultaten zijn in toenemende mate positief. KPN vraagt via klantonderzoeken voortdurend wat de wensen en behoeften van klanten zijn. Uit die onderzoeken is als een van de belangrijkste resultaten naar voren gekomen dat klanten in één keer goed geholpen willen worden. Ook verwachten zij op geregelde tijden goed geïnformeerd te worden en vinden ze het belangrijk om gewaardeerd te worden. Deze feedback gebruikt KPN om zowel de processen als de service te verbeteren. “Het zijn wensen die vanzelfsprekend zijn”, licht De Mos toe.
“Een van de verbetertrajecten bij KPN heeft de naam First Time Right. Het houdt in dat de vraag bij onze klantenservice in één keer adequaat wordt beantwoord. Door extra training van de medewerkers worden nu vier van de vijf vragen direct en tot volle tevredenheid van de klant in het eerste gesprek beantwoord. Dit laat zien dat wij structurele verbeteringen en vereenvoudigingen hebben doorgevoerd en zullen blijven doorvoeren in onze organisatie, processen en systemen”, vertelt De Mos. “Een ander traject is dat KPN wekelijks circa honderd verhuizingen voor het mkb regelt via één centrale verhuisdesk, waar medewerkers met verschillende vaardigheden werken. Klanten hebben er geen omkijken meer naar. Ze hebben nu één aanspreekpunt: één verantwoordelijke persoon die ervoor zorgt dat de verhuizing in gemiddeld twee weken wordt uitgevoerd. Maar het gaat niet alleen om verhuizen of het oplossen van storingen; het gaat om de totale klantervaring. En die verbetert voortdurend. Ook KPN is dus met een soort verhuizing bezig, namelijk met een initiatief dat ervoor zal zorgen dat wij het beste ICT-servicebedrijf van Nederland worden.”