In recente imago-onderzoeken scoort Consultancy en IT-dienstverlener Capgemini erg goed. Henk Broeders, bestuursvoorzitter van Capgemini Nederland B.V. is trots, maar waakt voor zelfgenoegzaamheid. “We investeren voortdurend in businesskennis en de relatie met klanten. Goede samenwerking is uiteindelijk een cruciale succesfactor.”
“Ons vak heeft spectaculaire ontwikkelingen doorgemaakt”, blikt Broeders terug. “Natuurlijk in de eerste plaats op het gebied van techniek. Maar daardoor is ook onze dienstverlening verder geëvolueerd. In de jaren tachtig waren we niet veel meer dan een detacheerder, een groot uitzendbureau voor ICT-professionals. Die tijd ligt ver achter ons. We zijn steeds meer in de huid van de klant gekropen. We hebben ons verdiept in zijn sector, zijn organisatie en zijn uitdagingen. Vanuit die verdieping denken we mee over fundamentele organisatievraagstukken.” Volgens Broeders is dat het echte partnership: naast de klant staan, ook in zware tijden. Dat vraagt meer van de professionals van Capgemini, maar geeft ook meer voldoening. “Klanten betrekken ons steeds meer bij de inrichting van complexe projecten en we implementeren innovatieve oplossingen in het hart van hun business. Door de intensieve samenwerking kunnen we meer toegevoegde waarde bieden. Ik ben ervan overtuigd dat daar een belangrijk deel van ons succes zit.” Bij Capgemini noemen ze dat de Collaborative Business Experience, een resultaatgerichte manier van samenwerken. “Onze professionals staan dicht bij hun klanten, maar behouden hun scherpe beoordelingsvermogen en objectiviteit. Die combinatie van betrokkenheid en een kritisch oog, blijkt een gezonde basis voor doeltreffende samenwerking. Aardig detail is dat onze klanten ons daar zelf op wijzen. Onderzoek toont aan dat zij ons vermogen tot samenwerking als een unieke kwaliteit beschouwen”, vertelt Broeders. “Voor ons is het inmiddels natuurlijk gedrag geworden.”
De bijzondere wijze van samenwerking met klanten heeft uiteraard invloed op de werving, selectie en interne opleiding van medewerkers. “We zijn voortdurend op zoek naar de juiste talenten”, stelt Broeders. “Ook tijdens de afgelopen twee crisisjaren. Wat we onder talenten verstaan, is de afgelopen jaren wel sterk veranderd. Een oorzaak daarvoor is de off- en nearshoring van delen van opdrachten. De aard van de werkzaamheden is daardoor complexer geworden. De IT-professional schuift op richting business en treedt steeds meer op als intermediair tussen klant en ontwikkelaar. Dan komen ook communicatievaardigheden om de hoek kijken. Techniek is belangrijk, maar het gaat uiteindelijk om de juiste toepassing ervan, zodat de klant er beter door gaat presteren. En daarvoor moet je de business van de klant goed begrijpen. De klassieke techneut maakt zo geleidelijk plaats voor breed inzetbare, communicatieve adviseurs en specialisten.”
Een terugkerend onderwerp in gesprekken met klanten is de vraag naar de impact van digitale technologie op de strategie, de bedrijfsvoering en de medewerkers. Gezien het belang daarvan sloot Capgemini Consulting begin dit jaar een driejarige samenwerkingsovereenkomst met het prestigieuze MIT Center for Digital Business. “Doel is een gezamenlijke studie uit te voeren op het gebied van digitale transformatie”, legt Broeders uit. “Hiervoor houden we interviews met bestuurders van dertig toonaangevende bedrijven en organisaties in onder meer de financiële sector, de biotechnologie en de overheid. We bekijken bijvoorbeeld hoe organisaties omgaan met digitale transformatie en welke processen en ‘best practices’ hierbij relevant zijn. De kennis die Capgemini zo vergaart, gebruiken we weer in projecten voor klanten.”
‘Klanten beschouwen ons vermogen tot samenwerking als een unieke kwaliteit’
Een stap verder is de ‘verpakking‘ van kennis en technologie tot breed inzetbare diensten en producten. Dat hoeft niet eens altijd om volledig nieuwe technologie te gaan. Ook een nieuwe combinatie van bestaande oplossingen is een vorm van innovatie. Een voorbeeld daarvan is cloudcomputing. “We verwachten daar veel van, zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid”, zegt Broeders. “De voordelen zijn dan ook enorm. Diensten die naar behoeften via internet kunnen worden afgenomen, zijn snel inzetbaar en vragen geen hoge investeringskosten. Organisaties hebben daarvoor geen eigen, snel verouderend machinepark met hoge onderhoudskosten nodig.”
Om klanten te kunnen ondersteunen heeft Capgemini een eigen cloudbusinessmodel ontwikkeld: Capgemini Immediate; met nu al zo’n 250 partners die onder regie van Capgemini op allerlei terreinen diensten leveren. “Als klant heb je dus maar met één partij te maken die de verantwoordelijkheid op zich neemt voor de levering van die diensten”, benadrukt Broeders. Een grote organisatie die hiervan gebruikmaakt is het Engelse postbedrijf Royal Mail Group (RMG), dat naar een manier zocht om in korte tijd nieuwe diensten op de markt te kunnen brengen. Vorig jaar sloot het hiertoe een zesjarige overeenkomst met Capgemini.
Een van de gevolgen van de opkomst van cloudcomputing is de verplaatsing van pure rekenkracht uit bedrijven naar datacenters. “Die datacenters verbruiken wel enorme hoeveelheden energie”, beseft Broeders. “Maar ook wij willen maatschappelijk verantwoord opereren. Dat heeft ertoe geleid dat we dit jaar in het Britse Swindon ’s werelds zuinigste datacenter in gebruik hebben genomen.” Door de modulaire architectuur en door gebruik te maken van natuurlijke omstandigheden – veel wind –, kan het datacenter bijna geheel op natuurlijke wijze worden gekoeld. Een geslaagd project, een aantrekkelijk groen alternatief voor klanten en een positieve bijdrage aan het milieu en het imago van Capgemini.
Een goed bewaard geheimMet 525.000 medewerkers in 53 landen op vier continenten, en in Nederland werkend voor 8000 organisaties kun je niet van een klein bedrijf spreken. Toch geniet ISS Facility Services geen echt grote naamsbekendheid. De reden? De onderneming doet al haar dienstverlening voornamelijk op de achtergrond.
ISS Facility Services streeft ernaar om wereldwijd marktleider in facilitaire dienstverlening te zijn. Dankzij de lokale aanwezigheid in 53 landen op vier continenten is de organisatie dan ook alomtegenwoordig bij zowel grote als kleinere organisaties. De uitgebreide dienstenportfolio zorgt dat aan alle wensen van iedere organisatie in elke willekeurige branche kan worden voldaan. “Op het gebied van facilitaire dienstverlening kunnen wij aan elke vraag voldoen, hoe uitgebreid of gespecialiseerd die ook mag zijn”, vertelt Peter van der Vorm, algemeen directeur van ISS Facility Services in Nederland. “Of het nu gaat om facilitymanagement, schoonmaak, beveiliging, catering, groenvoorziening of de bezetting van een receptie: wij kunnen altijd de geschikte medewerkers leveren. Onze schaalgrootte geeft ons een aanzienlijke voorsprong in dienstverlening, maar ondanks onze grootte is er altijd persoonlijk contact.”
“In Nederland werken wij met 18.500 collega’s die aan 8000 organisaties hun diensten verlenen”, gaat hij verder. “Oorspronkelijk gebeurde dat veelal met ‘single services’, wat wil zeggen dat wij ofwel schoonmaakdiensten verleenden, of de beveiliging voor onze rekening namen of voor de catering zorgden. Tegenwoordig is er in toenemende mate sprake van geïntegreerde facilitaire dienstverlening, waarbij klanten een compleet pakket aan services bij ons afnemen. ISS Facility Services fungeert voor hen als onestopshop.” De voordelen zijn uiteraard dat klanten slechts één aanspreekpunt hebben bij vragen en eventuele problemen, en dat de volledige administratieve afhandeling veel helderder is dan wanneer er allerlei onderaannemers zijn ingehuurd die ieder de verantwoordelijkheid hebben voor een deel van de dienstverlening. “De managementkosten zijn substantieel lager en zo zijn er nooit financiële verrassingen achteraf”, zegt Van der Vorm met klem.
Dat klanten met slechts één dienstverlener te maken hebben voor alle facilitaire ondersteuning leidt onder meer tot een hogere flexibiliteit, een aanzienlijke kostenreductie, een betere professionaliteit en hogere kwaliteit. Facilitaire dienstverlening is immers het vak van ISS. “Een andere belangrijke drijfveer voor bedrijven om ondersteunende taken uit te besteden is dat zij risico’s overdragen aan een organisatie waarvoor facilitaire dienstverlening de corebusiness is”, legt Van der Vorm uit. “Wij kennen uit hoofde van onze werkzaamheden bijvoorbeeld alle milieuwetgeving en regels omtrent hygiëne, zodat onze klanten zich daar niet het hoofd over hoeven te breken. Doordat zij deze diensten aan ons hebben overgedragen, zijn wij verantwoordelijk, dragen wij de risico’s en voldoen zij altijd aan alle wet- en regelgeving, die bovendien steeds complexer wordt. Onze klanten kunnen zich daardoor richten op hún kerntaken.”
De toenemende internationalisering van het bedrijfsleven is ook een belangrijke reden om de taken die niet tot de kernprocessen van een onderneming behoren te outsourcen aan gespecialiseerde organisaties. ISS Facility Services is een internationaal opererend bedrijf, waardoor sprake is van een uniforme dienstverlening waar ook ter wereld. Vanzelfsprekend houdt ISS daarbij terdege rekening met lokale wet- en regelgeving en lokale gebruiken. Bovendien zijn klanten ervan verzekerd dat in elk van hun vestigingen wordt voldaan aan dezelfde kwaliteitseisen. Ondernemingen als Hewlett-Packard en Citibank kiezen daarom voor internationaal opererende toeleveranciers. “Wanneer een bedrijf ons als serviceverlener in de hand neemt, weet het zich verzekerd van doorlopende ondersteuning”, zegt Van der Vorm. “Het opschalen van onze dienstverlening gebeurt onmiddellijk als een klant groeit. Mocht er juist minder service nodig zijn omdat er sprake is van downsizing, dan brengen wij ook onze dienstverlening ogenblikkelijk – indien nodig binnen een maand – terug naar het juiste niveau. Deze flexibiliteit in dienstverlening en het daaraan gerelateerde kostenplaatje zijn van onschatbare waarde voor een bedrijf.”
“Een andere belangrijke ontwikkeling die wij opmerken is de aandacht voor duurzaamheid”, vertelt Van der Vorm. “Met name in het facilitaire domein staat dit bovenaan op de agenda van iedereen in Nederland die met facilitymanagement te maken heeft. Er is een duidelijke kostencomponent, omdat duurzaamheid direct betrekking heeft op energiebesparing en duurzaam inkopen. Maar er is ook een imagoaspect. Je kunt je het als bedrijf gewoonweg niet veroorloven om hieraan geen aandacht te besteden. Als toeleverancier van facilitaire diensten zijn wij dus ook gehouden om hier terdege rekening mee te houden. In sommige gevallen is het onderdeel van de businesscase en is de keuze voor een toeleverancier in belangrijke mate afhankelijk van hoe deze met duurzaamheid omgaat.”
ISS Facility Services heeft heel veel kennis opgebouwd over duurzaam facilitair management en kan klanten adviseren over normeringen die zij zouden moeten hanteren bij de inrichting van hun panden, opdat de exploitatiekosten voor de levensduur van de gebouwen het laagst zijn. “Nu worden wij vaak al in de bouwfase van een gebouw ingeschakeld om te zorgen voor maximale functionaliteit tegen minimale kosten”, benadrukt Van der Vorm. “We leveren niet alleen onze standaarddienstverlening, maar adviseren dus ook over energiebesparing, kostenreductie en duurzaamheid. En van deze expertise en ervaring maken onze klanten graag gebruik.”
Transparantie als leidend principeHet economisch klimaat noopt veel organisaties om kritisch te zijn over de accountancykosten. “Dat leidt tot verschuivingen in de markt”, vertelt Peter Feijtel, voorzitter van de Raad van Bestuur van Accon AVM. “Voor ons geen probleem. Dankzij onze transparantie zijn wij een aantrekkelijk alternatief.”
“Wij zijn een witte raaf in accountancyland”, zegt Peter Feijtel over de organisatie waarvan hij bestuursvoorzitter is. Hij doelt daarmee zowel op de bijzondere historie als op de organisatievorm van de adviseurs- en accountantsorganisatie Accon AVM. De organisatie vindt haar oorsprong zo’n honderd jaar geleden, toen de belastingwet voor agrarische bedrijven veranderde. “Tot die tijd betaalden boeren een forfait op basis van de oppervlakte van hun boerenbedrijf”, legt Feijtel uit. “Maar vanaf dat moment moesten ook boeren inkomstenbelasting afdragen.” Als reactie daarop richtten tientallen provinciale en vaak verzuilde boerencorporaties hun eigen boekhoudbureaus op ten behoeve van hun eigen leden. Die coöperatieve achtergrond speelt in 2011 nog steeds een rol. Lange tijd veranderden die boekhoudbureaus nauwelijks, hoewel enkele ook voor mkb’ers gingen werken. Pas in 1992 nam die verbreding een grote vlucht toen bureaus in Gelderland en Zeeland fuseerden tot Accon AVM. “Een stichting”, vertelt Feijtel, “en dat zijn we nog steeds. Die rechtsvorm is uniek in de accountancywereld, maar wel een bewuste keuze. Het past bij onze filosofie die is gericht op duurzame relaties, zowel met klanten als met medewerkers.”
De stichtingsvorm werkt ook positief op de bedrijfsstrategie. “We kunnen zonder druk van aandeelhouders of partners een langetermijnstrategie ontwikkelen. Centraal daarin staat optimale dienstverlening.”
Vanaf 2000 leidde dat streven tot een groeistrategie. “Om klanten optimaal te kunnen bedienen, wilden we professioneler en meer marktgericht werken”, legt Feijtel uit. “Dat betekende ook dat we meer specialistische kennis nodig hadden. Maar om die rendabel te kunnen maken en voor een aantrekkelijke prijs te kunnen aanbieden, was schaalvergroting onvermijdelijk.” Door overname van een aantal grotere accountantskantoren, gaf Accon AVM gestalte aan zijn groeiambities. “Nieuwe kantoren voegen ook steeds iets toe aan de bestaande organisatie. Het levert synergievoordelen op. Optimalisering van de organisatie, efficiency en het behoud van de menselijke maat zijn bij iedere overname de uitgangspunten.” Omdat de organisatie daarnaast een flinke autonome groei realiseerde, is Accon AVM inmiddels gegroeid tot 1800 medewerkers en 45 vestigingen.
“We zijn doorgedrongen tot de top tien van de Nederlandse accountancyorganisaties en hebben nu een marktaandeel van vijf procent in het mkb”, aldus Feijtel. Wat hem betreft blijft het daar niet bij, want hij ziet volop mogelijkheden om verder te groeien ten behoeve van verbetering en efficiëntie. Opmerkelijk genoeg noemt hij de economische crisis een kans voor zijn organisatie. “Tot voor kort namen organisaties hun accountantskosten voor lief. Door de crisis zijn klanten echter kritischer ten aanzien van de kosten en de opbrengsten van financiële dienstverlening en adviezen. Zij willen duidelijkheid en transparantie. We zullen klanten daarom duidelijk moeten maken wat we gaan doen, wat dat kost en wat het opbrengt. Om dat te realiseren hebben we processen gestandaardiseerd.”
“Die standaardisatieslag was een hele klus, omdat we na overnames met heterogene systemen zaten. Inmiddels zijn we echter zover dat we in al onze vestigingen dezelfde systemen en dezelfde systematiek gebruiken.” De heldere prijsafspraken die Accon AVM met klanten kan maken zijn het rechtstreekse gevolg van die standaardisatie. Waar mogelijk hanteert de organisatie zelfs vaste prijzen. “Het honorarium voor bijvoorbeeld het opmaken van jaarstukken en indienen van belastingaangiften is bij veel collega’s vaak erg mistig. Dat geldt al helemaal voor belasting- en organisatieadviezen. Wij vinden dat de prijsstelling transparant moet zijn, ook voor consultancy. Ik geef toe dat dit lastig is, maar ik vind dat we op z’n minst een indicatie moeten kunnen geven van de verwachte kosten. Bovendien geven we een schatting van de verwachte opbrengst van onze adviezen.” Transparanter kan haast niet; de klant kan eenvoudig berekenen of de aangeboden dienst de moeite waard is.
“Onze dienstverlening moet waardevol zijn. Vergeet niet dat ondernemers – zowel agrarische ondernemers als mkb’ers – vaak goed zijn opgeleid. Die verwachten advies op niveau dat toegevoegde waarde heeft.” Om waardevolle adviezen te kunnen geven, besteedt Accon AVM veel aandacht aan de ontwikkeling van de eigen medewerkers. “De eerste jaren krijgen nieuwe medewerkers de kans zich te ontwikkelen als bijvoorbeeld fiscalist of accountant”, legt Feijtel uit. “Daarna verdiepen zij zich zodanig in een branche dat zij volwaardige gesprekspartners kunnen zijn voor onze klanten.” Het resultaat is een matrix met fiscalisten, accountants, juristen en loonadviseurs met diepgaande kennis van uiteenlopende branches.
De standaardisatie bij Accon AVM heeft ook geleid tot een nieuw product: Ellen4biz. Om de ontwikkeling en beschikbaarheid ervan te bespoedigen heeft Accon AVM hiervoor een zelfstandige zusterorganisatie opgericht. “Ellen4biz is gericht op kleine organisaties en zzp’ers met een relatief eenvoudige administratie.” Ellen4biz kent een modulaire opzet met vaste prijzen voor bijvoorbeeld onlineadministratie en -controle, het opstellen van jaarstukken en diverse aangiften. “Hiermee maken we het kleine en startende ondernemers zo makkelijk mogelijk.” Ellen4biz heeft een paar maanden na de introductie al duizend nieuwe klanten. Daarmee lijkt het een belangrijk wapen voor de verdere groei van Accon AVM.
Innovatiekracht? De flirt voorbij … !Hoe kan het Nederlandse bedrijfsleven zijn concurrentiepositie minimaal handhaven en maximaal versterken ten opzichte van andere regio’s? Welke rol spelen kennis- en talentontwikkeling daarin? En hoe bind je talenten aan jouw organisatie?
De overheid en het onderwijs hebben een belangrijke rol, maar ook het bedrijfsleven moet stappen ondernemen. Met menselijk kapitaal en het effectief ontwikkelen en inzetten daarvan is meer concurrentievoordeel te behalen. “Het is duidelijk dat de Nederlandse economie zich de afgelopen twee jaar in een lastige fase bevond”, zegt Hans van der Molen, algemeen directeur bij GITP. “Kostenreductie, productiviteitsverhoging, flexibilisering en de juiste personeelsbezetting waren de belangrijke thema’s bij bedrijven. Tegelijkertijd is echter de strijd om talent en het aantrekken van high potentials een belangrijk strategisch agendapunt! In de herstelperiode na een economische dip barst de ‘War on Talent’ namelijk direct weer los.”
Achter de bedrijfseconomische noodzaak van voortbestaan en continuïteit liggen uiteraard ook de kwesties van het onderscheidend vermogen en de concurrentiepositie van het Nederlandse bedrijfsleven. En die hollen ook achteruit. Die staan in zekere zin los van de economische dip waar we momenteel uitklimmen. De maakindustrie in Nederland is op een haar na verdwenen. Ze is vervangen door een assemblage-industrie. Bovendien is er ook sprake van een uitstroom van aan bedrijven verbonden research- en onderzoeksfaciliteiten. “Vele kenniscentra, die vaak aan de maakindustrie zijn verbonden, verdwijnen of zijn al verdwenen uit Nederland”, maakt Van der Molen duidelijk. “We hebben nog wel aan de overheid verbonden onderzoeksinstituten, we hebben een TNO, maar de echte marktgerichte innovatie komt over het algemeen toch van kenniscentra die door het bedrijfsleven zijn opgericht. En juist daar is sprake van een enorme verschraling. Innovatiekracht, onderscheidend vermogen en concurrentiepositie zijn drie belangrijke samenhangende zaken waar de vinger aan de pols moet worden gehouden. Het opleidings-, kennis- en ook vaardigheidsniveau van de eigen mensen van ‘Nederland Kennisland’ is dus niet een zaak waar licht over moet worden gedacht.” Opleidingsinstituten dienen ervoor te zorgen dat een kennisvoorsprong wordt behouden in een steeds competitiever wordende mondiale markt en dat de innovatiekracht op peil wordt gehouden. Er is een onscheidbare koppeling tussen welvaart en kennis. Het is niet alleen de overheid die het kennisniveau hoog dient te houden. Ook het bedrijfsleven draagt verantwoordelijkheid. Wat zijn de ontwikkelingen en hoe kunnen we ons wapenen?
“Het menselijk kapitaal maakt het onderscheid”, stelt Van der Molen met nadruk, “en op dit moment is er een onthutsende neergang van het onderwijsniveau merkbaar. Er is een achteruitgang in kennisoverdracht zichtbaar die al begint op de basisschool. De wetenschappelijke wereld in Nederland is op een paar uitzonderingen na ingedut en het aantal innovaties dat uit Nederland komt, is minimaal. Het lijkt alsof de gretigheid en de bezieling zijn verdwenen. Als je kijkt naar de rankings op de innovatieladder en de wetenschappelijke wereld dan zijn we de slag aan het verliezen. Internationale bedrijven die overwegen om hun research- en onderzoeksinstellingen in Nederland onder te brengen zien deze ontwikkeling ook en kiezen eieren voor hun geld.” Hans van der Molen doet een oproep om deze negatieve spiraal te doorbreken. Wat is het relevante bereik waarin we iets aan deze situatie kunnen doen? Het is uitermate belangrijk om menselijk talent te ontdekken, te ontwikkelen en talenten te koesteren. “Voor bedrijven en arbeidsorganisaties is het een grote uitdaging om deze talenten te vinden en aan zich te binden”, zegt hij, “en het moet toch mogelijk zijn om op een doelmatige wijze meer rendement uit het onderwijs te krijgen, zodat we in ieder geval in een aantal sectoren voor meer onderscheidend vermogen kunnen zorgen. Hier ligt ook een belangrijke strategische opdracht voor human resources binnen organisaties.”
Het gaat echter niet alléén om het vinden van nieuwe mensen, van nieuw talent. De vraag speelt ook hoe het aanwezige talent in de organisaties zich ontwikkelt. Hoe verbeteren organisaties de inzetbaarheid en kwaliteiten van hun huidige werknemersbestand? Het antwoord daarop is helder. “We moeten in een nog hoger tempo streven naar volwassen arbeidsrelaties”, legt Van der Molen uit. “We hebben in Nederland een goed ingeregeld stelsel van arbeidsverhoudingen met vakbonden en cao’s, maar waar ik op doel is dat we als werknemers zelf ook de verantwoordelijkheid moeten nemen voor onze inzetbaarheid en onze waarde op de arbeidsmarkt. Het gaat erom aantrekkelijk te blijven voor werkgevers en opdrachtgevers. Bedrijven en organisaties dienen dan wél te zorgen voor aanlokkelijke prikkels zodat hun medewerkers zich willen en kunnen blijven ontwikkelen. Ondernemingen moeten daarin blijven investeren om het maximale uit talent te halen. De relatie tussen een bedrijf en een werknemer mag geen eenmalige flirt zijn die alleen plaatsheeft bij indiensttreding. Zo’n relatie bloedt in no time dood. Juist ook tijdens de arbeidsrelatie moet er van beide kanten worden geïnvesteerd in kennis, vaardigheden, vitaliteit en inzetbaarheid. Zo blijf je ook na tien jaar aantrekkelijk voor elkaar!”
Inzicht bieden in talenten en ontwikkeling mogelijk maken van mensen en organisaties is de focus van HR-adviesbureau GITP. Met de combinatie van adviseurs, trainers, coaches, bedrijfspsychologen en assessmentdeskundigen heeft GITP een zeer brede expertise op de terreinen van ‘inzicht en ontwikkeling’.
Van executie naar een meer begeleidende rolMigration Match voert grootschalige migraties en transities uit en heeft op basis van zijn praktijkervaringen een gepatenteerde migratiemethode (M3©) ontwikkeld. Als het aan eigenaar Janneke van den Berg ligt, groeit Migration Match de komende jaren uit tot een premium brand met een eigen leerstoel.
Volgens Janneke van den Berg is de kracht van Migration Match tweeledig: “Factor één is voorbereiding. Vooraf inventariseren we de oude en de beoogde nieuwe situatie. Factor twee is onze methode M3©: op basis van de inventarisatie delen we werkplekken op in behapbare clusters die het migratieproces als logische eenheden doorlopen. Op die manier maken we de complexiteit klein. Door de voorbereiding voldoende aandacht te geven, is een soepele en snelle overgang gegarandeerd. Onvolkomenheden worden vroegtijdig geconstateerd en zonder meer opgelost. Met een aantal evaluaties gedurende het migratieproces wordt de migratievolwassenheid getoetst.“
Het succes van de aanpak wordt volgens Van den Berg bepaald door twee belangrijke voorwaarden. “Ten eerste moet je de stakeholders betrekken in het proces. Vaak slagen projecten niet doordat de ene helft van de organisatie af zit te wachten terwijl de andere helft aanmoddert. Bij ons gebeurt dat niet. Met onze methode weten alle stakeholders van tevoren precies wanneer welke stappen moeten worden gezet en welke (tussen)resultaten worden verwacht. De tweede voorwaarde is dat de kwaliteit bovenaan staat. Door deze manier van managen blijkt dat we feitelijk veel sneller onze deadlines en budgetten halen. Onze combinatie van pragmatiek en theorie maakt ons zo succesvol. We worden daarom niet alleen voor migratieprojecten gevraagd, maar ook voor tal van andersoortige projecten. ”Relatief nieuw is de variant Agile M3© waarmee we ons richten op een meer organische verandering van de IT-infrastructuur en waarmee we kunnen inzetten op een kortere time-to-market voor het gebruik van nieuwe technologieën. We bevorderen daarmee dat businesstoepassingen en infrastructuur meer naar elkaar toe groeien.”
Dankzij het succes van zijn werkwijze heeft Migration Match de afgelopen jaren naam gemaakt in transities en migraties, stelt Van den Berg tevreden vast. “Met onze aanpak, het opdelen van complexiteit, spreken we bovendien steeds meer CEO’s aan die op zoek zijn naar manieren om de uitvoering van complexe projecten beheersbaar te maken. Ze hebben ervaren dat de kans op succes afneemt, naarmate de grootte en complexiteit toenemen. Wij weten heel goed hoe je projectorganisaties operationeel managet. We hebben gekeken hoe dat werkt in de industrie en hebben het in eerste instantie toegepast in de ICT. Onze aanpak werkt in de praktijk zo goed dat we naast migratiemanagement steeds vaker operationeel management bij implementaties aanbieden. We hebben in het afgelopen jaar bijvoorbeeld laten zien dat M3© ook zeer geschikt is om onderdelen van Het Nieuwe Werken in organisaties te implementeren. Als een project een iteratiecomponent van werkzaamheden bevat, kunnen wij met onze aanpak de operationele uitvoering van dat project zonder meer aansturen. Dus naast de introductie van een nieuwe werkplek (of onderdelen daarvan) moet je bijvoorbeeld denken aan het implementeren van gedigitaliseerde patiëntendossiers of fysieke verhuizingen.”
Het hanteren van M3© vraagt een veranderde mindset van een organisatie die uitsluitend gewend is om op deadlines en activiteiten te sturen. “Soms moet je daarom consessies doen die de aanpak niet altijd ten goede komen”, constateert Van den Berg. “Het niet optimaal aan boord krijgen van de business heeft enorme gevolgen voor de doorlooptijd en de kwaliteit van een uitrol. Waar we stuiten op scepsis, is het zaak om een mind shift ten aanzien van operationele projectbesturing teweeg te brengen en de betrokkenen nog sneller ervan te overtuigen dat M3© echt werkt. In de projectopstartfase zullen we extra aandacht moeten schenken aan de bewustwording rond onze werkwijze en daarnaast moeten wijzelf vooraf de klantenorganisatie grondiger toetsen op de bereidheid om daadwerkelijk onze aanpak zonder grote aanpassingen te adopteren. Als deze ‘due diligence’ onverhoopt negatief uitvalt, moeten we ook de durf hebben om de projectopdracht terug te geven. Afgelopen jaren hebben we op dat vlak veel geleerd en zijn we daardoor nog sterker in onze aanpak gaan geloven, mits deze onversneden kan worden toegepast.”
“Het is onze ambitie om binnen drie jaar een premium brand te zijn, de partij bij uitstek om iteratieve implementatieprojecten mee te doen. Waar Prince2 de randen van het project bestuurt, kunnen wij met M3© de operationele binnenkant organiseren. Want, of je nu een implementatie doet van een ICT-werkplek, een transitie aanstuurt naar een implementatie van Het Nieuwe Werken dan wel de verhuizing van een datacenter, onze aanpak maakt dit soort complexe projecten hanteerbaar en uitvoerbaar.
“Wij zullen de komende jaren van een puur uitvoerende een meer en meer begeleidende rol nemen. Ik streef naar een bedrijf met maximaal vijftig professionals die overal kunnen uitleggen hoe onze methode in detail werkt. We zijn momenteel op onze standaardaanpak nieuwe libraries aan het ontwikkelen, die we in combinatie met onze toolbox in licentie gaan uitgeven aan gecertificeerde partners, om samen met hen projecten uit te voeren. We zijn daarnaast in gesprek met een aantal universiteiten om te zien hoe we onze methode kunnen formaliseren als een overdraagbare werkmethode die breed toepasbaar is als instrumentele invulling voor operationeel projectmanagement.”
Met inspiratie naar informatie. Laat informatie werken!Sinds jaar en dag slaan we steeds grotere hoeveelheden gegevens op in complexe systemen. Netjes zoals we hebben geleerd. Dat kost veel tijd om het goed te doen. Af en toe ergeren we ons aan het feit dat we er maar weinig echt profijt van hebben. De waan van de dag zet ons weer aan het werk.
KVL’s devies: werk niet voor de informatie, maar laat de informatie voor u werken! Er zit enorm veel waarde verborgen in de gegevens die zijn vastgelegd. KVL Inspiratie Technologie BV (KVL) viert dit jaar zijn vijftienjarig bestaan. De in Rotterdam gevestigde specialist in business intelligence (BI) heeft sinds zijn oprichting in 1996 een solide naam opgebouwd in de BI-markt en is een gewaardeerde partner van zowel grote internationale als mkb-ondernemingen. “Ons succes danken we niet alleen aan de kennis die we hebben opgebouwd,” vertelt Ron van der Kleij, managing partner van KVL, “maar ook aan het feit dat we altijd aan onze oorspronkelijke ambitie vasthouden om klanten extra strategisch voordeel te leveren. Deze visie is in al die jaren niet veranderd en al onze medewerkers zijn erop gebrand om net die stap meer te doen.”
“Vandaag de dag gaat het steeds vaker over kostenbesparingen, efficiëntie, transparantie en het strategisch bouwen aan de toekomst”, zegt Van der Kleij. “Door de huidige marktontwikkelingen is er steeds sneller en meer behoefte aan kwalitatief hoogwaardige informatie, het liefst geïntegreerd over de gehele waardeketen van een bedrijf, inclusief leveranciers en klanten. Het is allemaal geen rocketscience. Om een bedrijf goed te kunnen besturen, heb je informatie nodig. Door deze informatie slim in te zetten gebruik je die op intelligente wijze. Dat is pas toegevoegde waarde! CEO’s, financieel managers, marketingmanagers en ook operationele en inkoopmanagers hebben betrouwbare stuurinformatie nodig die op een duidelijke wijze wordt gepresenteerd in rapportages, analyses of dashboards. Het is essentieel om in één oogopslag te zien hoe het bedrijf ervoor staat. Daarbij wil iedereen direct aan de slag met informatie over het heden en het verleden als basis voor een analyse van de toekomst.”
De gegevens zijn allemaal opgeslagen in bestaande systemen. Het is een kwestie van structureren, integreren en ontsluiten, vaak via één geïntegreerde gegevensbron, zoals een datawarehouse. “Het op orde hebben van informatie is dé sleutel voor de toekomst”, benadrukt Vincent de Leeuw, partner KVL. “De informatievoorziening binnen een bedrijf, maar ook die met partners en leveranciers, vereist een toekomstvaste basis. Een strategische visie en ondersteuning van de bedrijfsprocessen zijn essentieel.”
Om dit in organisaties met veel datastromen voor elkaar te krijgen is het zaak om niet probleemgeoriënteerd te werken en ad hoc oplossingen te implementeren. Het management moet juist vanuit een brede strategische visie kijken naar de gehele organisatie en kunnen focussen op de belangrijkste activiteiten. Integratie van gegevens, business intelligence, datagovernance en masterdatamanagement (MDM) hebben topprioriteit. Alleen zo verbeter je kwaliteit en de betrouwbaarheid van de informatie, de performance van de organisatie en de kwaliteit van de besluitvorming. “Het gaat om het creëren van één versie van de waarheid en één taal”, legt Van der Kleij uit. “Je moet ervoor zorgen dat er één definitie van stuurinformatie wordt gebruikt op alle niveaus in de organisatie, en dat er duidelijkheid is over de herkomst van de gegevens. In het bedrijf zelf, en ook in de hele waardeketen. Kijk verder dan de huidige informatievraag, want die is aan voortdurende verandering onderhevig. Beschouw het opzetten en onderhouden van een gezonde informatiehuishouding als een essentieel bedrijfsproces en zet de expertise in van een strategische partner en specialist als KVL. Als je vanuit dit perspectief vertrekt, zul je als organisatie sterker staan in de informatietoekomst, en neem je een voorsprong op de concurrentie.”
Voor een BI-dienstenleverancier betekent dit ook meegroeien en innoveren. “Er is in die vijftien jaar wel een opmerkelijke verandering en ontwikkeling in de vraag van klanten”, legt Van der Kleij uit. “Dat zal zeker ook voor andere dienstenaanbieders in de IT gelden. Werd ons eerst gevraagd om alleen specialisten te leveren die een BI- en managementinformatiesysteem konden meeontwikkelen; nu vragen klanten ons om een methodiek en een totaalpakket waarmee een hoogwaardig en toekomstvast BI-systeem kan worden gebouwd in lijn met hun strategie, dat wij bovendien voor hen gaan onderhouden. Hun specifieke vraag is: bied ons een informatieplatform dat de waardevolle informatie uit al onze systemen combineert en dat in de toekomst flexibel kan worden opgeschaald als we dat nodig hebben. Uiteindelijk: lever mij intelligentie en kennis over en op basis van mijn eigen bedrijfsgegevens.”
Om aan de klantvraag te kunnen voldoen heeft KVL haar businessmodel zodanig ingericht dat er een optimale integratie is met de klant. Zowel voor kant-en-klare oplossingen, resourcing, BI-professionalisering als training heeft KVL units die dit direct en resultaatgericht leveren. “Dat is onze kracht, en dat is direct uit de praktijk terug te horen van onze klanten”, zegt Van der Kleij. “Ook innovatie, creatief denken en handelen, en het koesteren en onderzoeken van goede ideeën hebben een belangrijke plaats bij ons. Hierdoor profiteren klanten van door KVL zelf ontwikkelde toevoegingen op marktleidende BI-software.”
Besteed resources aan écht onderscheidende dienstverleningEquens heeft zich in korte tijd ontwikkeld tot een van de meest toonaangevende spelers in de Europese betaalmarkt. Equens biedt banken via gehele of gedeeltelijke outsourcing van de betalingsverwerking dan ook een belangrijke meerwaarde bij het reduceren van de kosten.
Equens viert dit jaar zijn vijfjarig bestaan als internationale payment processor die zowel girale transacties als cardsgerelateerde betalingen verwerkt. Daarmee is Equens een even unieke als onafhankelijke financiële dienstverlener, die alle belangrijke betaalproducten ondersteunt. “Die onafhankelijkheid houdt onder meer in dat iedere bank bij ons klant kan zijn”, zegt Michael Steinbach, CEO van Equens. “Wij stellen onszelf voortdurend de centrale vraag: wat is ons bestaansrecht? Het antwoord is eigenlijk verrassend eenvoudig: voor een bank moet het uitbesteden van betaaltransacties aan Equens beter en goedkoper zijn dan wanneer ze de betaaltransacties zelf zouden uitvoeren. Daarom zijn we continu bezig met het verbeteren van onze dienstverlening tegen een nog scherpere prijs. Onze uitgangspunten zijn altijd klantbehoefte, klanttevredenheid en efficiency.”
Equens is in 2006 ontstaan uit een fusie tussen Interpay Nederland en het Duitse TAI. De basis van de fusie was de gedeelde strategische visie dat binnen de geïntegreerde en geconsolideerde Europese betaalmarkt ‘economies of scale’ en ‘scope’ noodzakelijk zijn. Op grond van die visie werd een gericht plan voor de ontwikkeling van de dienstverlening opgesteld en werden de beoogde efficiencyvoordelen in kaart gebracht. Steinbach: “Met behulp van deze heldere strategische toekomstvisie én met de steun van onze aandeelhouders hebben we in de afgelopen vijf jaar een bijzonder sterke volumegroei gerealiseerd: van 6,7 miljard verwerkte betalingen in 2006 naar 9,7 miljard verwerkte betalingen in 2010. Daarnaast hebben we onze organisatie internationaal uitgebouwd met vestigingen in Nederland, Duitsland, Italië en Finland. Voorts is onze internationale klantenportefeuille uitgebreid van klanten in twee landen in 2006 tot klanten in dertien landen in 2011.”
Toch zal ten tijde van de fusie niemand hebben voorzien welke ingrijpende gebeurtenissen ons op financieel-economisch gebied te wachten stonden. Steinbach: “In die afgelopen vijf jaar is er inderdaad veel gebeurd. De ongekend heftige economische crisis, de invoering van de Single Euro Payments Area (SEPA) en de ingrijpende ontwikkelingen in de financiële wereld hebben tot een gigantische druk op de kosten geleid. Door al deze gebeurtenissen zijn we ons nog bewuster geworden van de noodzaak om onszelf continu te blijven ontwikkelen en onze dienstverlening nog verder te verbeteren.”
“Op dit moment doet circa 65% van de Europese banken alle activiteiten met betrekking tot back-office payment processing nog steeds zelf”, vervolgt Steinbach. “Door de toegenomen druk op de kosten zijn deze banken echter op zoek naar mogelijkheden om op kosten te besparen. Een van die mogelijkheden is het geheel of gedeeltelijk outsourcen van de betalingsverwerkingsketen. Ik denk dat iedere bank zich serieus zou moeten afvragen of het zelf blijven uitvoeren van backoffice-activiteiten hen daadwerkelijk helpt om meer klanten te krijgen of de klantenbinding te versterken. Dit soort backoffice-activiteiten vormt voor klanten nu eenmaal geen zichtbare factor waarmee banken zich van concurrenten kunnen onderscheiden. Daarentegen biedt outsourcing als belangrijkste voordeel dat je daarmee vaste kosten kunt omzetten in variabele kosten, zodat banken hun schaarse resources kunnen inzetten voor écht onderscheidende dienstverlening. Op die manier vergroten ze hun kansen om bestaande klanten te behouden en nieuwe klanten te werven. Equens wil banken deze mogelijkheid op zijn minst in overweging geven en hen helpen om een reële afweging te maken. Daarom hebben we ons de afgelopen tijd van een leverancier van betaaldiensten ontwikkeld tot een consultancy partner, zodat we banken beter kunnen adviseren en ondersteunen in dit afwegingsproces.”
“We zijn een sterk IT-gedreven organisatie, die op ons specifieke vakgebied de best denkbare oplossingen te bieden heeft. Daarnaast is Equens een bedrijf dat niet alleen hiërarchisch wordt aangestuurd, maar waarbij ook senior professionals een centrale rol vervullen. Om kennis up-to-date te houden en ontwikkelperspectief te blijven bieden, hebben we de Equens Academy opgericht. Hierbij spelen opleidingsmogelijkheden en persoonlijke ontwikkeling een cruciale rol, evenals het onderling uitwisselen van kennis op basis van praktische cases. Zo kunnen we het beste uit de teams en de organisatie naar boven halen en bereiken we voor onze klanten het beste resultaat. Tegelijkertijd stellen de razendsnelle ontwikkelingen in de markt ons voor nieuwe uitdagingen. We moeten voldoen aan steeds hogere vereisten tegen steeds lagere kosten. Onze grootste uitdaging in de komende periode is dan ook een oplossing te vinden voor het dilemma van de steeds hogere markteisen ten opzichte van de prijserosie. Uiteindelijk zullen de belangrijke spelers in deze markt zich moeten gaan differentiëren op andere aspecten dan de prijs. Ik ben ervan overtuigd dat Equens hiertoe in staat is en dat we onze sterke marktpositie ook in de toekomst zullen kunnen behouden. In het afgelopen jaar hebben we daartoe weer belangrijke stappen gezet en ook in de komende tijd zullen we onze organisatie en onze business verder uitbouwen. Daarbij blijven we zoals altijd uitgaan van de behoefte van onze klanten.”
Het begin van de gewonnen reistijdDe zakelijke reiziger gebruikt zijn reistijd nergens effectiever dan in de hogesnelheidstrein. Je kunt in de trein non-stop werken, internetten en vergaderen. Daarmee onderscheidt NS Hispeed zich op de zakelijke markt van alle andere vormen van vervoer.
“De hogesnelheidstrein is vele malen efficiënter dan de auto of het vliegtuig, zeker als het om reizen naar de meest gangbare bestemmingen in Europa gaat”, zegt Maarten Spaargaren, commercieel directeur van NS Hispeed. “De tijd die je in de trein productief maakt, kun je daadwerkelijk als gewerkte en eventueel declarabele uren opvoeren. Dat is voor veel zakenmensen een belangrijk economisch voordeel. Het is dan ook nauwelijks voor te stellen dat nog zo veel zakelijke reizigers voor andere vormen van vervoer kiezen. Als je het gemak van de hogesnelheidstrein eenmaal hebt ontdekt, wil je bij wijze van spreken nooit meer iets anders. De cijfers liegen er ook niet om: sinds Thalys in 2009 is gestart met het rijden over de HSL-Zuid, is het aantal treinreizen naar Parijs met 28% toegenomen. De gemiddelde bezettingsgraad van Thalys is tijdens de drukke maanden 80% op het moment dat de trein de grens passeert. Naar Brussel, waar je voorheen bijna drie uur over deed en nu nog slechts één uur en 54 minuten vanaf Amsterdam, is het aantal reizen praktisch verdrievoudigd. Uit deze cijfers blijkt zonneklaar dat de hogesnelheidstrein in een grote behoefte voorziet.”
“Inmiddels kunnen zo’n 470 bestemmingen in Europa via www.nshispeed.nl worden geboekt en er komen in hoog tempo nog meer bestemmingen bij”, vervolgt Spaargaren. “Het gemak begínt dus al bij het boeken: de tickets kunnen thuis of op de zaak worden geprint. Bij de NS Hispeed-balies en het callcenter zijn alle treinbestemmingen en ook verder weg gelegen zakelijke bestemmingen als Milaan te boeken. De website en de boekingstool van NS Hispeed worden halverwege dit jaar verder verbeterd. Dat vindt plaats op basis van de wensen en eisen die door onze klanten zelf zijn ingebracht. We voeren daarnaast elk kwartaal klanttevredenheidsonderzoeken uit die ons nuttige informatie geven over hoe wij onze dienstverlening nog verder kunnen verbeteren. Overigens is zakelijk reizen met de hogesnelheidstrein ook prijstechnisch interessant, zeker ten opzichte van businessclass vliegen. Groot voordeel is bijvoorbeeld dat reizigers gratis hun reis kunnen omboeken of – onder voorwaarden – zelfs kosteloos kunnen annuleren. Dat omboeken is voor veel zakelijke reizigers bijzonder aantrekkelijk, omdat je zo zonder problemen een uurtje eerder of later kunt vertrekken. Voorafgaand aan de reis bespaart de zakelijk reiziger zich ook al veel tijd en ergernis doordat hij niet hoeft in te checken, niet door de security heen hoeft en zelden met vertragingen te maken heeft. In afwachting van je vertrek kun je als eersteklasreiziger op veel stations comfortabel in de NS Hispeed Lounge werken of vergaderen. Tijdens de reis kun je desgewenst gebruikmaken van faciliteiten als Le Salon in Thalys waarin je met vier personen in volledige privacy kunt vergaderen en bellen.”
“Een belangrijke service voor bestemmingen in, maar vooral buiten Europa is Airrail. Daarmee kunnen gecombineerde vlieg- en treinreizen ook met behulp van de reserveringssystemen van de grote luchtvaartmaatschappijen worden geboekt. Voordeel daarvan is nog meer tijdwinst, omdat een gedeelte van de reis niet meer via tijdrovende transfers op vliegvelden plaatsvindt, maar per trein. Overigens wordt ook de internationale samenwerking tussen de grote spoorwegmaatschappijen steeds intensiever. NS Hispeed is onderdeel van Railteam, een Europese alliantie waarin Deutsche Bahn, SNCF, de Belgische NMBS/SNCB, het Oostenrijkse ÖBB, het Zwitserse SBB en Eurostar UK deelnemen. Doel is het netwerk van internationale hogesnelheidstreinen in Europa nog beter toegankelijk te maken. Daarmee heeft de zakelijk reiziger nog meer flexibele mogelijkheden om zijn reis zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Om een voorbeeld te noemen: de zakelijk reiziger wordt gedurende het gehele traject via sms’jes op de hoogte gehouden van zijn aansluitingsmogelijkheden. Mocht ergens vertraging optreden, dan krijgt hij direct een alternatieve aansluitmogelijkheid aangeboden. Railteam heeft op een groot aantal stations bovendien informatiepunten ingericht waar men met vragen terechtkan.”
“Ook voor binnenlandse zakenreizen wordt de hogesnelheidstrein steeds aantrekkelijker. Naast Amsterdam, Schiphol en Rotterdam is sinds 4 april ook Breda aangesloten op de hogesnelheidslijn, waarmee een aantal steden in de Randstad opnieuw beter bereikbaar is geworden. Daarvan profiteren met name de vele forensen, die nu zonder te hoeven overstappen veel sneller kunnen reizen en files kunnen vermijden. Ook hier bewijzen de groeicijfers het gelijk van de treinreiziger: op het snelle traject hebben we het aantal reizigers maandelijks met tien procent zien toenemen! Wanneer in 2012 de frequentie op een deel van dit traject van twee naar vier treinen per uur gaat, zullen er nog veel meer mensen gebruik van kunnen maken. Uiteraard speelt ook het groene aspect een belangrijke rol bij de keuze voor de trein. Nu steeds meer bedrijven zich willen profileren met maatschappelijk verantwoord ondernemen, biedt het stimuleren van reizen per trein een dubbel voordeel: je spaart zowel het milieu als de portemonnee. Het economisch voordeel van het optimaal kunnen benutten van je reistijd is ten opzichte van de verloren tijd in de file evident. NS Hispeed luidt het begin van de gewonnen reistijd in!”
Mensen maken het verschilBelastingadvies is mensenwerk. Dat vinden Jaap Rog en Wilbert Kannekens van KPMG Meijburg & Co. Omdat mensen het verschil maken tussen goed en uitmuntend belastingadvies. En omdat mensen invulling geven aan het contact tussen adviseur en cliënt. Clients first is daarbij het leidende motief.
“Een eerste en absolute voorwaarde voor goed belastingadvies is dat de vakkennis op orde is”, weet Jaap Rog, bestuursvoorzitter van KPMG Meijburg & Co Belastingadviseurs. “Iedereen die bij ons werkt is daarvan doordrongen. Ook weet iedereen dat kennis alleen onvoldoende is om cliënten het beste advies te kunnen geven. Met vakkennis alleen kun je cliënten op zijn best een goed advies geven. Als je kennis koppelt aan ervaring, ben je in staat om een uitmuntend advies te schrijven.”
Wilbert Kannekens, hoofd International Tax bij het wereldwijde netwerk, licht toe waarom ervaring zo belangrijk is. “Na het afronden van de studie heb je als belastingadviseur minimaal zes tot tien jaar nodig om het hele speelveld te overzien. Daarom adviseren ook onze meest ervaren mensen. Partners schrijven adviezen en geven daarnaast leiding aan een team van junioren. Alleen door ervaring ontdek je de finesses van het vak.”
Kannekens wil daarmee niet zeggen dat een ervaren adviseur antwoord heeft op alle vragen. Daarvoor is het vak te specialistisch; geen enkele adviseur kan in zijn eentje alle fiscale wet- en regelgeving op topniveau doorgronden. Daarom werken adviseurs intensief samen met collega’s om de vragen van cliënten te beantwoorden.
Hoe het ook zij, de combinatie van vakkennis en ervaring kan alleen ontstaan in de praktijk. “Mensen maken het verschil”, aldus Rog. “En ze zijn verschillend. Niet in hun gedrevenheid en hunkering naar vakkennis. Die hebben ze gemeen. Wel in persoonlijkheid en achtergrond. Die diversiteit is een van de sterke punten van onze organisatie.” Dat mensen het verschil maken geldt ook in de kwaliteit van het contact met cliënten, vertelt Rog. “We willen onze vakinhoudelijke kennis en expertise combineren met de servicegerichtheid van tophotels. Clients first, noemen we dat. Een belangrijk punt daarbij is dat we cliënten zo benaderen als we zelf willen worden benaderd.”
Kannekens vult aan: “Dat houdt onder meer in dat cliënten een antwoord krijgen waar ze wat mee kunnen en, zeker zo belangrijk, dat het er op tijd is. Toegevoegde waarde is voor ons bijvoorbeeld dat in een advies altijd goed is doorgedacht over de gevolgen op de langere termijn. Onze adviezen moeten niet binnen een halfjaar achterhaald zijn.”
De medewerkers van KPMG Meijburg & Co krijgen, naast het besef dat zij het verschil maken en dat cliënten altijd met stip op de eerste plaats staan, een derde boodschap mee van hun organisatie. Die luidt dat organisaties onderdeel zijn van de samenleving en daaraan constructief bijdragen. Kortom, maatschappelijk verantwoord ondernemen. “Om dat handen en voeten te geven steunen we onder meer een project waar we zelf ons stempel op kunnen drukken”, zegt Rog. “We zijn een kennisorganisatie en willen investeren in kennis. Zo zijn we uitgekomen bij een school in Zuid-Afrika, dicht bij de plek waar we onze businesscourse voor studenten organiseren. Daar kunnen we een concrete bijdrage leveren. Afgelopen jaar hebben we letterlijk de handen uit de mouwen gestoken en geschilderd en geholpen bij het in het elkaar zetten van schoolbankjes.”
Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen past ook dat bedrijven zorgvuldig omgaan met schaarse middelen en, al is het maar op beperkte schaal, bijdragen aan een duurzame samenleving. KPMG Meijburg & Co gebruikt bijvoorbeeld alleen groene stroom en beperkt vervoer zo veel mogelijk. Rog: “Van onze autokilometers en vliegreizen compenseren we de CO2-uitstoot volgens de Gold Standard.”
Overheden ondersteunen het streven naar duurzaamheid met belastingmaatregelen. Een bekend nationaal voorbeeld zijn de fiscale stimuleringsmaatregelen voor ‘groene’ auto’s. Minder bijtelling en geen bpm of wegenbelasting hebben invloed op de autoverkopen. En daarmee op het wagenpark van bedrijven. “We zullen steeds meer heffingen zien opkomen die moeten bijdragen aan een duurzamere samenleving”, voorspelt Kannekens. “Kijk bijvoorbeeld naar de verpakkingsbelasting. Ondernemers die verpakte producten op de markt brengen, betalen hierover sinds 2008 een aparte belasting. Een eenmaal ingevoerde heffing verdwijnt niet snel. De accijns op drank en sigaretten is inmiddels onmisbaar geworden voor de begroting.”
Hij plaatst kanttekeningen bij de invloed van fiscale stimuli op het gedrag. “Je moet niet overdrijven wat je met fiscale stimuli kunt bereiken, al lopen de meningen daarover ver uiteen. Dat laat onverlet dat overheden wereldwijd gewoon fiscale heffingen invoeren die moeten bijdragen aan een duurzamere samenleving. Het ‘verkoopt’ natuurlijk wat makkelijker dan een heffing gebaseerd op winst of vermogen. Deze trend loopt parallel aan de trend dat overheden zoeken naar manieren om opbrengsten veilig te stellen in een geglobaliseerde wereld. Dat leidt tot een verschuiving naar indirecte belastingen en belastingen op vaste activa. Wij volgen deze ontwikkelingen op de voet, zodat we onze cliënten altijd een uitmuntend advies kunnen bieden.”
Eindelijk projecten die volgens plan verlopen!ICT-projecten zouden binnen de gestelde limieten van tijd en budget moeten worden uitgevoerd. De praktijk is meestal anders. Daarom committeert CIBER zich tot die limieten – en pakt de projecten zó aan, dat je er als opdrachtgever eigenlijk geen omkijken naar hebt. En dat gaat verder dan je denkt!
“Veel projecten lopen uit, zijn duurder dan ingecalculeerd en vaak mislukken ze daardoor”, zegt Tom van den Berg, directeur van CIBER Nederland. “Ook worden de mensen die het werk moeten doen vaak als materiaal gezien. Wij vinden dat dit anders moet en hebben deze visie met CIBER Nederland in de praktijk gebracht. CIBER levert ICT-projecten af onder het motto: ‘no worries solutions’: als opdrachtgever moet jij je zo weinig mogelijk zorgen maken om de uitwerking en implementatie van een ICT-project, zolang het maar precies de oplossing is voor jouw probleem, binnen de geplande tijd en het geplande budget. Op dat gebied zijn wij ‘committed to the limit’.”
En met resultaat, weet Van den Berg. “Klanten zeggen dat zij met CIBER Nederland voor het eerst projecten binnen de afgesproken limieten weten af te ronden. Een compliment voor CIBER Nederland, al is het eigenlijk dieptriest dat zij zo’n geslaagd project nu pas ervaren. Veel bedrijven geloven simpelweg niet dat een project binnen de gestelde limiet gerealiseerd kan worden. Maar als ze eenmaal onze ‘no worries solutions’ ervaren hebben, willen ze ook niet anders. We raken nooit klanten kwijt, we halen juist via onze klanten nieuwe opdrachten binnen. Daarnaast wil je als bedrijf over vijf of tien jaar minstens zo succesvol zijn als nu. Dan zoek je toch ook een consistente, succesvolle leverancier?
CIBER Nederland groeit gestaag, maar dat stelt CIBER ook voor een nieuwe uitdaging hoe voldoende mensen aan te trekken? Kwaliteit in menskracht staat daarbij voorop, vertelt Van den Berg. “Van de honderd cv’s die we binnenkrijgen, halen we er maar een handjevol in huis. Je moet gewoon uiterst kritisch zijn op wie je aantrekt, want een goede medewerker kan de zaak maken bij een klant en een slechte kan hem breken. CIBER levert diensten, geen handjes. We worden op waarde geschat als het gaat om prijs, service en kwaliteit. Kwaliteit komt boven kwantiteit. Ik verkoop liever ‘nee’ dan mensen naar klanten te sturen die onvoldoende kennis en ervaring in huis hebben.” Wel is CIBER Nederland in 2010 actief begonnen met het werven van nieuw personeel. “Voorheen attendeerden onze eigen mensen ons op goede krachten in de branche, maar we hebben een veelvoud nodig van wat dat oplevert. Je moet wel minstens van medior niveau zijn en je moet softskillscapaciteiten kunnen combineren met harde kennis. Het gaat namelijk niet alleen om ervaring in ICT, je moet ook goed met je klanten en collega’s om kunnen gaan.”
Van den Berg wijst erop dat dat investeren in kwaliteit zichzelf beloont. “Wij hebben een erg laag verloop. Onze mensen voelen zich bij ons als een vis in het water. Ik hoorde laatst een klant zeggen: ’Als er ’s avonds om zes uur nog mensen aan het werk zijn, kun je er donder op zeggen dat die van CIBER zijn.’ Dat commitment spreekt boekdelen.”
CIBER Nederland heeft naam gemaakt op het gebied van ERP-dienstverlening en maatwerkprojecten. Bovendien is, volgens The Black Book of Outsourcing, CIBER ‘een van de meest gewaardeerde uitbestedingspartijen ter wereld’. Maar inmiddels maakt CIBER Nederland ook naam op ander gebied: innovatie. “Ons best bewaarde geheim: we zijn het meest innovatieve ICT-servicesbedrijf ter wereld”, zegt Van den Berg. “Ons innovatieve potentieel is vergelijkbaar met Google en Apple en dat wordt ten volle benut in het vervangen van traditionele systemen en applicaties door diensten. Want het inkopen van functionaliteit wordt de standaard – denk aan offshore en cloudcomputing. CIBER Nederland wordt meer een bedrijf waar je je applicaties inhuurt: applicaties als een service, beter nog: service als een service. Wat die ontwikkeling nog hindert, is dat bedrijven vaak nog denken dat zij in een unieke situatie zitten en dus geen standaardapplicatie kunnen gebruiken. In negen van de tien gevallen kan dat wel. Zoals een groothandel ook elke vrachtwagen vult met heel veel verschillende merkproducten, zonder dat iemand er bang voor is dat dit ten koste gaat van zijn product. Het voordeel is dat je nu voor vijf in plaats van één bedrijf een applicatie kunt ontwikkelen. Je creëert over de bedrijfsgrenzen heen schaalvoordelen. Dus het levert je nog besparingen op ook.”
Innovatie toont hier aan letterlijk grensoverschrijdend te zijn: het heeft per definitie met flexibiliteit te maken. en steeds meer met mobiliteit. Vandaar dat mobiliteit voor CIBER een kernthema binnen de innovatie is. “Altijd en overal adequaat kunnen reageren op impulsen uit de markt wordt leidend. Vandaar dat mobiele portals opkomen. Wijzelf hebben voor uitgeverij Malmberg een iPhone-applicatie ontwikkeld om het oefenen van taal en rekenen te ondersteunen. Voor ons een mooie showcase die internationaal heeft geleid tot nieuwe opdrachten.”
Dit alles past binnen de filosofie van ‘no worries solutions’, aldus Van den Berg. “Als je als bedrijf deze zorgen uit handen geeft, levert je dat besparingen én enorm veel tijd op. En daardoor kun jij je als bedrijf concentreren op waar je echt uniek in bent.”
Matchen van ambitiesUSG People is de overkoepelende organisatie boven sterke uitzend- en detacheringsmerken als Start People, ASA Student, Secretary Plus, USG Innotiv en Unique. De kracht van USG People zit in de bewezen multibrandstrategie, gecombineerd met de focus op innovatie en maatschappelijk bewustzijn.
De financiële crisis is ook niet ongemerkt aan USG People voorbijgegaan. “Maar we zijn er zeer goed uitgekomen”, verzekert CEO Rob Zandbergen. “Er staat nu een lean-and-mean organisatie, die helemaal is voorbereid op de toekomst. We voorzien voor de komende vijf jaar veel veranderingen in de uitzendbranche. Met name online sociale netwerken en andere internetgerelateerde innovaties hebben een groeiende impact op onze manier van werken. Er zal meer gebruik worden gemaakt van virtuele distributie, waarbij werkgever en kandidaat met behulp van ICT-applicaties bij elkaar worden gebracht. Dat wil niet zeggen dat er in de toekomst geen persoonlijke contactmomenten meer zullen zijn. Het matchen van de juiste kandidaat bij een organisatie is een vak apart, waarbij het menselijke contact met klant en kandidaat onontbeerlijk is. Het vereist een bepaald vakmanschap om de juiste persoon op de juiste plaats te brengen. Dat geldt niet alleen voor grote organisaties, maar zeker ook voor het mkb, waarin wij sterk vertegenwoordigd zijn.”
“In de afgelopen vijftig jaar is de uitzendbranche niet fundamenteel veranderd”, vervolgt Zandbergen. “Het is een ogenschijnlijk vrij eenvoudig businessmodel: je matcht de klant en de meest geschikte kandidaat. De kracht van USG People is dat wij als geen ander in staat zijn om de verschillende doelgroepen en marktniches op hun eigen unieke manier te bedienen. Hiermee onderscheidt USG People zich van veel andere uitzendorganisaties. Wij vinden bijvoorbeeld dat je als secretaresse er recht op hebt om aangesproken te worden door iemand die écht verstand heeft van jouw beroep. Als secretaresse ga je dus naar Secretary Plus. Hetzelfde geldt voor ingenieurs: die gaan naar USG Innotiv. Zo hebben we een heel aantal sterke en herkenbare merken met elk hun eigen specialisme. Deze strategie werkt nog steeds uitstekend en die blijven wij ook zeker hanteren en verder verfijnen. De jongere generaties kandidaten vragen daarnaast ook om een eigentijdse benadering. USG People zet daarom zwaar in op technologische innovatie. Bedrijfsprocessen verlopen nu eenmaal steeds sneller en daarop lopen wij als organisatie vooruit. Wij signaleren direct relevante trends en stellen vernieuwende applicaties meteen ter beschikking. Zo hebben we bijvoorbeeld de eerdergenoemde online sociale netwerken ontwikkeld voor onze hoger opgeleide kandidaten om hen in de gelegenheid te stellen ervaringen met elkaar uit te wisselen (www.ikki.nl). Alleen door proactief om te gaan met deze ontwikkelingen kun je profiteren van de grote veranderingen die ons de komende vijf jaar te wachten staan. Een van de trends die wij in praktijk brengen is een deel van de markt als Managed Service Provider bedienen. Dit houdt in dat wij als uitzendorganisatie zorg dragen voor het managen van de totale flexpopulatie voor een bedrijf. Dat doen we zeker niet alleen voor grote bedrijven, maar ook voor middelgrote en kleinere bedrijven. Het grote voordeel hiervan is dat je bedrijven alle organisatorische zorgen uit handen neemt, zodat ze zich volledig op hun core-activiteiten kunnen richten.”
“Behalve aan innovatie besteden we veel aandacht aan onze maatschappelijke rol. Dat uit zich bij ons op verschillende manieren die specifiek zijn voor ons vakgebied. Zo helpen en houden wij bijvoorbeeld met USG Restart gemiddeld 1900 Wajongers aan het werk. Niet alleen omdat we hen kansen willen geven, maar ook omdat er zonder twijfel weer schaarste op de arbeidsmarkt komt. Als je het economische herstel combineert met de uitstroom van babyboomers, gaat die schaarste waarschijnlijk vrij snel optreden. Wij bereiden ons daar nu al op voor, door de participatie van mensen die kunnen en willen werken te vergroten. Behalve de traditionele categorieën zijn dat bijvoorbeeld ook de genoemde Wajongers, herintredende vrouwen, zestigplussers, mensen met een beperking en allochtonen. Wij doen niet mee aan stereotiepe beeldvorming over welke categorie dan ook: iedereen die gemotiveerd is om te werken verdient een eerlijke kans om op een zinvolle manier actief te zijn op de arbeidsmarkt. USG People vindt het belangrijk om de persoonlijke ontwikkeling van mensen te stimuleren. Daarom hechten wij ook veel waarde aan opleiding en hebben we samen met een aantal organisaties het initiatief genomen tot het oprichten van het Vakcollege. Daarmee worden jongeren opgeleid tot vakman of vakvrouw. Bijvoorbeeld bij Vakcollege Techniek of bij Vakcollege Zorg. Ook daarin zit zowel een maatschappelijke als een zakelijke component: het is goed voor Nederland, maar ook voor ons als uitzendorganisatie om over goed opgeleide en gemotiveerde vakmensen te kunnen beschikken. We maken een evenwichtige combinatie van maatschappelijk bewustzijn en ons eigen businessmodel. Ons mvo-beleid wordt dus niet uitsluitend ingegeven door liefdadigheid, maar ook door de overtuiging dat onze klanten er beter van worden. Alleen als deze initiatieven op duurzame wijze worden ingezet, heeft het ook op de langere termijn kans van slagen. Dat is ons doel.”
Kwaliteit en transparantie in vraag en aanbod ICT-deskundigenOndernemingen die straks slagvaardig willen blijven opereren zullen nu een oplossing moeten vinden om de behoefte aan ICT-deskundigheid flexibel te kunnen invullen. Kennisbemiddelaar HeadFirst maakt met de HeadFirst Online-dienstverlening vraag en aanbod voor het eerst transparant en inzichtelijk.
Rick Kruiswijk, algemeen directeur van HeadFirst, onderscheidt de markt voor flexibele arbeidsvoorziening in drie segmenten. “Naast het traditionele uitzendbureau wordt het tweede segment gevormd door de grote systeemhuizen, die eigenlijk turnkey oplossingen leveren aan klanten, maar zich vanwege overcapaciteit en snel economisch voordeel ook op de detacheringsmarkt begeven. De derde groep, waar HeadFirst zich op richt zijn de zelfstandig ondernemers, al dan niet aangesloten bij een gespecialiseerde nichespeler.” Nichespelers zijn kleine organisaties met hoogwaardige deskundigheid die zich richten op een specifieke discipline – projectmanagement, kwaliteitszorg, security – dan wel op bepaalde ontwikkelings- of hardwarelijnen, definieert Kruiswijk. “Zelfstandig ondernemers en nichespelers komen erg moeilijk rechtstreeks bij grote eindklanten aan de slag, omdat deze geen zaken willen doen met een groot aantal verschillende partijen. En dat is precies de business waarin HeadFirst al achttien jaar als kennisbemiddelaar actief is.”
HeadFirst richt zich op klantomgevingen waar een hoog volume en een grote diversiteit in de vraag bestaat, vertelt Kruiswijk. “Voor die bedrijven zorgen we ervoor dat ze altijd de juiste ICT-deskundigen uit die markt van zelfstandig ondernemers en nichespelers krijgen, tegen de meest gunstige voorwaarden en condities en op het moment dat ze die capaciteit nodig hebben.” HeadFirst doet inmiddels zaken met 1800 van die nichespelers in Nederland en heeft een eigen bestand opgebouwd van ruim 10.000 zelfstandige deskundigen, dat nu via HeadFirst Online direct wordt ontsloten voor klanten en prospects. “HeadFirst Online is een platform voor opdrachtgevers en opdrachtnemers om elkaar langs elektronische weg heel gemakkelijk 24 uur per dag, 7 dagen in de week te vinden. Waarbij kwaliteit en compliance – in de zin van contract- en factuurafwikkeling – tot op het hoogste niveau gegarandeerd is”, licht Arno Zondag de nieuwe onlinedienstverlening van HeadFirst toe. Zondag is directeur van Associates, een van de ventures van ABN AMRO-dochter Dialogues Incubator, waarin HeadFirst medio vorig jaar een meerderheidsbelang heeft genomen. Associates is als arbeidsintermediair actief in de financiële wereld en het ICT-marktsegment en richt zich met name op het bij elkaar brengen van vraag en aanbod via een internetgebaseerde toepassing. HeadFirst Online is gebaseerd op de technologie van Associates.
De integratie van Associates en daarmee de inzet van hun specifieke technologie is mede ingegeven door de marktontwikkelingen, aldus Kruiswijk, die twee belangrijke tendensen signaleert. “De eerste is de sterke toename van het zelfstandig ondernemerschap, vanuit de behoefte aan meer flexibiliteit en variatie in werken. Tegelijkertijd is er een toenemende behoefte van het bedrijfsleven om met behoud van slagkracht een core base van eigen personeel te creëren, waarbij de flexibiliteit ontstaat om op elk moment externe deskundigheid te kunnen inschakelen. De tweede tendens is de vergrijzing, het opdrogen van hoogwaardige kennis, kunde en ervaring omdat er steeds meer senioren uit het arbeidsveld verdwijnen. Deze ontwikkelingen zijn van significante invloed op de manier waarop in de toekomst met human capital wordt omgegaan.”
“Met HeadFirst Online geven we organisaties een stuur in handen om 24 uur per dag, 7 dagen per week en vanaf elke plek hun vraag naar externe deskundigheid te kunnen managen. Want wil een groot bedrijf in de toekomst blijven meespelen, dan zal het een oplossing moeten vinden om de behoefte aan capaciteit bij een toenemende schaarste aan deskundigheid flexibel en efficiënt te kunnen invullen”, benadrukt Mike Kruiswijk, Operations Director bij HeadFirst. “In het volume dat wij voorzien is het niet meer mogelijk – en ook niet meer van deze tijd – om dat zonder elektronische hulpmiddelen en systemen te realiseren.”
“HeadFirst Online is erop gericht om bij hoge volumes nog steeds de juiste match tussen vraag en aanbod te kunnen maken, vanuit een totaalzicht op de markt”, vult Zondag aan. “Door vraag en aanbod rechtstreeks met elkaar te laten communiceren ontstaat volledige transparantie, waarbij organisaties altijd een benchmark kunnen doen op prijs, kwaliteit, beschikbaarheid en – heel belangrijk – kunnen forecasten op de huidige en te verwachten beschikbaarheid van specialisten in een bepaalde discipline. HeadFirst levert daarmee duidelijke toegevoegde waarde voor zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers.”
Rick Kruiswijk illustreert die toegevoegde waarde met een aantal voorbeelden. “Het is gebruikelijk dat zelfstandigen die werken bij grote klanten een beroepsaansprakelijkheidsverzekering hebben. Deelname in het collectief contract dat HeadFirst als inkoopcollectief heeft afgesloten, scheelt een zelfstandige op jaarbasis al gauw € 1.200 euro aan premie. HeadFirst vraagt een vergoeding van € 2,50 per gewerkt uur voor het fullservicepakket, terwijl per saldo de kosten voor de zelfstandig ondernemer of nichespeler met ruim € 3,50 per uur verminderen. HeadFirst verzorgt daarbij ook de complete contractafwikkeling, voorfinanciering van facturen en biedt uitgebreide voorzieningen voor opleidingen en trainingen, zowel vakgericht als op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en ondernemerschap.”
Het HeadFirst-concept moet wel ijzersterk zijn, merkt Kruiswijk ten slotte op, “want het is al zo vaak gekopieerd. Alleen is het nooit op de juiste wijze geïmplementeerd, dus onze positie als marktleider blijft onaangetast. En met onze nieuwe onlinedienstverlening kunnen we die voorsprong nog verder uitbouwen.”