Spring naar de inhoud

Fotograaf: Leonard Faustle

Zelf pensioenkeuzes kunnen maken

Met een vergrijzende samenleving, een historisch lage rentestand en een steeds kleiner wordende groep personen die actief aan het arbeidsproces deelneemt, komt het huidige pensioenstelsel onder zware druk te staan. Hoewel Nederland wereldwijd bekendstaat om zijn goed ingerichte sociale systeem, zal ook hier naar innovatieve oplossingen moeten worden gezocht om ook in de toekomst alle kosten te kunnen blijven betalen.

Persoonlijke pensioenaanpak

“Het systeem van collectieve pensioenen dat wij in Nederland hebben, wordt beschouwd als een van de beste ter wereld”, vertelt David Knibbe, directeur Nationale-Nederlanden Corporate Clients. “Maar de wereld verandert voortdurend. Mensen willen vandaag de dag zelf bepalen hoe hun financiële toekomst eruitziet, al zijn ze onderdeel van een collectief. Ze vragen steeds meer om een persoonlijker pensioenaanpak. Werkgevers willen het beste voor hun mensen en tegelijk beheersbare lasten. Werknemers willen graag een gegarandeerd pensioen, maar willen wel steeds vaker hun eigen koers bepalen. CFO’s van Nederlandse bedrijven zien pensioen niet zozeer als kostenpost, maar juist als een van de belangrijkste arbeidsvoorwaarden. Uiteraard hebben zij de behoefte om de pensioenlasten voorspelbaar en beheersbaar te houden. Een gegarandeerd pensioen echter maakt die voorspelbaarheid lastig; in veel gevallen houdt het in dat de werkgever vaker moet bijstorten. Er is een trend merkbaar dat bedrijven zoeken naar een premieproduct waarbij de lasten vaststaan, zodat de pensioenverplichtingen geen fluctuaties op de balans veroorzaken. Daarom bieden wij lifecyclepensioenproducten aan. Wij hebben een collectief pensioen ontwikkeld dat aan ieders wens kan worden aangepast.”

Optimale balans

Met het Nationale-Nederlanden Prestatie Pensioen is de opbouw van het pensioen afgestemd op de behoeften van de werknemer, die hiermee de mogelijkheid krijgt om invloed uit te oefenen op de belegging van de eigen pensioengelden door in een profiel aan te geven hoeveel risico hij wil lopen. Het Prestatie Pensioen biedt keuze uit meer dan dertig gerenommeerde beleggingsfondsen. Het door de individuele deelnemer gekozen risicoprofiel en de pensioendatum bepalen de manier van beleggen. Door de individuele afstemming op de persoonlijke situatie van de deelnemer wordt een optimale balans bereikt tussen het rendement en het risico. Twee maal per jaar wordt deze getoetst en, indien nodig, bijgesteld. “Naarmate de pensioendatum nadert, wordt een steeds groter deel van de portefeuille van de werknemer belegd in obligaties en beschermingsfondsen, wat de kans op waardevermindering vlak voor de pensioendatum verkleint”, legt Knibbe uit. “Tot nu toe had de werknemer daar zelf geen enkele invloed op. De vernieuwing van dit collectieve pensioenproduct bestaat eruit dat de individuele klant kan aangeven voor welk risico hij of zij kiest. Zo is er sprake van directe invloed op de portefeuille en dus op het uiteindelijke resultaat. Dat past veel beter in deze tijd.”

Goed informeren

Nationale-Nederlanden heeft bovendien een uitgebreid informatiesysteem opgezet om klanten alle mogelijkheden te bieden om tot een passend en afgewogen oordeel over hun pensioen te komen. “Uitgebreide communicatie- en informatievoorzieningen zijn zeer belangrijk”, maakt Knibbe duidelijk. “Deelnemers moeten zo begrijpelijk mogelijk geïnformeerd worden over de verwachte koopkracht van hun pensioen. Daarom hebben wij een uitgebreide informatievoorziening voor werkgevers en deelnemers, onder andere via internetportals en via Nationale-Nederlanden-pensioencommunicatie. Bovendien zijn wij onlangs gestart met een grote pensioencampagne. Wij willen een proactieve rol vervullen en niet afwachten. Wij hebben daarvoor veel kennis en kunde in huis: op verzekeringsgebied zelf, op administratief terrein met AZL en als vermogensbeheerder met ING Investment Management. Dankzij deze drie samenwerkende partijen kunnen wij concepten en producten aanbieden waaraan geen enkele andere partij kan voldoen, terwijl we tegelijk de uitvoeringskosten laag kunnen houden.” Nationale-Nederlanden wil zowel in de branche als in de samenleving gezien worden als de meest deskundige partij die het initiatief neemt.

De organisatie heeft de ambitie om een leidende rol te vervullen in het vernieuwen van de verzekeringsbranche. Werkgevers en werknemers zoeken ondersteuning bij de invulling van de eigen verantwoordelijkheid. Nationale-Nederlanden biedt die hulp. Knibbe: “Wij zien het als onze verantwoordelijkheid om onze positie, schaal, expertise en 165 jaar historie in te zetten om die vernieuwing te realiseren.”

Onderscheidend

De businessunit Nationale-Nederlanden Corporate Clients (NNCC) biedt maatwerkoplossingen op pensioengebied aan corporates, pensioenfondsen en hun werknemers. NNCC is een netwerk dat via meerdere labels de pensioenmarkt bedient. NNCC verzekert 140 corporates en 80 pensioenfondsen en beheert het pensioen van 800.000 werknemers. Het label AZL beheert 60 pensioenfondsen en 550.000 deelnemers. Vanuit dit netwerk besteedt Nationale-Nederlanden veel aandacht aan pensioencommunicatie. Daarnaast neemt de verzekeraar ook deel aan het Pensioenregister, dat in januari 2011 van start gaat en het voor elke Nederlander mogelijk maakt om een overzicht te krijgen van de opgebouwde en op te bouwen pensioenaanspraken bij pensioenfondsen en pensioenverzekeraars én van de opgebouwde AOW-rechten. “Onze portals met informatie worden drukbezocht en we krijgen hoge waarderingscijfers van onze klanten”, maakt Knibbe duidelijk. “Juist in deze roerige tijden gaat het om helderheid, degelijkheid, deskundigheid en vertrouwen. En hierin scoort Nationale-Nederlanden hoog.”

Burgers krijgen zicht op sociale zekerheid

De Sociale Verzekeringsbank (SVB) verzorgt voor zo’n vijf miljoen klanten in binnen- en buitenland uitkeringen in het kader van onder andere de Algemene Ouderdomswet, de Algemene Kinderbijslagwet en de Algemene Nabestaandenwet. In totaal wordt ruim 31 miljard euro per jaar uitgekeerd. De SVB heeft altijd als belangrijkste doelstelling gehad om een excellente uitvoerder te zijn van persoonsgebonden financiële regelingen van de overheid. “Die doelstelling is ook altijd gehaald”, zegt Matt Kemp, lid van de Raad van Bestuur van de SVB. “We kunnen bogen op een onberispelijke reputatie als het gaat om adequate uitvoering: op tijd het juiste bedrag naar de juiste persoon. De burger verwacht van de overheid nu echter een vorm van dienstverlening die naadloos aansluit bij zijn individuele behoeften. Door bijvoorbeeld digitale dossiers te gebruiken en bestanden uit verschillende bronnen aan elkaar te koppelen kunnen we aan die eis voldoen. Daardoor kunnen burgers met een vraag direct in contact komen met een medewerker die verstand heeft van die specifieke materie en hoeven ze niet meer langs verschillende loketten. Tegelijkertijd zorgen we ervoor dat onze medewerkers zich van specialist tot allrounder ontwikkelen, zodat klanten met al hun vragen één aanspreekpunt hebben.”

 

Burger centraal

Wat was de belangrijkste drijfveer voor de cultuuromslag? Kemp: “De SVB voert in opdracht van de overheid een paar zeer grote en een aantal kleinere wettelijke regelingen uit. We zijn ons er terdege van bewust dat burgers voor hun sociale zekerheid heel vaak van ons afhankelijk zijn. Tegelijkertijd beseffen we dat zij binnen de ene regeling anders benaderd moeten worden dan binnen de andere regeling. Iemand die elk kwartaal Kinderbijslag ontvangt, wil simpelweg het bedrag op tijd hebben gestort. Met een persoonsgebonden budget heb je daarentegen veel meer vragen over de administratie die het inkopen van zorg met zich meebrengt. De uitdaging is om die service op maat, met adequate kennis en heel persoonsgericht te kunnen leveren. We streven ernaar de burger te allen tijde centraal te stellen. We zijn er trots op dat we daar steeds beter in slagen en we ondervinden dagelijks veel voldoening van de resultaten die we boeken.”

 

Mensgerichte organisatie

“Die trots en tevredenheid vinden we ook terug bij onze medewerkers. In ons medewerkerstevredenheidsonderzoek van 2009 participeerde maar liefst 76% van onze medewerkers. Ook waren de tevredenheidsscores uitstekend en aanzienlijk hoger dan gemiddeld in de branche. En dat in een periode waarin we veel van mensen vragen. Om onze ambities te kunnen realiseren verwachten we van onze medewerkers dat ze zich continu blijven ontwikkelen, zich steeds nieuwe kennis eigen maken en meebewegen met de veranderingen. Dat vraagt om leidinggevenden die steeds meer de rol van verandermanager en coach innemen. De sleutel tot het succes van de veranderingen bij de SVB zit uiteindelijk in onze mensen. Daarom blijven we investeren in ons menselijk kapitaal.”

 

Gebruiksvriendelijk

Hoe ziet het centraal stellen van de burger er in de praktijk uit? Kemp: “We denken en handelen vanuit de persoonlijke gebeurtenissen in de levens van burgers, in plaats van te redeneren vanuit de wetten en de regelgeving. Voorheen werden burgers verondersteld zich aan onze dienstverlening aan te passen; nu passen wij onze dienstverlening aan het leven van de burger aan. Onze processen worden daar volledig op ingericht en onze medewerkers krijgen een zeer intensieve training om hun werkzaamheden daarop te kunnen afstemmen. Aan de andere kant stimuleren we burgers om meer gebruik te maken van webdiensten en overheidsportals. Gelukkig gebeurt dat ook steeds vaker, ook onder AOW-gerechtigden. We bieden dan ook steeds meer gebruiksvriendelijke selfservicewebdiensten aan. Ook voor de groeiende groep burgers die zich bijvoorbeeld na pensionering in het buitenland vestigt, is deze ontwikkeling een uitkomst.”

 

Burgerpolis

“Nu we de omslag hebben gemaakt naar een organisatie die de burger centraal stelt en niet meer vanuit de regelingen opereert, willen we onze positie in de samenleving nadrukkelijker zichtbaar maken. We nemen het voortouw in een aantal belangrijke ontwikkelingen, bijvoorbeeld ons initiatief om te komen tot een zogeheten Burgerpolis. Daarmee krijgt een burger voortdurend actueel inzicht in zijn persoonlijke sociale situatie, met de rechten en plichten die daarbij horen. Op die manier krijgen niet vijf miljoen, maar achttien miljoen klanten persoonsgebonden informatie of een uitkering. Met dit soort initiatieven dragen we bij aan een samenleving waarin de burger meer vertrouwen krijgt in de overheid. Deze ontwikkeling maakt de SVB niet alleen een maatschappelijk relevante organisatie, maar ook een aantrekkelijke werkgever.”

‘Wat vandaag goed is, willen wij morgen beter’

Alles wat de Kamer van Koophandel doet, doet zij met één duidelijk doel: ondernemers verder laten komen met ondernemen, zo stelt Mireille Muller, woordvoerder Kamer van Koophandel Nederland. “De Kamer van Koophandel is actief in alle regio´s en heeft ruim vijftig kantoren door het hele land. Zo staan we letterlijk en figuurlijk dicht bij ondernemers en zijn we continu met hen in gesprek. Dat begint natuurlijk al bij de start van een onderneming met de inschrijving in het Handelsregister en zet zich voort in verschillende fasen van het ondernemerschap. Denk aan uitbreiden, internationaal zakendoen, bedrijfsoverdracht enzovoort. Die contacten met de ondernemers hebben we niet alleen aan de balie. Wij organiseren ook landelijke en regionale bijeenkomsten, geven seminars, hebben banden met alle relevante partijen die het belang van ondernemers dienen, doen veel onderzoek onder ondernemers en zijn natuurlijk ook actief met social media. Geen partij die zo veel weet over ondernemend Nederland als de Kamer van Koophandel.” “In principe is al onze kennis direct toegankelijk via de website www.kvk.nl, maar de informatie kan natuurlijk ook schriftelijk, per e-mail of telefonisch worden gegeven. Hoe dan ook, ondernemers weten ons steeds beter te vinden. Naast de 450.000 baliebezoeken per jaar wordt onze website 23 miljoen keer per jaar bezocht. Hallo!, onze zakelijke community voor ondernemers, groeit sinds de introductie in maart 2009 gestaag en telt nu 31.000 geregistreerde leden.”

Proactieve klantbenadering

Bereikbaar zijn voor de ondernemer is voor de Kamer van Koophandel essentieel. In 1998 is het servicecenter ingericht om telefonisch bereikbaar te zijn voor de ondernemer met vragen over het Handelsregister. Nu is het servicecenter hét klantcontactcenter van alle Kamers van Koophandel voor informatieverstrekking en ondersteuning van het Handelsregister en het Handelsregister Online. Het servicecenter heeft zich volgens Madelon Perquin, manager servicecenter, in 12,5 jaar tijd ontwikkeld tot een professioneel contactcenter waar het klantgerichte aspect de boventoon voert. “Dagelijks behandelen wij meer dan 2000 contacten via de telefoon, mail en website”, vertelt Perquin. “We hebben door de jaren heen een proactieve klantbenadering ontwikkeld.

Daar waar we vroeger handelden vanuit de klantvraag, spelen we nu in op de klantbehoefte. Scherp blijven op trends, klantverwachtingen en kennisdeling leiden ertoe dat je echt kunt meedenken met de ondernemer. Onze klanten verwachten deskundigheid, professionaliteit en bereikbaarheid. We zetten alles in om aan de klantverwachtingen te voldoen.” Het managen van klantcontactkanalen en het toegang hebben tot aan de Kamers gekoppelde systemen, zijn hierbij belangrijk. Net als het verkrijgen van relevante input om verder in te kunnen spelen op klantverwachtingen. “We doen structureel onderzoek naar onze bereikbaarheid en naar klanttevredenheid”, legt Perquin uit. “Het monitoren van de kwaliteit van onze dienstverlening voeren we continu uit op al onze klantcontactkanalen. Met deze input kunnen we medewerkers gericht trainen en coachen.”

Om de klant zo veel mogelijk centraal te kunnen stellen, is een goede samenwerking met de regionale Kamers van Koophandel van groot belang. Perquin: “Klantsituaties worden direct opgepakt en opgelost. Door kennis met elkaar te delen wordt ons werk leuker, makkelijker en effectiever en leren we de ondernemer steeds beter kennen.”

Trots op dienstverlening

“Onze medewerkers staan altijd klaar om de klant snel en deskundig te ondersteunen zodat hij verder kan met ondernemen”, vervolgt Perquin. “De medewerkers van het servicecenter worden geselecteerd op hun klantgerichte instelling en empatisch vermogen. Het belangrijkste is dat ze het werk echt leuk moeten vinden en trots zijn op wat de Kamer van Koophandel doet voor ondernemers. Alleen dan kun je met toewijding en passie klantgericht te werk gaan.” Vorige week ontving Perquin nog een e-mail van een klant die het servicecenter complimenteerde met de adequate en klantgerichte aanpak. “ Dat zijn de krenten in de pap, daar doen we het voor!”, aldus Perquin.

Lat hoog leggen

“Als Kamer van Koophandel zijn we onafhankelijk, laagdrempelig en te allen tijde professioneel. We zijn de dienstverlenende ondersteuner, zowel on- als offline. Wij willen ondernemers informatie en bijstand bieden op de momenten dat zij daar behoefte aan hebben, zodat ze verder kunnen komen met ondernemen”, aldus Muller. “Nu is 86 procent van onze klanten tevreden over de service. Daar zijn we trots op. Maar we leggen de lat hoog en zullen dit blijven doen. Want wat vandaag goed is, willen we morgen beter.”

‘Mensen zijn belangrijkste pijler onder onze groei’

Sandd heeft de afgelopen jaren een sterke positie verworven als belangrijkste challenger van TNT Post. Was eerst de mogelijkheid om te kiezen alleen al voor veel klanten een openbaring, inmiddels moet die keuze ook een beter alternatief omvatten. Sandd heeft de daarvoor benodigde professionaliseringsslag met glans doorstaan. Met de liberalisering van de postmarkt per april 2009 is er voor uitdager Sandd op de postmarkt een nieuwe wereld opengegaan. Zakelijke transactiepost, zoals facturen en afschriften, zal dit jaar goed zijn voor zo’n 60 tot 70 miljoen stukken, op een totaal van ruim een half miljard. Dit aantal moet snel groeien naar 650 miljoen in 2011 en circa 800 miljoen poststukken in 2012.

Mensen

“Het gaat ons niet zozeer om de cijfers”, benadrukt Sandd-CEO Gert-Jan Morsink. “Cijfers alleen zeggen weinig. We baseren onze strategie op de pijlers menskracht, eenvoud en de klant. Daarbij zijn mensen steeds meer ons grootste kapitaal. Je hebt niks aan groei wanneer je niet de juiste processen hebt om die groei te ondersteunen. En je hebt niets aan processen als je niet de juiste mensen hebt om ze uit te voeren en door te ontwikkelen.” Niet alleen op het hoofdkantoor vormen gemotiveerde medewerkers de belangrijkste kracht van Sandd. “Dat geldt net zozeer voor onze bezorgers. Ik krijg wel eens te horen dat we postbezorgers zien als sluitstuk van onze dienstverlening. Dat is onzin. Zonder goed gemotiveerde bezorgers ben je nergens, al heb je nog zo’n mooi hoofdkantoor en zo’n geweldig distributienetwerk. De ’last mile’ is een integraal onderdeel van onze dienstverlening.”

Eenvoud

Eenvoud, het tweede element dat de strategie van Sandd ondersteunt, uit zich op verschillende manieren. In de platheid van een lean-and-mean organisatie, die snel kan schakelen. Maar ook in de transparantie van de contracten, of in de wijze waarop Sandd tegen de eigen business aankijkt. “De wereld is al complex genoeg. Laten we onze activiteiten niet complexer maken dan nodig. Dit is een volumebusiness. Daar moeten alle logistieke en IT-processen ook op afgestemd worden. Hoe eenvoudiger, hoe beter.”

Klanten

Volumebusiness betekent niet dat de klant een standaardaanbod krijgt. Een goede prijs-kwaliteitverhouding staat voorop, meent Morsink. Maar daarnaast moeten de logistieke processen van Sandd naadloos aansluiten op die van de afzonderlijke klant. Dat geldt bij de huidige tak van sport, de bezorging van periodieken, maar ook bij de nieuwe loot aan de tak: die van zakelijke transactiepost. Na enkele succesvolle pilots in 2009 bij onder meer banken en verzekeraars, verzorgt Sandd inmiddels een groot deel van de voorgesorteerde bulkpost voor een grote bank. Daarnaast verzorgt Sandd de distributie van ledenpassen, pensioennota’s en belastingformulieren voor onder meer de rijksoverheid en is het in onderhandeling met enkele andere organisaties. “Banken, verzekeraars en de rijksoverheid zijn de grootste aanbieders van voorgesorteerde en voorgecodeerde bulkpost, dus we hebben het hier niet over kleine volumes. Toch staat bij Sandd het principe van gecontroleerde groei nog altijd voorop: eerst waar kunnen maken wat je belooft.”

Ambitie

Gecontroleerde groei of niet, het ontbreekt Sandd niet aan ambitie. Voor het komende jaar wil de organisatie zich voorbereiden op het aanbieden van postbezorging van andere type poststromen. “Dan hebben we het over ongecodeerde en ongesorteerde post, de bulk van poststukken bij organisaties van groot tot klein. Daarvoor moeten we een apart logistiek proces inrichten. We zijn daarover momenteel in overleg met enkele strategische partners die onderdelen van het benodigde decentrale distributienetwerk kunnen verzorgen.” Voor 2010 mikt Sandd bij het leren omgaan met ongecodeerde post voornamelijk op het midden- en kleinbedrijf. Een tweede belangrijke doelgroep is die van middelgrote en grote organisaties, die jaarlijks tussen de 500.000 en één miljoen poststukken per organisatie verzenden, zoals loonstroken en facturen.

Professionalisering

“We kunnen dat nu meteen gaan doen, maar onze ambities moeten niet groter zijn dan wat we als organisatie kunnen. We zijn sinds 2001 actief op de Nederlandse postmarkt en geleidelijk aan steeds professioneler geworden. We zijn nu in staat om transactiepost te bezorgen, maar ook hier willen we de processen goed onder controle hebben. Dat betekent investeren in meer en grotere vestigingen, verspreid over Nederland. Dat heeft tijd nodig. Gelukkig bieden onze aandeelhouders ons die tijd en de mogelijkheid om ons op de langere termijn te focussen.” Sandd verwacht in het voorjaar van 2010 ook een ISO 9001-certificaat te verwerven. Dat is geen doel op zich; het biedt een goede basis voor interne en externe borging van de kwaliteit die het postbedrijf willen blijven waarmaken, besluit Morsink. “Maar uiteindelijk zit die kwaliteit vooral tussen de oren van onze mensen.”

Samenwerking met behoud van authenticiteit

In 2009 vierde KLM haar negentigjarig bestaan. Geen enkele andere luchtvaartmaatschappij vliegt zo lang onder dezelfde naam. Kenmerkende rode draad in de geschiedenis is dat de KLM eigenlijk altijd is gegroeid, zowel qua vloot als vervoerde passagiers. Ook in tijden van crisis. Ook het aantal bestemmingen waarop KLM vliegt neemt praktisch elk jaar toe. Zelfs in jubileumjaar 2009 waarin de wereldeconomie de grootste naoorlogse recessie doormaakte waarvan de gevolgen in de luchtvaart duidelijk voelbaar waren, vertelt Bram Gräber, directeur KLM Nederland. “In september 2008 gingen we voor 2009 uit van een groei van vijf procent. Terugkijkend zijn we in het afgelopen jaar vijf procent gekrompen. Dat vergde een forse ingreep in de organisatie. We zagen ons gedwongen de frequentie van vluchten voor veel bestemmingen te verlagen. De gevolgen voor klanten waren echter minimaal. We hoefden geen bestemmingen te schrappen, we wisten die zelfs uit te breiden. Een goed voorbeeld is de directe verbinding van Schiphol naar Bali met vier keer per week een vlucht.”

 

Partners

Het aantal bestemmingen groeide in 2009 verder fors dankzij nieuwe samenwerkingsverbanden met Alitalia en Delta Air Lines. Zo biedt de samenwerking met Alitalia reizigers de mogelijkheid vanaf Schiphol elke werkdag rechtstreeks naar Turijn te vliegen en is de frequentie van vluchten naar Rome en Milaan geoptimaliseerd. De samenwerking met het Amerikaanse Delta is een belangrijke aanvulling op de bestaande samenwerking met Northwest Airlines. Groot winstpunt is dat KLM nu vanaf Atlanta en New York, het vliegveld met de meeste passagiers, honderden bestemmingen kan aanbieden. Dit kon voor dit partnership niet. Voor 2010 staat onder meer uitbreiding op het programma naar China, na de Verenigde Staten inmiddels de grootste economie ter wereld. KLM vliegt al op Shanghai en Beijing en als enige vanuit Europa naar Chengdu, een economisch knooppunt in het zuidwesten. Met Hangzhou, een welvarende stad die bekend is om zijn mooie traditionele architectuur en natuur komt er een vierde bestemming in China bij. “ Door het uitbouwen van partners en bestemmingen, kunnen we een uitgebreid netwerk aanbieden zodat reizen nog aangenamer en efficiënter wordt”, aldus Gräber.

 

Comfort

Mede dankzij de samenwerking met partners kan KLM dus veel meer bestemmingen aanbieden, zij het dat niet in alle gevallen een KLM-toestel naar die bestemming vliegt, zegt Gräber. “Onze partners voeren onder onze naam vluchten uit. We selecteren de partners zorgvuldig, omdat we reizigers in hun gehele reisbeleving comfort en gemak willen bieden dat vergelijkbaar is met wat zij van ons gewend zijn. Bij boeking, vertrek en op de vlucht zelf. Maar comfort en efficiëntie in de keuze van bestemmingen telt zeker zo zwaar. Dat laatste leg ik graag uit: voor onze samenwerking met Delta vertrok onze vlucht vanaf Schiphol naar Atlanta op hetzelfde tijdstip als die van Delta. Nu hebben we onze vlucht verplaatst, zodat de vluchten samen beter aansluiten bij het reisschema van veel zakelijke reizigers, die nu bovendien op twee tijdstippen per dag naadloos kunnen overstappen op een binnenlandse vlucht van Delta. Een ander voordeel is dat we bij bestemmingen waar minder vraag naar is, kunnen besluiten dat er één maatschappij op vliegt in plaats van meerdere. Zo blijft de bestemming voor reizigers gehandhaafd.”

 

Persoonlijk

Nauwe samenwerking met andere luchtvaartmaatschappijen wil allerminst zeggen dat KLM haar identiteit en authenticiteit verloochent. “De beleving op een vlucht van KLM, Air France, of Delta is nooit een-op-een gelijk. Elke maatschappij heeft haar eigen wortels en bedrijfscultuur en dat merken reizigers onder meer aan het cabinepersoneel tijdens de vlucht”, aldus Gräber. De kracht van KLM is onder andere de persoonlijke benadering van de reizigers aan boord, vervolgt hij. “Een vlucht is voor ons deel van genieten en inspiratie opdoen en dat zo persoonlijk mogelijk.” De uitbreiding van keuze in comfort op de vlucht is een ander voorbeeld. Reizigers kunnen op intercontinentale vluchten in de Economy Class sinds eind 2009 kiezen voor Economy Comfort; extra beenruimte en stoelen waarvan de rugleuning verder naar achteren kan. Op Europese vluchten is het mogelijk stoelen met meer beenruimte aan bijvoorbeeld de nooduitgang te kiezen. Kortom, reizigers kiezen het comfort dat bij hen past. “Reizigers maken meer dan verwacht gebruik van deze mogelijkheden.”

 

Ook buiten de vlucht kiest KLM voor een persoonlijke benadering met bijvoorbeeld het elektronische iFly-magazine waarvan de inhoud steeds meer is toegesneden op de interesses van de ontvanger. “We communiceren gericht met meer dan een miljoen Nederlanders en spitsen dat sterker toe. De boodschap die zij van ons krijgen moet relevant zijn.” Bij de persoonlijke benadering hoort voor Gräber nadrukkelijk ook efficiëntie. Het elektronisch inchecken via internet, de werkplekken bij terminals en de fast lanes op Schiphol zijn daar voorbeelden van. Net als de sms-service die reizigers informeert over veranderingen in hun vluchtschema. “Tijd is schaars. We gaan daarom zo zuinig en respectvol mogelijk om met de tijd van onze klanten.”

Strategisch HR-beleid loont altijd

“Ook de overheid en gemeenten hebben vandaag de dag te maken met bezuinigingen”, begint Terco van Heumen, directeur van PublicSpirit. “Maar de wijze waarop organisaties de afgelopen twintig jaar gewend waren naar het personeelsbeleid te kijken blijkt tegenwoordig niet langer houdbaar.” PublicSpirit uit Woerden is een begrip in de publieke sector. Het bureau zoekt, selecteert en presenteert topkader voor alle geledingen van de publieke sector. PublicSpirit was van oudsher het sterkst vertegenwoordigd bij de overheden en volkshuisvesting. De organisatie heeft zich inmiddels ontwikkeld tot een van de belangrijkste spelers in het publieke domein. Het werkterrein is intussen uitgebreid met klanten als woningcorporaties, organisaties in de zorgsector, de cultuursector en onderwijsinstellingen. Steeds gaat het om de ondersteuning in de vraag naar topkader. Van Heumen vervolgt de uiteenzetting van de nieuwe visie: “Bij bezuinigingen ging men in eerste instantie uit van de vermindering van kwantiteit. Afgelopen jaren kwam je nog met deze kwantitatieve benadering weg. Terwijl wij van mening zijn dat het van groter belang is om over de grens van de komende jaren te kijken. Zeker met het oog op de demografische veranderingen waaronder de (natuurlijke) uitstroom van de babyboomgeneratie. En dat maakt de noodzaak van een strategisch HR-beleid belangrijk.” Jetske Goudsmit, mededirecteur PublicSpirit, valt Van Heumen bij: “De visie van PublicSpirit is er een waarbij de focus op kwaliteit ligt, die vervolgens leidt tot een strategische personeelsplanning.”

 

Strategische personeelsplanning

Maar hoe realiseren organisaties die strategische personeelsplanning in de praktijk? Goudsmit: “Het publieke domein heeft zichzelf allereerst de volgende vraag te stellen: Hebben we de mensen in dienst die qua kennis en competenties naadloos aansluiten op de door ons geformuleerde taken? En is dit over twee en vijf jaar nog steeds zo?” Volgens Van Heumen groeien overheden met deze hernieuwde werkwijze als het ware vanzelf meer toe naar de vaak zo felbegeerde regiefunctie. Goudsmit vervolgt: “Met deze vraag in het hoofd kijk je naar de taken die er liggen, welke competenties er nu zijn en welke over twee tot vijf jaar aanwezig zijn. Oftewel: wat is er aan kenniskapitaal in huis?” “En,” valt Van Heumen zijn collega bij, “kun je deze mensen ontwikkelen tot het niveau dat je voor ogen hebt? Waar is er eventuele instroom nodig?” Eensluidend zeggen Goudsmit en Van Heumen dan ook: “Het gaat om slimmer ontslaan, maar ook om slimmer aannemen!” Duidelijk. Maar een strategische personeelsplanning vraagt eenmaal om tijd en ruimte die organisaties zelf hebben te creëren, licht Goudsmit toe. Want dan is het mogelijk om met de focus op kwaliteit te gaan werken.

 

In gesprek

Het zijn Goudsmit en Van Heumen die graag in gesprek gaan met organisaties over welke thema’s men voor de komen

de jaren op de agenda moet hebben staan. Het is goed om te weten dat PublicSpirit door zijn betrouwbare en degelijke dienstverlening als eigen label en A-merk onderdeel is van de BMCgroep. De voordelen zijn helder: een groot netwerk en natuurlijk de voortdurende kennisontwikkeling. Van Heumen licht het laatste toe: “Als je het hebt over kennisontwikkeling dan wil ik graag de relevante HR-agenda noemen. Want een relevante HR-agenda bevat punten zoals vergroening en vergrijzing in de hele breedte van het publieke domein. Daarnaast zijn wij graag gemeenten van dienst, zowel aan traineezijde als voor topkader.” Dan is er ook nog de HROrganiser waarmee Goudsmit opnieuw toont dat er bij een strategische personeelsplanning aan alle facetten van het HR-beleid wordt gedacht. “Met dit instrument kunnen we kennis, vaardigheden en competenties in kaart brengen. Bij talentvolle jonge mensen geeft de HR-Organiser een helder inzicht waar iemand naartoe kan groeien. Bij talentvolle vijftigers zie je of en hoe iemand past bij de opnieuw geformuleerde taken in de strategische personeelsplanning. Je hebt hiermee als organisatie een manier om kwaliteit te bekijken.”

 

Dringend advies

Naast de demografische ontwikkeling is er een beweging gaande waarbij organisaties aangeven dat men graag ziet dat de selectieactiviteiten van PublicSpirit ook in de organisatie zelf plaatsvinden, bij situaties waarin sprake is van enkel interne search. Mede daarom is het dringende advies van PublicSpirit aan organisaties om kwaliteit te bespreken in plaats van HR-beleid te bepalen aan de hand van kwantiteit. Van Heumen: “PublicSpirit kan hierin echt het verschil maken. Omdat we over het hele publieke domein werken en ons niet beperken tot één sector, hanteren we een onderscheidende marktbrede werkwijze.” Goudsmit glimlacht. “Komen we toch nog uit bij onze missie. PublicSpirit ziet het als zijn opdracht om bij te dragen aan de kwaliteit van de publieke sector door de juiste mensen in de juiste functies en daarmee in de juiste posities te brengen.” Goudsmit en Van Heumen knikken elkaar even vriendelijk toe. Ze staan duidelijk achter hun strategische visie. “Een aantal gemeenten is twee jaar geleden al begonnen om de strategische personeelsplanning en focus op kwaliteit in te voeren. De resultaten zijn zeer bemoedigend.”

Geïntegreerde adviezen basis voor vertrouwensrelaties

Boekel De Nerée behoort tot de Nederlandse top van de onafhankelijke juridische dienstverleners. Die positie werd onlangs bevestigd door de Legal 500, het jaarlijkse wereldwijde onderzoek naar de kwaliteit van juridische dienstverleners. In de sectoren Vastgoed en Mediation kreeg het kantoor de hoogste noteringen. Ook in andere categorieën behield Boekel De Nerée hoge posities. Die hoge waardering stemt tot tevredenheid bij Hester Uhlenbroek, managing partner van Boekel De Nerée. “Temeer daar we een periode van heroriëntatie achter de rug hebben. Wij hebben in deze periode bewust keuzes gemaakt voor de juridische gebieden waarin we actief willen zijn.” De bijsturing die Boekel De Nerée achter de rug heeft, is het gevolg van veranderende behoeften bij zakelijke cliënten. “Internationaal ontwikkelt de juridische dienstverlening zich erg snel. Dat geldt ook voor de behoeften van onze internationale cliënten. Om voor hen een gelijkwaardige partner te kunnen blijven, moeten wij meebewegen.”

Wouter Jongepier, partner en lid van de raad van bestuur van Boekel De Nerée, valt haar bij: “De juridische dienstverlening evolueert voortdurend. Vijftien jaar geleden waren advocatenkantoren een combinatie van individuele praktijken. De onderlinge samenwerking beperkte zich tot praktische onderwerpen. Dat kan tegenwoordig niet meer. De juridische wereld is daarvoor te ingewikkeld geworden. Zakelijke cliënten hebben behoefte aan geïntegreerde adviezen.”

Geïntegreerde adviezen

Om cliënten doeltreffend te kunnen adviseren, is het nodig dat een kantoor kiest voor een aantal elkaar aanvullende juridische specialismen. Voor Boekel De Nerée zijn dat rechtsgebieden als ondernemingsrecht, mergers & acquisitions, banking & finance, vastgoedrecht en arbeidsrecht. “We willen binnen die specialismen de keiharde expertise bieden die nodig is om voor grote organisaties de rol van ‘trusted advisor’ te spelen”, zegt Jongepier. “Het gaat ons namelijk niet om een paar juridische transacties, maar om duurzame vertrouwensrelaties op boardroomniveau.” Hij noemt het voorbeeld van organisaties die onder druk van de economische crisis overwegen om in te krimpen. Dat vraagt om strategische beslissingen waarin de juridische consequenties op zowel korte als lange termijn meegewogen dienen te worden. Boekel De Nerée geeft organisaties in dat soort gevallen een doortimmerd en praktisch advies, rekening houdend met verschillende rechtsgebieden én met de sector waarin de betrokken organisatie actief is. “Aan de ene kant vraagt dat om hoog gespecialiseerde advocaten die uitmuntend op de hoogte zijn van de internationale ontwikkelingen in hun rechtsgebied en die hun bevindingen kunnen combineren”, zegt Jongepier. “Aan de andere kant verwachten onze cliënten dat we hun markt en de ontwikkelingen daarin kennen. Daarom richten we ons nu op een beperkt aantal marktsectoren, zoals financiële instellingen, capital markets, zorg, vastgoed en retail.”

Investeren

Naast de strategische aanpassingen die Boekel De Nerée maakte, blijft een belangrijk aspect ongewijzigd: de onafhankelijke positie van het kantoor. “In tegenstelling tot veel andere Nederlandse kantoren zijn we niet verbonden aan een Angelsaksisch kantoor”, legt Uhlenbroek uit. “Dergelijke allianties lijken gunstig, omdat die garant staan voor opdrachten via partners. Maar zo’n gedwongen winkelnering is lang niet altijd de beste keuze voor cliënten. Die willen in ieder land de best mogelijke juridische ondersteuning. Als ‘free agent’ is Boekel De Nerée voor veel internationale collega’s een interessante partner.

Een aanzienlijk deel van onze omzet komt dan ook van buitenlandse cliënten met een belang in Nederland.” Vaak gaat het daarbij om het inpassen van internationale contracten in de Nederlandse rechtssfeer. Een voorbeeld daarvan zijn arbeidscontracten van Nederlandse vestigingen van Amerikaanse bedrijven. Uhlenbroek: “Het Amerikaanse arbeidsrecht staat toe dat werknemers een drugstest ondergaan. In Nederland kan dat niet. Dan is het voor ons de kunst om iets te bedenken wat in Nederland wel mag en voor zo’n bedrijf acceptabel is.” Om de bereikbaarheid voor internationale cliënten te vergroten, heeft Boekel De Nerée onlangs geïnvesteerd in een vestiging in Londen. “Vooral voor mergers & acquisitions en banking & finance is onze aanwezigheid daar belangrijk. Het verkort de lijnen met onze internationale cliënten aanzienlijk.”

Pragmatisch en doelgericht

Wat Boekel De Nerée aantrekkelijk maakt voor zowel Nederlandse als buitenlandse organisaties is de praktische benadering van het kantoor. “We zijn pragmatisch en doelgericht”, legt Uhlenbroek uit. “We schrijven geen lange adviezen als dat niet nodig is.” Monique de Broekert, directeur bedrijfsvoering bij Boekel De Nerée, vat de mentaliteit van het kantoor samen met het adagium ‘open minded en to the point’. Dit betekent dat Boekel De Nerée voor de nodige versterking van het kantoor mensen zoekt met uiteraard een stevige juridische basis, maar met bovendien de creativiteit en moed om ‘out of the box’ te denken. “Wat dat ondersteunt, is onze vrije atmosfeer. Je moet bij ons hard kunnen werken,” zegt De Broekert, “maar we hebben ook oog voor de balans tussen werk en privé. Mede daardoor is Boekel De Nerée een organisatie waarin mensen van diverse pluimage goed kunnen aarden. Diversiteit zit in onze genen.” Tekenend daarvoor is onder meer dat geen kantoor in Nederland zo’n hoog percentage vrouwelijke partners heeft als Boekel De Nerée.

Specialist in debiteuren, ondernemers in financieren!

Coface is specialist op gebied van creditmanagement en is met eigen vestigingen actief in 67 landen. De van oorsprong Franse groep is de enige aanbieder op de Nederlandse markt met een totaalpakket aan creditmanagementdiensten: handelsinformatie, debiteurenbeheer, detachering, software, factoring, incasso en kredietverzekering. Zoals in het merendeel van de inmiddels 29 landen waarin Coface factoring aanbiedt, is ook Coface Nederland Finance (CNF) gestart als greenfieldoperatie. Hoewel gesteund door een deskundige en krachtige moederorganisatie, gold bij aanvang dat vooral ondernemerschap van het team werd vereist. De huidige Manager Client Services, Toon van Helvoort, is een van de grondleggers. “Op 1 mei 2006 zijn we gestart met niet veel meer dan een bureau en een pc. Vanaf de start hebben we gewerkt aan het opzetten van de organisatie, systemen en contracten en het aanpassen van groepsoplossingen aan de Nederlandse markt. Elke ondernemer zal zich kunnen verplaatsen in onze beginfase waarin successen en teleurstellingen elkaar afwisselden. Ondanks de marktmacht van bestaande bancaire aanbieders merkten we al snel dat onze aanpak succes had. Niet alleen vanwege onze professionaliteit en de omvangrijke expertise binnen de groep, maar vooral ook dankzij onze klantgerichte, flexibele en ondernemende opstelling richting relaties. Dankzij hun vertrouwen in ons, zijn wij in staat gesteld een stabiele marktpositie op te bouwen.”

Uniek netwerk

Manager Client Relations Marc Voogd, een andere pionier van het eerste uur, schetst de strategie van Coface. “Van oudsher is Coface bekend als kredietverzekeraar. De kern daarvan bestaat uit de kennis van debiteuren, vastgelegd in een database met gegevens over ruim vijftig miljoen bedrijven en uit een wereldwijd netwerk om cliënten te bedienen en vorderingen te incasseren. In de afgelopen jaren zijn de activiteiten vanuit deze kern verbreed. Hierdoor is Coface nu ook een toonaangevende marktspeler op het gebied van handelsinformatie, incasso en factoring. Het is de missie van Coface om, vanuit een wereldwijd leidende positie, zijn expertise in dienst te stellen van de (inter)nationale handel. Met het opzetten van het grootste netwerk ter wereld op het gebied van factoring is een belangrijke stap daartoe inmiddels gezet.”

Bewezen expertise

De ambitie van Coface vertaalt zich voor CNF in het verder vergroten van het marktaandeel. De brede expertise en het internationale netwerk vormen daarbij de basis, maar bovenal streeft CNF naar langdurige relaties met zijn klanten. De samenwerking wordt aangegaan op basis van partnership en ondernemerschap. De afgelopen periode is voor ondernemers noch financiers gemakkelijk geweest. “Op basis van onze kennis en kunde op het gebied van debiteurenvorderingen is het mogelijk gebleken om ook, of wellicht juist, in dergelijke tijden passende financieringsoplossingen aan te bieden”, aldus Van Helvoort. “In vergelijking tot bancaire oplossingen, biedt factoring vaak een ruimere en flexibelere financiering. Dat is gebaseerd op het uitgangspunt dat wij beter in staat zijn om vorderingen en debiteuren te waarderen en zo nodig te incasseren. De ervaringen uit de afgelopen kredietcrisis geven ons het vertrouwen en de mogelijkheden voor de toekomst.”

CNF kijkt natuurlijk continu naar ontwikkelingen op de internationale factormarkt alsook die binnen de Cofacegroep. Voogd merkt op: “De afgelopen jaren hebben aangetoond dat het midden- en grootbedrijf factoring als vorm van werkkapitaalfinanciering heeft omarmd, bijvoorbeeld uit hoofde van een herfinanciering of vanwege de behoefte aan off-balance-oplossingen. Een ander voorbeeld is reverse factoring, waarbij een doorgaans grotere afnemer zijn leveranciers in staat stelt om vorderingen op zichzelf snel en zonder risico om te zetten in liquiditeit. Deze oplossing is al gangbaar in landen als Duitsland en Spanje, maar wij merken nu ook een ontluikende behoefte vanuit de Nederlandse markt.” Van Helvoort sluit aan: “Uitbreiding van dienstverlening hoeft echter niet altijd in innovatie te zitten. Oorspronkelijk hebben wij ons gericht op inhouse factoring, waarbij het debiteurenbeheer door de klant wordt verricht. De markt blijkt echter open te staan voor een financieringsoplossing waarbij de outsourcing van het debiteurenbeheer logisch volgt uit de expertise van de dienstverlener en niet zozeer een uitvloeisel is van risicobeheer op de verstrekte financiering. Deze zogenaamde fullservice factoring is als product niet vernieuwend, maar de oplossing van CNF sluit dankzij zijn onderscheidende kwaliteit wel aan op een duidelijke behoefte; vooral bij het midden- en kleinbedrijf.”

Over het eigen ondernemen van Coface merkt Voogd op: “Binnen de kaders van toezichthouders en het interne groepsbeleid genieten wij binnen Coface-groep een grote mate van vrijheid. Het realiseren van de huidige marktpositie in combinatie met gezonde groei en resultaten, is het resultaat van een zeer ervaren en toegewijd team van professionals. Het imago van nieuwe toetreder is echter beperkt houdbaar; inmiddels zijn we een gevestigde partij. Het is onze uitdaging om de frisheid en het ondernemerschap van het eerste uur vast te houden en in dienst te stellen van de relatie. We laten ons graag uitdagen!”

‘Kwaliteit is een randvoorwaarde voor onze groeiambities’

Sandd bouwt gestaag door aan zijn marktpositie als postbedrijf met de beste prijs-kwaliteitverhouding. “Kwaliteit moet een randvoorwaarde voor dienstverlening zijn”, meent Sandd-CEO Gert-Jan Morsink. Het is een randvoorwaarde die in de organisatie geborgd wordt door de focus op eenheid van mensen, processen en systemen.

“Sandd onderscheidt zich ten opzichte van marktpartijen zoals TNT Post en DHL met de beste prijs-kwaliteitpropositie”, benadrukt Morsink. “Die positie gaan we de komende jaren verder uitbouwen. Dankzij onze lean-and-mean organisatie konden we snel schakelen toen de markt voor poststukken onder de vijftig gram vorig jaar werd geliberaliseerd. We zijn in staat om snel en professioneel te schakelen en service level agreements op maat af te spreken.”

Voorbereidende fase

In de voor Sandd relatief nieuwe markt voor transactiepost heeft dat per 1 januari 2010 geleid tot het overnemen van alle transactiepost van een grote bank. “We hebben meer klanten, maar dit is de eerste grote zakelijke klant waarmee we bewijzen dat we in staat zijn om onze logistieke en ICT-systemen en bijbehorende processen voor transactiepost goed aan te sluiten op die van onze klanten. We zijn tevens in de voorbereidende fase met een aantal andere banken en verzekeraars – de sectoren waar toch het grote volume in transactiepost zit.”

Gecontroleerde groeiambities

De lange voorbereidingstijd is volgens Morsink vrij logisch. “We hebben duidelijke groeiambities, maar willen gecontroleerd groeien. Zeker bij transactiepost speelt er een aantal zaken mee dat deze tak van sport complexer maakt dan bijvoorbeeld het bezorgen van tijdschriften en catalogi. Privacygevoeligheid van de informatie bijvoorbeeld. Denk daarbij aan polissen en facturen. Maar er zijn ook klanten die hun printwerk hebben uitbesteed aan dochters van TNT. Dat maakt de samenwerking er niet eenvoudiger op. Daarnaast heeft elke klant andere processen, een andere bedrijfsvoering en andere coderingen voor poststukken. Daardoor wordt er ook veel tijd besteed aan de voorbereiding met onze klanten. Zorgvuldigheid gaat voor alles.”

In de tweede helft van 2010 gaat Sandd zijn volume in transactiepost fors uitbouwen. Die basis is nodig om de volgende stap te kunnen zetten, naar de mkb-markt. Een grote, maar gefragmenteerde markt. Morsink: “Volumes van een half miljoen poststukken per jaar vergen een andere logistieke aanpak dan van bijvoorbeeld enkele tientallen miljoenen poststukken voor één organisatie. We zullen dan ook een zekere standaardisatie doorvoeren in ons maatwerk, hoewel er voldoende ruimte zal blijven voor de behoeften van elke klant.”

Zorgvuldig schakelen

Vanaf 2011 gaat Sandd de mkb-markt op. Morsink hierover: “We ontwikkelen daarvoor momenteel een aantal noviteiten op het gebied van logistieke processen en zoeken er de juiste strategische partners bij in logistiek en ICT. We willen ook daarin zorgvuldig schakelen.” Sandd heeft, benadrukt Morsink, zeer duidelijke ambities. “We willen er echter ook zeker van zijn dat we ze kunnen waarmaken. Dit jaar verwachten we een groei in volume van vijftien procent. Minder dan we eerder hadden verwacht, maar een goede ontwikkeling in het licht van de afkalvende markt voor poststukken.”

Solide financiële basis

Overigens heeft Sandd een zeer solide financiële basis om zijn groeiambities – een marktaandeel van twintig tot vijfentwintig procent – waar te maken. Morsink: “Recent zijn we volledig overgegaan in handen van nieuwe aandeelhouders, die onze groeistrategie ondersteunen. We hebben nieuw vermogen van tien miljoen euro, waarmee we zeker in staat zijn om onze strategie de komende jaren in praktijk te brengen. Want voordat we groeien, moeten we eerst investeren.”

‘We zijn sterker dan ooit’

Allianz Nederland ontstond in 2003 uit een fusie van de Zwolsche Algemeene en Royal Nederland. Het bedrijf maakt deel uit van Allianz Group, een van de grootste financiële instellingen ter wereld met meer dan 155.000 medewerkers in ruim 70 landen, waarin 75 miljoen klanten worden bediend. Het Nederlandse hoofdkantoor is gevestigd in Rotterdam, het internationale hoofdkantoor in München.

“Onze startvraag is wat we kunnen doen om onze klant tevreden te maken”, stelt CEO Ron van het Hof. “Daardoor zijn we in eerste instantie gericht op concepten, niet zozeer op producten. Daarbij lopen we voortdurend onze winkel uit om de klant op te zoeken en te kijken naar wat hem bezighoudt. Samen met hem zoeken we naar oplossingen voor de knelpunten die hij ervaart. Twee jaar geleden hebben we bijvoorbeeld met ondernemers gesproken over de pensioenmarkt. Dat heeft vorig jaar geresulteerd in ons flexibele collectief-pensioenproduct Allianz Advantage, waarbij de klant via een webportal een realtime overzicht heeft van zijn pensioen. Werkgevers en financieel adviseurs kunnen zo direct online pensioenen afsluiten en aanpassen. Hiermee hebben we bij de Nederlandse Verzekeringsawards 2010 het Gouden Schild gewonnen voor ‘Pensioenbedrijf van het Jaar 2010’. Onze backoffice heeft namelijk als een van de weinige geen administratieve achterstand. Zo zoekt Allianz naar duurzaam relevante oplossingen.”

De pensioenmarkt zal volgens Van het Hof nog meer veranderen: “Wie dit jaar afstudeert, heeft in de loop van zijn werkzame leven vijftien à twintig werkgevers. Begin je dan met pensioen opbouwen bij je eerste werkgever, of kies je voor een lijfrente of banksparen? Wij spelen in op individuele behoeften met bijvoorbeeld ons modulaire product Allianz Plus, waarin vermogensopbouw en zekerheid hand in hand gaan.” De dynamiek in de pensioenmarkt treedt Allianz positief tegemoet: “Wij zijn er klaar voor, wij gaan die uitdaging graag aan”, stelt Van het Hof. “Pensioendiscussies met klanten hebben wij jaren geleden al gevoerd. Om alle thema’s goed in beeld te hebben, is het belangrijk dat je met elkaar om de tafel gaat zitten. Allianz Group heeft benchmarks en best practices over de hele wereld. Er wordt in Nederland nog maar weinig kennis gedeeld. Dat kan de klant alleen verwachten van een internationaal bedrijf dat alles al een keer heeft meegemaakt. Goede voorbeelden van elders in de wereld kan Allianz in Nederland inzetten. In Duitsland beschikken we over ’s werelds grootste testcentrum voor de auto-industrie, het Zentrum für Technik. De testresultaten geven we door aan de autofabrikanten en de Formule 1-bedrijven, waarmee we al veertig jaar een relatie hebben en waarvoor we ook de safety cars sponsoren. We moeten buiten onze grenzen leren denken. Wat te denken van een Europese schadeverzekering? De meeste automobilisten hebben geen flauw benul van hun rechtspositie over de grens. Bij de segmenten mkb of corporate houdt de aansprakelijkheid van de ondernemer evenmin op bij de grens. En we zijn een exportland pur sang.”

Maatschappelijk verantwoord

Als industriële verzekeraar is Allianz volgens Van het Hof permanent met het milieu bezig, ook in de vorm van preventie en risicomanagement. “We vinden het belangrijk onze expertise over milieu internationaal te bundelen in plaats van per land proberen zelf het wiel uit te vinden. Allianz neemt maatschappelijke verantwoordelijkheid uiterst serieus. Dat blijkt wel uit ons internationale programma Allianz4good, waarin we binnen de Groep duurzaam ondernemen stimuleren en best practices delen met elkaar.”

Advies leidend

“Allianz is in Nederland een van de grootste spelers in de branches Brand en Motorrijtuigen”, aldus Van het Hof. “In Nederland heeft bijna een op de zes autobezitters een verzekering bij Allianz afgesloten. Onze direct writer Allsecur is uitgeroepen tot de beste autoverzekering van Nederland en heeft de Klant is Koning-award gewonnen. Onze ervaring is dat de kwaliteit van het advies voor de klant het allerbelangrijkst is, dan pas het merk en de prijs. Als het advies past bij de situatie van de klant, is hij bereid de prijs te betalen en blijft hij loyaal. We kennen onze klanten en intermediairs en investeren in hen. Dat dit wordt gewaardeerd, zien we terug in de prijzen die we in het afgelopen jaar hebben gewonnen. We zijn in het IG&H National Performance Onderzoek uit de bus gekomen als de hoogst gewaardeerde intermediairverzekeraar en zullen er ook alles aan doen om dit volgend jaar weer te worden.” “De verzekeringsmarkt is in beweging”, besluit Van het Hof. “Het is een vechtmarkt geworden, met 225 schadeverzekeraars, bij wie de lat steeds hoger ligt. Allianz Nederland is sterker dan voorheen en wij hebben er alle vertrouwen in. Kortom, u hoort nog van ons.”

Klant mogelijkheid bieden digitaal te communiceren

Accon AVM is een accountantsbedrijf met zo’n vijftig vestigingen verspreid over heel Nederland. Peter Feijtel, voorzitter van de Raad van Bestuur van Accon AVM, verklaart de filosofie van het bedrijf: “Onze aandelen zijn in handen van een stichting; een bijzondere rechtsvorm voor een accountantskantoor. Toch geloven wij daarin, want onze filosofie is gebaseerd op een stukje rentmeesterschap. Het belangrijkste dat wij moeten doen, is het onze klanten en medewerkers zo veel mogelijk naar de zin maken. Daar past een stichting in principe goed bij als vehikel. Vanuit die filosofie zijn wij gaan kijken hoe we het bedrijf in de toekomst vorm moesten geven.”

Een sterke positie

Binnen het mkb valt een grote verscheidenheid aan ondernemers en ondernemingen op. Dit geldt ook voor de klantenkring van Accon AVM. Daarom heeft het bedrijf een breed aanbod van diensten. Feijtel: “Wat wij zien in de accountancybranche voor het mkb is dat er steeds meer deskundigheid nodig is. Dat wordt enerzijds veroorzaakt door de advisering, die steeds diepgaander vormen van specialisme vereist. Zie bijvoorbeeld belastingadvies, waar specialistengroepen werkzaam zijn op het gebied van btw, loonbelasting, estateplanning en noem maar op. We hebben een zekere schaalomvang nodig om dat allemaal te faciliteren. Kwaliteitsbeheersing is daarbij erg belangrijk. Ook hier is schaalomvang nodig om de kosten te kunnen dragen. Met dat in het achterhoofd zijn we een jaar of vijf geleden begonnen te zoeken naar partijen die dat met ons wilden gaan doen.” Op grond van kennis en ervaring heeft Accon AVM ook een sterke positie opgebouwd in de agrarische sector. Feijtel zegt daarover: “We willen het bedrijf laten groeien en bloeien met de klant en de medewerkers voorop. Als je kijkt wat dat betekent voor de organisatie, dan zijn we bezig met een veranderingsslag die ertoe moet leiden dat onze mensen nog beter geëquipeerd zijn voor het sparren met onze klanten. Daarbij willen we onze klanten ook volledig digitaal kunnen adviseren. We richten ons daarbij in eerste instantie op de markt van het kleinere bedrijf, waarbij heel nieuwe dingen ontstaan, zoals communiceren via internet en social networks, en dat gaan we ook verder uitbouwen.”

Non-profit en zzp’ers

Accon AVM biedt ook de overheid en non-profitorganisaties op maat gesneden dienstverlening op het gebied van accounting, audit en interim-management/detachering. Feijtel legt uit hoe dat in z’n werk gaat: “De manier waarop wij onze klanten bedienen is zo professioneel mogelijk, maar ook authentiek en betrokken; dicht bij de klant. Dat concept past uitstekend bij het mkb en de agrosector, maar ook bij de non-profitsector. Daar is men met name op zoek naar goede kennis en deskundigheid, maar ook naar een accountant die dicht bij die instellingen en stichtingen staat. Hierbij kunnen wij ook onze specifieke basisfilosofie uitstekend toepassen, en dat houdt ook in dat wij kijken naar zaken als het omgaan met duurzaamheid.”

In het verleden zijn de bedrijven waar Accon AVM uit is voortgekomen opgericht door agrariërs die in coöperatief verband hun boekhouding wilden laten doen. In de loop van de tijd zijn daar ook veel mkb-klanten bij gekomen. Peter Feijtel licht toe: “De agrarische sector is nog steeds een sterke poot van ons bedrijf en die willen wij zeker blijven bedienen. Dat past ook prima bij ons en wij zien ook een enorme ontwikkeling bij die agrarische bedrijven zelf. Je ziet het areaal en de productie alleen maar toenemen: het worden steeds grotere bedrijven en er wordt steeds meer geproduceerd. Wij helpen dan bij de bedrijfsvoering en juridische zaken en geven fiscale begeleiding. In de agrarische sector zijn weinig startende bedrijven; het zijn toch vaak familiebedrijven. In het mkb zie je wel veel starters, bijvoorbeeld de groep zzp’ers, die alleen maar groeit. Wat wil de zzp’er nu van een accountant of boekhouder? Om daar goed op in te kunnen spelen hebben wij daar onderzoek naar gedaan. Het blijkt dat de zzp’er wil dat zijn zaken op een goede en eenvoudige manier worden geregeld en verwerkt, maar ook dat hij een aanspreekpunt heeft op het moment waarop hem dat goed uitkomt. In dat kader bieden wij de zzp’er de mogelijkheid om volledig digitaal te kunnen communiceren en daarmee zijn wij hem maximaal van dienst.”

Hoog blijven scoren met kwaliteit

XS4ALL geeft gewoonlijk weinig ruchtbaarheid aan dergelijke loftuitingen. De hoogst mogelijke servicekwaliteit en klantondersteuning behoren tot de standaarddienstverlening van de provider. Eind 2009 vroeg een reclamecampagne toch de aandacht voor de kwaliteit van de diensten van XS4ALL. “We houden niet van borstklopperij”, maakt De Vries duidelijk. “Maar nu wilden we toch één keer vertellen dat vele organisaties en instanties ons al jaren achtereen de beste provider in Nederland vinden. En dat je bij ons de service krijgt die je bij geen andere internetleverancier vindt. Dit bevestigen we bijvoorbeeld door mobiel en vast internet bij elkaar te brengen.”

 

Al die prijzen vormen het bewijs dat XS4ALL de klant vooropstelt. “Ze stimuleren ons om het steeds beter te doen. We blijven voortdurend nadenken over de toekomst en hoe wij onze dienstverlening kunnen uitbreiden en verbeteren”, zegt De Vries. “Het is niet alleen onze taak om aan de steeds veranderende eisen van onze klanten te voldoen, maar het is ook belangrijk om hen uit te leggen wat er technisch allemaal mogelijk is. Soms hebben wij de technische oplossing of service waarmee de consument of zakelijke klant efficiënter of doelgerichter kan werken namelijk al in huis. Maar dat moeten we ze dan natuurlijk wel vertellen.”

 

Nieuwe diensten

Er staat een heleboel op stapel bij XS4ALL. Het dienstenportfolio wordt uitgebreid en de internetsnelheid gaat omhoog. “Veel ondernemingen gebruiken internet om steeds meer services aan hun klanten en medewerkers te bieden”, licht De Vries toe. “Het Nieuwe Werken bijvoorbeeld, medewerkers die vanuit huis werken, staat op dit moment sterk in de belangstelling. Veel medewerkers krijgen de mogelijkheid al om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Dit vraagt om een behoorlijke bandbreedte en continuïteit van de dienstverlening. Daarbij is het noodzaak dat medewerkers altijd en van waar dan ook op een veilige manier toegang hebben tot het bedrijfsnetwerk. De dienst Telewerken biedt bedrijven al deze mogelijkheden.”

 

De Vries vervolgt: “Speciaal voor de kleinzakelijke markt hebben we Hosted Exchange in de markt gezet. Daarmee heeft een klant altijd en overal toegang tot e-mail, contactpersonen, agenda en taken, zonder de hoge investeringen in servers en databeveiliging. Dat regelen wij allemaal.”

 

Vooral gericht op de consumentenmarkt gaat XS4ALL highdefinitiontelevisie via internet aan het portfolio toevoegen. Weliswaar een heel nieuwe richting voor het bedrijf, maar technisch gezien ligt dit in het verlengde van de bestaande dienstverlening.

 

Service

“Natuurlijk is internettoegang met sublieme service onze core-business”, legt De Vries uit. “We denken graag mee met onze klanten en hun wensen. Wie ons belt, krijgt altijd een deskundige medewerker aan de lijn voor informatie en advies. XS4ALL heeft een uitstekende helpdesk en uitgebreide hulp online. Als het nodig is, sturen wij een monteur langs.” De actie ‘binnen één dag bij de beste provider’ sluit hier goed bij aan. Nieuwe klanten worden binnen één dag aangesloten op het XS4ALL netwerk. “Een monteur komt langs om Mobiel Internet van XS4ALL te installeren. De nieuwe klant mag hier kosteloos gebruik van maken tot de ADSL-aansluiting is opgeleverd”, zegt De Vries. “De monteur komt dan weer langs om Mobiel Internet mee te nemen en ADSL te installeren. Wij bellen de klant, indien mogelijk, dezelfde dag nog voor een afspraak. Alles wordt door XS4ALL geregeld, de klant hoeft niets te doen. Bovendien is de klant geen moment offline.”

  

Primaire levensbehoefte

“Internet moet het gewoon altijd doen”, zegt De Vries. “Maar onze klanten verwachten meer. En onze eigen medewerkers willen en kunnen meer. Al bijna 17 jaar staan wij bekend als de experts met passie en kennis.” De mogelijkheden van internet breiden zich alleen maar uit. XS4ALL wil mensen helpen verder te komen door meer uit internet te halen. “Wij zien internet niet als commodity, maar als eerste levensbehoefte,” legt De Vries uit. “We willen onze klanten nog meer gaan ondersteunen, zowel de zakelijke klant als de consument”, zegt De Vries. “Niet alleen op technisch vlak, we gaan veel verder dan dat. Het komende jaar zullen verschillende innovatieve serviceconcepten geïntroduceerd worden. Wij zijn gedreven om ook in 2010 hoog te blijven scoren op alle facetten van klanttevredenheid.”