XS4ALL zet dit jaar een aantal cruciale stappen in de ontwikkeling van technologieleverancier naar servicebedrijf. Met vernieuwing en uitbreiding van de dienstverlening – met onder meer televisie, WebTV, internettoegang via glasvezel en ServicePlus – creëert XS4ALL ook hierin duidelijk onderscheidend vermogen.
“Via de techniek kun je als internetserviceprovider weinig onderscheidend vermogen meer creëren”, stelt Theo de Vries, algemeen directeur van XS4ALL. “Techniek koop je in, dus of je nu internettoegang via koper, coax of glas hebt, bij elke partij is dat al een aantal jaren gewoon in orde. Dus moet je ergens anders het onderscheid maken. Het leveren van een hoogwaardige en betrouwbare internetverbinding is altijd al een sterk punt van XS4ALL geweest en dat blijft het natuurlijk ook. Maar daarbovenop willen we echt een servicebedrijf worden en nog verder gaan in de dienstverlening aan onze zakelijke en particuliere klanten.”
“Elke provider ziet de zakelijke en consumentenmarkt als twee op zichzelf staande markten, met daartussen een mooie ritssluiting, maar het is gewoon een hybride markt”, benadrukt De Vries. “Er zijn naar onze schatting ongeveer één miljoen klanten die zowel een zakelijke als consumentenbehoefte hebben. Dat zijn ook mensen die heel afhankelijk zijn geworden van internet en die niet alleen thuis, maar ook onderweg en op locatie internet willen hebben. Die doelgroep willen we complete dienstverlening aanbieden, van zeer hoge kwaliteit en zonder zorgen.“
Die filosofie sluit heel nauw aan bij het erfgoed van XS4ALL, “met achttien jaar passie voor internet”, aldus De Vries. “Het zijn allemaal IP-gebaseerde diensten en XS4ALL begrijpt als geen ander de dynamiek van internet. En die is heftig op dit moment, zeker nu de IPv4-nummers binnen afzienbare tijd opraken. Internet verplaatst zich van huishouden en kantoor naar persoon, van binnenshuis naar overal en kruipt ook steeds meer in apparaten. Iedereen heeft dan straks misschien wel acht of tien IP-adressen. Daarnaast gaan er enorm veel IP-adressen naar ontluikende economieën – China, Brazilië, India – en dat alles heeft ertoe geleid dat de IP-adressen binnenkort op zijn. De oplossing is IPv6, waarmee de IP-reeks in feite onuitputtelijk wordt. XS4ALL is de eerste isp voor particuliere gebruikers die het IPv6-protocol heeft omarmd en al volledig heeft geïmplementeerd in de dienstverlening. IPv4 blijft daarnaast natuurlijk bestaan, dus wij zorgen als provider dat onze klanten altijd kunnen rekenen op volledige connectiviteit.”
XS4ALL wordt telkens weer gelauwerd vanwege zijn helpdesk,vertelt De Vries. “We denken wel eens: wat is nu zo onderscheidend aan onze helpdesk? Voor ons is het volkomen normaal, maar het blijkt uniek te zijn dat je hoogopgeleide mensen in dienst hebt – die je voor langere tijd aan je bindt – en dat je niet volgens standaardscripts werkt. En dat klanten niet in een bepaalde oplossingsrichting worden geduwd, maar dat onze medewerkers op basis van hun eigen kennis en creativiteit de vrijheid krijgen om de juiste oplossing te vinden. Dat maakt ook dat we onze klanten in één keer kunnen helpen en dat blijkt een enorme kracht in de markt. Vorig jaar introduceerde XS4ALL de InternetVraagbaak, een nieuwe service waar klanten terechtkunnen met vragen over internet en het gebruik van de computer. En wat de medewerkers niet weten, dat zoeken ze op. Zo kunnen klanten meer uit internet halen.” “Service levert het onderscheidend vermogen, maar we willen onze klanten ook nieuwe innovatieve diensten aanbieden”, stelt de XS4ALL-directeur. “Vanaf 1 maart kunnen we naast internet en telefonie ook televisie leveren aan bestaande klanten. Eind mei gaan we verschillende Alles-in-een-pakketten breed in de markt introduceren, met televisie, een breed kanalenaanbod en uiteraard ‘à la XS4ALL’, dus inclusief vele opties en met de bekende uitgebreide service. De volgende stap die we in de loop van dit jaar gaan zetten, is het aanbieden van WebTV, dus internettelevisie op de pc.”
“Wij zetten ambitie heel snel om in werkelijkheid”, stelt De Vries. “Het afgelopen jaar zijn we heel sterk bezig geweest met het verdubbelen van de snelheid van twee derde van onze klanten en hebben we VDSL geïntroduceerd. Maar uiteindelijk zal de echte snelheidswedstrijd gespeeld worden met internetverbindingen via glasvezel, die XS4ALL dit jaar ook gaat leveren. Overal waar KPN glas gaat uitrollen, zullen wij ook diensten daarop gaan leveren. XS4ALL wil zich ook op glasvezel onderscheiden. Niet alleen met service, maar ook met snelheid. Over glasvezel zijn uiteindelijk snelheden mogelijk die met het huidige kabelnetwerk en DSL niet haalbaar zijn. Bovendien is een glasvezelverbinding symmetrisch, dus het uploaden gaat even snel als het downloaden. Juist die hoge uploadsnelheid wordt steeds belangrijker voor onze doelgroep.”
“Vanaf begin dit jaar maken we op de televisie reclame voor onze ServicePlus-propositie, waarin onze eigen medewerkers uitdragen dat internet het altijd blijft doen, ook als de vaste verbinding onverhoopt mocht uitvallen. XS4ALL zorgt dan via een andere – mobiele – techniek ervoor dat internet blijft werken. Dus in feite brengen we hierin vast en mobiel op een heel creatieve manier bij elkaar”, aldus De Vries. “Net als televisie, WebTV en internettoegang via glasvezel past ServicePlus perfect in ons streven om achttien jaar passie voor internet te vertalen in optimale service aan onze klanten.”
Een verrassende partner voor het mkbHet Kadaster kan een verrassende partner zijn voor het midden- en kleinbedrijf. Verrassend, want het Kadaster is een verzamelplaats van informatie over alles wat zich boven, op en onder de grond bevindt en het bedrijfsleven kan hier op verschillende fronten z’n voordeel mee doen.
“Van oudsher is het Kadaster het instituut dat rechtszekerheid biedt als het gaat om juridische zaken rondom grond en onroerend goed. Dit vormt de basis voor rechtszekerheid in Nederland”, zegt drs. Th.A.J. Burmanje, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Kadaster in Apeldoorn. “Dankzij ons werk hoef je nooit te twijfelen wie de eigenaar van een perceel is.” Daar kennen de meeste mensen het Kadaster dan ook van. Maar deze instantie doet meer. Sinds 2004 is de Topografische Dienst van Defensie in de gelederen opgenomen. Burmanje: “Deze dienst heeft iedere vierkante centimeter van Nederland in kaart gebracht. We kunnen nu stellen dat bij ons alles wat zich boven, op en onder de grond bevindt bekend is.”
Vooropstaat dat de informatie van het Kadaster betrouwbaar is. Er wordt alles aan gedaan om te garanderen dat de informatie klopt. “Als je hier informatie inwint, weet je zeker dat alles klopt”, aldus Burmanje. “Als je in Nederland iets wil doen, van de aanleg van wegen en spoorwegen tot de bouw van woningen en kantoren, dan staat onze informatie aan de basis van deze activiteiten. Bij de aanleg van de Hogesnelheidslijn bijvoorbeeld, of de Betuwelijn, heeft onze informatie centraal gestaan bij het maken van belangrijke bestuurlijke keuzes. Wij kunnen duidelijk maken wat de consequenties van bepaalde keuzes zijn. Wat is de waarde van de grond, wat zijn de gevolgen voor de natuur en ga zo maar door. Er is geen maatschappelijke actie waarbij geo-informatie geen rol speelt.”
Ook in de foodindustrie wordt gebruikgemaakt van dergelijke informatie. Het Kadaster kan een nauwkeurig beeld geven van waar bepaalde gewassen worden verbouwd, maar ook van de verhuizing van agrarische bedrijven. Burmanje: “De belangstelling voor geo-informatie is de laatste jaren sterk toegenomen. Dit komt onder meer door Google Earth, maar ook rampen zoals aardbevingen en tsunami’s hebben de interesse in dergelijke informatie aangewakkerd.” Dit interview werd overigens gehouden een dag voor de natuurramp in Japan.
Het Kadaster werkt nauw samen met andere partijen die relevante informatie in huis hebben. Te denken valt aan Rijkswaterstaat en gemeenten, maar ook aan bijvoorbeeld energieleveranciers. Rioolstelsels, energiekabels, de locatie van glasvezelkabels; alles is in kaart gebracht en via het Kadaster terug te vinden. “Wij kennen de bronnen en kunnen de benodigde informatie ophalen en als een pakket aanbieden”, aldus Burmanje. “We zoeken ook actief naar bedrijven die hierop in willen spelen en diensten willen ontwikkelen. Een goed voorbeeld is de onderneming die regelmatig op tv adverteert met een 0900-nummer waar je informatie over de waarde van huizen kunt inwinnen. Die informatie is afkomstig van ons. We kunnen allerlei soorten informatie koppelen en dit biedt eindeloos veel mogelijkheden. Zo is er een prachtig instrument ontwikkeld: een touchtable, een tafel die bestaat uit een aanraakscherm. Op dat scherm kan bijvoorbeeld een gebied waar een weg moet worden aangelegd worden getoond, maar ook alle informatie over eigendomsrechten en dergelijke. De belanghebbenden worden eromheen gezet en kunnen direct zien wat de gevolgen zijn als de weg anders wordt geprojecteerd. Ze kunnen zo al samenwerkend tot de beste oplossing komen. Dit maakt de besluitvorming inzichtelijk en procedures kunnen aanzienlijk worden versneld.”
Technologie en dan met name informatietechnologie is voor het Kadaster een primair proces. “Iedereen kan het Kadaster nu via internet raadplegen”, stelt Burmanje. “Hierdoor konden wij het aantal vestigingen terugbrengen van achttien naar acht. Maar we kunnen ook dankzij de technologie nieuwe diensten ontwikkelen. Zo hebben we een app voor de iPhone, waarmee je op straat dankzij de ingebouwde gps en camera kunt zien wie de eigenaar van een huis is, wat de bestemming ervan is en ga zo maar door.”
Zij is overigens ook de drijvende kracht achter het diversiteitsbeleid van het Kadaster. “We waren een op mannen georiënteerde organisatie, met veel technische beroepen. Er was en is nog steeds veel werk aan de winkel”, aldus Burmanje. “Van het management is momenteel 28% van de werknemers vrouw en we willen het komende anderhalf jaar groeien naar een percentage van 32. Daarnaast hebben we het beleid verbreed naar etniciteit, leeftijd en mensen met een beperking.”
Haar aanpak is bijzonder doeltreffend. “Ik ga uit van het motto: Gewoon Doen. Als er een vacature ontstaat, moeten er ook vrouwelijke kandidaten geïnterviewd worden; dat is een eis. Daarnaast pakken we het met de nodige humor aan. Zo hadden we een teambuildingevenement in de Amsterdam Arena en iedereen zou begeleid worden door een profvoetballer. De verwachtingen, vooral van de mannen, waren daardoor hooggespannen. Je had hun gezichten moeten zien toen bleek dat het vrouwelijke profvoetballers waren! Dat vind ik humor.”
De aanpak van het Kadaster trekt de nodige aandacht van het bedrijfsleven en overheidsinstellingen. Zozeer zelfs dat het Kadaster workshops over deze aanpak organiseert. “Onze pay-off is ‘Feitelijk verrassend’ en dat geldt ook voor onze aanpak op dit gebied”, besluit Burmanje.
Plezier in mobiliteitBMW. Een merk dat staat als een huis. De auto’s en motorfietsen van de Duitse fabrikant staan wereldwijd bekend om hun dynamiek, sportiviteit en betrouwbaarheid. En BMW Group Financial Services, de leasemaatschappij van het huis, zorgt voor rijplezier door financiering, leasing en verzekering op maat.
Het volledige BMW-concern is gericht op het verstrekken van hoogwaardige klantenservice in al zijn gelederen. Het bedrijf is niet alleen in de markt om auto’s en motorfietsen van hoge kwaliteit te leveren en te onderhouden, maar ook om het gebruiksgemak en rijplezier te maximaliseren. Het gaat erom het rijden van een BMW – en een MINI – zo eenvoudig en plezierig mogelijk te maken voor de berijder. BMW Group heeft daarvoor in bijna alle landen een eigen lease- en financieringsmaatschappij: BMW Group Financial Services.
BMW Group biedt financiële dienstverlening en voorziet daarnaast met universele fleetmaatschappij Alphabet ook in het volledige beheer van grotere wagenparken voor ondernemingen. “Wij investeren in onze klanten”, zegt Michael Kreeft, algemeen directeur van BMW Group Financial Services in Nederland.
“Om onze klanten optimaal van dienst te kunnen zijn, investeren wij ook veel in nieuwe technologie”, vertelt Kreeft. “Wij nemen momenteel systemen in gebruik waarmee wij onze klanten nog beter kunnen informeren en bedienen, en waarmee zij bovendien veel tijd kunnen besparen. Internet is hiervoor een ideaal medium. Wij hebben bijvoorbeeld een Operational Lease Calculator op onze website geplaatst, zodat mensen zich snel en eenvoudig via internet kunnen oriënteren op welke BMW of MINI binnen hun budget past. Het is een uitstekend rekenhulpmiddel, dat zowel door fleetowners, wagenparkbeheerders, humanresourcesprofessionals als particulieren kan worden gebruikt.” Op korte termijn zal BMW Financial Services ook een Financial Lease en Private Lease Calculator inzetten.
BMW Group Financial Services investeert veel tijd en middelen in aandacht voor de klant, een bijna vanzelfsprekend punt voor een serviceorganisatie. “Afspraak is afspraak,” zegt Kreeft, “want wij beloven kwaliteit. We gaan uit van ‘zero defects’, niet alleen bij de auto of motorfiets zelf, maar ook met betrekking tot de overeenkomst en alles wat daarmee samenhangt. We zullen alles in het werk stellen om alles in één keer goed te doen.” Dat geeft zekerheid aan de klant. “Als BMW Group streven wij op alle terreinen naar de hoogst mogelijke klanttevredenheid”, zegt directeur Kreeft. “Wij vragen onze klanten actief naar hoe tevreden ze zijn. Hun reacties zijn voor ons van groot belang en wij gebruiken de antwoorden om onze service te verbeteren. Op onze website vragen we klanten specifiek naar hun mening over BMW Financial Services. Ook de tijd die de klant spendeert aan zijn auto of wagenpark wil BMW Financial Services zo beperkt mogelijk houden. Tijd is immers een kostbaar goed. Wij zullen daar bijvoorbeeld op inspelen met onze bereikbaarheid en openingstijden.”
Om klanten efficiënt en doelgericht te helpen en te ondersteunen is het verstrekken van duidelijke informatie over het leasecontract of de financiering noodzakelijk. De organisatie houdt bestaande en nieuwe klanten op de hoogte van alle mogelijkheden en ontwikkelingen. “Klanten willen bijvoorbeeld weten hoever ze staan met hun aflossing of wat het restsaldo van hun financiering is”, legt Kreeft uit. “Al die belangrijke informatie geven wij op overzichtelijke wijze.”
Ook helderheid wordt bij BMW Group Financial Services heel belangrijk gevonden. De kosten en tarieven zijn altijd duidelijk. “Wij houden niet van kleine lettertjes”, benadrukt Kreeft. “Je wilt als klant geen financiële verrassingen achteraf. Onze verzekeringen zijn daar ook op gericht. Daarom bieden wij drie jaar nieuwwaardedekking bij totaalschade.” Kraakhelder geldt ook voor de staat van de auto na een werkplaatsbezoek. BMW- en MINI-rijders vinden dit heel belangrijk. Altijd onderhoud en reparatie bij een BMW- of MINI-dealer zorgt daarvoor. “Dit doet ons onderscheiden van universele leasemaatschappijen,” zegt Kreeft, “bij wie dit niet altijd gebruikelijk is.” De BMW-leasemaatschappij zorgt overigens ook voor passend vervangend vervoer – uiteraard een BMW of MINI – wanneer de leaseauto in onderhoud is. “Continue mobiliteit is voor ons vanzelfsprekend voor rijplezier.”
BMW Group Financial Services heeft in 2010 weinig last gehad van de economisch roerige tijden. Sterker nog, er was sprake van een toename van elf procent in leasecontracten in Nederland. “Daarmee waren we de grootste aanbieder van operationele leasecontracten van BMW en MINI”, zegt Kreeft niet zonder trots. “Dat komt doordat we zeer tevreden klanten hebben. Uiteraard zijn naast onze aantrekkelijke voorwaarden ook onze medewerkers, die voortdurend leuke nieuwe dingen voor de klanten bedenken, debet aan dit succes. Onze medewerkers zijn klantgericht en zullen er alles aan doen om onze klanten tevreden te stellen.”
De telecomspecialist voor het mkbAtlantic Telecom ziet zijn naamsbekendheid gestaag groeien. Sinds 2004 verdubbelde het bedrijf jaarlijks zijn omzet. Pijlers van het succes: een professionele organisatie en een slimme strategie, gericht op het mkb. Dit jaar zet Atlantic de volgende stap naar een fullserviceaanbod.
Atlantic Telecom startte al in 1995, nog vóór de liberalisering van de telefoniemarkt, met het aanbieden van zijn diensten. Het bedrijf overleefde de telecomzeepbel en stippelde vervolgens een uitgekiende strategie uit. “We hebben begin 2004 op alle fronten een flinke professionaliseringsslag gemaakt”, vertelt algemeen directeur Marc van Bracht. “Zo zetten we een eigen ICT-afdeling op voor crm en facturatie. Onze systemen maakten we schaalbaar, waardoor het aantal klanten binnen zes jaar kon stijgen van duizend naar elfduizend. Door de continue aandacht die we aan onze ICT schenken, kunnen we ook de komende tijd nog probleemloos met duizenden klanten per jaar groeien.”
Het succes van Atlantic bleef niet onopgemerkt. Eind 2010 nam KPN het bedrijf over. “We blijven onder eigen naam en label opereren”, maakt Van Bracht meteen duidelijk. “Wij blijven de specialist voor het mkb. Maar als KPN-dochter wordt het wel makkelijker om ook bedrijven in het mkb+-segment te bedienen. Naast continuïteit bieden we ook hen de flexibiliteit, kwaliteit en persoonlijke service van een relatief klein bedrijf waar het personeel toegewijd is en er graag samen de schouders onder zet.”
Atlantic Telecom mag dan steeds bekender raken, toch maakt het telecombedrijf voornamelijk gebruik van salespartners om zijn diensten te marketen. “Op deze manier hebben we een vaste plaats op de Nederlandse markt verworven”, blikt Van Bracht terug. “We beschikken nu dan ook over een uitgebreid en vertrouwd partnerkanaal, waarin de samenwerking wederzijds erg goed bevalt. Bij grotere bedrijven kunnen wij in overleg de partner ondersteunen met onze eigen salesmensen. Maar voor veel klanten verzorgen onze partners zelf al jaren op uitstekende wijze een deel van onze hoogwaardige service.”
Volgens Van Bracht gaat Atlantic de samenwerking met zijn partners dit jaar verder uitbouwen. “Veel partners hebben er behoefte aan om zelf een groter deel van de dienstverlening naar de klant toe in te vullen. Daar krijgen ze binnenkort de mogelijkheden voor. Denk aan portals, waar ze op in kunnen loggen om bij Atlantic volledig geautomatiseerd handelingen te verrichten als het aanvragen of blokkeren van een simkaart of extra telefoonlijn. Zo houden we samen de lijnen kort en de service optimaal.”
Atlantic betrekt zijn producten van verschillende gerenommeerde netwerkleveranciers. Het telecombedrijf verzorgt de facturatie echter geheel zelf, op een wijze die onderscheidend is en, zo bleek uit een recent onderzoek, tot grote tevredenheid bij klanten leidt. “We stemmen facturen altijd af op de specifieke administratie die een onderneming voert”, zegt Van Bracht. “Zelfs als het om een consortium gaat, kunnen we per bedrijf maatwerk leveren. Onze facturen zijn ongewoon transparant. Ze komen op tijd binnen en zijn door de klant zelf overzichtelijk in te delen, zodat een manager in één oogopslag inzicht krijgt in de kosten van alle diensten die bij ons afgenomen worden. Mochten we additionele mogelijkheden tot besparen zien, dan zullen we hierover zelf bij de klant aan de bel trekken.”
Als extra service levert Atlantic altijd een onlinefacturatietool, die bijvoorbeeld voor telecomexpensemanagement ingezet kan worden. “Hiermee kunnen we per vestiging het belgedrag van iedere eindgebruiker specificeren, of die nu vanuit kantoor of huis belt of mobiel”, illustreert Van Bracht de kracht van deze toepassing. “Als je werknemers op deze manier bewust maakt van hun belgedrag, breng je vaak vanzelf de kosten al naar beneden. Met onze tool hebben we voor klanten al besparingen gerealiseerd die opliepen tot dertig procent.”
Vorig jaar breidde Atlantic zijn dienstverlening uit met mobiele telefonie. Mede dankzij de overname door KPN beschikt Atlantic nu ook over de capaciteit en stabiliteit om VoIP aan te bieden. Dit jaar zal het portfolio verder uitgebreid worden met DSL- en glasvezelproducten en bijbehorende SaaS-diensten, zoals Back-up Online en Hosted E-mail. De behoefte van de klant blijft leidend. “Het is aan ons om slim na te gaan hoe we het belang van onze klanten optimaal kunnen dienen”, vertelt Van Bracht. “We zetten echter alleen innovatieve toepassingen in als deze zich kwalitatief bewezen hebben en een praktische meerwaarde binnen het mkb hebben. Daarnaast moeten ze uiteraard aansluiten op het portfolio en de strategie van Atlantic Telecom zelf. Alleen zo waarborgen we de combinatie van een hoog rendement en persoonlijke service tegen scherpe tarieven.” Gelieve de hoofdletters te laten staan bij Backup Online en Hosted Email, omdat het om diensten gaat
Stevig gepositioneerd voor de toekomstEfficiëntere bedrijfsvoering met lagere kosten per polis bij stijgende klanttevredenheid. Directeur Wim Henk Steenpoorte denkt dat REAAL Verzekeringen dit mede wist te bewerkstelligen dankzij de kredietcrisis. “De crisis heeft louterend gewerkt en de passie en bevlogenheid van onze medewerkers versterkt.”
Sinds de overname van AXA Nederland in 2007 en Zwitserleven in 2008 is REAAL een van de grootste verzekeraars van Nederland. Eerder had de verzekeringspoot van SNS REAAL met de overname van onder meer Zurich en Nieuwe Hollandsche Lloyd de groei al een forse impuls gegeven. Directeur Wim Henk Steenpoorte zegt dat hoewel de overnames verantwoordelijk zijn voor het grootste deel van de groei, REAAL ook autonoom groeit. De afgelopen jaren is de verzekeraar vooral op de zakelijke markt sterk gegroeid. Groei en grootte zijn voor hem geen doel op zich, maar een middel om het voortbestaan van de verzekeraar op lange termijn te waarborgen. “De verzekeringsmarkt is in Nederland sterk versnipperd. Er zijn ruim zeventig levensverzekeraars en rond de driehonderd schadeverzekeraars. In een volwassen markt voor producten en diensten die in een klein land als Nederland eenvoudig te distribueren zijn, is dat heel bijzonder. Onze hypothese is daarom dat verdere consolidatie een eind zal maken aan die versnippering. Oftewel: je eet of je wordt gegeten. Het eerste had onze voorkeur.”
Steenpoorte beseft dat dit makkelijker is gezegd dan gedaan. “Het vergt als eerste financiële middelen en kennis en vaardigheden voor bijvoorbeeld een due diligence. Zeker zo belangrijk is dat de organisatie in staat is om de overgenomen partij ook werkelijk te integreren. Het geheel moet uiteindelijk sterker zijn dan de som van de afzonderlijke delen, zodat je de aandeelhouders laat zien dat de combinatie meerwaarde heeft.” De relatie met de aandeelhouders is trouwens een bijzondere: iets meer dan de helft van de aandelen van SNS REAAL is in handen van de Stichting Beheer SNS REAAL. De stichting behartigt de belangen van de onderneming én iedereen die daarbij is betrokken. Een kritische, maar ook loyale aandeelhouder.
Aanpakken
Volgens Steenpoorte is REAAL als geen andere organisatie in staat om overnames tot een succes te maken. Dankzij de ervaring uit het verleden, maar zeker ook dankzij het karakter van de organisatie. “Voor SNS REAAL geldt dat de organisatie groot genoeg is om professioneel te zijn, maar daarnaast klein genoeg om het geheel te kunnen overzien. De schaalgrootte stelt ons in staat om grote overnames te doen. Tegelijkertijd is de organisatie wendbaar en flexibel.” De wendbaarheid heeft voor een deel met de omvang te maken. De combinatie van bank en verzekeraar is met een kleine achtduizend medewerkers geen moloch. Dat maakt het eenvoudiger om veranderingen door te voeren dan in een concern met tienduizenden mensen. Steenpoorte zegt dat de mentaliteit van de medewerkers echter nog belangrijker is. “We zijn nuchter en weten van aanpakken. Politiek speelt een betrekkelijk kleine rol. Dat spreekt me erg aan.”
Overigens wil dat niet zeggen dat REAAL zich onttrekt aan de wetmatigheid dat een overname pas na verloop van tijd vruchten afwerpt. De kost gaat voor de baat uit. Zo ook bij de overnames van AXA Nederland en Zwitserleven. “Tijdens overnames is de focus op bedrijfsprocessen niet altijd even optimaal. De eerste paar jaar is de bedrijfsvoering eigenlijk inefficiënter dan voor een overname. Je begint in de nieuwe situatie bijvoorbeeld met drie afdelingen personeel en organisatie en drie juridische afdelingen. Ook in de huisvesting en de automatisering zit de nodige overlap.”
Daarnaast zijn besparingen te realiseren door kritisch naar het productaanbod te kijken, aldus Steenpoorte. “Sommige producten zijn lastig te administreren. Als daar weinig vraag naar is, loont het om daarmee te stoppen. Door kritisch alle processen tegen het licht te houden hebben we onze kosten met 25% weten terug te dringen. De kosten per polis zijn hierdoor aanzienlijk gedaald, terwijl de klanttevredenheid niet alleen gelijk is gebleven, maar zelfs is gestegen, zowel bij onze distributiepartners als bij de verzekeringnemers.”
Eenvoud
Steenpoorte denkt dat de kredietcrisis een impuls heeft gegeven aan zowel de kostenbesparing als de stijgende klanttevredenheid. “De kredietcrisis was een ‘blessing in disguise’ die louterend heeft gewerkt. Door de crisis zijn we rigoureuzer geweest bij het doorvoeren van allerlei veranderingen in de organisatie. We hebben daar harder op gestuurd. De crisis heeft verder de passie en bevlogenheid van de medewerkers versterkt.” Hij erkent dat kostenbesparingen uiteindelijk ook zonder crisis zouden zijn doorgevoerd, alleen had het dan wat langer geduurd. De loutering komt vooral uit de herbezinning op wat nu echt belangrijk is voor klanten en waar onze organisatie voor staat, zegt Steenpoorte. Het resultaat zijn twee leidende thema’s die gelden voor de hele groep: de missie ‘Eenvoud in geldzaken’ en de kernwaarde GEEF! – om de klant, om elkaar, om het resultaat en om de maatschappij. “Beide zijn in de organisatie zelf naar boven geborreld. Achteraf kun je vaststellen dat het heel goed past bij de wortels van de groep: in de nutsspaarbanken en in de vakbeweging.” Met beide thema’s als leidraad gaat REAAL verder op de weg die al was ingeslagen: groeiend in de zakelijke markt en voortdurend kijkend naar mogelijkheden tot verbetering.
Katalysator voor een gezonde economieDe strategische inzet van credit management services levert een positieve bijdrage aan de cashflow en winstgevendheid van bedrijven. Deze visie is terug te vinden in de oplossingen die Intrum Justitia samen met haar relaties bedenkt en uitvoert.
Intrum Justitia Nederland B.V. is vanuit het hoofdkantoor in Den Haag met zeshonderd medewerkers actief in heel Nederland voor ruim negenduizend opdrachtgevers. Het bedrijf maakt deel uit van de aan de Zweedse beurs genoteerde Intrum Justitia Groep, die in 2009 een omzet realiseerde van ongeveer vierhonderd miljoen euro. De Intrum Justitia Groep is Europees marktleider op het gebied van credit management services. Intrum Justitia ziet zichzelf als katalysator voor een gezonde economie. Directeur Marcel van Es legt uit waarom: “Wij helpen bedrijven om op effectieve wijze met hun vorderingen om te gaan met behoud van de klantrelatie. Dat doen we door oplossingen te bieden op het gebied van acceptatie, facturatie, betalingsverwerking, incasso, schuldbewaking, debt sale en consultancy & detachering. Zowel klant als debiteur profiteert van onze werkwijze, met als gevolg een positief bedrijfsresultaat en een gezonde economie.”
Order-to-cash
Van Es vervolgt: “Intrum Justitia biedt diverse diensten aan voor de totale customer life-cycle. Eerst brengen we in kaart met welke klanten men zaken wil doen. Vervolgens laten wij via onze dataservices de risico’s en mogelijkheden zien. Wij bieden oplossingen voor facturatie en kunnen herinneringen versturen. Dat gebeurt in dit deel van het traject uit naam van de klant, maar wij zitten er dan al ‘achter’. Mocht dit niet baten, dan kunnen we het Intrum Justitiatraject gaan volgen, uit onze naam. Daarbij proberen wij vooral op te treden als intermediair tussen de opdrachtgever en zijn klanten, en bijvoorbeeld uit te vinden of mensen niet kúnnen of niet wíllen betalen. Daarna is er een waaier aan mogelijkheden om tot een minnelijke oplossing te komen. Vanwege de relatief hoge kosten zullen we slechts in het uiterste geval onze opdrachtgevers adviseren om gerechtelijke maatregelen te treffen.” Van Es signaleert een markteconomische verharding als het gaat om het betalen van rekeningen. “Op tijd betalen is niet altijd vanzelfsprekend”, licht hij toe. “Daar ligt voor ons een uitdaging. Aan de ene kant zorgen wij ervoor dat onze klant de vordering op tijd betaald krijgt, aan de andere kant zorgen wij ervoor dat de debiteur niet nog verder in een problematische financiële situatie raakt, want ook dat is in het belang van onze klant.”
Innovatie
Als bedrijf dat credit management services biedt in de gehele klantketen heeft Intrum Justitia een innovatieve rol, aldus Van Es. “Innovatieve speerpunten van onze dienstverlening zijn marketing & prospecting, scoring, advisering, outsourcing en financiering. Voor marketing & prospecting geldt: op basis van de ons bekende daadwerkelijke betaalinformatie kunnen wij opdrachtgevers gestructureerd richting goed betalende klanten in prospectdatabases sturen.
Daarnaast kunnen wij op basis van dezelfde informatie opdrachtgevers adviseren om bepaalde klantcategorieën onder aanvullende of andere betaalcondities alsnog ‘te leveren’ om zodoende extra omzet te genereren. Met scoring bieden wij onze opdrachtgevers geavanceerde datadiensten die hen in staat stellen om nog voordat er een klantrelatie tot stand is gebracht al toekomstige kredietrisico’s in kaart te brengen.”
Hij vervolgt: “Vanuit de verkregen inzichten in het scoringstraject adviseren wij onze relaties op het gebied van procesinrichting. Welke betalingsmethodieken worden aan welke klanten geboden? Hoe ziet het bijbehorende facturerings- en aanmaningstraject eruit? Hoe kunnen digitale media het best ingezet worden? Deze en andere vragen worden door onze eigen senior consultants besproken met de opdrachtgevers. De verkregen antwoorden worden opgenomen in een gedetailleerd rapport voorzien van concrete aanbevelingen. Het implementeren van de geadviseerde procesaanpassingen kunnen wij voor onze rekening nemen door consultants op locatie in te zetten. Indien opdrachtgevers ervoor kiezen om het gehele creditmanagementproces uit te besteden, bieden wij passende oplossingen voor alle fases van het proces (order-tocash). Vanzelfsprekend staan hierbij de kwaliteitsprincipes van onze opdrachtgevers centraal.”
Van Es vervolgt: “Tot slot bieden wij financial services, waarbij wij openstaande vorderingen kopen of garanties afgeven bij het aangaan van de transactie. Met financial services bieden wij onze opdrachtgevers de mogelijkheid om hun kasstroom sterk te verbeteren en kostenefficiënter te werken. Door meetbaar een bijdrage te leveren aan de strategische doelstellingen van onze opdrachtgevers realiseren we langdurige partnerships.”
Toekomstperspectief
Over de toekomst zegt Van Es: “Je ziet dat er door de bankcrisis meer nadruk komt op compliance, kort gezegd: op het naleven van wet- en regelgeving. Dit zal naar wij verwachten een bepalende rol spelen bij de overweging ‘zelf doen of uitbesteden’. Immers, door niet-kernprocessen uit te besteden aan gespecialiseerde dienstverleners kan eenvoudiger aan bestaande en nieuwe regelgeving worden voldaan. Daarnaast verwachten wij dat de criteria voor het verstrekken van krediet blijvend worden aangescherpt en dat daardoor financiering moeilijker en duurder zal zijn. Meer dan ooit is een gezonde kasstroom van cruciaal belang. Onder het motto ‘cash is king’ verwachten wij dat het thema creditmanagement (nog) nadrukkelijker onderwerp van gesprek zal zijn in boardrooms wereldwijd.”
Flexibiliteit in crisistijdNadat zes uitvoeringsorganisaties tot UWV fuseerden, volgde in 2009 de fusie met het CWI. “Een megaoperatie”, zegt Joop Linthorst, voorzitter van de Raad van Bestuur van UWV. “Maar we waren op tijd klaar om in deze economische crisis de benodigde slagvaardigheid te tonen.”
UWV is na de Belastingdienst de grootste publieke dienstverlener in Nederland. Een belangrijke overeenkomst tussen de twee organisaties is dat zij uit de aard van hun taken de publieke opinie niet altijd mee hebben. Zoals blauwe enveloppen zelden welkom zijn, heeft UWV ook niet altijd goed nieuws voor zijn klanten. “We keuren klanten medisch om ze in aanmerking te laten komen voor een arbeidsongeschiktheidsuitkering. En we dwingen klanten om te solliciteren”, somt Joop Linthorst op. De voorzitter van de Raad van Bestuur van UWV beseft dat de boodschap van zijn organisatie niet altijd leuk is. “Daarom is er ons veel aan gelegen om onze dienstverlening te optimaliseren, de klanttevredenheid te verhogen en zo veel mogelijk mensen aan de slag te helpen.”
Logische fusie
“We zijn ontstaan uit de fusie tussen zes bedrijfsorganisaties met in totaal 170 locaties in het land en bijna duizend ICT-systemen”, legt Linthorst uit. “In een paar jaar tijd hebben we de nieuwe organisatie gestroomlijnd en ons personeelsbestand met negenduizend medewerkers verkleind. Daarbij hebben we de kosten met één miljard per jaar teruggebracht, veertig procent van het oorspronkelijke budget.” Nauwelijks was die slag gemaakt of UWV fuseerde in 2009 met het CWI (Centrum voor Werk en Inkomen). “Een logische stap”, vindt Linthorst. “Juist met het oog op de dienstverlening aan klanten. Uit de aard van onze opdracht had UWV al veel met het CWI te maken. Mensen die hun baan verloren, kregen van ons een WW-uitkering en het was de taak van het CWI om hen zo snel mogelijk aan nieuw werk te helpen. Maar als dat na een halfjaar niet lukte, nam UWV die taak over.” Voor klanten was dat proces, dat hen onder meer tot een nieuwe intakeprocedure dwong, niet logisch.
Dat ongemak paste natuurlijk niet in het streven van UWV om de klantvriendelijkheid te verhogen. “UWV wil meer vanuit de klant werken, dus was het logisch dat we samenwerking zochten met het CWI, vooral op de regionale arbeidsmarkt”, verklaart Linthorst. “Ons idee was om organisch naar elkaar toe te groeien. Dat proces kwam in een stroomversnelling toen in het regeerakkoord bezuinigingen op de arbeidsbemiddeling werden afgesproken.” Wat volgde was een fusie tussen twee grote organisaties. “Na de eerdere megaklus van de vorming van UWV wederom een zeer grote fusie binnen het publieke domein”, stelt Linthorst. “Maar juist de ervaringen van de voorgaande fusie hebben ons in staat gesteld deze snel te effectueren en op nieuwe ontwikkelingen in te spelen.” Binnen het UWV is na de fusie een nieuwe divisie ontstaan, het UWV WERKbedrijf. Deze fungeert als enkelvoudig loket voor werklozen zowel voor de zoektocht naar werk als voor, indien nodig, een uitkering. De toekenning en controle van werkloosheidsuitkeringen gebeurt weliswaar door andere delen van het UWV, maar het WERKbedrijf blijft steeds het aanspreekpunt voor de werkzoekende en het werkt samen met de Gemeentelijke Sociale Diensten.
Werkpleinen
Die samenwerking met Gemeentelijke Sociale Diensten is een ontwikkeling die het gevolg is van de Wet structuur uitvoeringsorganisatie werk en inkomen (SUWI). “Gemeenten zijn verantwoordelijk voor bijstandsuitkeringen, maar mensen in de bijstand zijn ook werkzoekenden”, legt Linthorst uit. “Er is dus een grote overlap tussen de taken van de Sociale Diensten en van UWV. We hebben daarom de één-loketaanpak voor zowel werkzoekenden als voor bedrijven die personeel zoeken uitgebreid tot ongeveer 130 Werkpleinen.” Op veel Werkpleinen zijn ook andere organisaties te vinden, zoals onderwijsinstellingen, uitzendbureaus en re-integratiebedrijven.
Klantgerichte aanpak
De veranderingen rond de dienstverlening van UWV werden vanuit de politiek vooral ingegeven door de noodzaak tot bezuinigen. “Maar voor ons is de klanttevredenheid een belangrijk motief”, zegt Linthorst. Binnen de eigen organisatie is dan ook flink geïnvesteerd in trainings- en opleidingsprogramma’s voor de eigen medewerkers. Bovendien paste UWV de werkprocessen aan. “Voorheen waren we georganiseerd op basis van de uitvoering van verschillende wetten. Dat hebben we grondig aangepast, vooral in het frontoffice, door nadrukkelijk vanuit de klant te denken en te handelen.” Een voorbeeld daarvan is de verbeterde elektronische dienstverlening waardoor klanten zich online kunnen inschrijven en een uitkering kunnen aanvragen. Dankzij die verbeterde dienstverlening is de klanttevredenheid gestegen tot een ruime voldoende. “Dat stemt tevreden, maar we blijven streven naar hogere cijfers.”
Crisismaatregelen
Hoewel UWV natuurlijk niet op een economische crisis zat te wachten, biedt het verslechterde economische klimaat de organisatie de kans om zich van haar beste kant te laten zien. “Binnen korte tijd dreigen we van een historisch dieptepunt in het aantal WAO- en WW-klanten naar een historisch hoogtepunt te groeien. We hebben daarom snel moeten schakelen en weer meer medewerkers in tijdelijke dienst moeten nemen. Tegelijkertijd zijn we in staat geweest om bijzondere maatregelen uit te voeren, zoals de Bijzondere Regeling Werktijdverkorting en de Deeltijd-WW. Ook konden we snel regionale mobiliteitscentra inrichten die bedrijven en werknemers ondersteunen om bij dreigend ontslag werknemers van werk naar werk te begeleiden.” Dat UWV die vuurproef doorstaat, schept vertrouwen voor de toekomst.
Wendbaarheid bepalend voor concurrentiekrachtYacht, detacheerder van hoger opgeleide professionals, heeft een heldere visie op de wereld van werken. Een wereld waarin organisaties vernieuwingen steeds sneller willen implementeren om hun concurrentiepositie te versterken en waarin arbeidsmobiliteit toeneemt. “Wendbaarheid wordt cruciaal voor organisaties”, stelt Peter Hulsbos, directeur van Yacht.
Juist de economische crisis heeft duidelijk gemaakt hoe kwetsbaar bedrijven zijn. “We zien het als onze verantwoordelijkheid om organisaties te helpen succesvol te zijn in een veranderende wereld van werken”, verklaart Peter Hulsbos. “Niet alleen deze economische neergang, maar juist ook langetermijnontwikkelingen, hebben we aangegrepen om de wereld van werk, de arbeidsmarkt van de toekomst en onze rol daarin eens goed te analyseren.”
Het belangrijkste resultaat van die analyse is het besef dat wendbaarheid voor organisaties in de naaste toekomst een kritische succesfactor wordt. Hulsbos heeft daar twee argumenten voor. “Door de toenemende internationale concurrentie, onder meer veroorzaakt door het alomtegenwoordige internet, zullen organisaties voortdurend naar concurrentievoordeel moeten zoeken”, begint hij. “Cruciaal voor de innovatiekracht van organisaties is de beschikbaarheid van relevante kennis. Maar kennis is dynamisch, verandert voortdurend en veroudert. Het in huis halen, houden en ont wikkelen van kennis is echter kostbaar. Voor bedrijven en organisaties is het dan ook steeds minder logisch om zelf specialisten in dienst te houden. In plaats daarvan zullen zij zoeken naar mogelijk heden om steeds op het juiste moment de juiste kennis aan te trekken.” Die ontwikkeling past naadloos bij Hulsbos’ tweede argument voor grotere wendbaarheid: veranderingen op de arbeidsmarkt.
“Vooral onder hogeropgeleiden verandert het arbeidsethos”, legt hij uit. “Zij hebben behoefte aan meer balans tussen werk en privé, aan meer flexibiliteit, en zijn dus minder geïnteresseerd in een vast dienstverband. Illustratief daarvoor is de enorme groei van het aantal zzp’ers de laatste jaren.” De twee ontwikkelingen leiden er volgens Hulsbos toe dat de rol van organisaties als werkgever gaat verande ren. “Zowel organisaties als hoger opgeleiden hebben behoefte aan dynamische relaties. Organisaties zullen dan ook steeds minder werkgever zijn, maar in toenemende mate ‘projectgever’. Afhankelijk van de specifieke be hoefte zullen zij voor de duur van een project de benodigde expertise inhuren.” Een voorwaarde om innoverend en daardoor concurrerend te kunnen zijn, wordt voor veel organisaties dan ook het vermogen om op het juiste moment de juiste kennis beschikbaar te hebben. “Maar kennis zal, zeker op een aantal specifieke vakgebieden, onder andere door de gevolgen van ontgroening en vergrijzing, schaars worden. Juist daarom verwacht ik dat Yacht een belangrijke rol kan spelen in die nieuwe arbeidsmarktdynamiek.”
Voor de hoog opgeleide professionals die bij Yacht in dienst zijn, is die rol na tuurlijk duidelijk. Dankzij Yachts inten sieve contacten met aantrekkelijke opdrachtgevers kunnen zij bijdragen le veren aan innoverende projecten. Maar hoe zit het met zzp’ers en freelancers, die toch bewust voor het zelfstandig ondernemerschap hebben gekozen? Hulsbos: “Ook zzp’ers zijn welkom bij ons. Wij denken bovendien ook voor hen aantrekkelijk te zijn, omdat we ze faciliteiten kunnen bieden. Het belangrijkste is echter dat Yacht voor hen als portal kan fungeren.” Hulsbos bedoelt hier mee dat Yacht een veel grotere actieradius heeft dan een individuele zzp’er en dus een groter scala aan interessante en passende opdrachten kan bieden. Daarmee is de kans groter dat professionals betrokken raken bij projecten die optimaal bij hen passen. Dat mes snijdt aan twee kanten. Want hoewel organisaties natuurlijk zelf de benodigde kennis en expertise kunnen zoeken, biedt Yacht als tussenpersoon belangrijke voordelen. “Wij hebben een groot arsenaal aan goed opgeleide en ervaren professionals. Bovendien kunnen wij voor de juiste match zorgen. Het is een complexe vaardigheid om de juis te professional op het juiste moment beschikbaar te hebben, maar het is onze meerwaarde dat we dit beheersen.”
Kennis en ervaring zijn belangrijk en vragen voortdurend om verversing. Dat geldt ook voor het werven en matchen van professionals. “We hebben dan ook onze eigen organisatie op dat punt weer eens onder de loep genomen”, vertelt Hulsbos. “Dat heeft geleid tot herinrich ting van ons recruitmentcentrum. In deze markt zijn persoonlijke contacten altijd belangrijk geweest. Want profes sionals zoeken elkaar op en willen sa menwerken met gekwalificeerde colle ga’s die ze kennen en vertrouwen. Yacht zorgt ervoor die contacten te kennen en deel uit te maken van de sociale netwer ken van die professionals.” Een belangrijk aspect is daarbij de aan trekkingskracht van Yacht. Een belang rijk ijzer in het vuur is daarvoor als van ouds de Yacht Academy, die de kennis van de interimprofessionals op de vak gebieden waarin Yacht opereert (HRM, ICT, finance, legal, technology, bouw kunde, civiele techniek & ruimtelijke ontwikkeling, marketing & communi catie en logistics & procurement) uptodate houdt. “De medewerkers van onze Academy volgen de ontwikkelingen in de vakgebieden en branches op de voet. Van hieruit kunnen zij onze interimprofessionals adviseren over de opleidingsmogelijkheden om voorop te blijven lopen in het vakgebied.”
Innovatie gericht op publiek én adverteerderSanoma Digital, voorheen ilse media, is de digitale tak van Sanoma Uitgevers, het grootste mediabedrijf van Nederland. Met sites als NU.nl, Vrouwonline.nl, Startpagina.nl en Kieskeurig.nl bereikt Sanoma Digital ruim negen miljoen mensen per maand. Het bedrijf innoveert volop.
Dat gebeurt niet alleen met de optimalisatie van bestaande en de lancering en overname van nieuwe websites, maar ook met de ontwikkeling van geavanceerde mobiele applicaties. Relevantie voor bezoekers én adverteerders staat voorop. Michiel Buitelaar, COO Digital Media Sanoma Uitgevers, licht toe: “Digitale media zijn volop in ontwikkeling en dit vraagt van uitgevers een zeer proactieve houding. Onze innovatiekracht zetten we in met een duidelijk doel. Innovatie moet relevantere content opleveren voor de bezoekers van onze sites en daarnaast bijdragen aan onze opdracht om een zo groot mogelijke conversie voor onze adverteerders te bewerkstelligen. Het ontwikkelen van mobiele apps is ook een belangrijke speerpunt in ons beleid. De mobiele site en de iPhone-app van onze succesvolle nieuwssite NU.nl laten een explosieve groei in gebruik zien. Het digitaal consumeren van nieuws was mede door de webapplicatie al erg populair, maar door de toevoeging van de mobiele app is er geen houden meer aan. Het is met zo’n zeventig miljoen pageviews per maand op dit moment verreweg de meest gebruikte Nederlandstalige mobiele nieuwsapp. De komst van de iPad zal die ontwikkeling zeker nog verder stimuleren. Wij spelen daar uiteraard op in door met apps voor de iPad te komen, onder andere voor onze merken AutoWeek, Viva en NU.”
Direct meetbaar
“We zijn continu op zoek naar de juiste balans tussen de beste content voor de bezoeker en de meest effectieve manier voor de adverteerder om zijn boodschap kwijt te kunnen. Een mooi voorbeeld hiervan is NU Werk & Privé, een online platform speciaal ontwikkeld voor Achmea, waar bezoekers van NU.nl in een Achmea-branded omgeving kunnen meepraten over maatschappelijk relevante thema’s. We doen constant onderzoek naar manieren om de effectiviteit en de relevantie van online reclamecampagnes nog verder te vergroten zonder dat je de kwaliteit van de content in gevaar brengt. Nieuwe technische ontwikkelingen helpen ons daarbij. De iPad zal bijvoorbeeld vanwege het formaat een rijker advertentiemedium zijn: beeld en geluid komen daarop veel beter tot hun recht. De iPad biedt ook nieuwe mogelijkheden om door content te navigeren. Het is de uitdaging om te maken wat de consument wil en het tegelijkertijd voor de adverteerder rendabel te maken. Daarnaast willen we bewijzen dat online ook sterke merkeffecten heeft, net als televisie. We kunnen gerust zeggen dat we daar uitstekend in slagen.”
Innovatieve samenwerkingen
Wat is het voordeel voor Sanoma Digital om een grote uitgever van publiekstijdschriften als moeder te hebben? Joris van Heukelom, Director Digital Publishing: “Onze kracht is dat Sanoma als grote uitgever van oudsher thuis is in een groot aantal specifieke domeinen: vrouwen, automotive, jonge gezinnen, fashion, beauty et cetera. In al deze domeinen zijn wij marktleider. Wij brengen die ervaring en kennis over naar de online wereld en voegen er belangrijke dimensies aan toe, zoals sociale interactie met de bezoeker. Een groot voordeel is ook dat Sanoma al haar websites in eigen beheer heeft. De afstand tussen het uitgeven en de commercie is bij ons dan ook extreem klein. Je kunt daardoor innovatieve samenwerking opbouwen met adverteerders, zoals de realisatie van NUentoen.nl. Dat is een online platform in samenwerking met de BankGiro Loterij, waarbij historische nieuwsbeelden worden gekoppeld aan de actualiteit op NU.nl. Of de ontwikkeling van een nieuwe koffiesmaak voor Senseo samen met een panel van Libelle-lezeressen, die via de site zijn opgeroepen om mee te doen. Via verschillende targetingtechnieken zijn we in staat om de miljoenen mensen die we bereiken op te delen in specifieke segmenten, die het adverteerders mogelijk maken om hun doelgroep optimaal te bereiken. Dit is zowel voor de adverteerder als voor de consument gunstig. Voor de adverteerder is er minder ‘waste’ bij het bereiken van de gewenste doelgroep, hetgeen resulteert in een hoger rendement van de campagne. Voor de consument is het positief omdat hij relevantere reclameboodschappen te zien krijgt op de websites die hij bezoekt.”
Vooruitblik
Van Heukelom vervolgt: “Naast de ontwikkelingen op het gebied van mobiel verwachten we veel van het domein ‘comparison’, waarmee we nu al actief zijn met sites als Kieskeurig.nl, Energieprijzen.nl en Vakantie.nl. Dit domein, waarin we consumenten helpen bij het vergelijken van producten en diensten en ze doorverwijzen naar de online omgeving van adverteerders en shops, zal nog verder groeien. En dan zijn er natuurlijk de social media: het element ‘social’ nemen we in al onze ontwikkelingen mee. Het delen van informatie tussen consumenten onderling neemt een steeds grotere vlucht. Wij faciliteren dit breed binnen ons netwerk. Naast de bekende reüniesite SchoolBANK.nl is het forum van Viva bijvoorbeeld de grootste vrouwencommunity van Nederland. Op NUjij.nl discussiëren bezoekers van NU.nl over het nieuws, en op AutoWeek.nl en Kieskeurig.nl schrijven consumenten duizenden productreviews per jaar. Ten slotte is online video, dat steeds meer de plaats inneemt van het reguliere televisiekijken, voor ons een strategisch speerpunt. Zowel qua aanbod van video’s voor onze bezoekers als in advertentiemogelijkheden. Kortom, genoeg dynamiek en mooie uitdagingen!”
Kleinschaligheid is in het voordeel van de klantAls relatief kleine pensioen- en inkomensverzekeraar opereert Generali verzekeringsgroep op een unieke manier. Met de drie kernwaarden persoonlijk, oplossingsgericht en gedreven staan de medewerkers al jarenlang dicht bij de klant. Daarmee lopen zij mijlenver voor op de grote verzekeraars.
Lange tijd is gedacht dat schaalgrootte, behalve in het voordeel van de aandeelhouders, ook in het voordeel van de klant was. Dat die vlieger in ieder geval voor financiële instellingen nu niet meer opgaat omdat gaandeweg de belangen van de klant steeds meer zijn verwaarloosd, begint langzamerhand ook bij de grote partijen door te dringen. “In deze tijd van webbased dienstverlening is het economisch voordeel van schaalgrootte duidelijk achterhaald”, constateert algemeen directeur van Generali verzekeringsgroep Freek Wansink. “Sterker nog: dat voordeel is in veel gevallen omgeslagen in een nadeel, als je in aanmerking neemt dat schaalgrootte ook tot vervreemding van de individuele klant kan leiden. Een aantal grote verzekeraars probeert in communicatie-uitingen nu dan ook het contact met die individuele klant te herstellen. We zijn als Generali verzekeringsgroep wat dat betreft in het voordeel: wij hebben het persoonlijke contact met de klant altijd als het grootste goed beschouwd en konden dat door onze bescheiden omvang in Nederland ook volhouden. Daarom hoeven wij nu geen inhaalslag te maken. Daarnaast hebben we ons een aantal jaren geleden gespecialiseerd in de dienstverlening waar we goed in zijn, namelijk pensioen- en inkomensverzekeringen. We zijn dus al jaren een herkenbaar element in het door grote, generieke partijen gedomineerde verzekeringslandschap.”
Unieke speler
“Generali verzekeringsgroep levert het soort klantgerichte dienstverlening waar de markt nu meer dan ooit om vraagt”, vervolgt Wansink. “Omdat wij dat zelf als een vanzelfsprekendheid beschouwen, loop je het gevaar dat je daar te bescheiden mee omgaat. Daarom zijn we nu intern bezig met een bewustwordingsproces, dat tot doel heeft aan onze klanten en distributeurs duidelijk te maken dat we een unieke speler zijn in de verzekeringsmarkt. Al onze medewerkers hanteren in hun dagelijkse werk drie kernwaarden: persoonlijk, oplossingsgericht en gedreven. De kernwaarde persoonlijk blijkt onder meer uit het feit dat onze grotere klanten vaste aanspreekpunten hebben en niet bij een anoniem callcenter eindeloos in de wacht staan. Bovendien bestaat onze uiterst transparante organisatiestructuur uit maar drie lagen: medewerkers, managers en directie. Ook daardoor zijn we bijzonder toegankelijk en kennen we veel mensen persoonlijk, zowel bij de grotere klanten als in ons distributienetwerk. Dat zijn met name de gespecialiseerde kantoren binnen het onafhankelijke professionele intermediair. Wij leveren deze kantoren met onze kwaliteitsproducten toegevoegde waarde en de kantoren leveren met hun professionaliteit toegevoegde waarde aan hun klanten. In al onze activiteiten is de menselijke maat onze norm: klanten hebben namen en namen hebben gezichten.”
Slagvaardig
“De kernwaarde oplossingsgericht manifesteert zich in de manier waarop wij uitgaan van de vraag en niet van het aanbod. We zijn er om onze relaties te helpen bij het oplossen van inkomensgerelateerde vraagstukken. De kernwaarde gedreven komt naar boven bij onze uiterst gemotiveerde medewerkers, die stuk voor stuk het succes van onze organisatie bepalen. Met teamgeest, oprechte interesse en inlevingsvermogen zorgen zij voor duurzame en klantgerichte relaties. Wij zorgen op onze beurt voor uitstekende werkomstandigheden en voor een klimaat waarin plezier in het werk, persoonlijke ontwikkeling en ondernemerschap optimaal tot uiting komen. Wij zijn met deze kwaliteiten als gespecialiseerde pensioenen inkomensverzekeraar voor grote onafhankelijke kantoren een zeer betrouwbare, solide en financieel stabiele partner. Voor hen brengt onze bescheiden omvang en onze platte organisatie ook een ander groot voordeel met zich mee: we kunnen snel cruciale beslissingen nemen en zijn daardoor veel slagvaardiger dan de grote concerns. Als uiterst wendbare organisatie kunnen we daarnaast zeer snel reageren op veranderingen in de markt. Tegelijkertijd maken we deel uit van de wereldwijd opererende Generali Group. Van dit financieel zeer sterke concern, dat nummer drie is in Europa en actief is in 68 landen, profiteren wij volop in de vorm van kennis, relaties en stabiliteit.”
Vertrouwen herstellen
“Wij krijgen als autonome vestiging gelukkig alle ruimte om ons beleid te richten op de persoonlijke belangen van onze lokale klanten. Juist in de financiele dienstverlening is het uitgaan van de menselijke maat nu meer dan ooit noodzakelijk om het vertrouwen in de sector te herstellen. Omdat we daarin succesvol zijn, dragen we op die manier ook bij aan de uitstekende prestaties van de Group als geheel. Ik durf te stellen dat de specifieke dienstverlening die wij op ons terrein te bieden hebben, vele malen persoonlijker en beter is dan die van onze grote concurrenten. We realiseren ons daarbij zeer wel dat het in deze tijd als grote organisatie erg lastig is om terug te keren naar de basis. Omdat wij nooit iets anders gewend zijn geweest, is het voor ons relatief eenvoudig om vast te houden aan onze uitgangspunten. Des te belangrijker is het om juist nu onze kernwaarden en de voordelen van kleinschaligheid nog nadrukkelijker voor het voetlicht te brengen en daarmee het verschil te maken. Onze klanten vragen erom, het intermediair vraagt erom en de markt vraagt erom!”
Duurzaamheid in tijden van crisisZuidema, the influence company ontwikkelt talenten van mensen om organisaties te laten groeien, door een bijdrage te leveren in de keten van leren en duurzame kennisontwikkeling. Het accent bij het uitgebreide aanbod van leerinterventies komt daarbij steeds meer op effect en duurzaamheid te liggen.
In memoriam
Op 19 maart 2010 is Joep Straathof op 54-jarige leeftijd zeer onverwachts overleden. Management Team sprak met hem kort voor zijn overlijden.
“Zuidema, the influence company werkt vanuit vier verschillende BV’s”, begint directeur Joep Straathof de structuur van zijn bedrijf uit te leggen. “Bureau Zuidema is gericht op trainings-, opleidings- en leervraagstukken. Zuidema Personeelsmanagement richt zich op loopbaan- en HRM-vraagstukken. Bij Zuidema International vindt research plaats in Europese projecten, onder andere op het gebied van het effect van leren en ontwikkelen en het toepassen van eerder verworven competenties. En tot slot is er het Instituut voor Toegepaste Gedragsanalyse (ITGA), dat zich bezighoudt met leermiddelen, instrumentenontwikkeling en licentie-uitgaven aan trainings-, opleidings- en adviesbureaus.”
Crisis en vertrouwen
Straathof vraagt zich af of we met z’n allen dan niets leren van de huidige crisis: “Het lijkt wel alsof we denken dat er weer een paar lichtpuntjes zijn en dan zien we de hele donkere nacht niet meer. Want hoe groot is nou echt de bereidheid van organisaties om te blijven investeren in samenwerking en ontwikkeling? We merken dat er blijkbaar niet veel van de crisis wordt geleerd. Men gaat te snel over tot de orde van de dag: kostenbesparing, efficiency en medewerkers belonen door financiële prikkels zijn leidend in plaats van visie, investeren in medewerkers en innovatie. Wellicht moeten wij meer zoeken naar samenwerken en ontwikkelen gericht op de langere termijn: investeren in de relatie met mensen en de toekomst. Tijdens de recessie komt ook het begrip vertrouwen onder druk te staan. Het vraagt stuurmanskunst van leidinggevenden om hun boodschap zuiver, oprecht en duidelijk te brengen en zelf daarin een voorbeeld te zijn. Zo zal een leider vanuit zijn of haar eigen integriteit kritisch moeten kijken naar het eigen salaris en naar bonussen, want dáár begint vertrouwen. Het is natuurlijk een heel fragiel begrip, maar vertrouwen ontstaat vanuit wat je met elkaar doet. De minst goede vraag is dan ook ‘Heb een beetje vertrouwen in mij’. De taak van opleidingsinstituten hierin is om op zoek te gaan naar de rol van de leidinggevende in het proces om mensen die dingen te
laten doen en te laten leren waardoor de organisatie uiteindelijk op de lange termijn sustainable blijkt te zijn. Daar is meer voor nodig dan alleen geld. Het zit ook in de manier waarop je op zoek gaat naar duurzaamheid en waarop je in deze zoektocht geen vanzelfsprekende wegen bewandelt.”
Duurzaamheid en leiderschap
“Wij willen samen met onze klanten en andere organisaties nadenken over de vraag wat duurzaamheid betekent in termen van HRD of HRM in relatie tot het strategisch beleid”, vervolgt Straathof. “Hoe kun je dat concreet maken? Met certificerende instellingen zoals Certiked, zoeken we naar hoe je certificering kunt verlenen op duurzaamheid om de kwaliteit te waarborgen. Maar hoe doen wij dat in onze eigen organisaties met datgene wat wij aan klanten aanbieden? We willen onze manier van werken zodanig veranderen dat dit een duurzame impact heeft bij klanten. Dit doen we niet omdat de overheid dat vraagt of om aan te haken bij een trend, maar omdat we ervan overtuigd zijn dat dat moet. De vraag is hoe je dit doet op onze verschillende expertisegebieden zoals medezeggenschap, leiderschap, HRM en opleiden en ontwikkelen. We zijn op zoek naar manieren om duurzaamheid te vertalen naar ons vakgebied. Dat geheel zal in 2012 samenkomen in een internationaal congres naar aanleiding van het vijftigjarig bestaan van Bureau Zuidema. Dit congres wordt een uitwisseling van wat verschillende actoren doen op het gebied van duurzaamheid in het veld van opleidings- en leervraagstukken binnen organisaties.”
Imago en de economische orde
Leiderschap en imago-opbouw zijn voor Zuidema onlosmakelijk met elkaar verbonden. Straathof vindt dat leiders en managers op de goede weg zijn wat betreft de manier waarop ze kijken naar imago-opbouw: “Ik vind dat veel organisaties daar hard aan werken. Er wordt gezocht naar de stappen die gezet moeten worden naar de economische orde van na de recessie. En ik denk dan ook dat dit een andere orde zou moeten en kunnen zijn dan de huidige. Een orde gebaseerd op data en feiten, maar tegelijkertijd ook een orde die van leiders vraagt lef en bescheidenheid te tonen: lef om los te laten en te vertrouwen op de zelfregulerende en innoverende medewerker. Ook de overheid zal dan anders om moeten gaan met de burgers. Minder betutteling en meer vertrouwen in de mensen en de samenleving. Maar als je zegt dat kwaliteit uiteindelijk leidend is, dan moet je ook op zoek gaan naar duurzaamheid. Een zoektocht naar iets met een grotere impact dan alleen in het hier en nu. Je zult tevens op zoek moeten gaan naar manieren om dat te meten, waarbij ik ervan overtuigd ben dat niet alles meetbaar is. Organisaties als Zuidema moeten op deze manier met leervraagstukken bezig zijn, want anders ben je alleen bezig met geld verdienen en dan leren we niets van de crisis.”
Drager van het ondernemersgenAl bijna honderddertig jaar ademt Ernst & Young ondernemerschap in alles wat het doet. De organisatie ondersteunt zowel ondernemers binnen als buiten haar portfolio op het lastige pad naar succes. Een sleutelrol is hierbij weggelegd voor de eigen wereldwijde benchmark van kennis en ervaring.
In de globale markt bruist het van de ondernemersambitie, maar is het pad naar succes allerminst gemakkelijk begaanbaar. Omdat de meeste ondernemers maar één keer de gooi vanuit de spreekwoordelijke garage naar het marktleiderschap doen, missen ze meestal de kennis en ervaring om de vele hobbels en valkuilen het hoofd te bieden. Met zijn dienstverlening maakt Ernst & Young het pad voor hen beter begaanbaar. “We zijn één wereldwijde firma met één winst-en-verliesrekening en één gezamenlijke backoffice: we kennen letterlijk geen landsgrenzen”, illustreert partner Wolfgang Paardekooper de kracht van de multinational. “Die structuur is uniek binnen onze branche. We kunnen daardoor alles uit de kast halen om ondernemerschap optimaal te ondersteunen, waar dan ook ter wereld.”
Benchmark
Kennis speelt een essentiële rol binnen Ernst & Young. Het bedrijf beschikt over een ongeëvenaarde benchmark waarin jarenlange ervaring en continu geactualiseerd onderzoek samenkomen. “We destilleren hier de algemene patronen uit die kunnen bijdragen tot ondernemerssucces”, licht partner Andrea Vogel toe. “Zo hebben we het Exceptional Enterprise Model ontwikkeld op basis van bevindingen over de manier waarop bedrijven als Google, Dell en Starbucks marktleider zijn geworden. Die weg is voor iedere onderneming natuurlijk anders, maar dit model is zo krachtig in zijn voorspellende waarde dat het bijna een handleiding is. Met deze kennis kunnen we voor iedere ondernemer, ongeacht in welke sector hij actief is, een momentopname maken die met grote waarschijnlijkheid voorspelt welke uitdaging hij spoedig op zijn pad gaat vinden.”
Of het nu gaat om beginnende bedrijven of multinationals als Coca-Cola: Ernst & Young begeleidt alle soorten ondernemers bij hun specifieke uitdagingen. “Voor de sleutelmomenten van start-up, groeifinanciering en beursgang hebben we bijvoorbeeld multidisciplinaire specialistenteams op het gebied van private equity en IPO samengesteld”, vertelt Vogel. “Het opzetten van een organisatie, een private-equityconstructie of het voorbereiden op een beursgang vormt een complex vraagstuk. Onze experts zorgen dat deze processen vlot verlopen zonder het belang van ondernemerschap uit het oog te verliezen. Maar ook marktleiders kloppen bij ons aan vanwege onze specialistische kennis. Dat kan gaan om een wereldwijde fiscale organisatie, automatisering of risicobeheersing. We bieden hen één accountmanager en één heldere aanpak, waarin onze wereldwijde kennis geïntegreerd en op elkaar afgestemd is.”
Sparringpartner
Het Exceptional Enterprise Model stelt Ernst & Young in staat om proactief te handelen. Met deze kennis kan het concern ondernemersrisico’s sterk verminderen. Als voorbeeld noemt Paardekooper de wetenschappelijk vastgestelde hoofdoorzaak van faillissementen: een onbeheerste groei. “Een ondernemer wiens afzet ineens de hoogte inschiet, krijgt binnen zijn organisatie te maken met groeistuipen”, legt hij uit. “Dit is een natuurlijk proces in de vorming van een bedrijf, maar je moet als ondernemer wel op tijd acteren om bijvoorbeeld de backoffice mee te laten groeien. Anders ontstaat er een bottleneck en resulteert je groei uiteindelijk in neergang.” Hoe goed Ernst & Young ook kan anticiperen op de ontwikkeling van een organisatie, het bedrijf beschikt niet over een glazen bol. Regelmatig overleg met clienten is dan ook een pre. “We ambiëren immers de rol van kritische sparringpartner”, vertelt Paardekooper. “Zeker als een ondernemer binnen zijn organisatie geen gelijkwaardig klankbord heeft, kunnen wij hem zo een spiegel voorhouden. We vertellen wat hij goed doet, maar leveren ook opbouwende kritiek op punten waar het beter kan of de ondernemer zelfs risico’s loopt. Willen we onze expertise op volle kracht inzetten, dan is het dus een voorwaarde dat een ondernemer ons tijdig vertelt waar hij strategisch naartoe wil.”
Ondernemersprijs
Ernst & Young stimuleert het ondernemerschap op brede basis. Het concern spreekt en schrijft er opiniërend over, maar belegt ook regelmatig bijeenkomsten om onderzoek en marktontwikkelingen te bespreken. “Recentelijk hebben we ons Europese onderzoek naar de kracht van familiebedrijven gepresenteerd”, noemt Vogel als voorbeeld. “Die studie toonde aan dat dit soort bedrijven goed presteert door een unieke cliëntrelatie, een langetermijnplanning, innovatie en loyaal personeel. We hebben deze bevindingen voorgelegd aan wetenschappers en Nederlandse ondernemers, met een voor alle partijen inspirerende en leerzame discussie als resultaat.” Met de Entrepreneur Of The Year-verkiezing, die in vijftig landen wordt gehouden, zet Ernst & Young ieder jaar succesvolle ondernemers op het podium. “De wedstrijd is leuk, maar het gaat toch vooral om netwerken”, zegt Paardekooper. “Voor de Nederlandse finalisten hebben we een sociëteit opgericht, die twee keer per jaar op Nyenrode bijeenkomt. Het is echt exclusief voor ondernemers bedoeld; commerciële partijen komen er niet tussen. Ook wij blijven als faciliterende partij op de achtergrond. In internationaal verband heeft Ernst & Young dit jaar voor het eerst voor (oud-)finalisten van de competitie uit Europa, het Midden-Oosten, Afrika en India een forum georganiseerd waarin toonaangevende sprekers hun visie gaven over de rol die ondernemerschap kan spelen bij essentiële kwesties als scholing van de bevolking. Hiermee bewijst Ernst & Young eens te meer dat ondernemerschap rotsvast in onze cultuur verankerd is.”