Spring naar de inhoud

Fotograaf: Leonard Faustle

Maatwerk in beloningen voor bestuurders

Beloningen in het algemeen en beloningen voor bestuurders in het bijzonder zijn de laatste jaren uitgegroeid tot een heet hangijzer, merkt Lex Verweij van Mercer Human Capital, de adviespraktijk van het wereldwijd opererende Mercer die zich richt op organisatie- en personeelsvraagstukken. “Zeker in Nederland is de druk toegenomen om te verantwoorden wat je verdient. Dat gold al langer voor topbestuurders, maar tegenwoordig willen we dat eigenlijk van iedereen weten.” Op zichzelf vindt Verweij openheid een goede zaak, maar niet in een klimaat waarin “we iedereen die meer verdient dan het gemiddelde verdacht vinden”. In dat klimaat smoort de discussie over welke beloning passend is. “Je kunt geen zinvolle discussie voeren over parameters zoals de hoogte van het salaris en de verhouding tussen vaste en variabele beloning met alleen publiek sentiment als kompas. Dat houdt namelijk geen rekening met de aard van een bepaalde positie en de prestaties en de uitdaging die daarbij horen. Het ongewenste gevolg is dat er volstrekte eenvormigheid gaat ontstaan in beloningen.”

Verweij is dan ook geen voorstander van absolute grenzen aan bonussen. Ten eerste omdat in sommige gevallen heel goed uit te leggen valt waarom de variabele beloning van een bestuurder die grens te boven gaat. Maar dat is niet zijn belangrijkste bezwaar. Zwaarder weegt het argument dat degenen die de beloning moeten vaststellen de grens als uitgangspunt nemen. En zich dan vervolgens niet meer afvragen of de beloning wel past bij de specifieke omstandigheden van de organisatie of bij de klus die de topman moet klaren. Afhankelijk van de omstandigheden kunnen ook hoge bonussen uitstekend onderdeel zijn van de beloning. “Een hoge bonus is niet per definitie pervers. In een bedrijf dat in korte tijd hard moet groeien om een innovatie te gelde te maken, is dat een beter middel dan een hoog vast salaris.”

Institutionele beleggers snappen dat en reageren vrijwel altijd positief zolang de verhouding tussen prestatie en beloning goed is, vervolgt Verweij. “Zij laten hun oren niet hangen naar het publieke sentiment. Wat hun wél stoort, is dat bedrijven nog vaak verschillende referentiegroepen gebruiken voor het vaststellen van de beloning en voor het vaststellen van de prestatie.”

Prestatieplan

Beursgenoteerde ondernemingen werken vaak met een prestatieplan voor de lange termijn, waarbij bestuurders aandelen krijgen als het bedrijf een bepaald rendement voor de aandeelhouders haalt. “Maar bestuurders hebben lang niet altijd invloed op de aandeelhouderswaarde. Het prestatieplan geeft dan de verkeerde prikkels. Bovendien zegt de beloning dan niets over strategie en doelstellingen van de onderneming.” Verweij vindt het dan ook merkwaardig dat de meerderheid van AEX-genoteerde bedrijven identieke

prestatieplannen gebruikt. “Het kan niet zo zijn dat bestuurders bij twee volstrekt verschillende beursgenoteerde bedrijven exact dezelfde beloning krijgen.” Natuurlijk zijn er wel degelijk verschillen. Zo verdienen bestuursvoorzitters in de regel minder als ze uit de eigen gelederen van de organisatie komen. “In veel bedrijven was de positie van bestuursvoorzitter van oudsher toch veel meer een resultante van dertig jaar trouwe dienst en goede prestaties. Nog steeds heeft eigen kweek de voorkeur. Maar in de huidige, snel wisselende marktomstandigheden is soms een buitenstaander nodig voor verandering. Die neemt een persoonlijk risico en dan is een hogere variabele beloning in ruil voor duidelijke doelstellingen vaak heel goed te billijken.”

Verweij pleit dus voor beloningen die zijn toegesneden op de onderneming en de taak die de bestuurder meekrijgt van de commissarissen. Internationaal laten veel ondernemingen zich daarbij adviseren door Mercer. Voor de consultants van Mercer is maatwerk vanzelfsprekend. “Klanten zijn van ons gewend dat we kritisch zijn en niet alleen kijken naar best practices, maar juist naar ‘best fit’. Het probleemoplossende vermogen van onze consultants is groot. Dat is typerend voor onze stijl, net als de goede internationale samenwerking tussen de kantoren.” Een illustratie van dat laatste is het Europese kenniscentrum voor bestuurdersbeloningen dat Mercer deze zomer naar Nederland heeft verhuisd. Om bedrijven goed te kunnen adviseren over de beloning voor topbestuurders is die internationale kijk feitelijk onontbeerlijk. Topbestuurders opereren immers in een internationaal speelveld, net als veel van de andere stakeholders in de onderneming.

Verantwoording

De toegenomen externe druk maakt het commissarissen moeilijk om beloningen op maat te ontwerpen, heeft Verweij ervaren. “Wie afwijkt van de standaard, loopt het risico extern een ongewenste reactie op te roepen. De verantwoording van een afwijkende keuze moet liggen in de prestaties die de persoon levert; in wat hij of zij toevoegt voor de organisatie.” Van commissarissen vraagt dat een andere werkwijze. “Zij moeten hun vak voor het toekennen van beloningen opnieuw uitvinden. Wij kunnen helpen om die slag te maken en samen een beloningsplan opstellen dat is gekoppeld aan strategie, doelstellingen en prestaties.”

Duurzaam management bij marktfluctuaties

Binnen de financiële sector wordt momenteel onnodig veel kapitaal vernietigd. Banken, verzekeraars en pensioenfondsen staan sterk onder druk en moeten noodgedwongen een snelle reorganisatie of herstructurering doorvoeren. Dit leidt soms tot paniekvoetbal: managers die tot voor kort nog voldeden, worden ontslagen omdat ze ineens niet meer capabel zouden zijn.

Behoud van manager

“Feitelijk is echter de werkomgeving veranderd en sluiten de vaardigheden van managers daar vaak niet voldoende op aan”, stelt Derek van Dongen, Business Unit Manager van Welten. “Ontslag is dan een heel dure optie, want je hebt via werving, opleiding en salaris fors in deze mensen geïnvesteerd. Dat hele traject begint met een nieuwe vacature dan weer van voren af aan. Bovendien moet je in de huidige markt maar zien of je die vacante stoel snel en kwalitatief ingevuld krijgt. En als dat lukt, wat ga je dan doen bij de volgende reorganisatie?”

Welten biedt een alternatief voor deze inefficiënte vicieuze cirkel, verklaart Harry Lammers, die samen met Van Dongen verantwoordelijk is voor Welten Interim Management. “Laat de organisatieverandering uitvoeren door een interim-manager met behoud van je eigen professionals. Waarom zou je een manager immers niet helpen door hem gericht bij te scholen? Managen is geen gave, het is een vak dat je grotendeels kunt leren. Je zou bijvoorbeeld de interim-manager tevens als coach in kunnen zetten, zodat deze op non-competitieve wijze de benodigde nieuwe vaardigheden op je zittende manager overbrengt. Ook kan een manager tijdelijk aan een ander project werken. Dit kan binnen de organisatie, maar desgewenst ook daarbuiten. Je ziet immers het ziekteverzuim langzaam oplopen onder managers. Het helpt dan soms om weer mentaal fit te worden door even ergens anders te werken. Als de verandering gerealiseerd is, kan je eigen manager weer competent op zijn stoel terugkeren.”

Dubbelslag

“Het behouden van managers scheelt je een regelmatige afschrijving van menselijk kapitaal”, vult Van Dongen aan. “Tegelijkertijd investeer je in betrokkenheid en continuïteit. Daarom moet je wel scherp op potentieel selecteren: ga alleen verder met managers die een belofte zijn voor de toekomst. Dat vraagt om een persoonlijke aanpak, ook omdat een manager zelf open dient te staan voor het toevoegen van competenties aan zijn palet. Het is niet meer voldoende om op afstand mensen aan te sturen; als manager wordt nu bijvoorbeeld van je verwacht dat je over gedegen kennis van de business beschikt en verandering mede vorm kunt geven.” Als tweede voordeel benadrukt Lammers de realisatiekracht van de interim-managers waarover Welten beschikt. “Vaak schrijft een consultant een rapport over de beste manier om een organisatieverandering uit te voeren, maar verloopt dit proces vervolgens veel te traag omdat de verantwoordelijke manager er niet de juiste vaardigheden voor heeft. Dat kost je concurrentievoordeel. De interim-managers die wij inzetten, klaren die klus twee keer zo snel. Het zijn ervaren specialisten in het proces van verandering. Ze zijn gewend om pragmatisch te handelen en daar ook draagvlak voor te creëren op de werkvloer. We hechten er veel waarde aan dat deze professionals verantwoordelijkheid durven nemen. Hun beloning wordt immers (deels) gekoppeld aan de manier waarop de expliciet via SMART vastgelegde doelen bereikt worden. Onze interim-managers gaan die uitdaging graag aan, wat blijkt uit hun overtuigende trackrecord.”

De kredietcrisis noopt de financials niet alleen zich te bezinnen op het managementpotentieel. Er is momenteel immers over de hele linie een overschot aan personeel, waardoor gedwongen ontslagen onvermijdelijk zijn. Een meer flexibele inrichting van de organisatie kan deze kapitaalvernietiging in de toekomst voorkomen, stelt Van Dongen. “De vaste capaciteit moet op een lager conjunctuurniveau worden afgestemd. Nu de economie op een laag pitje staat, is dit het ideale moment om te onderzoeken waar voor je bedrijf het optimale schakelpunt voor het inhuren van externe krachten ligt. Door je volume aan flexibele professionals te verhogen van vijf naar bijvoorbeeld vijfentwintig procent, ga je straks de marktschommelingen veel goedkoper opvangen. Je kunt immers sneller je capaciteit opschalen, afbouwen of van specialisme laten wisselen. Dit harmonicamodel komt de continuïteit van je organisatie ten goede, zowel economisch als organisatorisch.”

Revolutie

Lammers benadrukt dat een flexibele schil geen vorm van outsourcing is. Volgens hem moeten externe krachten echt op de werkvloer van de organisatie aanwezig zijn. “Het harmonicamodel mag niet ten koste gaan van de eigenheid van je bedrijf. Dit vraagt om een goede samenwerking met leveranciers van flexibele professionals, zodat ze de juiste mensen in kunnen passen. Bij Welten kunnen we die match snel maken. Dit kan gaan om specialisten op een specifiek kennisgebied, maar ook om managers op strategisch niveau. Onze interim-managers zijn als geen ander in staat om de capaciteitswisseling in korte tijd te realiseren. Onze dienstverlening is daarmee het ideale instrument om je organisatie soepel te houden.”

Kyocera verbetert zich weer als serviceprovider

De MT100-ranglijst die Management Team jaarlijks samenstelt, is dit jaar een extra belangrijk meetpunt voor Etienne Hendriks, general manager van Kyocera Mita Nederland. “Toen ik 2,5 jaar geleden deze functie kreeg, hebben we een duidelijk doel gesteld”, verklaart hij. “In 2009 wilden we de beste serviceprovider zijn op het gebied van office document solutions.” Of dat doel bereikt is, wist Hendriks nog niet toen we hem spraken voor dit verhaal. “Maar ik heb wel begrepen dat we op de algemene ranglijst van serviceproviders – die Management Team op basis van interviews met duizend organisaties samenstelt – het afgelopen jaar weer flink zijn gestegen.” Hendriks is verheugd, maar niet verbaasd over die sprong. “We hebben veel gedaan om onze service verder te verbeteren. Ten eerste hebben we onze serviceorganisatie uitgebreid, waardoor we kortere responstijden kunnen realiseren. Daarnaast hebben we ons servicemanagementsysteem verbeterd. Daardoor beschikken we over betere rapportages en zijn we beter in staat om proactief te handelen. Ten slotte hebben we ons planningssysteem zodanig aangepast dat we heel makkelijk kunnen bijsturen. We weten nu precies waar onze servicemedewerkers zijn, ook als ze onderweg zijn. Zo kunnen we bij een belangrijke servicecall de dichtstbijzijnde servicemonteur snel naar de betreffende klant dirigeren.”

TCO verlagen door MPS

Met deze maatregelen heeft Kyocera Mita zijn standaardserviceverlening sterk verbeterd. Daarnaast biedt de organisatie nieuwe services die voor (potentiële) klanten belangrijk kunnen zijn. Om te beginnen zijn dat de Managed Print Services (MPS), een oplossing gericht op het outputmanagement. “Hiermee zijn we in staat om een printerpark volledig te monitoren”, legt Hendriks uit. “Dit betekent dat we voor klanten alle documentstromen registreren, en vastleggen hoeveel printwerk er op elk van de beschikbare machines in het netwerk wordt afgedrukt.” Afhankelijk van het afgesloten contract voor deze service rapporteert Kyocera iedere drie of zes maanden over het gebruik van de printers en multifunctionals, ook als deze van andere leveranciers zijn. “Organisaties veranderen voortdurend”, motiveert Hendriks. “Het gevolg daarvan is dat een aanvankelijk optimaal ingericht printerpark na groei of veranderde werkprocessen niet helemaal meer optimaal is. Met onze MPS hebben we alle informatie om dat aan te tonen en om gerichte voorstellen te doen voor herinrichting, met als uiteindelijke doel lagere printkosten en een optimale documentstroom.”

Volgens Hendriks kunnen organisaties met behulp van Managed Print Services hun total cost of ownership (TCO) aanmerkelijk verlagen. Daarmee past die service bij uitstek in het portfolio van Kyocera. De fabrikant van printers en multifunctionals stimuleert organisaties al jaren om de gebruikskosten van afdrukeenheden serieus onder de loep te nemen. Dat heeft alles te maken met het feit dat de klant zich te vaak laat leiden door een lage initiële aanschafprijs van andere fabrikanten. Kyocera haalt zijn economische en ecologische voordeel uit de unieke slijtvaste keramische drum die Kyocera in al zijn afdrukeenheden gebruikt. “De nettoaanschafkosten voor apparaten met zo’n duurzame drum kunnen soms iets hoger liggen dan voor printers en multifunctionals van andere fabrikanten, maar dat wordt meer dan gecompenseerd doordat de variabele kosten aanmerkelijk lager liggen”, vertelt Hendriks. “Dat komt doordat bij andere printers tegelijkertijd met de toner ook de drum en developer vervangen moeten worden. Bij ons niet. Bovendien gebruiken we ook slijtvaste en hittebestendige materialen voor andere belangrijke mechanische onderdelen. Daardoor gaat al na enkele maanden gebruik de total cost of ownership in ons voordeel spelen.” Volgens Hendriks beseffen veel managers niet dat zij op afdrukkosten aanmerkelijk kunnen bezuinigen. Om hen daar meer inzicht in te bieden, heeft Kyocera de KYOanalyzer ontwikkeld. “Dat is een USBstick die in een pc in het netwerk wordt gestoken en vervolgens de tellerstanden van alle afdrukeenheden registreert”, legt Hendriks uit.

Harde cijfers

De KYOanalyzer biedt na enige weken een nauwkeurig inzicht in het gebruik van de afdrukeenheden en daarmee in de gebruikskosten. Die harde cijfers zijn de basis voor een uitgebreide rapportage waarin men de huidige kosten berekent en aanbevelingen doet voor de herinrichting en eventuele vervanging van het printerpark. De nieuwe analysehulpmiddelen zijn een aanvulling op een tool die Kyocera al langer beschikbaar heeft: de website www.printkosten.nl. Hier kan iedereen op basis van printvolumes de werkelijke kosten van individuele Kyocera-printers vergelijken met printers van andere leveranciers.

Unieke technologie en service

Met de Managed Print Services en de KYOanalyzer biedt Kyocera mogelijkheden om het gebruik van afdrukeenheden efficiënter en goedkoper te maken. Deze mogelijkheden werken positief op de tevredenheid van klanten over Kyocera, maar stimuleren bovendien de vraag naar printers en multifunctionals van de fabrikant. “Ons marktaandeel in het kleurensegment is sinds de introductie van diverse nieuwe kleurenmodellen eind 2008 spectaculair gestegen”, bevestigt Hendriks. Hoewel Hendriks verheugd is over deze ontwikkeling, legt hij de nadruk op de services die zijn organisatie biedt. “Onze printtechnologie is al uniek; die kunnen we niet meer verbeteren. Maar als serviceprovider willen we net zo uniek zijn, dus op dat gebied willen we ons voortdurend blijven verbeteren.”

Qurius de grootste Microsoft-partner in Europa

et sterk kennisgedreven Qurius mag zich als enige in Nederland Gold Partner noemen binnen alle competenties van Microsoft. Leverde het ICT-bedrijf voorheen ERP-pakketten, tegenwoordig is de dienstverlening veel uitgebreider. “We zijn met de markt en technische ontwikkelingen meegegroeid”, vertelt COO Frank van der Woude. “Zo kunnen we vanuit onze brede expertise bijvoorbeeld CRM, BI, unified communication of SharePoint-portals in de omgeving van de klant integreren. Ook beschikken we over gespecialiseerde kennis van infrastructuur, zodat onze applicaties perfect op de benodigde infrastructuur aansluiten. Onze werkzaamheden dekken het hele servicescala af, van advies tot en met hosting. Qurius is het centrale aanspreekpunt voor bedrijven die middels het inzetten van flexibele technologie snel kostenbesparingen of optimalisatie van hun bedrijfsprocessen willen realiseren.”

Branchespecifieke oplossingen

Qurius richt zich vooral op ondernemingen van vijftig tot vijfduizend werknemers. De onderneming is actief in specifieke markten, zoals de zakelijke dienstverlening, (thuis)zorg, industrie en distributie. “We hechten veel waarde aan branchespecifieke kennis”, verklaart Van der Woude. “Je kunt de doelstellingen van een klant pas volledig begrijpen als je ook zijn business en bedrijfsprocessen snapt. Daarom zetten we consultants in die een bepaalde bedrijfstak van voor tot achter doorzien, bij voorkeur omdat ze er gewerkt hebben. Het heeft echt geen zin om een generieke consultant te sturen: deze voelt de finesses gewoonweg niet goed aan, waardoor je als dienstverlener de bedrijfsprocessen nooit zal kunnen optimaliseren. Behalve over branchespecialisten beschikken we uiteraard ook over ervaren technische professionals en mensen die gespecialiseerd zijn in bijvoorbeeld logistieke en financiële processen.” Per branche voorziet Qurius in software op het gebied van Dynamics AX, NAV en CRM. Het gaat om bewezen oplossingen die behalve goedkoper ook eenvoudiger en tegen minder risico’s te implementeren en te onderhouden zijn. “Deze applicaties bevatten bovendien onze branchespecifieke toevoegingen”, licht Van der Woude hun unieke karakter toe. “Gebruikmakend van Microsoft-software hebben we onze expertise, ervaring en visie in deze totaaloplossing verwerkt.” Naast deze branchespecifieke applicaties biedt Qurius op basis van Microsoft-technologie ook innovatieve vormen van maatwerk voor omgevingen waar standaardoplossingen niet gewenst of toereikend zijn. Het ontwikkelt en implementeert deze specialistische applicaties zelf binnen een apart bedrijfsonderdeel, Qurius Advanced Solutions genaamd. “Vooral grotere bedrijven en overheden doen een beroep op Advanced Solutions”, legt Van der Woude uit. “Het gaat dan om toepassingen die niet in de markt beschikbaar zijn en een organisatie een sterk onderscheidende meerwaarde geven.”

Implementatie en training

Bij de implementatie hanteert Qurius een zelf doorontwikkelde en bewezen methodiek. Volgens Van der Woude is het implementeren van bedrijfskritische applicaties een traject dat niet onderschat moet worden. Hij noemt teamwork met de klant, een gedegen voorbereiding en een strakke implementatiemethodiek als essentiële ingrediënten voor succes. “Een ondernemer kan het zich niet veroorloven dat zijn bedrijfsprocessen verstoord worden of stil komen te liggen. We zien het als onze verantwoordelijkheid om een soepele, haast geruisloze overgang te realiseren, niet alleen op technisch vlak, maar ook aan de gebruikerskant. In ons trainingscentrum maken we gebruikers snel wegwijs in hun nieuwe werkomgeving. De meeste mensen zijn overigens van huis uit al vertrouwd met de look-and-feel van Microsoft. Door deze ook in onze bedrijfsapplicaties toe te passen, is de acceptatie groter en blijft het aantal gewenningsfouten beperkt.” De mate van service die klanten na de implementatie wensen varieert behoorlijk. Qurius biedt daarom verschillende vormen van onderhoud en beheer. “Te denken valt bijvoorbeeld aan een onderhoudscontract op de standaardsoftware met inbegrip van helpdesksupport”, vertelt Van der Woude.”

Beheer en hosting

Hij vervolgt: “Meer uitgebreide SLA’s zijn uiteraard ook mogelijk, zoals het in beheer nemen van de totale hardwareen softwareomgeving. Qurius beschikt hiervoor over een eigen datacenter waarmee bedrijfsapplicaties internationaal en 24/7 online ondersteund worden. Deze service biedt klanten tevens meer flexibiliteit om snel op te schalen of tijdelijk te reduceren, afhankelijk van de behoefte op dat moment. Ook het investeringsmo-

del is hierbij flexibeler: klanten kunnen gespreid betalen op basis van de diensten die ze afnemen. Onze managed services zijn dan ook de ideale manier voor ondernemers om zich voor de volle honderd procent op hun corebusiness te kunnen concentreren.”

Wereldwijde implementaties

Mede door enkele fusies is het beursgenoteerde Qurius een dominante Europese speler geworden. Verspreid over 32 vestigingen in Europa werken er bij de onderneming in totaal 900 mensen, van wie 400 in Nederland. En met het zelf opgerichte Qurius Global Alliance kan via een netwerk van 3000 Microsoft-specialisten ook in Amerika, Oost-Europa, Rusland en Azië een hoogwaardige service geboden worden. “We hebben deze partners getraind in onze specifieke methodologie, zodat projecten overal uniform worden uitgevoerd”, vertelt Van der Woude. “Onze klanten hebben hierbij één aanspreekpunt, dat ervaring heeft met internationale roll-outs en implementaties.”

Terug naar de zakelijke top

Het deel van de nieuwe bank waarvoor Van Nouhuijs verantwoordelijk is, gaat zich richten op grootzakelijke klanten; dat wil zeggen bedrijven met een omzet van minimaal 500 miljoen euro. ABN AMRO was in dat segment altijd een internationale speler van formaat. “Dergelijke ambities zijn niet reëel meer”, zegt Van Nouhuijs. “We hebben een duidelijke focus: geen bank voor alles en iedereen, maar voor die klanten die een huisbankrelatie met ons willen. Dat neemt niet weg dat we wel streven naar de toppositie op de Nederlandse markt. En uiteraard alles onder het voorbehoud dat er voldaan wordt aan de remedy.”

Stevige basis

Volgens Van Nouhuijs is dat streven niet te ambitieus. “Nee, integendeel”, zegt hij. “Ik geloof absoluut dat wij die positie gaan bereiken. Vergeet niet dat het nieuwe ABN AMRO een erg stevige basis heeft, die bovendien volop groeimogelijkheden biedt.”

Als we Van Nouhuijs vragen waaruit die basis bestaat, blijkt hij voorlopig niet uitgepraat: “Om te beginnen is er een zeer sterke basis vanuit Fortis Bank Nederland. Daarin zijn twee onderdelen voor de nieuwe zakenbank van belang. Ten eerste de gerenommeerde zakenbank MeesPierson. En ten tweede Fortis ECT (Energy, Commodities & Transportation). Dat is het onderdeel van de zakenbank van Fortis dat zich richt op grote ondernemingen op het gebied van grondstoffen en bulkgoederen en het transport daarvan, en op de offshoreactiviteiten van olie- en gasmaatschappijen. ECT is een van de diamanten van Fortis Nederland. Het gaat weliswaar om een niche, maar daarbinnen is ECT internationaal wel een heel belangrijke partij, met grote eigen vestigingen in onder meer Brazilië, New York, Noorwegen, Sao Paulo en Singapore.” Van Nouhuijs ziet volop kansen om de positie van ECT verder uit te bouwen. “Internationaal zal onze focus gericht blijven op commodities, shipping, en olie en gas offshore”, verklaart hij. “Ondanks de goede positie die we al hebben, is er op die markt nog voldoende groei mogelijk.”

Positieve sentimenten

Het tweede focuspunt van Van Nouhuijs vormen de grote Nederlandse bedrijven en de bedrijven die actief zijn op de Nederlandse markt. Daaronder zijn er veel die in het verleden al een relatie hadden met ABN AMRO, maar sinds de overname van de bank door het consortium van drie buitenlandse banken elders bankieren. “Ik heb de afgelopen maanden veel oude klanten gesproken”, zegt Van Nouhuijs. “Wat opvalt, is hoeveel oude relaties van ABN AMRO verheugd zijn over onze terugkeer. Die menselijke kant van het bankieren mag je nooit onderschatten. Ook bankieren is uiteindelijk people’s business. Wat dat betreft hebben we niets te klagen over het sentiment bij veel grote ondernemingen; die zijn ronduit positief over onze terugkeer.” Van Nouhuijs realiseert zich goed dat dit positieve sentiment een schitterende basis vormt, maar niet voldoende is om klanten aan zich te binden. “Wij willen weer de huisbankier zijn van grote ondernemingen”, stelt Van Nouhuijs onomwonden. “We weten wat daarvoor nodig is: topdienstverlening en voortdurend bewijzen dat we het vertrouwen van onze klanten waard zijn.” Om dat te kunnen bieden leunt ABN AMRO op een aantal belangrijke pijlers. “Ten eerste zijn dat onze basisproducten, zoals Transaction Banking, die perfect moeten functioneren. Maar belangrijker nog voor de grootzakelijke klanten is onze adviesfunctie. Daarbij gaat het vaak om cruciale beslissingen, zoals bedrijfsovernames, fusies, de herfinanciering van kredietfaciliteiten, het afstoten van bedrijfsonderdelen of de emissie van aandelen.”

Sectorkennis

In de adviezen van ABN AMRO speelt de diepgaande kennis van belangrijke bedrijfssectoren een belangrijke rol. “Om een gelijkwaardige partner te kunnen zijn van onze klanten, is het essentieel dat we kennis over hun markt vergaren en analyseren”, zegt Van Nouhuijs. “Daarbij staan we misschien net niet in de schoenen van onze klanten, maar wel altijd pal naast hen. Als alles op rolletjes loopt, is het niet zo moeilijk om partner te zijn. Maar juist bij zwaar weer blijven we ook naast onze klanten staan. Dat is wat ons betreft de essentie van de rol van de ‘trusted partner’ die we voor onze klanten willen zijn.” Volgens Van Nouhuijs betekent dit dat de bank zo objectief mogelijk de kansen en bedreigingen voor klanten in beeld houdt. “Dat betekent ook dat we klanten niet opzadelen met producten en diensten die voor hen geen toegevoegde waarde hebben. Het belang van de bank zelf mag geen enkele rol spelen.” Aan de andere kant betekent dat ook dat ABN AMRO het tot haar taak rekent om klanten te behoeden voor te grote risico’s. “Inderdaad, we willen voorkomen dat onze klanten te scherp aan de wind varen. In het meest extreme geval, als plannen ons echt te wild zijn, zeggen we desnoods nee”, verklaart Van Nouhuijs. “Met die houding zullen we niet voor iedere ondernemer de gewenste partner zijn. Maar dat hoeft ook niet. We zijn geen bank voor alles en iedereen. Maar voor wie wel voor ons kiest, willen we die betrouwbare en eerlijke huisbankier zijn.”

Meer bedrijven via en met NS naar andere mobiliteitsvormen

Werknemers stimuleren om meer met de trein te reizen blijkt een financieel aantrekkelijke optie. Zakelijk reizen met de trein tijdens werktijd is interessant, omdat reistijd daardoor voor een deel (declarabele) werktijd kan zijn. Daarnaast kunnen organisaties, die alle handling rond het reizen met het openbaar vervoer (ov) door de NS-organisatie laten verzorgen, besparen op administratieve fte’s. Voor het Nederlandse bedrijfsleven onderkent NS twee vormen van reizen: het woon-werkverkeer en het verkeer voor zakelijke doeleinden, oftewel het reizen onder werktijd.

“Voor beide vormen van zakelijk reizen bieden wij producten en oplossingen die daadwerkelijk houtsnijden ten aanzien van kostenbesparingen, maatschappelijk verantwoord ondernemen en vermindering van de administratieve lasten”, vertelt Arjen Huizinga, directeur zakelijke markt NS. Een toenemend aantal bedrijven onderkent deze bewering, blijkt uit de cijfers van NS. De groei vanuit de zakelijkemarkt ligt een factor twee hoger dan die vanuit de consumentensector.

Mobiliteitsscan

Organisaties die interesse hebben in de oplossingen die NS voor het woon-werkverkeer biedt, kunnen vrijblijvend gebruikmaken van de NS Mobiliteitsscan. Hierbij zet NS het totale personeelsbestand tegenover een aantal variabelen en wordt zichtbaar hoeveel medewerkers voor het woon-werkverkeer de auto kunnen verruilen voor de trein, inclusief de kostenbesparingen die dat oplevert. “Vooral veel commerciële bedrijven worstelen met de vraag hoe ze op een slimme manier stappen kunnen zetten ten aanzien van mobiliteitsveranderingen. Deze scan is een echte eyeopener. Je ziet dat er voor hetzelfde of zelfs een lager kostenniveau stappen te zetten zijn in de mobiliteit én de energiedoelstelling.” Huizinga lardeert dit met een praktisch voorbeeld van een bedrijf met 500 medewerkers, van wie er 100 twee keer per week een autorit van 15 kilometer maken die met de trein te realiseren is. Dit levert een besparing op van 25.000 euro per jaar, omdat een autokilometer 28 cent kost en een kilometer met de trein slechts 15 cent. Huizinga: “Het belangrijkste bij de Mobiliteitsscan is dat we vanuit het personeelsbestand een advies opstellen over welke medewerkers het woon-werkverkeer met het openbaar vervoer kunnen doen. Bij de Rabobank bijvoorbeeld bleek uit de scan dat 18% van het personeelsbestand zonder probleem op het openbaar vervoer kon overstappen, maar dat dit voor 46% geen interessante optie was vanwege het niet optimale voor- en natransport. Deze percentages liggen natuurlijk bij iedere organisatie anders. Maar, ik weet zeker dat veel werkgevers echt verrast zullen zijn over de uitkomsten van een NS Mobiliteitsscan en de mogelijkheden die NS biedt voor het woon-werkverkeer.”

Zorgeloos woon-werkverkeer

NS kan voor werkgevers bovendien als serviceprovider functioneren. Er is de mogelijkheid tot gebruikmaken van NS-backofficefaciliteiten, maar ook tot ondersteuning in de communicatie richting medewerkers over de nieuwe mobiliteitsaanpak. Bank ING besloot alle medewerkers de mogelijkheid van een ov-jaarkaart te bieden en tevens gebruik te maken van deze faciliteiten van NS. Zo’n 12.000 ING’ers bezitten inmiddels een ov-jaarkaart en de hele operatie is kostenneutraal verlopen. “De hogere kosten van de ov-jaarkaartabonnementen zijn bij ING volledig gecompenseerd door administratieve besparingen. Alle aanvragen van abonnementen, verplaatsingen binnen de organisatie en declaraties van zakelijke dienstreizen verlopen via NS. Dat scheelt ING zeven fte’s voor de administratieve ondersteuning. Bijkomend voordeel van een ov-jaarkaart is dat dit een prima secundaire arbeidsvoorwaarde voor medewerkers is, omdat ze ook voor privéreizen gratis gebruik kunnen maken van dit abonnement”, vertelt Huizinga.

 

NS-Business Card

Een toenemend aantal organisaties neemt ook economische beslissingen voor wat betreft het reizen onder werktijd. NS biedt hiervoor de NS-Business Card. “De NS-Business Card is specifiek voor de zakelijke reiziger en biedt meer dan een ov-jaarkaart. Met deze kaart betaal je de totale reis, inclusief voor- en natransport. Je kunt er taxi’s mee boeken, een OV-fiets mee huren en gebruikmaken van NS-EasyDrive, waardoor er een auto klaarstaat. Parkeerkosten betaal je met deze kaart, maar je kunt er ook NS Hispeed-vergaderruimtes mee boeken. Organisaties ontvangen één keer per maand een factuur van NS met daarop alle reisbewegingen gespecificeerd”, verduidelijkt Huizinga.

Klant Vodafone bijvoorbeeld, met in Nederland een hoofdkantoor in Maastricht en Amsterdam, heeft tussen deze twee kantoren aardig wat kilometers te overbruggen, die bovendien over een filegevoelig traject gaan. Om veel autorijden te voorkomen én om de reistijd voor een deel als werktijd te kunnen benutten, maakt de organisatie gebruik van de NS-Business Card. Van de 300 Amsterdamse medewerkers ruilde zelfs 85% de leaseauto in voor de NS-Business Card. Vodafone ziet hierdoor bovendien de doelstelling die ze zichzelf gesteld heeft op het gebied van duurzaam ondernemen dichterbij komen. Voor werkgevers is door de NS-Business Card in één oogopslag duidelijk wat werknemers gebruiken aan vervoer en andere faciliteiten. De losse declaraties en de verwerking daarvan zijn verleden tijd en ook dat spreekt de markt aan. Het gebruik van de NS-Business Card vertoont dan ook een sterke groei. Eind 2008 waren er 56.000 kaarten in omloop en in 2009 verwacht NS te eindigen op 90.000 kaarten.

TTP zet in op kracht van young professional

DNC heeft voor zijn medewerkers in iedere fase van hun carrière – of ze nu young professional, zelfstandige of professional zijn – een propositie. Ko Baart van DNC legt uit: “We zijn een detacheringsbedrijf met expertise binnen de vakgebieden finance, IT, informatiemanagement, legal, managementsupport en – dankzij het samengaan met Adecco – nu ook engineering. Met dit model kunnen wij onze opdrachtgevers expertise en capaciteit ter beschikking stellen onder alle denkbare contractsvormen. DNC is hierdoor in staat om optimaal met de arbeidsmarkt mee te bewegen, maar ook om conjuncturele uitdagingen het hoofd te bieden.” Hij vervolgt: “Binnen de expertises werken we voor nichemarkten. Dat is van wezenlijk belang om onze medewerkers uitdagende functies te kunnen bieden, maar ook om onze opdrachtgevers een duidelijk perspectief te geven.”

 

Doelgroepen

Baart wordt bijgevallen door Mark van Bruxvoort en Mathijs Adema, beiden directeur van TTP. Van Bruxvoort: “Vanuit het doorstroommodel van young professionals naar professionals en met het binden van zzp’ers kun je diverse doelgroepen bedienen. Elke doelgroep heeft immers z’n eigen behoeftes.” Adema: “Wat de arbeidsmarkt betreft hebben wij een zeer aantrekkelijk aanbod, omdat we enerzijds die verschillende vakgebieden aanspreken, terwijl we een onderscheid maken tussen de jongere mensen en de volwaardige professionals. We werken met relatief kleine teams die weten over welk vakgebied ze het hebben. Je voelt je als young professional daar al heel snel comfortabel, omdat je op de juiste manier benaderd, begeleid en gecoacht wordt.”

 

Flexibiliteit

TTP begeleidt jong talent naar de status van professional. Van Bruxvoort: “Wij hebben mensen in dienst met vrijwel geen tot circa vijf jaar werkervaring en die koppelen we aan onze opdrachtgevers. Dat kunnen we doen met een vast dienstverband of we doen dat projectmatig.” De mensen die voor TTP kiezen, willen zich vooral ontwikkelen. Van Bruxvoort: “Dat betekent dat wij hoge opleidingsbudgetten hanteren en dat we traineeships hebben, waarmee we zowel de medewerker als de opdrachtgever bedienen. Zo hebben we opleidingsbudgetten beschikbaar die al snel kunnen oplopen tot 15.000 euro per persoon per jaar. De opleidingen zijn gekoppeld aan hogescholen, beslaan een groot aantal opleidingsdagen en worden veelal afgerond met een scriptie.” Mathijs Adema vult aan: “Klanten vragen ook vaak om onze trainees. Dat kan zijn vanwege hun flexibiliteit, hun vermogen om mee te gaan in een veranderende markt of een veranderend bedrijf, maar ook vanwege het vermogen om zichzelf te ontwikkelen. Onze young professionals zijn in een hele korte periode in staat zelfstandig te werken. Dat komt omdat we bij het werven goed letten op de competenties van de mensen. De kennis die we in die fase opdoen, implementeren we en stemmen we vervolgens af op de klant. Dankzij onze aanpak wordt het aanbieden van een young professional een kracht. Alle voordelen van young professionals worden immers optimaal benut.”

 

Ontwikkeling

Van Bruxvoort: “Dit komt vooral tot z’n recht in vakgebieden die in ontwikkeling zijn, waarin nog niet veel mensen met ervaring rondlopen. Samen met de opdrachtgever wordt geïnventariseerd wat de behoefte is. We stellen dan een programma samen met de juiste competenties, aangevuld met de meest actuele kennis. Hiermee kun je mensen die zich verder willen ontwikkelen in zo’n project optimaal laten renderen. En als je de opdrachtgever de mogelijkheid biedt deze mensen eventueel in vast dienstverband aan te nemen, dan bedien je de medewerker én de klant.”

 

Zwevende kiezer

Van Bruxvoort: “Een ander aspect is dat we ons durven te richten op de zwevende kiezer. Concurrenten kiezen vaak uit mensen met het meest passende cv. Wij kijken ook naar mensen met minder passende vooropleidingen. Wij zijn meer geïnteresseerd in hun competenties en motivaties, want we gaan ervan uit dat we de rest kunnen aanvullen met opleidingen. Hierdoor ben je effectiever en creatiever in je arbeidsmarktbenadering.” Adema vult hem aan: “Wij draaien het om. Je kunt op een cv kijken of de kandidaat de gewenste kennis in huis heeft, maar wij toetsen of mensen in het gevraagde profiel passen en in staat zijn om de juiste kennis op te doen. Zo kan iemand die Chinees heeft gestudeerd het juiste analytische vermogen hebben om een hele goede programmeur te worden. Je vergroot hiermee de vijver waarin je kunt vissen.”

KLM investeert in klant en samenleving

Met een marktaandeel van vijftig procent in Nederland en ijzersterke internationale partners als Air France, Delta en Northwest staat KLM Nederland er goed voor. “Die positie willen we behouden”, zegt Bram Gräber, directeur van KLM Nederland. “Daarom blijven we investeren in verbeteringen.” Een belangrijke bron van inspiratie daarvoor vormt het eigen klantenonderzoek. Daaruit blijkt dat klanten voor een vliegtuigmaatschappij kiezen op basis van tijd, gemak en reputatie.

 

Vliegreis begint vaak al thuis

“Het gaat klanten om meer dan de vliegreis”, beseft Gräber. “Het gaat om de hele reisketen.” Daarom besteedt KLM Nederland veel aandacht aan het proces van inchecken en boarden. “Op Schiphol hebben we voor zakelijke reizigers zogenaamde fast lanes gecreëerd.” Ook voor niet-zakelijke reizigers streeft KLM Nederland naar meer gemak, onder meer door elektronisch inchecken mogelijk te maken. Gräber: “Tachtig procent van onze reizigers doet dat al, thuis via internet of op de luchthaven via een van onze kiosken. Die service willen we uitbreiden. In vertrekhal 2 experimenteren we met een machine die bagage inneemt en labels print. Daarmee kunnen reizigers zelf hun bagage inchecken.” Reizigers waarderen dat soort innovaties, maar ook voor de KLM zijn die belangrijk. “Elektronische incheckbalies vragen minder ruimte”, legt Gräber uit. “Hierdoor kunnen we groeien zonder meer ruimte nodig te hebben.” Recent heeft KLM Nederland de mogelijkheden met het elektronische inchecken uitgebreid. Zo kunnen reizigers via internet voor een luttel bedrag meer bagageruimte reserveren. Of een stoel met extra beenruimte kopen, door een stoel bij de nooduitgang te kiezen. Die laatste optie blijkt erg populair, vooral op vluchten buiten Europa. “Daarom gaan we eind dit jaar op die vluchten binnen de economyclass een premiumafdeling inrichten met meer beenruimte.” Volgens Gräber heeft deze beslissing niets te maken met het slechte economische klimaat, waardoor meer zakelijke reizigers voor de economyclass kiezen. “Dat is nu slechts een extra argument, maar dat speelde niet toen we dit beslisten”, legt hij uit. “Vergeet niet dat we voor deze optie onze hele vloot moeten ombouwen. Dus zulke beslissingen neem je niet zomaar.”

 

De kracht van synergie

Voor veel van de genoemde verbeteringen werkt KLM Nederland intensief samen met fusiepartner Air France. Dat geldt zeker voor de elektronische dienstverlening. Mede daardoor is de Air France/KLM-groep op dat gebied toonaangevend in Europa. Ook de samenwerking met onder meer Delta Airlines speelt daarbij een rol. “We bekijken regelmatig wat wel of niet werkt; waar klanten wel of geen gebruik van maken. Want we willen onze voorsprong natuurlijk behouden.” Ook op andere gebieden werpt de fusie met Air France vruchten af. “De schaalgrootte werkt in ons voordeel bij de inkoop van brandstof, maar ook van vliegtuigstoelen. Air France en KLM Nederland bestellen tegenwoordig dezelfde modellen, die we dan anders bekleden.” Door samen op te trekken, kunnen KLM, Air France en de SkyTeam-partners meer investeren in het comfort van de lounges op de verschillende vliegvelden. Dankzij de samenwerking hebben de partners bijvoorbeeld op Heathrow een eigen afhandelingsbedrijf. Uiteraard komt dat de snelheid van afhandelen ten goede, waardoor de wachttijd voor reizigers gereduceerd wordt.

 

In omzet is de Air France/KLM-groep de grootste luchtvaartmaatschappij ter wereld. Gräber: “Die positie schept verplichtingen. Organisaties van onze omvang vervullen een voorbeeldfunctie. Bijvoorbeeld bij het beperken van de CO2-uitstoot.” Met een zo efficiënt mogelijke vloot beperkt de KLM de uitstoot. Bovendien zoekt het voortdurend naar manieren om de CO2-uitstoot terug te dringen. “Dat leeft overal in onze organisatie”, vertelt Gräber. “Een leuk voorbeeld daarvan is dat onze technische dienst een nieuwe methode heeft ontwikkeld voor het wassen van de vliegtuigmotoren. Het gevolg is dat het rendement van de motoren met één à twee procent is toegenomen. Dat vertaalt zich uiteraard ook in minder CO2-uitstoot.” Tekenend voor het belang dat KLM Nederland hecht aan verantwoord ondernemen is de overeenkomst die het met het Wereld Natuur Fonds (WNF) heeft gesloten. “We hebben afgesproken dat we de komende vier jaar CO2-neutraal groeien. Dat doen we onder meer door op advies van het WNF te investeren in projecten gericht op de ontwikkeling van duurzame energie.” Daarnaast draagt KLM Nederland bij aan een aantal milieuprojecten in ontwikkelingslanden. Destination Nature, zoals de overkoepelende naam van die projecten luidt, richt zich in China, Peru en Kenia onder meer op het bevorderen van de biodiversiteit.

 

Zakelijke klanten doen mee!

Een goed voorbeeld inspireert. KLM Nederland rapporteert daarom aan haar klanten wat zij met hun zakelijke reizen bijdragen aan de CO2-uitstoot en nodigt hen uit om die uitstoot te compenseren. “We bieden verschillende alternatieven, waaronder financieel bijdragen aan de projecten waar we bij betrokken zijn”, aldus Gräber. “Desgewenst handelen wij dat helemaal af voor onze klanten. Met vliegen heeft dat niets te maken, maar het is de dienstverlening die onze klanten waarderen.”

One stop shop vooradvies en accountancy

ABAB beschikt over meer dan 750 medewerkers en is met 19 kantoren in Noord-Brabant, Limburg, Zeeland en Gelderland de grootste marktpartij in Zuid-Nederland. De dienstverlener bedient momenteel zo’n 14.000 niet-beursgenoteerde ondernemingen binnen talloze sectoren. ABAB is vooral sterk vertegenwoordigd in de zakelijke dienstverlening, industrie, handel, agro- en non-profitsector. Door zijn brede expertise kan ABAB de gehele markt van advies voorzien. Het bedrijf is lid van Premier International Associates, een internationaal netwerk van accountants en fiscalisten. Hierdoor strekt de service zich ook uit tot over de grens.

Uniek relatiemanagement

ABAB biedt een unieke vorm van relatiemanagement. “De relatiemanagers worden speciaal voor een klant vrijgemaakt”, verklaart voorzitter van de hoofddirectie John Verhagen. “Ze zijn communicatief sterk en kunnen zich verplaatsen in de uitdagingen waar die ondernemer voor staat, nu en in de toekomst. En niet ieder bezoek wordt in rekening gebracht: een klant betaalt alleen voor het uiteindelijke advies.” Daarnaast beschikken de relatiemanagers van ABAB over de vereiste metavisie om een volwaardig bedrijfseconomisch en strategisch klankbord te kunnen zijn. “Het oplossen van een ondernemersvraagstuk vraagt om een brede oriëntatie”, legt Verhagen uit. “Doordat een relatiemanager over de grenzen van zijn eigen specialisme kijkt, kan zijn uiteindelijke advies effectief zijn. Natuurlijk kan hij niet tot in detail overal van op de hoogte zijn. Daarom stelt onze relatiemanager per specifieke klantvraag een team van experts samen.” Dat netwerk van specialisten is dichtbij: bij ABAB zelf. “Uiteraard zijn we actief op het gebied van accountancy”, vertelt Verhagen. “Dit is nog steeds ons kernspecialisme. Zo bezitten we vanzelfsprekend de vergunning voor wettelijke controles. Ook de juridische en fiscale afdelingen ontbreken niet. Maar daarnaast beschikken we ook over expertise op het gebied van bijvoorbeeld salarisadministratie, vastgoed, corporate finance, administratieve automatisering, subsidies, internationale fiscale zaken en ruimtelijke ordening en milieu. Onze dienstverlening gaat dan ook duidelijk verder dan alleen het opstellen van een jaarrekening: ABAB is voor de ondernemer de one stop shop voor advies en accountancy.”

Proactieve benadering

Verhagen benadrukt dat ondernemers een proactieve houding van de relatiemanager mogen verwachten. “Onze specialisten zijn continu attent op nieuwe ontwikkelingen”, zegt hij. “Als onze juristen bijvoorbeeld iets vernemen over een wetswijziging die impact heeft op een deel van onze klanten, zullen ze meteen bij de betrokken relatiemanagers aan de bel trekken. ABAB werkt dan aan een snelle oplossing. Een organisatie die enkel actief is op het gebied van accountancy zal een dergelijke wetswijziging vaak over het hoofd zien. En zodra men dan op zoek gaat naar een oplossing, wordt voor één klant een gespecialiseerd advocatenkantoor ingeschakeld. Onze klanten beschikken dan al lang en tegen een lagere vergoeding over concurrentievoordeel.” Bedrijven die op koers liggen willen nog wel eens uit het oog verliezen dat hun concurrenten hard aan het werk zijn om alle zeilen bij te zetten. De relatiemanager van ABAB houdt ook succesvolle ondernemers scherp, zodat hun voorsprong niet als een rem werkt. “Het gaat om een proces waarin de relatiemanager een ondernemer triggert om strategische en bedrijfsmatige kwesties onder ogen te zien”, licht Verhagen toe. “Hij stimuleert de ondernemer bijvoorbeeld om na te denken over de huidige marktontwikkelingen. In combinatie met de langetermijnambities van een klant kan het dan wel eens gewenst zijn om een lichte koerswijziging uit te zetten. Met een dergelijke herkadering van zijn denkbeelden kan een ondernemer bijvoorbeeld alsnog besluiten een overname te doen, zijn productie te verplaatsen of alvast een geschikte persoon aan te wijzen als bedrijfsopvolger.”

Mijn ABAB

Een van de specialistische afdelingen van ABAB houdt zich bezig met branchemanagement. Hier worden de marktontwikkelingen per bedrijfstak op de voet gevolgd en via kengetallen aan ondernemers beschikbaar gesteld. ABAB heeft hiervoor een speciale website ontwikkeld: Mijn ABAB. “Iedere klant beschikt daarmee over zijn persoonlijke onlinedashboard met managementinformatie”, vertelt Verhagen. “Zo ziet hij in één opslag een vergelijking van zijn actuele cijfers met de financiële kengetallen van voorgaande jaren of met zijn begroting. En krijgt hij inzicht in het tot stand komen van zijn brutomarge. Uiteraard leveren we ook branchespecifieke informatie.” Mijn ABAB fungeert bovendien als een benchmark binnen de eigen sector van een klant. “Een ondernemer kan de gemiddelden uit zijn branche afzetten tegen zijn eigen scores”, noemt Verhagen als voorbeeld. “Als hij ziet dat de nettomarges lager of de kosten hoger zijn dan gebruikelijk, kan hij gaan sturen op potentiële verbeterpunten. Met regelmatige updates zorgen we dan ook dat deze gegevens actueel blijven. De hedendaagse ondernemer wil immers meer dan een achteraf vastgestelde jaarrekening.”

Mensen in beweging brengen, nu én in de toekomst

“We merken momenteel bij onze klanten dat zij dagelijks worstelen met vragen over personeelsbeleid tijdens de crisis en hoe de organisatie straks opgebouwd moet zijn”, aldus Marjolein ten Hoonte en Jeroen Bos, die samen de directie van Randstad HR Solutions vormen. “Het gaat om een optimale inzet van personeel in goede én in slechte tijden. Dat is juist nu cruciaal. De actualiteit van vandaag lijkt vooral te gaan om uitstroom van mensen. Maar kijk je iets verder, dan gaat het ook om doorstroom, inzicht in talenten van medewerkers en een heel efficiënte inrichting van de personele organisatie. Randstad HR Solutions is een professionele HRdienstverlener die een breed, integraal portfolio biedt. Dat reikt van assessments tot outplacement en van verzuimbeheer tot interim-HRM. Wat deze tijd vooral laat zien, is dat organisaties enorme behoefte hebben aan advies over al deze zaken”, zegt Ten Hoonte. “Veel bedrijven zijn zich aan het bezinnen op hun situatie. Ze moeten nu snel maatregelen nemen. Tegelijkertijd is het nodig om te anticiperen op het aantrekken van de economie. En voor de toekomst: hoe kunnen we beter voorbereid zijn op sterke ontwikkelingen in de markt?” Belangrijk is dat de bedrijven het personeel nu niet uit het oog mogen verliezen. “Daar draait het om: het menselijk kapitaal. Wij krijgen van organisaties de opdracht om te zorgen dat hun mensen flexibeler bewegen en daarmee – heel belangrijk – breder inzetbaar worden. We adviseren, maar we helpen ook met de implementatie en desgewenst voeren we die uit. Wij geloven dat je een klant in al deze processen kunt ondersteunen. We doen dit met het pragmatisme dat Randstad kenmerkt”, aldus Ten Hoonte.

 

Koers

“In deze tijd is het voor organisaties heel belangrijk om op HR-gebied een betrouwbare partner te hebben die weet hoe je beweging kunt initiëren en kunt leiden”, vult Bos aan. “Onze missie luidt niet voor niets: wij brengen organisaties en mensen in beweging. Dit betekent dat we voor de korte termijn kunnen inspelen op een concrete vraag rond overcapaciteit en dat we voor de lange termijn voor een structurele flexibele inrichting van de personele organisatie kunnen zorgen. Voor organisaties, die nu te kampen hebben met de gevolgen van de kredietcrisis, bieden wij instrumenten waarmee ze in dit zware weer de koers kunnen bijstellen. En waarmee ze, wanneer ze weer in wat rustiger vaarwater komen, op koers blijven. Bewegen is het meest effectief als je gebruikmaakt van de dynamiek: je neemt op korte termijn maatregelen om niet om te slaan en je maakt voor de lange termijn plannen voor de situatie hierna.”

 

Kapitaal

Ten Hoonte: “Zo hebben wij bij diverse grote ondernemingen meegeholpen om de nieuwe organisatie op te bouwen. Door te anticiperen op boventalligheid en een tekort aan kwaliteiten bereiden we de organisatie optimaal voor. Een organisatiescan, interviews en deskresearch leiden tot het gewenste beeld van de toekomstige organisatie. We werken dit samen uit en bepalen welke kwaliteit en kwantiteit van personeel nodig is. Van het bestaande personeel wordt dit eveneens in kaart gebracht. We bekijken hoe de weg naar het toekomstbeeld kan worden uitgevoerd en eventueel ondersteunen we die. Essentieel in onze werkwijze is dat we voortdurend kijken naar de juiste fit van de individuele werknemer met de organisatie. Want het belang van het individu moet niet uit het oog worden verloren. Je wilt altijd in dialoog blijven met je medewerkers.”

 

Deal

Bos beaamt dit: "Het hebben van een goede dialoog met je medewerkers is essentieel voor het vormen van een duurzaam HR-beleid. Er zijn steeds meer organisaties die nu ontdekken dat ze hun HR-beleid uitsluitend voor de korte termijn hebben gevoerd. Ze realiseren zich dat er na de crisis snel weer krapte kan ontstaan. Je moet dus nu al bezig zijn met het aantrekkelijk maken van je organisatie als werkgever, vooral voor de jongere generatie die straks weer volop keuze heeft. Wij gaan ervan uit dat werkgevers en werknemers een deal sluiten en elkaar daarin serieus moeten nemen. Het is een kwestie van onderling vertrouwen, maar ook van wederzijds laveren tussen flexibiliteit en engagement. Daar zit vrij veel spanning tussen: werkgevers verwachten dat werknemers zich flexibel opstellen én dat ze zich loyaal verbinden met de bedrijfsdoelstellingen. Wanneer je als werkgever niet in staat bent om daarover met je medewerkers een goede dialoog te voeren, heb je grote kans dat je het vertrouwen verliest. Onze taak is samen met het bedrijf het geheel te overzien en – zonder het hele proces over te nemen – de juiste voorwaarden te scheppen voor een duurzaam HRbeleid. Onze toegevoegde waarde bestaat uit de optimalisering van de wisselwerking tussen werkgever en werknemer. Simpel gezegd: wij kijken naar wat er plaatsvindt tussen mensen en we proberen daarbinnen een rol te spelen die iedereen ten goede komt. Nu én in de toekomst.”

‘Toezicht is een fascinerende discipline’

Het thema rijkstoezicht is al een aantal jaren sterk in beweging. Niet alleen calamiteiten hebben de toezichtfunctie van de rijksoverheid op haar grondvesten doen schudden, ook het georganiseerde bedrijfsleven heeft aan de bel getrokken: complexe wet- en regelgeving vergt veel van bedrijven en de toezichtlasten – controle en toezicht op naleving, in handen gelegd van ruim zeventig toezichthoudende organisaties, waaronder vijftien rijksinspectiediensten – vallen veel ondernemingen en organisaties zwaar. Niettemin staat als een paal boven water dat geen overheid zonder toezicht kan: een moderne rechtsstaat garandeert immers naleving van weten regelgeving.

  

Politiek thema

Niet gek dat rijkstoezicht en toezichtlasten zich het afgelopen decennium hebben ontwikkeld tot politiek thema, als onderdeel van een meervoudig dossier dat ook reductie van administratieve en nalevingslasten en verbetering van de overheidsdienstverlening richting burgers en bedrijfsleven omvat. Enkele jaren geleden heeft het kabinet de koe bij de hoorns gevat en een brede visie op toezicht gepubliceerd. Volgens die visie hoort rijkstoezicht aan een aantal beginselen te voldoen: selectiviteit, slagvaardigheid, samenwerking, onafhankelijkheid, transparantie en professionaliteit. Daarmee wil het kabinet de toezichtlasten in 2011 met een kwart hebben verminderd. De inspanningen van kabinet en politiek hebben ertoe geleid dat er nu een frisse wind door toezichtland waait. Steekwoord: vertrouwen. De rijksoverheid moet niet vanuit wantrouwen, maar vanuit vertrouwen toezicht houden – geen ‘heksenjacht’ meer – tenzij er reden is om aan te nemen dat het mis is.

 

Samenwerking

Mr. Jenny Thunnissen, sinds eind vorig jaar inspecteur-generaal van de Inspectie Verkeer en Waterstaat, kan zich volledig vinden in de aanpak van het kabinet. De Inspectie Verkeer en Waterstaat is de toezichthoudende organisatie van het departement van Verkeer en Waterstaat en heeft veiligheid in het personen- en goederenvervoer in haar portefeuille. “Toezicht heeft alles te maken met vertrouwen in de overheid. Goed toezicht heeft tot resultaat dat bedrijven wet- en regelgeving en normstelling beter naleven. Het kabinet heeft toezicht en handhaving van wet- en regelgeving terecht geprioriteerd. Doordat ondernemersorganisaties klagen over inspectiedruk staan de inspecties, en dus ook de Inspectie Verkeer en Waterstaat, op de kaart. Dat is mooi, omdat de Inspectie ook daardoor wordt gedwongen om na te denken over positionering en vormgeving van toezicht. Feit is inderdaad dat het toezicht de afgelopen jaren heeft geleid tot een teveel aan toezichtlasten. Bedrijven hebben wel een beetje gelijk als zij stellen dat het rijkstoezicht is doorgeschoten, en ik kan me de ergernissen goed voorstellen. Inspecties willen vaak dezelfde soort gegevens hebben, maar dan net verschillend, zodat bedrijven al hun gegevens meer dan één keer moeten overleggen. Ik constateer tegelijkertijd dat het vertrouwensbeginsel bij de inspecties van de verschillende departementen weliswaar leeft, maar in een aantal gevallen slechts rudimentair aanwezig is. Aan de andere kant moeten bedrijfstakken zich realiseren dat zelfregulering ook een instrument is.”

 

Veiligheid is mentaliteit

“Veiligheid moet een vanzelfsprekend goed zijn in de vervoerssector; het moet in de haarvaten van de ondernemers zitten”, stelt Jenny Thunnissen. “Veiligheid is een mentaliteit. Dat willen we bij ondernemers in het personen- en goederenvervoer bevorderen. Het pad dat we daarbij bewandelen is: zoeken naar een balans tussen de eigen verantwoordelijkheid van ondernemers en toezicht. Mijn opvatting is dat branche en inspectie er samen voor staan, waarbij de inspectie de vinger aan de pols houdt. In toezichtjargon: de horizontale keten. Als deze aanpak de brancheorganisaties niet bevalt, zeg ik: kom het melden, daarvoor staat de deur open. Mijn ervaring nu is dat de meerderheid van de ondernemers in het personen- en goederenvervoer de verantwoordelijkheid neemt als het gaat om de veiligheid. Maar het terugbrengen van het aantal inspecties of het combineren daarvan is lastig genoeg. Hoe krijg je het voor elkaar om die ene vrachtauto op één dag door de KLPD, de Inspectie Verkeer en Waterstaat, de douane, de arbo-inspectie en de VROM-inspectie te laten onderzoeken? Of nog belangrijker: juist niet, omdat het bedrijf te vertrouwen is.”

 

Anticyclisch

“Toezicht is een fascinerende discipline in een omgeving die zich kenmerkt door complexe wet- en regelgeving. Dat kunnen we niet makkelijker maken. Maar bij elke nieuwe nationale regel moeten we ons afvragen wat die aan de veiligheid in het goederenen personenvervoer bijdraagt. Welk doel dienen die regels? Bij een aantal kunnen we zelfs vraagtekens zetten bij het nut ervan. Mijn insteek: weg ermee! Ook ik ben een verklaard tegenstandster van een overkill aan regels. Regels zijn alleen nuttig voor het waarborgen van veiligheid, niet meer en niet minder.” “Inspecties zijn in feite anticyclische organisaties. Gaat het de economie voor de wind, dan zijn er weinig bedrijven die over de schreef gaan. Maar in economisch barre tijden zoals nu, wanneer de marges onder druk staan, kan de veiligheid in het gedrang komen. Het navrante is dat inspecties op het gemiddelde worden gedimensioneerd. Dat levert soms een worsteling met de werkelijkheid op. Hoe dan ook, als bedrijfstakken de voor hen geldende wet- en regelgeving goed naleven, beloof ik dat ik hen niet te veel lastigval.”

Leren in en van de stad

Een jaar geleden verzamelden deelnemers aan het programma De Nieuwe Marketeer zich voor een van hun cursusdagen in de nieuwe locatie van De Baak aan het IJsbaanpad in Amsterdam. Na de koffie kregen zij ieder een fotocamera. Hun opdracht: zwerf door de stad en fotografeer trends die van belang zijn voor jullie eigen markt. Uren later was een schilderij van Andy Warhol, dat op dat moment tentoongesteld werd in de tijdelijke vestiging van Het Stedelijk Museum, het einddoel van de zwerftocht. Daar volgde een nieuwe opdracht: beschrijf wat Warhol met dit schilderij heeft willen zeggen. Doordat de resultaten van de deelnemers zo hemelsbreed verschilden, beseften de marketeers weer hoe moeilijk het is om een ondubbelzinnige boodschap over te brengen, wat toch een ultiem doel is van een marketeer.

“Dit is onze leeffilosofie ten voeten uit”, verklaart Rolien van Dijk, directeur van Baak Impact. “We confronteren deelnemers aan onze programma’s met opdrachten en omstandigheden die verrassen. Het is prima als zij daardoor even uit het lood geslagen zijn. Dat vergroot de alertheid, de openheid en de betrokkenheid. Dankzij die persoonlijke beleving en de actieve participatie is de impact van onze programma’s groot.”

Zelfkennis essentieel

Een van de belangrijkste doelen die De Baak met zijn verrassende programma’s wil bereiken, is het vergroten van de zelfkennis van de deelnemers. “Leiderschap en ondernemerschap vragen om visie en de kracht om te inspireren en richting te geven”, legt Van Dijk uit. “Maar om dat effectief te kunnen doen, is zelfkennis een must. Wij geloven dat zij daarmee betere leiders en ondernemers worden; mensen die waarde toevoegen aan hun organisatie. Met kennis alleen kom je er niet. Om effectief te kunnen zijn, is meer nodig! Dat is wat wij ‘the human side of enterprise’ noemen.” Dit uitgangspunt klinkt voor veel traditioneel opgeleide managers wellicht wat soft en wollig. Van Dijk is niet onder de indruk van die suggestie. “Onze programma’s zijn niet voor iedereen”, reageert zij droog. Bovendien bestaat het trainingsinstituut De Baak al ruim zestig jaar en hebben gedurende die jaren bepaald niet alleen vertegenwoordigers uit ‘zachte’ sectoren succesvolle programma’s gevolgd. “We hebben bijvoorbeeld programma’s ontwikkeld voor projectleiders van een groot baggerbedrijf”, vertelt Van Dijk. “In die wereld overheerst nog het rationele paradigma dat je als manager puur zakelijk bent en geen gevoelens mag tonen. De werkelijkheid is dat ook die managers behoefte hebben aan menselijke feedback. Dat blijkt zelfs een voorwaarde te zijn om tot betere prestaties te komen.”

Unieke propositie

De Baak had altijd al een unieke propositie in de markt van managementtrainingen, omdat de organisatie eigen trainingsaccommodaties heeft. Bovendien speelt de directe omgeving daarvan – de zee en de duinen bij de vestiging in Noordwijk en het bos rond de vestiging in Driebergen – een cruciale rol in de programma’s, zowel die van de open cursussen als die van de talrijke op maat ontwikkelde incompanytrainingen. De stap om aan die leeromgevingen Amsterdam toe te voegen, blijkt dermate succesvol, dat De Baak dit jaar nog een stap heeft gezet en een vestiging in Antwerpen opende. “Net als Amsterdam is Antwerpen een stad met een grote diversiteit en veel creativiteit”, vertelt William Strobbe, directeur van de Belgische vestiging van De Baak. “Daarmee is ook Antwerpen een ideale omgeving voor onze programma’s.” Met de vestiging in Antwerpen hoopt De Baak het zuidelijk deel van Nederland beter te bedienen en tevens van belang te zijn voor België, vooral als het gaat om de verbinding tussen die landen, die wel een taal, maar niet een cultuur delen. “Daar hebben we dit jaar al mooie voorbeelden van gezien”, vertelt Strobbe. “Bijvoorbeeld toen we tijdens een van onze Open Space-conferenties Nederlandse en Belgische trainers en opleiders samenbrachten. Door de mix van stereotypen en vooroordelen over de wederzijdse landsaard ontstond een bijzondere dynamiek en openheid.” Juist daardoor staan mensen meer open voor nieuwe inspiratie en nieuwe inzichten.

Geven en nemen

Van Dijk en Strobbe tonen zich overtuigd van de werkwijze van De Baak. “Ten eerste geloven we in de effectiviteit van onze aanpak. We bieden cursisten programma’s die echt indruk maken, waardoor opgedane kennis en ervaringen veel beter beklijven”, zegt Strobbe. “Ten tweede onderscheiden we ons nadrukkelijk met onze programma’s. Dat is belangrijk omdat de markt voor trainingen voor het bedrijfsleven sterk verandert. Veel hogescholen en universiteiten bieden inmiddels ook cursussen aan voor het bedrijfsleven, maar die zijn puur gericht op kennisoverdracht, terwijl bij ons ook de directe ervaringen een belangrijke rol spelen.” De Baak wil met zijn programma’s een positieve bijdrage leveren aan de samenleving. Door managers te stimuleren tot een menselijke benadering van hun leiderschap. “Maar ook door van waarde te zijn voor onze directe omgeving”, verklaart Van Dijk. “We gebruiken de stad als leeromgeving, maar willen ook bijdragen aan de ontwikkeling van de stad. We zoeken daarvoor nog naar mogelijkheden.”