Spring naar de inhoud

Fotograaf: Leonard Faustle

‘Excelleren in zorgvuldig gekozen marktdomeinen’

Waar het volgens hem om gaat, is dat de klanten van TSS hun doelstellingen kunnen bereiken met behulp van de ICT­ oplossingen die TSS biedt. Total Specific Solutions is een marktgerichte organi­satie die middels zelfstandige, maar sterk samenwerkende eenheden gespe­cialiseerd is in bepaalde kennis­ of marktdomeinen. Deze domeinen zijn: gezondheidszorg, de gemeentelijke markt, nearshoresoftwareontwikkeling, hypotheken, ‘aquimatiseren’, lease, kwaliteitszorg, embedded software en talentontwikkeling. CFO Matthieu van Amerongen: “We richten ons uitsluitend op specifieke markt­ en kennisdomei­ nen omdat we diepgaande kennis willen leveren. Het landschap wordt complexer en de ontwikkelingen volgen elkaar in een steeds sneller tempo op. Ondertus­sen verwatert het kennisniveau van mensen als gevolg van de trend naar ‘vergooglen’ waardoor veel kennis van veel onderwerpen wordt verkregen, maar de daadwerkelijk benodigde diep­ gang voor beantwoording van complexe vraagstukken verdwijnt. Daarom zoekt men steeds meer oplossingen waarbij men optimale markt­ en domeinkennis krijgt ingebracht van de leverancier. Er is in toenemende mate behoefte aan kennisconcentratie en ‘kennisinstitu­ten’. Wij investeren daarom veel in ken­ nis binnen deze domeingebieden. Dit bieden wij onze klanten aan, waardoor zij hun klanten weer beter kunnen hel­pen.”

Kenniskampioenen

Van Poelje: “Wij noemen ons dan ook domeinkenniskampioen. Een voorbeeld is ons bedrijf PinkRoccade Healthcare. De mensen hier ademen, denken en le­ ven gezondheidszorg. Welke uitdagin­ gen liggen er in deze markt, welke pro­ cessen spelen er, wat wil de overheid, waar gaat deze markt naartoe? Dat is primaire kennis en daaruit vloeit de technologie voort die hierin ondersteu­ nend is. De technologie moet dan wel toekomstvast zijn, zo ingericht zijn dat ze mee kan met toekomstige verande­ rende doelstellingen van het bedrijf en geënt op marktstandaarden zodat deze makkelijk geïntegreerd kan worden.” Hij vervolgt: “Kenmerkend is bijvoorbeeld Healthcare’s succes met het op SAP ge­ baseerde CARECTRL in de zorgsector. Daarnaast maakt ook TASS deel uit van TSS: zij ontwikkelen software voor onder meer pacemakers en medische appara­ tuur. Deze moeten het altijd doen en be­ vatten daarom embedded software ont­ wikkeld door onze bekwame specialisten. Een laatste voorbeeld is Everest. Zij ma­ ken onder meer oplossingen voor de hy­ pothekenmarkt die banken, naar grote tevredenheid, in staat stellen multi­ labelstrategieën in de markt te zetten zonder een versnipperd IT-­landschap te creëren . Van Poelje: “We noemen dit Dynamic Business IT Alignment. Het is klassiek: de markt verandert, het bedrijf moet daarop in kunnen spelen en de technologie moet daarop aansluiten en erin meekunnen. Neem als voorbeelden de consument die zelf thuis een hypo­ theek wil afsluiten, de patiënt die online in zijn dossiers mee wil kijken en mis­ schien ook zijn paspoort digitaal wil gaan aanvragen. Dat betekent dus ei­ genlijk dat de klant van de klant bepaalt wat er in al die processen gebeurt. Dat moet realtime, 24 uur per dag, zeven da­gen per week. Het tempo van die veran­ deringen dat uiteindelijk aangedreven wordt door de consument neemt boven­ dien alleen maar toe. Om hierop in te kunnen spelen, heb je veel kennis van die specifieke domeinen nodig.”

Eenheid in verscheidenheid

Van Amerongen: “Daarom hebben we ons organisatiemodel ook zo ingericht. Per bedrijf heb je een andere cultuur die past bij de markt of het domein waarin het actief is. Co­maker, dat zich richt op de leasemarkt, heeft bijvoorbeeld een heel andere cultuur dan PinkRoccade Local Government dat oplossingen voor de gemeentemarkt ontwikkelt. Die moet je niet allemaal bij elkaar in een groot gebouw stoppen.” Van Poelje: “Daarom hebben we een organisatiemodel dat erop is gebaseerd dat onze 1600 kennis­ medewerkers niet moeten werken op een manier die ons past, maar naar de tucht van de markt. De verantwoorde­lijkheid ligt dan ook heel laag in de organisatie. Wij als moederbedrijf orkestreren en faciliteren. Daarnaast bewaken wij de kwaliteitsstandaarden, motiveren innovatie, vragen focus en houden de kernwaarden hoog. Op deze wijze ont­ staat cohesie, sturing en kwaliteit.” De directeuren van de verschillende TSS­ bedrijven bezoeken hun eigen klanten, stellen hun eigen businessplannen op en werven hun eigen mensen. De markt­ domeinen zijn businessunits met een grote mate van zelfstandigheid, want volgens TSS is dit de enige manier om dicht bij de markten te blijven, snel te kunnen schakelen en flexibel te opereren.

Continuïteit

De organisaties zijn veelal bekende lei­dende spelers in hun markten. Van Amerongen: “Door deze bedrijven samen te brengen in een geheel, kunnen wij de continuïteit, financiële slagkracht en professionaliteit van een grootbedrijf bieden. Alle bedrijven hebben autono­ mie binnen de richtlijnen en daar waar kansen liggen, wordt veelvuldig samen­ gewerkt.” Wat de toekomst betreft, ziet Van Poelje dat het aantal domeinen verder wordt uitgebouwd. Niet alleen in aantal, maar ook in diepte. “We gaan ons marktleiderschap verder verstevi­gen door te blijven investeren in de huidige en nieuwe domeinen en we gaan waar nodig internationaal uitbreiden. We hebben het afgelopen jaar tien miljoen euro geïnvesteerd in mensen en oplossingen en ook dat zetten we voort. Ook wat dat betreft mikken wij op continuïteit.”

Accountant en fiscalist trekken samen op

In het groenste kantoor van Nederland – de watertoren in het lommerrijke Bussum – heten Frits Spijkers, voorzitter dagelijks bestuur, en Eduard van den Bout, vestigingsdirecteur en lid dagelijks bestuur, ons welkom. Frits Spijkers: “Meeuwsen Ten Hoopen is hoofdzakelijk gevestigd in middelgrote plaatsen. Onze kracht ligt in het regionaal werken en het uitbouwen van langdurige klantrelaties. Daar zal Eduard straks meer over vertellen.” Spijkers vertelt dat hij al sinds april 1979 is verbonden aan Meeuwsen Ten Hoopen. De fiscalist is net afgestudeerd aan de universiteit wanneer hij wordt gebeld door de heer Meeuwsen. “Of ik als fiscalist wilde werken bij een klein kantoor in Emmeloord.” Spijkers steekt zijn licht op bij zijn leermeesters en deze drukken hem op het hart dat hij deze mooie kans moet grijpen. Na vijf jaar stapt Spijkers als partner in de organisatie. Meeuwsen Ten Hoopen groeit intussen verder met het hoofdkantoor in Emmeloord en vestigingen in Steenwijk, Assen en Lelystad. Vandaag de dag bedient het bedrijf zijn klanten vanuit vijftien vestigingen met zo’n 550 medewerkers.

Ze ondersteunen mkb-ondernemers bij het behalen van maximaal rendement op financieeleconomisch gebied. Ook op het gebied van salarisadvies en corporate finance staat de organisatie hen bij. Internationaal is Meeuwsen Ten Hoopen actief lid van het Moore Stephens-netwerk. Spijkers vervolgt: “In 1986 nam meneer Meeuwsen afscheid. Het bestuur veranderde. Er kwam een aantal nieuwe vennoten bij. In de groeiende organisatie was het nodig dat er een bestuur uit de vennoten werd aangewezen. Ger ten Hoopen en Piet de Boer hebben deze taak toen op zich genomen. Intussen bestond de maatschap uit zo’n tien vennoten, die zowel in de dagelijkse praktijk werkten als betrokken bleven bij de bestuurlijke zaken.”

Onderscheidende bestuursvorm

Na het uittreden van Ger ten Hoopen eind 1999 bestond het bestuur uit drie leden: allen aandeelhouders. Eduard van den Bout lacht; in die tijd is hij bij de onderneming gekomen in zijn huidige directeursfunctie. Spijkers: “Deze aandeelhouders vormden de spil van het bestuur en waren logischerwijs vrijgesteld van de externe accountancywerkzaamheden. Maar het is lastig om vanuit een fulltimebestuursfunctie op enig moment weer de dagelijkse praktijk in te gaan. Na het uittreden van Piet de Boer en Louis van der Burg hebben we daarom besloten dat aandeelhouders slechts twintig procent van hun tijd bezig zouden moeten zijn met het besturen. In 2010 zijn twee externe directeuren met forse bevoegdheden aangetrokken, die met drie parttime besturende en roulerende aandeelhouders de leiding over het bedrijf vormen.” De directeuren, Martin van As (operationeel) en Tim Fennema (financieel), nemen veel initiatieven. Van den Bout: “De voordelen van deze nieuwe vorm zijn legio: professionaliteit, voortdurende continuïteit van vaktechnische bagage in de praktijk, en je bent altijd goed op de hoogte als aandeelhouder die in het vak blijft.”

Loyaliteit

We vragen Van den Bout naar de plannen tot 2015. “Meeuwsen Ten Hoopen gaan we adviesrijker maken. Onze medewerkers zijn afgestudeerde hbo’ers en academici, die volop kwaliteiten hebben. We hebben een eigen cursusbureau, waarbij de opleidingen erop gericht zijn het acquisitievermogen aan te scherpen en de adviesvaardigheden verder te ontwikkelen.” Spijkers valt hem bij: “Met de meeste van onze klanten hebben we een jarenlange relatie opgebouwd. Zo is er loyaliteit ontstaan over en weer. Die loyaliteit vertaalt zich in ons advieswerk. Wij proberen altijd in de huid van de klant te kruipen.” “Ondernemers”, zegt Van den Bout, “hebben een grotere behoefte aan advies op het gebied van rendement, financieringen en goede persoonlijke regelingen, zoals huwelijkse voorwaarden. Tegelijkertijd betekent deze tendens een ‘job enrichment’ voor de medewerkers.

Ook interne processen heb je anders in te richten. ICT helpt ons om de dienstverlening in accountancy en fiscaliteit te optimaliseren en efficiënter te maken. De ruimte die ontstaat benutten we met gericht advies, dicht bij de ondernemer.”

Financiële huisarts

Ze doen het goed. Na een onafhankelijk klanttevredenheidsonderzoek van het zakenblad Incompany behaalde Meeuwsen Ten Hoopen in 2008 de hoogst haalbare positie. De prijs-kwaliteitverhouding klopt; Meeuwsen Ten Hoopen is het ideale alternatief in de regio. Van den Bout: “Wij zijn gevestigd in middelgrote plaatsen waar voldoende ruimte is voor onze organisatie. Doordat we de lokale markt en ons netwerk kennen en sterk hechten aan de regionale vlag, ontstaat er een inktvlekwerking rond onze kantoren in Noord- en Midden-Nederland. Wat meespeelt is dat elke vestiging in beginsel een fullservicekantoor is.” Daarnaast kiest de organisatie ervoor om bepaalde vakgebieden zoals btw, salarisadvies en corporate finance te clusteren en voor geheel Meeuwsen Ten Hoopen te laten verzorgen door specialisten, maar in beginsel gebeurt dit steeds op de betreffende vestiging. Van den Bout sluit af: “Zie ons als een soort financiële huisarts, waarbij – als het nodig is en als het een meerwaarde voor de klant levert – de accountant en de fiscalist samen optrekken. Want één plus één is nog steeds drie.”

Volop redenen tot optimisme

Vanaf de achttiende verdieping kijkt Herman van Campenhout, CEO USG People, uit op het prachtige Markermeer, vandaag beschenen door de lentezon. Niet dat hij daar zo veel tijd voor heeft, want er is werk aan de winkel. USG People heeft, als we Van Campenhout spreken, net een sub-10-aandelenemissie gedaan. De organisatie is genoteerd aan de effectenbeurs NYSE Euronext Amsterdam en is opgenomen in de Amsterdam Midcap Index (AMX). Van Campenhout: “USG People heeft onlangs 86 miljoen euro opgehaald met de uitgifte van nieuwe aandelen voor 12,25 euro per stuk. Ruim 7 miljoen aandelen hebben we hiervoor uitgegeven of 9,9 procent van het uitstaande aandelenkapitaal. We willen graag een sterke balans en klaar zijn voor eventuele mogelijkheden in de markt. Met deze kapitaalverhoging zijn we dat.” USG People verleent gespecialiseerde arbeidsmarktdiensten in Europa, gericht op de marktsegmenten algemene uitzending, specialistische uitzending, professionele detachering en projecten, HR-services en customer care. Vanuit een aantal zelfstandige werkmaatschappijen die actief zijn in tien Europese landen te weten België, Duitsland, Frankrijk, Italië, Luxemburg, Nederland, Oostenrijk, Polen, Spanje en Zwitserland worden de diverse diensten aangeboden. Op basis van de omzetgegevens van 2009 is USG People de Europese nummer vier in HR-dienstverlening.

Scoren

Van Campenhout glimlacht. Hij heeft namelijk de afgelopen weken diverse vestigingen in Nederland, België, Duitsland en Italië bezocht. Van Campenhout: “Het is me opgevallen dat in alle landen de medewerkers van USG People enthousiast, professioneel en inspirerend zijn.” Hij vindt het dan ook een voorrecht dat hij nu USG People mag leiden. Van Campenhout: “USG People is een bedrijf dat ergens voor staat, een bedrijf dat ertoe doet. Onze organisatie geeft mensen de gelegenheid zich te ontplooien en te leren. Bovendien komen verschillende geledingen van de maatschappij, van jong tot oud, van allochtoon tot autochtoon, elkaar tegen op de werkplek waar ze vervolgens samen iets tot stand brengen en dat is heel mooi.” Wat hij ook bijzonder aan USG People vindt, is dat het een echt mensenbedrijf is. “Het is vrij exclusief wat we hier in huis hebben: je praat over de kennis en kwaliteiten gelegen tussen de oren van de mensen.” De komende tijd richt Van Campenhout zich erop om een omgeving te scheppen waarin de mensen doelpunten kunnen scoren. “Onze medewerkers zijn enthousiaste mensen die graag hun klanten en prospects in het echt ontmoeten.”

Multibrandstrategie

We zijn benieuwd naar de verdere plannen van de CEO. Al sinds jaar en dag onderscheidt USG People zich van andere spelers in de markt door haar multibrandstrategie. Deze vorm van marktbenadering is erop gericht om merken met een sterke eigen identiteit en positie in specifieke marktsegmenten naast elkaar te laten floreren, terwijl de ondersteunende diensten om redenen van efficiency zijn samengevoegd. Van Campenhout: “Wij zijn groot geworden door onze multibrandstrategie. Het merkenportfolio van USG People omvat merken elk met een heel eigen positionering en eigen ingangen in het betreffende marktsegment en zijn zo herkenbaar voor opdrachtgevers en kandidaten. Neem bijvoorbeeld Secretary Plus. Met deze specialistische uitzending zijn we in staat jaarlijks vele gekwalificeerde secretaresses te plaatsen. Een andere nichemarkt is ons onderdeel USG Energy waarmee we olieconcerns bedienen met passende medewerkers. Continu versterken we onze multibrandstrategie, dat is een dynamisch proces. ”

Uitzendbranche is groeisector

Naast de succesvolle specialistische uitzending speelt een heel ander positief aspect. De uitzendbranche blijkt een echte groeisector. Van Campenhout slaat de cijfers uit het blote hoofd erop na. Van Campenhout: “In Nederland is de uitzendbranche op dit moment het verst doorontwikkeld. Kijk je bijvoorbeeld naar de één procent marktpenetratie van Duitsland qua uitzendwerk, dan zie je dat hier een enorm potentieel ligt. Tel daar de aanstaande Europese richtlijnen van 2012 bij op waardoor alle Europese landen gedwongen worden de markten open te gooien dan weet je dat er veranderingen op stapel staan. Overheden zullen ook bediend willen worden.” Een ander argument is dat de uitzendbranche zich door de tijd heen goed heeft ontwikkeld, wat nu zijn vruchten begint af te werpen. “Zoals in Frankrijk president Sarkozy in USG People een partner heeft gevonden die helpt de banlieue-jongeren en andere mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt om een baan te vinden. Zo doet USG Restart in Frankrijk goede zaken”, aldus Van Campenhout. En dan is er nog het verdwijnen van de heersende scepsis ten aanzien van de sector. “De nieuwe generatie werknemers kijkt anders tegen werk aan. Ze kiest voor een tijdelijke werkpositie om een bepaald doel te bereiken, zonder dat dit per se een ‘lifetime’ doel is. En wij willen als USG People een rol spelen in dit debat.” Van Campenhout beziet het uitzicht nog eens: “We moeten natuurlijk reëel blijven. Minder is minder, zeker als je een vergelijking trekt tussen de laatste twee jaren. Desondanks hang ik het credo aan dat er volop redenen tot optimisme zijn!”

Altijd een stap extra voor de klant

Iedereen die belt met een van de acht universitair medisch centra (umc’s) in Nederland maakt gebruik van het telefonienetwerk van Priority. Ook bij andere ziekenhuizen is die kans groot, zegt Jan Zweegman, sinds medio 2006 directeur bij de aanbieder van telefonie-, data- en internetdiensten voor de zakelijke markt. Dat Priority als relatief kleine marktpartij zo prominent aanwezig is in de zorgsector, valt onder meer toe te schrijven aan de betrouwbaarheid van de oplossingen, weet hij. “Voor ziekenhuizen is telefonische bereikbaarheid van levensbelang. Zij kunnen het zich niet veroorloven dat hun telefoonverkeer uitvalt. Ons aanbod sluit hierop aan. We bieden bijvoorbeeld Calamiteitendienst, een dienst die telefonische bereikbaarheid garandeert bij storingen en calamiteiten. Alle umc’s gebruiken deze.”

Onderzoek van de Vereniging voor BedrijfsTelecommunicatie Grootgebruikers staaft de betrouwbaarheid: al jaren komt Priority hieruit als beste naar voren, vertelt Zweegman. Daarmee erkennen klanten dat dit een sterk punt is; een punt dat bovendien aan belang wint. “Bedrijven worden immers steeds afhankelijker van hun telecommunicatie.” Betrouwbaarheid, mede te danken aan de inzet van state-of-the-arttechnologie, is maar een van de factoren waarop Priority onder klanten goed scoort. Een andere is flexibiliteit. “Een migratie hoeft bij ons bijvoorbeeld niet ineens te gebeuren; wij kunnen per nummer omschakelen. Ook voor een ander heikel punt, het wijzigen van keuzemenu’s, bieden we samen met partners een flexibele oplossing aan. Hierdoor kunnen bedrijven dit ‘on the fly’ aanpassen.”

Flexibel

Zweegman is trots op de technologie die Priority kan bieden, al dan niet samen met een van zijn partners. Maar eigenlijk ziet hij dat als een randvoorwaarde. Belangrijker is wat de aanbieder ermee doet, stelt hij. “Geavanceerde technologie bewijst pas haar waarde als je die weet te benutten. Alleen een goede coureur haalt de mogelijkheden uit een Formule 1-wagen.” Het komt dus aan op de inzet van mensen. Die zijn er uiteindelijk bepalend voor of een project slaagt. Het begint met wezenlijke interesse voor de klant. “Voor ons als relatief kleine speler zijn alle klanten substantieel. Wij kunnen het ons niet veroorloven hen als nummer te behandelen. Iedereen hier is doordesemd van het besef dat we altijd een stapje extra moeten doen voor onze klanten.” Voor klanten heeft dat onder meer als duidelijk voordeel dat zij geen standaardoplossing in de maag gesplitst krijgen. “We leggen niet zomaar een lijntje, maar vragen klanten hoe hun business in elkaar steekt en waar zij wakker van liggen. Samen maken we zo helder waar de klant behoefte aan heeft en kijken vervolgens hoe we die behoeften het beste kunnen vervullen. Geen van onze medewerkers zegt ooit op voorhand nee op een vraag van een klant.” Overigens is de beperkte schaalgrootte relatief. Priority is een volle dochter van UPC en profiteert van de expertise van de moedermaatschappij. “UPC heeft de laatste jaren veel geïnvesteerd in het coaxnetwerk. Met als resultaat dat wij nu een technologie kunnen aanbieden die zelfs nog niet op glasvezel beschikbaar is.” Het voornaamste pluspunt is de hoge snelheid waarmee gebruikers informatie kunnen versturen, iets waarvan het nut volgens Zweegman in de praktijk wordt onderschat. “Ondernemingen kunnen medewerkers die vanuit huis werken dankzij deze techniek bijvoorbeeld betere toegang tot het bedrijfsnetwerk bieden.”

Partners

In de meeste gevallen werkt Priority op projecten samen met een of meer van zijn partners voor de hardware en diensten. Elke partij kan zich zo focussen op de eigen sterke punten. Die combinatie van specialisten werkt perfect en levert geregeld innovatieve diensten op. Als voorbeeld noemt Zweegman de dienst om de tevredenheid te meten van klanten die het callcenter bellen. Priority biedt die service samen met onderzoeksbureau Synovate aan en heeft deze inmiddels naar volle tevredenheid geïmplementeerd bij een grote klant. Bijzonder is dat de tevredenheid kan worden gemeten zonder dat de medewerker van het callcenter dit merkt, en met direct resultaat, aldus Zweegman. “Bellers krijgen de vraag of zij na afloop van het gesprek willen meewerken aan een klanttevredenheidsonderzoek. Omdat klanten snel en direct kunnen reageren, functioneert de dienst als een hartmonitor die op de organisatie ligt. Bij een regulier marktonderzoek ben je zo twee maanden verder voor je de eerste resultaten hebt. Nu is het mogelijk om direct actie te ondernemen.”

Tele2 Zakelijk loopt harder voor zijn klanten

Roy van Oosteroom, de onlangs aangetreden Directeur Zakelijke Markt van Tele2, ziet het als zijn belangrijkste missie om Tele2 Zakelijk een steeds prominentere rol te laten spelen binnen het Nederlandse telecomlandschap. Dat wil hij bereiken door bestaande en potentiële klanten ervan te overtuigen dat het productaanbod zowel kwalitatief hoogwaardig als economisch voordelig is. “Als uitdager van de gevestigde orde laten we elke dag zien dat we bereid zijn om harder te lopen voor onze klanten”, stelt Van Oosteroom. Onze boodschap naar de markt is dan ook glashelder: we luisteren heel goed naar de wensen van onze klanten en we rusten niet voordat we die naar tevredenheid hebben vervuld. We hebben daarvoor alle ingrediënten in huis, waaronder ons eigen degelijke ‘All-IP’-netwerk. Behalve KPN heeft geen enkele andere telecomaanbieder een eigen landelijk dekkend netwerk. Dat unieke gegeven maakt ons in combinatie met onze sterk concurrerende prijsstelling verreweg het meest aantrekkelijke alternatief voor de zakelijke markt.”

David versus Goliath

“Tele2 Zakelijk is groot genoeg om grote zakelijke klanten te bedienen, en dat doen we dan ook voor namen als ABN AMRO, DHL en de Nederlandse Spoorwegen”, vervolgt Van Oosteroom. “Daarnaast zijn we een grote speler op de overheidsmarkt: we hebben elf provincies en vele grote ministeries als klant. Aan de andere kant zijn we ook weer klein genoeg om onze zakelijke klanten in het midden- en het kleinzakelijke segment optimaal te kunnen bedienen. Voor iedere bedrijfsomvang geldt dat je voor elk product en elke dienstverlening van Tele2 Zakelijk een vast aanspreekpunt hebt. Bij ons is het volkomen uitgesloten dat je voor verschillende diensten steeds weer andere contactpersonen of afdelingen moet bellen. Er is één centraal en intern gehuisvest callcenter, waarvan de medewerkers zodanig zijn opgeleid dat ze elke klant direct verder kunnen helpen met zijn of haar vraag. Eindeloos doorverbonden of in de wacht gezet worden voor verschillende diensten en steeds opnieuw hetzelfde verhaal moeten vertellen, komt bij Tele2 Zakelijk niet voor. Dat kun je alleen maar beloven als je organisatie zo flexibel is ingericht dat je zowel grote als kleine klanten met zeer omvangrijke of juist kleinschalige productafnames op dezelfde manier kunt bedienen. Daarin zijn wij de David ten opzichte van de Goliath: kleiner in omvang, maar veel slimmer in strategie. Voeg daarbij onze scherpe prijsstelling, die voortkomt uit de overtuiging dat onze producten en diensten vooral nuttig moeten zijn en dus ontdaan zijn van overbodige functies, en je begrijpt waarom we voor een groeiend aantal organisaties het beste alternatief zijn.”

Korte lijnen

“Met name overheden blijken steeds vaker gecharmeerd te zijn van de voor hen zeer prettige combinatie van flexibiliteit en kostenefficiency”, voegt Van Oosteroom daaraan toe. “De werkwijze van overheden vraagt vaak om zeer specifieke functionaliteiten, die door een grote provider vaak niet binnen de gewenste korte termijn gerealiseerd kunnen worden. Omdat Tele2 Zakelijk bijzonder korte lijnen heeft, met vaste contactpersonen werkt en over een uitermate slagvaardige organisatiestructuur beschikt, kan de vraag naar ongebruikelijke oplossingen veel sneller gehonoreerd worden zonder dat daar hoge kosten aan verbonden zijn. In deze economisch uitdagende tijd, waarin snelheid van handelen cruciaal kan zijn voor de overlevingskansen, is dat aspect uiteraard ook voor veel bedrijven van groot belang. We richten ons op dit moment sterk op het mkb, waarvoor we een uiterst aantrekkelijk productportfolio hebben ontwikkeld. Zo hebben we recent Connect gelanceerd. Dit is een flexibele oplossing voor bedrijfsnetwerken, die een zeer hoge kwaliteit combineert met een aantrekkelijke prijs. Connect verbindt lokale bedrijfsnetwerken met elkaar tot één communicatienetwerk. Dit bieden wij dan in vier verschillende vormen aan, geschikt voor alle bedrijven, van klein tot groot. De oplossing kan altijd gemakkelijk worden uitgebreid als het groeiende bedrijf nieuwe vestigingen of meer gebruikers krijgt. Over het communicatienetwerk kunnen zakelijke klanten naar eigen behoefte andere diensten als internet, IP-telefonie, pin of beveiliging toevoegen.”

Kernwaarden

Hoe gaat Tele2 Zakelijk zich profileren in de markt? Van Oosteroom: “De komende tijd zullen we aan de zakelijke markt duidelijk ons gezicht tonen. Een groot deel van ons succes is gebaseerd op het persoonlijke contact met onze klanten en daar gaan we in onze communicatie naar de markt de nadruk op leggen. De kernwaarden van Tele2 Zakelijk zijn dezelfde als die voor de consumentenmarkt: price leading, quality of service en ease of use. We gaan ervan uit dat elke beslisser in de zakelijke markt ook een consument is, die Tele2 kent als uitdager van de gevestigde orde. Wij benadrukken richting zakelijke markt echter ook een belangrijke andere eigenschap, namelijk onbetwiste professionaliteit. Dat bewijzen onze medewerkers dagelijks in hun directe contacten met onze bestaande en potentiële klanten. Bovendien zie je dit terug in onze indrukwekkende klantenlijst: als al die grote namen zo tevreden zijn over onze producten en onze dienstverlening, is er voldoende reden om aan te nemen dat we voor alle andere organisaties met elke denkbare omvang ook een serieus alternatief kunnen zijn. Die boodschap ga ik de komende tijd met de grootst mogelijke overtuiging verkondigen!”

P5COM verbetert performance blijvend en in afzienbaretijd

Als directeur van P5COM helpt Arakelian organisaties om de performance kwalitatief én financieel, substantieel en blijvend te verbeteren. Ondanks de economische crisis is de organisatie vorig jaar verdubbeld naar een omvang van twintig medewerkers. P5COM is een jonge en gedreven organisatie. Toch straalt Arakelian een grote rust uit en heeft hij merkbaar veel ervaring: “Als nieuwe opdrachtgevers een contract met ons tekenen, vragen ze altijd onzeker: ‘Zien we je nu nog terug?’ En telkens geeft het veel voldoening om daar volmondig ja op te kunnen antwoorden. Mijn compagnon Peter Lamme en ik blijven tijdens de opdracht wekelijks bij klanten over de vloer komen. Zo zijn wij zelf lid van het team dat de opdracht uitvoert.”

Fixed price

Hoe gaat zoiets qua kosten in zijn werk? “Aan het begin van elk project maken wij afspraken met de opdrachtgever. Financieel, kwalitatief, met alle parameters erbij. Een vaste prijs en een vaste einddatum zijn daar altijd onderdeel van. In ons driejarig bestaan hebben wij altijd volgens afspraak geleverd. Eén keer leverden we niet volgens afspraak; toen waren we drie weken te vroeg.” Zelf lijkt Arakelian dit de gewoonste zaak van de wereld te vinden. Gevraagd naar hoe hij dit waarmaakt, noemt hij de ervaring binnen zijn bedrijf. Arakelian en Lamme hebben jarenlang gewerkt bij nationale en internationale adviesbureaus en in managementfuncties. “Wat ons opviel, is dat opdrachtgevers vaak niet kregen wat hen was beloofd. Echte verbeteringen bleven achterwege.” Daarom besteedt P5COM veel aandacht aan de fase die aan elke opdracht voorafgaat. “Als je een probleem wilt oplossen, moet je de daadwerkelijke oorzaak zien te achterhalen. Dat doe je door er te zíjn, te luisteren en goed door te vragen. Net zolang tot je weet waar je klant van wakker ligt.”

Weinig papier

Wat is de werkwijze van P5COM? “Eerst verrichten wij een uitgebreide ‘kijkoperatie’ om te beoordelen of wij samen met de opdrachtgever succesvol kunnen zijn. Onze bevindingen staven we met cijfers. Vervolgens is er veel durf voor nodig om te kiezen voor de uitvoering van een project. Is het besluit eenmaal genomen, dan gaan wij meteen met de klant aan het werk. Verwacht van ons geen lijvig rapport dat in laden kan verdwijnen. Wij houden niet van te veel papier.” Hij vervolgt: “Aan het begin van elk project brengen we overkoepelende doelstellingen van de organisatie voor de medewerkers terug tot een werkbaar niveau. Wij begeleiden de opdrachtgever én zijn medewerkers naar een simpele en doeltreffende oplossing. Met een blijvend resultaat. Zoals meer omzet, hogere leverbetrouwbaarheid, kortere doorlooptijden, minder klachten, hogere marge. Dat betekent altijd een verandering van allerlei werkwijzen. En wat je veel ziet, is dat de medewerkertevredenheid bij de opdrachtgever omhooggaat, en daarmee de tevredenheid van zijn klanten. Het zijn zeer intensieve trajecten die we samen met de medewerkers van de opdrachtgever doorlopen. Toch kan een veranderingstraject gemiddeld in een halfjaar worden afgerond.”

Afgerond? “Ja, afgerond. Effectief gerealiseerd en geborgd voor de toekomst. Onze mensen zitten altijd fulltime bij de klant. Liefst komen wij één of twee jaar later nog eens terug om te zien of alles nog naar wens verloopt.” En wat voor mensen levert P5COM? “Onze mensen zijn gemiddeld zo rond de veertig. Iedereen heeft ruimschoots werk- en levenservaring. Het zijn doeners met opgestroopte mouwen, die ervan houden om in de modder te staan. En we gaan voor resultaat, natuurlijk. Sommigen van ons hebben in het verleden onder de moeilijkste omstandigheden in hoge functies bijzondere prestaties geleverd. Maar hoe ervaren onze mensen ook zijn, wij gooien niemand in het diepe. Onze mensen krijgen heel veel training on the job.”

Resultaatgericht

“Begeleiding houdt ook in dat je je eigen mensen ontzorgt, zodat ze al hun energie aan hun werk kunnen besteden. Wij doen niet moeilijk over voorzieningen en nemen onze mensen veel administratie uit handen. Bovendien worden zij uitgeroosterd om aan hun beroepsontwikkeling te kunnen werken. Wij vragen veel van hen; daar zijn wij ons van bewust. Daarom krijgen zij ook wat nodig is om optimaal te presteren. Zij hoeven hun uren niet te verantwoorden; wij kijken naar het resultaat.” Hoe zou Arakelian zijn onderneming omschrijven? “Als een open, betrokken en gedreven organisatie. Van klanten horen wij ook terug dat beslissingen niet altijd aangenaam zijn, maar wel in alle openheid worden genomen.” En waar komt de naam vandaan? “Vijf P’s zijn de kern van onze organisatie. Professioneel, Pragmatisch, Persoonlijk, Precies en ‘Profitable’. Iedere euro die een klant aan ons besteedt, verdient hij 2,5 keer terug. Je kunt het zo op de winst-en-verliesrekening zien; het is makkelijk te controleren. Onze klanten geven ons gemiddeld een 8,5 voor onze dienstverlening. Daarnaast krijgen we veel persoonlijke blijken van waardering. Iets anders wat wij geregeld horen, is dat we één P zijn vergeten.” Zijn ogen beginnen zachtjes te glanzen: “Dat is de P van Plezier.”

Niet alleen denken, maar vooral doen

Iedereen kent de dienstverlening van Ernst & Young, en vele bedrijven in uiteenlopende sectoren maken gebruik van de onafhankelijk geboden services. Het succes van de onderneming blijkt wel uit het gegeven dat Ernst & Young Advisory ook in tijden van crisis is blijven groeien en zelfs in deze financieel roerige tijden extra investeert in IT Advisory, een betrekkelijk nieuwe tak van dienstverlening. “We streven ernaar om binnen enkele jaren marktleider te worden op consultancygebied”, zegt Gijs de Vries, managing partner van Ernst & Young Advisory. “Hierbij zullen we ons vooral richten op de telecomsector, de publieke sector, utilities, olie en gas, consumentengoederen, de gezondheidszorg en farmaceutische industrie, en financiële dienstverleners, van oudsher sectoren waar wij sterk vertegenwoordigd zijn. IT Advisory past binnen onze focus op prestatieverbetering, die samen met risicobeheersing en financiële advisering tot de kerngebieden behoort waarin Ernst & Young Advisory excelleert. Dat doen we in de Nederlandse en Belgische adviesmarkt.”

“We ondersteunen organisaties op C-niveau bij IT-transformaties en met applicatieadvisering”, vult Assaf Tayar, partner bij Ernst & Young Advisory en werkzaam in België, zijn collega aan. “Ook advisering over enterprise-architecturen, onderzoek naar de effectiviteit van IT en advisering over IT-sourcing behoren tot onze expertise.”

Hoge scores

Hoewel nog een jonge loot aan de stam, is IT Advisory nu al een gewaardeerde businesspartner. Uit een recent door Computable gehouden onderzoek komt naar voren dat Ernst & Young vergeleken met andere adviesbureaus de hoogste waardering krijgt wat betreft advisering over IT-outsourcing. Op bijna alle zeven onderdelen van de vragenlijst komt het bedrijf als beste naar voren. Het scoort vooral hoog op de onderdelen kennis en knowhow, kwaliteit van de dienstverlening, betrouwbaarheid, nakomen van de tijdsplanning, binnen het budget blijven en communiceren met de klant. Ook als securityadviseur wordt Ernst & Young het hoogst gewaardeerd. Dit onderzoek geeft aan dat de onderneming het hoogst scoort op kennis van storage, betrouwbaarheid, nakomen van tijdsplanning en budgetafspraken.

Denken en doen

“Wij leveren de klant waar hij om vraagt,” vertelt Tayar, “of het nu gaat om de stroomlijning van processen, het inrichten van shared service centers, beleidsadviezen of kwaliteitscontroles. Dit houdt vaak ook in dat wij klanten helpen om vooraf de juiste vragen te stellen, waarmee wij helderheid verschaffen over hoe bestaande IT-systemen en applicaties effectiever ingezet kunnen worden, of met een geringe investering verbeterd kunnen worden. Wij kennen het metier en maken onze adviezen ook operationeel waar. Het indienen van een rapport is niet voldoende; je moet als consultant bereid zijn om de handen vuil te maken en werkende oplossingen te leveren, zodat de kwaliteit en productiviteit stijgen en kostenbesparingen worden gerealiseerd. Naast het bedenken van slimme oplossingen, moet je ze ook kunnen en willen uitvoeren. Vanwege de reikwijdte van ons dienstenportfolio en de inzet van consultants met verschillende vaardigheden kunnen wij onze klanten op vele gebieden terzijde staan. Wij focussen ons op het begeleiden van grote transformaties met een IT-component, de CIO-agenda en complex programmamanagement. Het gaat niet alleen om audits, risicobeheersing en compliance; we zetten onze kennis en ervaring ook daadwerkelijk in om met behulp van IT de effectiviteit van de business te verbeteren.”

Crisiskompas

Ernst & Young kan dankzij de geografische spreiding van zijn vestigingen en de schaalgrootte van de organisatie mondiaal opereren en de grote multinationals van dienst zijn. Wereldwijd zijn er 135.000 mensen werkzaam bij de firma, van wie ongeveer 48.000 in de EMEIA-regio (Europa, het Midden-Oosten, India en Afrika). Van hen zijn er 18.000 wereldwijd werkzaam bij Advisory, met 9000 Advisory-consultants in de EMEIA-regio. In België en Nederland staan meer dan 500 adviseurs hun klanten met raad en daad terzijde. “Ernst & Young is hiermee een echt powerhouse op consultancygebied”, stelt De Vries. “Dankzij de gebundelde en zich doorlopend uitbreidende expertise van al onze adviseurs is sprake van een mondiaal kennisnetwerk waarvan onze klanten kunnen profiteren.” Ernst & Young heeft bijvoorbeeld een wereldwijd onderzoek verricht onder meer dan driehonderd topbestuurders over hoe zij met de crisis omgaan. Uit het onderzoek blijkt dat 74% zich richt op het zeker stellen van het heden en 40% meer belang gaat hechten aan de veiligstelling van de activa. De significante verbetering van de prestaties is het doel van 39% van de bestuurders. Het opnieuw inrichten van de wijze van zakendoen en het signaleren van nieuwe marktmogelijkheden zijn twee andere doelen. Gebaseerd op hun inzichten heeft Ernst & Young een crisiskompas ontwikkeld waarmee het management antwoorden kan formuleren op kernvragen als hoe efficiënt de logistiek van een onderneming is, hoe liquide een bedrijf is, en hoe het groei kan realiseren. Het kompas analyseert en toont ook hoe riskant een onderneming opereert en hoe effectief de IT functioneert. “Een van de uitkomsten van het onderzoek is dat 63% van de topbestuurders denkt dat een slimmere uitvoering van de IT-processen zorgt dat aanzienlijke besparingen mogelijk zijn”, voegt De Vries toe. “Bij Ernst & Young zijn we overtuigd van de juistheid van die stelling. En bij IT Advisory hebben we de middelen en mensen om de bestuurders te ondersteunen bij de efficiëntieverbeteringen en het realiseren van besparingen.”

De klant staat altijd centraal

“De fusie tussen ING Bank en de Postbank is in het eerste kwartaal live gegaan en we kunnen nu constateren dat het hele proces voor onze klanten in ieder geval zonder noemenswaardige rimpeling is verlopen”, stelt Jue. “De klanten zien dat de dienstverlening die ze gewend waren ongewijzigd is gebleven en dat de prijsstelling nog steeds competitief is, conform de Postbank. We hebben ook meer klanten nu dan een jaar voor de fusie. Al met al ben ik dus heel tevreden, zeker omdat we net voor de lancering alle geweld en de veranderende marktomstandigheden van de financiële crisis daaroverheen kregen.”

Volmondig ja

De directievoorzitter krijgt regelmatig de vraag of de fusie ook was doorgegaan als hij dit allemaal van tevoren had geweten. “Mijn antwoord is dan volmondig ja. Alle redenen voor de fusie toen – kostenbesparing en inspelen op veranderend klantgedrag – zijn vandaag nog steeds van kracht. Bij de fusie is aangekondigd dat het kostenniveau op jaarbasis met 400 miljoen euro omlaag ging. Waar iedereen door de crisis moest beginnen met besparen op de kosten, waren wij dus al een heel eind op weg. Wel had ik gewild dat we een halfjaar eerder met de fusie waren begonnen, want dan was de fusie net voor de financiële crisis afgerond geweest.” “We hebben bij de fusie gekozen voor de merknaam ING, omdat die meer past bij het beeld van een internationaal opererende financiële instelling met wereldwijd meer dan 85 miljoen klanten”, licht Jue toe. “Als we onder twee merken waren blijven opereren, hadden we ook nooit een dergelijke kostenbesparing kunnen realiseren. Alleen had ik natuurlijk liever gehad dat het merk ING er nu wat sterker had voorgestaan. Het is vooral heel lastig voor onze medewerkers dat de mensen anders zijn gaan denken over financiële instellingen, helemaal als je ook nog financiële steun van de overheid hebt gehad. Ik blijf dan steeds benadrukken dat die staatssteun van 10 miljard een lening is, waarover we wel 8,5% rente betalen. Ik merk overigens nu wel uit reacties van klanten dat het vertrouwen weer stap voor stap terugkomt.”

Financiële Informatie Avonden

“Het was in ieder geval duidelijk dat er bij een deel van onze klanten veel vragen en misverstanden waren over de kredietcrisis, de rol van ING en de gevolgen voor hun persoonlijke financiële situatie”, vertelt Jue. “We zijn daarom begin deze zomer gestart met het organiseren van 150 Financiële Informatie Avonden door het hele land. Directieleden en managers van ING gaan in deze kleinschalige bijeenkomsten in gesprek met klanten en helpen ze verder met adviezen voor hun eigen financiële situatie. Uit de reacties blijkt dat klanten het enorm waarderen dat we met ze in dialoog gaan. Het succes is zo groot dat we nu ook Financiële Informatie Avonden voor ondernemers zijn gaan organiseren.” Het initiatief voor de Financiële Informatie Avonden sluit volledig aan bij de kernwaarde van ING dat de klant altijd centraal staat, benadrukt Jue. “We hebben altijd gezegd: we doen het samen met de klant. We hebben bijvoorbeeld een kantoor nagebouwd en onze klanten gevraagd wat we zouden moeten verbeteren om aan al hun wensen te voldoen. Dit vernieuwde kantoormodel hebben we vervolgens in Nederland geïmplementeerd. Ook de mooie oranje ING-betaalpas die we nu hebben is door onze klanten gekozen uit een hele serie ontwerpen. En het besluit om te kiezen voor het merk ING is ook voorafgegaan door uitgebreid klantonderzoek.”

Belangrijke rol

De financiële crisis en de daaropvolgende economische recessie heeft duidelijk gemaakt welke enorm belangrijke rol banken hebben in de maatschappij, stelt de directievoorzitter van ING Nederland. “Wij vinden dat we die maatschappelijke rol een bredere invulling moeten geven door het aanbieden van financiële diensten waarmee we onze klanten verder kunnen helpen. We hebben daartoe een aantal initiatieven ontwikkeld, zoals het programma Bizznizz, waarin we jongeren helpen om een eigen bedrijfje op te starten, en de Jeugd en Geldwijzer, waarmee we ouders inzicht geven in hoe ze hun kinderen kunnen leren omgaan met geld. Een ander initiatief dat we nu aan het voorbereiden zijn en straks gaan uitrollen is TIM, het digitale huishoudboekje dat is gekoppeld aan internetbankieren.” “Een initiatief dat echt is ingegeven door de crisis is de Hypotheekhulp”, vertelt Jue. “De klant kan door het invullen van een scan op internet inzicht krijgen in zijn financiële situatie. Als de uitkomst is dat er problemen dreigen te ontstaan, dan kunnen we na een gesprek met een van onze adviseurs mogelijk een Rentepauze aanbieden, zodat de klant ruimte krijgt om zijn financiële huishouding weer op orde te krijgen. Met al deze initiatieven, die zijn ontwikkeld voor de klant en samen met de klant, geven we nadrukkelijk invulling aan de maatschappelijke rol die ING heeft in de Nederlandse samenleving.”

VDS: dé trainingspartner voor MT500

“VDS (voorheen: Van Dalsum & Schouten) is twintig jaar geleden opgericht vanuit het trainingscentrum van de ABN Bank en heeft zich doorontwikkeld tot het grootste incompanytrainingsbureau voor de top van het bedrijfsleven”, licht directeur Huib Broekhuis toe.

Zinvolle bijdrage

“Of het nu gaat om één, tien of duizend mensen, wij organiseren samen met de klant dat mensen het gedrag ontwikkelen dat nodig is voor het realiseren van de doelstellingen. In de zoektocht naar oplossingen voor ontwikkelingsvraagstukken is VDS de innovatieve en betrouwbare partner die, vanuit grondige kennis van de klantorganisatie, hoogwaardige diensten aanbiedt met aantoonbaar effect.” VDS daagt mensen en organisaties uit om hun prestaties te verbeteren door mensen in hun kracht te zetten, hun zelfbewustzijn te verhogen en hun passies aan te spreken. Broekhuis: “Het zorgen voor meer energie, drive en commitment op het werk is onze missie. In alle bescheidenheid hopen wij zo een zinvolle bijdrage te leveren aan een betere wereld, waarin mensen doen waar ze goed in zijn, waarin leiders voortdurend de verschillende belangen afwegen van aandeelhouders, medewerkers, klanten en maatschappij en waarin bedrijven hun uiterste best doen om meerwaarde voor hun klanten te bieden. De recente ontwikkelingen, zoals de economische crisis, aandacht voor onze planeet en een groeiend zelfbewustzijn, zien we als sterke signalen dat onze missie ertoe doet en dat wij daadwerkelijk een bijdrage kunnen leveren.” VDS wordt dan ook gezien en gekend als organisatie die balans brengt. Balans tussen hard en zacht, individuele en bedrijfsbelangen, zakelijkheid en menselijkheid, materieel en immaterieel gewin.

Persoonlijk leiderschap

Het pad naar duurzame groei en winstgevendheid start in de visie van VDS door mensen te verbinden aan de organisatiedoelstellingen. Vervolgens is het aan het management om deze mensen blijvend te sturen, te stimuleren en uit te dagen. Huib Broekhuis legt dit uit door een schema te schetsen: “Alles begint ermee dat medewerkers doen wat in hun macht ligt om de klanten ongelooflijk goed te bedienen. Ze moeten het verschil willen maken. Organisaties hebben mensen nodig die servicegericht zijn, die attent zijn, die luisteren en die hun eigen verantwoordelijkheid nemen voor het excellent bedienen van klanten. Daarbij is het cruciaal dat je leiders hebt die dat mogelijk maken en zichzelf ten dienste stellen van de medewerkers, in lijn met wat de organisatie wil bereiken. Iedere schakel in de keten erbij betrekken en met elkaar verbinden werkt enorm inspirerend voor de klant. Dat is het verhogen van engagement! Engagement is voor ons een belangrijke invalshoek. Uit onderzoek blijkt keer op keer dat hoger engagement leidt tot meer tevreden klanten en betere resultaten. En mensen die ‘engaged’ zijn, hebben er zin in, gaan voor hun werk en voor hun klanten; creëren een positieve omgeving.”

Vier strategische peilers

Tot slot wil Huib Broekhuis nog een aantal zaken benadrukken die de visie van VDS bepaalt: “Onze strategie berust op het geloof in persoonlijk leiderschap en engagement, excellente service, innovatie en aantoonbare impact. Versterking van persoonlijk leiderschap en engagement is onze rode draad. Immers, echt iets willen betekenen voor een ander komt van binnenuit. Onze sales- en serviceprogramma’s richten zich dan ook op verhoging van ondernemerschap, onze managementprogramma’s op leiden vanuit authenticiteit, onze teaminterventies op versterking van onderling vertrouwen en onze veranderprojecten op het nemen van verantwoordelijkheid. Bewezen concepten zoals Mental Selling Power®, Teams to Results® en Heartmath® zijn daarbij ondersteunend.” Huib Broekhuis vervolgt: “Overigens worden niet alleen onze deelnemers, maar ook alle VDS’ers uitgedaagd om te handelen vanuit eigen kracht en het verschil te maken voor onze klanten. Excellente service betekent voor ons het handelen vanuit eigen kracht en de klant keer op keer positief verrassen. VDS wordt door klanten dan ook ervaren als een zeer betrokken partner die iedere klant het gevoel geeft dat hij de belangrijkste klant is voor VDS.” “Voor wat betreft innovatie breiden wij onze methoden, concepten en technieken voortdurend uit met nieuwe inzichten en activiteiten. Zo zien we steeds meer projecten waarin coaching een wezenlijke rol vervult, vraagt generatie Y om andere werkvormen waarin bijvoorbeeld Google en Podcasts een belangrijke rol vervullen, hanteren we inhouse trainers voor werkelijke verankering, gebruiken we zogeheten halfdaagse powerworkshops en krijgt e-learning een nieuwe invulling.” Ten slotte hecht VDS eraan om aantoonbaar te maken dat zijn oplossingen effect hebben. “Trainen is uiteindelijk ‘slechts’ een middel, niet het doel. Sterker nog, ik vind dat iedere investering in training uiteindelijk te herleiden moet zijn tot relevante en ‘harde’ bedrijfsdoelen. Bijvoorbeeld meer omzet, meer tevreden klanten, lager ziekteverzuim, lagere kosten en/of hogere productiviteit. In een van onze laatste projecten konden we achteraf aantonen dat er significante omzetverhoging heeft plaatsgevonden. Het is toch geweldig om dat met elkaar te kunnen vaststellen?”

Subsidies versterken investeringskracht

PNO draagt al een kwarteeuw bij aan het realiseren van subsidiesucces voor mkb, multinationals, non-profit- en publieke instellingen. Het helpt hiermee bedrijven en organisaties om door de inzet van subsidies hun ambities met een snellere doorlooptijd waar te maken. Het fullservice-subsidieadviesbureau is marktleider in Nederland en Europa, met vijfhonderd medewerkers en vestigingen in dertien landen. Volgens CEO Willem Zandbergen zijn subsidies een belangrijk instrument om de economische groei te waarborgen, ook in deze wat mindere conjunctuur. “Een van de manieren waarop de overheid haar agenda realiseert, is het beschikbaar stellen van subsidies”, licht hij toe. “Ze stimuleert daarmee bijvoorbeeld investeringen en innovaties in het bedrijfsleven om de economische groei te waarborgen.” Als voorbeelden noemt Liesbeth Kraaijveld, algemeen directeur van PNO Nederland, de WBSO en het Innovatiekrediet. “De staatssecretaris van Financiën heeft voor 2010 een extra verruiming van de WBSO in het leven geroepen. Er maken al zeer veel bedrijven gebruik van deze laagdrempelige en populaire stimuleringsregeling voor speur- en ontwikkelingswerk – zeg maar R&D. Dankzij de tijdelijke verruiming wordt investeren in R&D in 2010 zeker voor het mkb alleen maar aantrekkelijker.

Ook krijgt het Innovatiekrediet, een regeling voor enigszins risicovolle technische ontwikkelingsprojecten met commerciële potentie, een extra stimulans: het budget wordt volgend jaar verhoogd naar 48 miljoen euro. Vooral grotere bedrijven die willen investeren in duurzame innovatieprojecten kunnen hiervan profiteren.” “Wij zien dagelijks dat juist bedrijven en organisaties die flexibel zijn en durven te vernieuwen zo hun eigen kansen creëren”, vult Zandbergen aan. “Dit stimuleert ons enorm om ook andere bedrijven te faciliteren in het waarmaken van hun ondernemingsdoelstellingen. Dit doen we door hun ambities te identificeren en vervolgens aansluiting te zoeken bij relevante subsidieprogramma’s. Dankzij onze schaalgrootte, onze specialisten en onze contacten met subsidieverstrekkers hebben wij meer dan eens klanten kunnen helpen om projecten die aanvankelijk financieel niet haalbaar leken, alsnog te realiseren.”

Succes dankzij samenwerking

Een van de manieren waarop de overheid de economie blijvend wil versterken, is het creëren van partnerschappen. Dat doet zij onder andere door aan bepaalde subsidieregelingen een samenwerkingseis te verbinden. “Een waardevolle strategie”, aldus Kraaijveld. “Samenwerken is een krachtige formule om baanbrekende zaken te realiseren. Nederland kent talloze kenniscentra en universiteiten die binnen hun specifieke competenties een waardevolle bijdrage kunnen leveren. Te denken valt natuurlijk aan onderzoek, maar ook aan de realisatie van vernieuwende concepten en een succesvolle marktintroductie van producten of diensten. Deze synergie kan overigens net zo goed tussen collega-bedrijven plaatsvinden! Met grote regelmaat brengen wij partijen bij elkaar die gezamenlijk projecten opzetten. Die collectieve inspanning vergroot op zichzelf al de kans dat een project gerealiseerd wordt, maar brengt ook nog eens subsidies eerder binnen bereik. Dan merken wij dat onze dienstverlening haar vruchten afwerpt en daadwerkelijk leidt tot subsidiesuccessen.”

Excellente subsidieaanvraag

Een subsidieaanvraag vraagt om tijd en de juiste kennis. Ondernemingsambities worden geïdentificeerd en vervolgens beoordeeld op een match met duizenden snel veranderende en vaak complexe regionale, nationale en Europese regelingen. Veel ondernemingen hebben hiervoor niet de vereiste knowhow in huis. “Met vijfhonderd medewerkers beschikken we over specialisten in alle sectoren binnen zowel het bedrijfsleven als de publieke sector”, illustreert Kraaijveld de kracht van PNO. “Vaak betrekken relaties ons al bij de eerste gedachtevorming rond een project. Dat stelt ons in staat om mee te denken en het project zo te helpen vormgeven dat subsidies in beeld komen die anders buiten beschouwing zouden zijn gelaten. Daar komt bij dat wij vaak ruim van tevoren zijn geïnformeerd over de impulsen die de overheid wil geven. Zo kunnen wij onze klanten tijdig informeren over subsidiabele kansen en de bijbehorende randvoorwaarden. Ook kunnen we een haalbaarheidsanalyse en plan van aanpak opstellen. Dankzij deze methodiek is het percentage aanvragen waarop subsidie wordt toegekend, de zogeheten excellente aanvraag, relatief hoog.”

Verdrievoudiging rendement

Het resultaat van een geslaagde subsidieaanvraag is de toekenning van een bepaald bedrag. Maar daarmee wordt het geld nog niet uitgekeerd. “De subsidieverstrekkende instantie stelt ook eisen aan de uitvoering van het subsidiabele project”, licht Kraaijveld toe. “De aanvrager moet dus kunnen aantonen dat hetgeen hij heeft voorgesteld te doen ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd. De administratieve verplichtingen die hierbij horen, leggen vaak een extra druk op de financiële afdelingen van bedrijven. Ook hier bieden we passende oplossingen voor. Zo kan PNO worden ingehuurd voor het opzetten en desgewenst uitvoeren van de projectadministratie. Het is tevens mogelijk om het financieel-administratieve proces dat gepaard gaat met subsidierealisatie te outsourcen.” “Voor elk bedrijf geldt dat focus tot succes leidt”, vult Zandbergen aan. “Onze werkwijze ontlast onze klanten van werkzaamheden die niet tot hun primaire taken behoren. Door hen te helpen op zo efficiënt mogelijke wijze subsidies te verkrijgen voor het realiseren van hun doelstellingen, kunnen zij zich concentreren op hun kernactiviteiten. Zo wordt het subsidierendement als het ware verdrievoudigd.”

De kunst van een relatie is haar in stand te houden

“Wij leveren serveren storage-oplossingen”, vertelt algemeen directeur Henk van der Bruggen. “De opslag van data wordt steeds belangrijker: organisaties hebben een hoeveelheid gegevens die explosief groeit en complexer wordt. Binnen i3 groep is veel kennis aanwezig op het gebied van IT-infrastructuur, dus van gecombineerde serveren storage-oplossingen. Dat is vrij uniek in de Nederlandse markt en dat is ook wel gebleken, want in acht jaar tijd zijn wij naar 150 klanten gegroeid. Wij mogen gerenommeerde organisaties, zoals Achmea, de Belastingdienst, UMC St Radboud en Fortis, tot onze klanten rekenen, maar ook lokale overheden en ondernemingen binnen de branches industrie en handel. Zij kiezen voor ons omdat wij, naast het leveren van hardware en software, iets extra’s toevoegen aan de oplossing. Denk daarbij aan creativiteit, flexibiliteit, kennis en ervaring. Dat zijn kernwaarden die bij ons hoog in het vaandel staan.” i3 groep heeft een stormachtige ontwikkeling doorgemaakt. Het is een onafhankelijk IT-bedrijf dat een respectabele marktpositie heeft verworven.

 

Continuïteit waarborgen

Van der Bruggen: “Onze missie is om een informatie-infrastructuur voor de klant te ontwerpen en te leveren waarmee hij nu én in de toekomst vooruit kan. Het gaat om de combinatie van hoge beschikbaarheid, goede beveiliging en beheer die de continuïteit van de organisatie waarborgt. Sleutelwoorden zijn server- en storageconsolidatie en virtualisatie, bepalend voor een moderne IT-infrastructuur en uitermate belangrijk voor de continuïteit van vrijwel iedere organisatie. Hoe complexer de uitdaging is, hoe leuker we het vinden. Wij stralen uit wie we zijn, wat zijn weerslag heeft op potentiële klanten. Neem bijvoorbeeld de gezondheidszorg: het eerste ziekenhuis hebben we twee jaar geleden als klant mogen verwelkomen, inmiddels hebben we twaalf ziekenhuizen als klant. Dat komt door onze gedrevenheid en de kennis die we hebben.”

 

Toekomstverwachtingen

Henk van der Bruggen is niet zo bang voor de huidige terugval van de economie. “Het beste kwartaal dat we hebben gehad, is het laatste kwartaal van 2008 geweest. Wij verwachten dan ook dat veel van de organisaties en instellingen waar wij langlopende contracten mee hebben de komende jaren nog grootschalig data opslaan. Storage is ‘recessieproof’. Wel verwachten we dat onze klanten voorzichtiger zullen zijn met investeren. Ook op ons zal dat effect hebben. Minder onstuimige groei biedt ons echter de gelegenheid om ons te concentreren op het verder verbeteren van de kwaliteit van i3 groep, waarbij de nadruk ligt op het behoud én de tevredenheid van onze klanten. Daar gaan we dit jaar hard aan werken.” De nabije toekomst ziet Henk van der Bruggen dan ook met vertrouwen tegemoet. “De opslag en consolidatie van data gaan onverminderd door, mede ingegeven door een toename in wet- en regelgeving. Wij willen daarop inspelen door onze klanten innovatieve concepten aan te bieden. Klanten hebben opslagvoorzieningen nodig. Het maakt hen niet uit waar die staan, als ze er maar van op aan kunnen dat de gegevens ergens staan, dat ze reproduceerbaar zijn, dat ze daarmee continuïteit gegarandeerd hebben – en dat voor de voordeligste prijs. ICT blijft ook op lange termijn een groeimarkt; organisaties zullen gaan werken met snelle centrale informatiebronnen, al dan niet door henzelf beheerd.”

 

CARE-filosofie

Henk van der Bruggen wil ook nog het belang van de CARE-filosofie van i3 groep benadrukken. “CARE staat voor Continuity, Availability, Reliability en Expertise. Onze dienstverlening is gebaseerd op het leveren van kennis en kunde op het juiste moment met de juiste inhoud. Wij hebben dat CAREservices genoemd. Dit zijn actieve diensten op het gebied van informatie-infrastructuur, bestaande uit: Solution CARE, waarbij performance en continuïteit worden gewaarborgd; CAREdesk, met als doel bewaking van informatie-infrastructuren; CAREbeheer, dat ondersteuning en kennis bij beheertaken biedt; en CAREtrainingen, zowel standaard- als maatwerktrainingen.” “De kunst van een relatie is haar in stand te houden”, aldus Henk van der Bruggen. “Die filosofie, waarin integriteit, respect en transparantie een belangrijke rol spelen, passen wij behalve op onze klanten, ook toe op onze medewerkers.”

Duurzaamheidsmissie kostenbesparend in praktijk gebracht

De missie van Athlon Car Lease, het Verduurzamen van Mobiliteit, komt voort uit het besef dat je als grootste leasemaatschappij van Nederland een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebt. Op grond daarvan introduceerde Athlon het Duurzaam Mobiliteits Plan, waarin specifieke producten zijn opgenomen die naadloos aansluiten bij de filosofie. De uitvoering van het plan is nu in volle gang en levert concrete besparingen in geld, tijd en CO2uitstoot op. Athlon Car Lease is ervan overtuigd dat duurzaamheid in de huidige economische omstandigheden een substantiële bijdrage kan leveren aan kostenbesparingen. Daarmee blijkt de destijds geformuleerde missie zelf duurzaam te zijn.

Voorbeeldfunctie

“Naast traditionele besparingsmogelijkheden als verlenging van het lopende leasecontract, biedt Athlon Car Lease met het Duurzaam Mobiliteits Plan ook groene manieren van kostenbesparing”, zegt financieel directeur Marcel Jansen. “Zo kun je medewerkers één dag per week thuis laten werken en kun je hen naast een leaseauto van een NSBusiness Card voorzien. Als je bovendien slimmer vergadert en via ons Save Lease-programma minder brandstof gebruikt, bespaar je met al deze maatregelen per medewerker op jaarbasis 3500 euro. Dit is door het onafhankelijke Milieuadviesbureau CE Delft berekend. Dat deze besparingsmaatregelen bovendien goed zijn voor het milieu, sluit aan bij de bestaande mvo-praktijk van de meeste van onze klanten. Veel van hen zijn, net als wijzelf, grote spelers of marktleider en hebben daardoor een belangrijke voorbeeldfunctie in hun sector. We krijgen regelmatig de vraag: waarom maakt een leasemaatschappij zich zo druk over duurzaamheid; je primaire belang is toch dat je zo veel mogelijk auto’s op de weg hebt? Ons antwoord is dat wij onze verantwoordelijkheid nemen en in de discussie over duurzaamheid een voortrekkersrol willen vervullen.” Marketing Manager Colin Ouwerling: “We faciliteren nu eenmaal veel CO2-uitstoot en we beschouwen het als onze verantwoordelijkheid om die zo veel mogelijk terug te dringen. Om die reden nemen we het voortouw bij het ontwikkelen van nieuwe technieken, waarvan elektrisch rijden er één is. Deze techniek staat nu nog in de kinderschoenen, maar wij denken dat we als grootste leasemaatschappij een belangrijke rol kunnen spelen in de ontwikkeling.”

Charged

Ouwerling vervolgt: “Door onze schaalgrootte – we bedienen ongeveer 20% van de markt – kunnen we structureel bijdragen aan het in beweging brengen van het vliegwiel. Concreet doen we dat met Charged, een ontwikkelprogramma voor het leasen van elektrische voertuigen. We willen kennis vergaren over de voertuigen: welke technieken gebruik je en wat gaat het kosten? Daarnaast over de infrastructuur: waar en hoe kun je opladen? En uiteraard over het businessmodel: is het leasen van elektrische voertuigen voor alle partijen bedrijfseconomisch rendabel te maken? We zijn met allerlei marktpartijen en belanghebbenden in een vergevorderd stadium voor wat betreft de praktische consequenties van het ontwikkelprogramma. Het helpt daarbij enorm dat we bijvoorbeeld grote energiemaatschappijen als klant hebben, zodat we met hen samen kunnen werken in het uitrollen van een netwerk van oplaadpunten. Zo werken we met nog meer leidende partijen samen die als early adopters het voortouw willen nemen in dit soort ontwikkelingen.”

Green Car Plan

“Verder hebben we onder de naam Green Car Plan samen met de Stichting Natuur & Milieu een revolutionair groen leaseinitiatief neergezet”, meldt Marcel Jansen. “Werknemers zonder leaseauto kunnen nu voor een laag bedrag een superzuinige auto leasen. Voorwaarde is dat ze hun privéauto, die ze gebruiken voor woon-werkverkeer, verkopen. Als 120.000 mensen het initiatief omarmen, bespaart dat al een CO2-uitstoot die in potentie net zo groot is als de bonusmalusregeling van de energielabels. Bovendien werkt ook dit plan kostenbesparend voor zowel werkgever als werknemer. Beiden betalen maandelijks 150 euro voor wegenbelasting, verzekering, brandstof, reparatie, onderhoud en banden. Gemiddeld betaalt een werkgever 80 euro aan reiskosten. Die kosten vervallen bij uitvoering van het plan. De werknemer betaalt een eigen bijdrage van 150 euro en heeft geen recht meer op reiskostenvergoeding. Omdat de eigen bijdrage van de medewerker hoger ligt dan de fiscale bijtelling op deze auto’s, heeft de medewerker dus netto geen bijtelling.”

Gegarandeerde milieuwinst

“De meeste zakelijke kilometers worden gemaakt in relatief vervuilende privéauto’s”, verduidelijkt Colin Ouwerling. “Dit is 58% van alle zakelijke kilometers. Het Green Car Plan maakt het mogelijk om juist hier forse milieuwinst te boeken. Milieuadviesbureau CE Delft heeft de milieuwinst onderzocht. Conclusie: per jaar kan een werknemer met een gemiddelde auto zo’n 800 kilogram CO2uitstoot verminderen door in een Green Car te gaan rijden. De werkgever vraagt in ruil hiervoor een vrijwaringsbewijs van de verkochte privéauto van de nieuwe leaserijder. Op die manier weten we zeker dat de medewerker daadwerkelijk zijn minder energiezuinige auto vervangt. Het Green Car Plan behelst niet alleen een superzuinige auto, maar ook een NSBusiness Card en afspraken om het aantal kilometers en auto’s te reduceren. Athlon Car Lease en moedermaatschappij De Lage Landen zijn inmiddels gestart met het programma. Bijna 10% van de werknemers heeft nu al gekozen voor een Green Car. Met dit aantal reduceren we op jaarbasis nu al meer dan 56.000 kilogram CO2-uitstoot!”