Om steeds meer kennis te vergaren en deze te verdiepen doet Ernst & Young voortdurend onderzoek. In 2009 heeft de organisatie het programma ‘Opportunities in Adversity’ geïnitieerd, waarmee bedrijven worden geholpen om de juiste zakelijke koers uit te zetten. De bevindingen van het onderzoek dat aan het programma voorafging werden opgetekend in het rapport ‘Planning for Growth’, waarin ondernemers antwoord geven op een viertal vragen over veranderingen in de mondiale markt, trends, businessfuncties en key performance indicators. Dit onderzoek werd in 2010 voortgezet met een mondiaal vervolgonderzoek. Nu heeft Ernst & Young opnieuw een belangwekkend rapport uitgebracht onder de naam ‘Competing for Growth’, waarin 1400 beslissers uit de doeken doen waarmee bedrijven zich in de crisis kunnen onderscheiden om een top performer te zijn. Het rapport toont dat beslissers uitgaan van vier dimensies die de motor vormen voor groei: klantbereik, kostenconcurrentie, vertrouwen van stakeholders en operationele flexibiliteit. “Het is niet de ene of de andere dimensie waarop je moet focussen”, vertelt Kees van Boxel, managing partner bij de Tax Advisory Service van Ernst & Young. “Ze zijn alle vier gelijktijdig relevant. Ik vergelijk het met een auto met vier gaspedalen die je allemaal zo goed mogelijk moet bedienen om te excelleren.”
Alle vier de groeidimensies bezitten verscheidene items waar je als ondernemer aandacht aan moet besteden. “Het voert te ver om ze allemaal te bespreken in dit artikel, maar laat ons er kort een aantal uitlichten”, zegt Gijs de Vries, verantwoordelijk voor Advisory bij Ernst & Young en net als Kees van Boxel lid van het Executive Committee België en Nederland. Ernst & Young heeft voor het klantbereik het Executive Client Service-programma ontwikkeld, waarmee het klanten ondersteunt op drie gebieden: connectedness, responsiveness en insightfulness. “Met connectedness en responsiveness bedoelen wij dat je als bedrijf echt moet begrijpen wat klanten werkelijk willen”, legt Van Boxel uit, “en dat je tijdig reageert op hun verzoeken en vragen. Een fraai voorbeeld van insightfulness is dat wij als belastingadviseurs een dag na Prinsjesdag informatie voor onze klanten en de pers beschikbaar hadden waarin wij duidelijk maakten wat wel en niet goed is aan de fiscale voorstellen van het kabinet.”
Een ander onderdeel van klantbereik is de verbreding en optimalisatie van het product- en dienstenaanbod, waar de Advisory-tak het voortouw neemt. Enterprise Intelligence en Business Performance Management zijn de kernwoorden hier. Met de overname van Partake Consulting in 2011 heeft Ernst & Young direct de beschikking over ervaren Hyperion-, SAP- en IBM/Cognos-experts die klanten kunnen voorzien van innovatieve en in de praktijk bewezen BI-oplossingen.
‘Wij begeleiden en ondersteunen onze klanten om top performers te worden’
“Wat betreft het kwadrant kostenconcurrentie wil ik graag het Tax Effective Supply Chain Management (TESCM) noemen”, zegt Van Boxel. “Hiermee adviseren wij bedrijven om hun productie en leverantie zo efficiënt mogelijk in te richten. We kijken naar de ondernemingsmodellen en wat de gevolgen zijn voor de fiscaliteit, en ook hoe de goederenstromen en facturenstromen zijn ingericht. Hoe kunnen we de arbeidsproductiviteit verhogen door betere processen, instrumenten en resources, en tegelijk meerwaarde creëren voor klanten? Dit doen wij samen met Advisory Services.”
De TESCM-experts werken ook nauw samen met het EMEIA Tax Centre, een Europees team van specialisten dat assisteert bij de ontwikkeling en levering van nieuwe ideeën op fiscaal gebied. Gijs de Vries vult aan: “Wij bieden tevens duurzame kostenbesparingen doordat wij gebruikmaken van de schaalgrootte van onze wereldwijde organisatie. In India hebben wij bijvoorbeeld onze Global Talent Hub, waar vierduizend mensen op drie locaties werken die onze klanten ondersteunen door bepaalde processen voor hun rekening te nemen. Alle services vanuit India, zoals financiële audits, data-analyses en benchmarkonderzoeken, zijn van uitzonderlijke kwaliteit en bovendien goedkoper.”
“Wij hebben uiteindelijk de samenleving als voornaamste stakeholder”, benadrukt Van Boxel. “En twee van de zaken die wij zeer belangrijk vinden zijn diversiteit en inclusiveness. Dit betekent dat wij veel ruimte bieden aan mensen met verschillende achtergronden en overtuigingen. Ook wat betreft vrouwenparticipatie lopen wij voorop vergeleken met andere organisaties en bedrijven.”
Ernst & Young draagt op vele manieren bij aan de samenleving en het welzijn van mensen. Het bedrijf is bijvoorbeeld sponsor van het NOC*NSF en het Belgische BOIC. “Wij zijn intern ook zeer actief op het gebied van vitaliteit”, vult De Vries aan. “Deze maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben wij doorgetrokken naar onze klanten door – samen met Achmea en de Lifeguard Academy – het Top Performer Programma te ontwikkelen, waarmee wij bestuurders van ondernemingen een prikkel willen geven om na te denken over hoe het in hun organisatie is gesteld met de vitaliteit, gezondheid en het welzijn van hun medewerkers. Al onze services en programma’s zijn erop gericht om onze klanten sneller en beter te laten reageren, zodat zij een concurrentievoordeel kunnen behalen. Een wendbare onderneming kent snellere besluitvormingsprocessen die zij ook sneller kunnen uitvoeren. Wij begeleiden en ondersteunen onze klanten met innovatieve oplossingen om top performers te worden.”
Nieuwsgierigheid, creativiteit en analytisch vermogen“We danken ons bestaansrecht en onze snelle groei aan het consistent goede advies en de uitstekende service die we onze klanten geven”, zegt CEO van UM Diederik Breijer. “Dat goede advies komt voort uit het feit dat wij onszelf binnen het snel veranderende medialandschap voortdurend vernieuwen. Daarbij zijn we bovenal nieuwsgierig naar de business van onze klanten: we willen begrijpen wat die inhoudt en welke uitdagingen er zijn. Alleen op die manier kunnen wij onze expertise ten volle inzetten om de business van onze klanten positief te beïnvloeden. We stellen onze klanten soms onverwachte vragen, maar daarmee begrijpen we hun werkelijke behoeften veel beter. Soms wordt het de klant daardoor zelfs duidelijk dat zijn oorspronkelijke vraag aan óns niet scherp genoeg was gesteld. Voor ons is het zo scherp mogelijk krijgen van de klantvraag de fundamentele basis om zinnige oplossingen te kunnen ontwikkelen waarmee we daadwerkelijk impact kunnen hebben op hun business. Aan het eind van de dag is het verifieerbare resultaat het enige wat telt.”
“Een van de onderscheidende kenmerken van onze werkwijze is integratie”, vervolgt Breijer. “We hebben binnen onze organisatie de muren tussen alle verschillende disciplines afgebroken. Die integratie gaat zo ver, dat we geen zichtbare afdelingen meer hebben en iedereen letterlijk naast elkaar zit. Dat vergroot de onderlinge nieuwsgierigheid naar elkaars bezigheden. Maar wat veel belangrijker is: het vergroot ook de nieuwsgierigheid naar de werkelijke behoeften van de klant. Onze pay-off luidt niet voor niets: ‘curious minds for surprising results.’ Het tweede onderscheidende element is dat we relevante context creëren in data. We willen met klanten een gesprek voeren over de vraag: welke businessdrivers kunnen we uit data destilleren waarmee we onder andere nog meer rendement uit investeringen kunnen halen. Dat kunnen keiharde salesdata zijn, maar ook minder voor de hand liggende gegevens. Waar het ons om gaat, is uit te zoeken hoe de verschillende soorten data elkaar beïnvloeden in relatie tot de onderliggende KPI’s. Hiervoor ontwikkelen wij econometrische modellen die veel meer richting geven aan de oplossingen die verzonnen moeten worden. Dat is een veel slimmere manier van strategisch denken en begrijpen dan tot nu toe in onze branche gebruikelijk was. Het derde onderscheidende element waarop UM zwaar inzet is het creëren van partnerships. Dit element vloeit aan de ene kant logischerwijze voort uit onze nieuwsgierigheid en is aan de andere kant het gevolg van ingrijpende veranderingen binnen onze industrie. Van ons wordt verwacht dat wij met oplossingen komen die waarde toevoegen of creëren. Dit doen wij door bijzonder nauw samen te werken met onder andere media-exploitanten en contentmakers. Gezamenlijk ontwikkelen en realiseren wij ideeën voor onze klanten die een heel andere dynamiek brengen voor een merk dan ‘weer een spotje op tv’. Binnen dat gegeven is het niet vreemd als wij zo af en toe op de stoel van het reclamebureau gaan zitten, zonder overigens de pretentie te hebben óók een reclamebureau te zijn. Niettemin lopen hier mensen rond die hun sporen in de creatieve wereld ruimschoots hebben verdiend en daardoor heel goed begrijpen waar het om draait. Een aardig voorbeeld daarvan is de uiterst succesvolle app die we onlangs in eigen huis voor een klant hebben ontwikkeld.”
‘Onze pay-off luidt niet voor niets: curious minds for surprising results’
“De kunst is natuurlijk om al die nieuwe inzichten op de juiste manier toe te passen. Wij hebben een aantal geavanceerde tools ontwikkeld die daar direct aan zijn gekoppeld. Daarmee helpen we onze klanten om de juiste middelen in de juiste balans – paid, owned en earned – in te zetten voor een effectieve communicatiestrategie. Dat betekent niet dat we op voorhand voorbijgaan aan het ‘buikgevoel’ van een goed idee. Het is alleen niet meer van deze tijd als je volstaat met het presenteren van het zoveelste mediaplan, zonder daar verifieerbare scenarioplanning en voorspellingsmodellen op los te laten. We stemmen onze honorering daarom af op de door ons geleverde performance. We maken daartoe vooraf een nauwkeurige inschatting van de te verwachten resultaten, aan de hand waarvan we de plannen bedenken. Tijdens de uitvoering daarvan monitoren we voortdurend de resultaten om te kijken of de vooraf gestelde doelstellingen daadwerkelijk worden gehaald. Wij willen bovenal dat het advies aan onze klanten zo relevant en zo effectief mogelijk is. Om dat te bereiken zijn wij bezig om bijzondere en verschillende soorten professionals in huis te halen die daaraan kunnen bijdragen. Dat kan een strateeg van een designbureau zijn of een consultant van McKinsey. De combinatie van het inzetten van verrijkte data en het onorthodox mixen van ogenschijnlijk niet bij elkaar passende disciplines en mensen geeft een vaak onverwacht, maar in de praktijk doeltreffend resultaat. Met dat verfrissende uitgangspunt winnen we steeds meer nieuwe en spraakmakende klanten. Daarnaast zijn we voor heel veel klanten overigens nog steeds een zeer professioneel opererend mediabureau. Die keuze is uiteraard altijd aan de klant: we bieden een zeer uitgebreide menukaart, maar de klant stelt de maaltijd uiteindelijk zelf samen.”
Transformatie van uw businesspartnerXerox is natuurlijk bekend als producent van geavanceerde printers en multifunctionals voor de groot- en kleinzakelijke markt en de grafische industrie. “Dat profiel klopt, maar is te beperkt”, zegt Martijn Brand, algemeen directeur van Xerox Nederland. “We zijn namelijk ook al enige tijd actief met business process outsourcing (BPO).” Dit houdt in dat Xerox voor verschillende organisaties de verantwoordelijkheid van uiteenlopende processen overneemt. Dat kan gaan om IT-processen, maar ook om alle human resource services en zogenaamde business process solutions, zoals accounting en administratiediensten. Zelfs callcenterdiensten neemt Xerox desgewenst over.
Dat Xerox actief is op het gebied van BPO is een logisch gevolg van de technologische en organisatorische ontwikkelingen bij de organisatie. “Printers en multifunctionals werden zo geavanceerd, dat we daarmee documentmanagementoplossingen, waaronder geavanceerde workflowtoepassingen, konden ontwikkelen”, vertelt Brand. “Omdat veel documentmanagementoplossingen raakvlakken hebben met de kernactiviteiten van een organisatie, schoof Xerox geleidelijk op in de waardeketen. Geleidelijk speelden we vaker een rol als consultant op het gebied van processen en dachten we mee over oplossingen om die processen te verbeteren.” De efficiencyslag die Xerox hierdoor voor klanten kon bewerkstelligen kreeg een logisch vervolg: Xerox nam het beheer van volledige processen van klanten over. Daarmee zette het bedrijf de eerste stappen op het gebied van BPO.
‘Door meerdere processen over te nemen, kunnen we synergie-effecten bereiken’
Deze ontwikkeling kreeg in het najaar van 2009 een enorme impuls. Toen nam Xerox het Amerikaanse Affiliated Computer Services (ACS) over, dat in Amerika heel actief is met BPO. ACS vond in Xerox de gewenste partner met wereldwijde vertegenwoordiging. Voor Xerox betekende dit de definitieve keuze voor een nieuw, zich snel ontwikkelend vakgebied: het beheer van bedrijfsprocessen voor derden. Twee jaar later heeft Xerox zich ontwikkeld tot een BPO-wereldspeler, met vier lines of business. Brand: “Onze Transportgroep beheert processen rond tolwegen, parkeerterreinen en -garages en ticketsystemen. Onze HR-groep neemt processen over rond personeelszaken, zoals personeelsadministraties en de afhandeling van pensioenregelingen, maar ook systemen rond de certificering van bijzondere beroepsgroepen, inclusief e-learningprogramma’s.”
Uiteraard doet Xerox ook aan IT-outsourcing en neemt het desgewenst het IT-beheer en de helpdeskfaciliteiten van een organisatie over. Die activiteit heeft verwantschap met de customercarediensten die Xerox uitvoert. In Nederland breidde Xerox die activiteit dit voorjaar uit door de overname van specialist Unamic/HCN. “Wij nemen bijvoorbeeld alle klantcontacten van energieleveranciers, telefoonmaatschappijen of postorderbedrijven over”, zegt Robèrt van Diem, managing director van die vierde businessunit. Unamic/HCN is gespecialiseerd in het efficiënt afhandelen van multichannel klantcontact. Hierdoor zijn opdrachtgevers ervan verzekerd dat hun klanten snel, vakkundig en klantvriendelijk te woord worden gestaan of een reactie krijgen op hun e-mail of brief. “Dat doen we vanuit negentien locaties in Nederland, België, Suriname en Turkije”, aldus Van Diem.
De verschillende BPO-lines of business opereren in principe zelfstandig. “Maar veel klanten brengen vroeg of laat meerdere processen bij ons onder”, vertelt Brand. “Onze ervaring en schaalgrootte vergroten het rendement van individuele processen. Door meerdere, met elkaar verbonden processen over te nemen, kunnen we bovendien synergie-effecten bereiken.” Uiteraard zijn daarbij geen ‘one size fits all’-oplossingen mogelijk. “Naarmate we meer processen overnemen, groeien we van dienstverlener tot volwaardig partner”, zegt Brand. “Met als doel het vergroten van het rendement van een klantorganisatie.”
Ondanks de onstuimige ontwikkeling van Xerox als BPO-dienstverlener, blijft de organisatie technisch innovatief. Dat vindt zijn weerslag in nieuwe producten en diensten, maar ook in de eigen duurzame, energiezuinige bedrijfsvoering. “Wereldwijd heeft Xerox zich verplicht om tussen 2002 en 2012 de uitstoot van broeikasgassen met tien procent te verminderen”, vertelt Brand. “Omdat we dat doel in 2008 al bereikten, hebben we de lat voor 2012 aanmerkelijk hoger gelegd: vijfentwintig procent minder uitstoot ten opzichte van 2002.”
Milieubewustzijn past in het maatschappelijk verantwoord ondernemingsschap dat Xerox nastreeft en dat ook blijkt uit participaties in onderwijs- en gemeenschapsprojecten. Van Diem: “In Rotterdam zijn we bijvoorbeeld betrokken bij DAAD, een servicepunt dat Rotterdammers met een relatief grote afstand tot de arbeidsmarkt via begeleiding en scholing gelegenheid biedt om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten. Wij zetten daar eigen opleidingsprogramma’s voor in.”
Best kans dat deelnemers aan die programma’s uiteindelijk bij Xerox aan de slag gaan, want alles wijst erop dat Xerox met BPO een belangrijke groeimarkt te pakken heeft. “Veel organisaties willen hun handen vrij hebben voor hun kernactiviteiten. Dat is reden om geleidelijk niet-kritische processen uit te besteden. Het liefst zoeken zij daarvoor één dienstverlener.”
Dat veel organisaties die weg inmiddels hebben gekozen, blijkt uit de cijfers. “Van de 22 miljard dollar omzet komt wereldwijd meer dan de helft van dienstverlening”, legt Brand uit. “In Nederland ligt dat percentage zelfs op 65%.” Hoog tijd dus om het beeld van Xerox bij te stellen. “En om te overwegen om ondersteunende processen aan ons uit te besteden”, besluit Brand.
Samenwerking en outsourcing leiden tot flexibele organisatieHet Kadaster beweegt mee met de maatschappelijke, sociale en economische ontwikkelingen. Hierdoor ontstaat een Kadaster dat steeds compacter wordt, een ‘kernkadaster’ dat minimaal nodig is om de wettelijke taak uit te voeren, terwijl daarnaast steeds meer wordt samengewerkt met andere partijen.
“We zitten nu in een proces waarbij wij weer te maken hebben met een enorme bezuinigingsslag en de discussie over de compacte overheid. Er wordt ook aan ons gevraagd hoe wij hierin denken te kunnen bijdragen”, vertelt mevrouw drs. Th.A.J. Burmanje, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Kadaster in Apeldoorn. “Het ligt voor de hand om weer allerlei bezuinigingen toe te passen, maar dat hebben wij al fors gedaan. We zijn daar zelf in 2005 mee begonnen, met het oog op de toekomst. Toen kwam daar de financiële crisis overheen, die ons zeer heeft geraakt. Wij zijn immers voor 65% afhankelijk van de vastgoedsector. Bezuinigen betekent voor ons veelal dat dit ten koste gaat van het personeelsbestand, want alleen daar kunnen we kosten verlagen.”
In plaats van weer in de kosten te gaan snijden, heeft het Kadaster in Den Haag een plan ingediend waarin de voorkeur wordt gegeven aan het anders organiseren van bepaalde processen. Burmanje legt uit: “Er zijn verschillende partijen in overheidsland die met hetzelfde bezig zijn, bijvoorbeeld de winning van beeldmateriaal dat wij nodig hebben. Dit betekende dat wel zes verschillende partijen boven Nederland vlogen. Wij hebben gezegd: laten we dat nu samen doen, dan kun je een enorme effectiviteitsslag maken. En we hebben een plan ingediend om op het gebied van informatieverwerking nog meer te gaan samenwerken. Zo hebben ze bij de Dienst Landelijk Gebied een prachtig Competence Center en wij hebben ook zoiets, alleen minder uitgebreid. Als je dat weet samen te voegen, dan behaal je daar voordeel uit. De kwaliteit gaat er niet op achteruit – die gaat er soms zelfs op vooruit – en de effectiviteit neemt sterk toe.”
Zo heeft het Kadaster een vrij uitgebreid plan neergelegd over hoe processen rondom geo-informatie en de organisaties die zich allemaal op dat terrein bewegen efficiënter kunnen worden georganiseerd. Burmanje erkent dat ook dit gepaard kan gaan met een inkrimping van organisaties. “Maar hiermee houden we wel de kwaliteit van onze dienstverlening in stand. We bundelen onze krachten en bieden in sommige gevallen zelfs een beter eindproduct dan voorheen.”
Het Kadaster gaat mee in sociale en economische ontwikkelingen
Door de verlaging van het werkaanbod omdat het aantal vastgoedtransacties sterk terugliep, moest het Kadaster maatregelen nemen. “We zijn begonnen met de schil van flexibele werknemers dunner te maken”, vertelt Burmanje. “Dat doe je altijd het eerst omdat je je eigen mensen wilt sparen. Maar we moeten toch flexibel kunnen reageren op toekomstige ontwikkelingen. Daarom nemen we nu sourcing onder de loep als een van de methodieken om opnieuw flexibiliteit in de organisatie terug te brengen.”
Ze vervolgt: “Dit bekijken we onder andere bij landmeetkundige activiteiten en ook op IT-gebied is waarschijnlijk op dit vlak veel mogelijk. Dat zijn ingewikkelde trajecten, want dit zijn voor ons heel belangrijke activiteiten – een van onze levensaders – en dan moet je wel heel veel vertrouwen hebben in partijen die dat over gaan nemen.”
Een andere actuele ontwikkeling waar het Kadaster mee te maken krijgt is de toenemende vraag naar open data. “De wereld vraagt om de beschikbaarheid van informatie en data op ieder gewenst moment, met nagenoeg geen drempels en zeker geen financiële.” Burmanje stelt dat deze tendens is ingezet door Google. “Dat daarvan nu terug begint te komen, want het werd gefinancierd door adverteerders, maar die adverteerders trekken zich terug vanwege de crisis. Google ontwikkelt nu een ander financieel model, waarin het zich wel laat betalen voor zijn informatie.”
Het Kadaster is een tariefgestuurde organisatie. De gebruikers betalen voor de dienstverlening. Mensen die een huis kopen, betalen voor de informatie die ze nodig hebben om dit te kunnen doen. “Dat principe komt nu ter discussie te staan”, stelt Burmanje. “Maar iemand zal ervoor moeten betalen; er moet een financiering onder liggen, want wij willen onze kwaliteit kunnen waarborgen en een directe relatie met onze klanten handhaven. Daarnaast hebben wij bijna de plicht om te innoveren, om mee te gaan in de vragen en ontwikkelingen van onze klanten. Ook dat vergt investeringen.”
Zij denkt dat het Kadaster zich meer en meer gaat ontwikkelen als ketenpartner. “Wij zullen natuurlijk onze wettelijke taak blijven uitvoeren, maar de rest zullen we steeds meer samen doen met andere partijen. Wij maken deel uit van processen en moeten bepalen wat onze taak in die processen is, waarbij andere taken aan andere partners worden overgelaten. Samenwerking en verbinding met andere partners in een procesketen staan bij ons hoog genoteerd.”
Notarissen zijn bijvoorbeeld de grootste klantengroep van het Kadaster. “Wij zijn aan elkaar gebonden”, stelt Burmanje. “Makelaardij heeft daar ook een rol in. Het is nu veel meer aan de orde dat wij met elkaar die zaken verdelen en bekijken. Ik breid dat het liefst ook uit naar het bedrijfsleven. Je kunt geen scheidslijn meer trekken tussen markt en overheid. Je kunt veel beter met elkaar afspreken hoe we samen optrekken. Informatie laat zich niet meer begrenzen, ook niet door landsgrenzen.”
Het ándere netwerk van hoog opgeleid talentRandstad Professionals is een van de jongste loten aan de inmiddels 51 jaar oude stam. De activiteiten spitsen zich toe op het bemiddelen tussen hoogopgeleide interimmers met minimaal één jaar werkervaring en opdrachtgevers. Daarbij maakt Randstad Professionals onder meer gebruik van een ‘ander’ netwerk.
Randstad Professionals dekt samen met Randstad Search & Selection en Randstad Graduates de gehele markt van hoog opgeleiden af. Eerstgenoemde bemiddelt voor interimopdrachten, terwijl Randstad Graduates traineeships en startersbanen zoekt voor talentvolle laatstejaars (master)studenten. Search & Selection richt zich op vaste functies. “Gezamenlijk putten we uit een netwerk dat anders en veel groter is dan het netwerk dat iedereen al kent”, aldus directeur Bjørn Toonen. “Ten opzichte van vergelijkbare aanbieders in dit segment onderscheidt Randstad Professionals zich nadrukkelijk omdat we ook kijken naar de veel grotere schil om het bekende netwerk heen. Daarin bevinden zich hoogopgeleide en ervaren professionals die niet direct zo in het oog lopen, maar over dezelfde talenten beschikken als de professionals in het bekende netwerk.”
Hoe weet u dat zij over dezelfde talenten beschikken? Toonen: “De bewijsvoering van de effectiviteit van dit concept ligt in de vele succesvolle praktijkvoorbeelden. Zo hebben we onlangs voor een grote Nederlandse multinational vijftien internationale posities ingevuld, waarbij we ook onze buitenlandse vestigingen hebben ingeschakeld. We hebben daarmee tijdens het gehele traject onze opdrachtgever volledig kunnen ontzorgen door alle assessments en interviews te coördineren en uiteindelijk alle vacatures met de juiste personen in te vullen. We werken overal ter wereld op deze efficiënte manier, zodat opdrachtgevers en kandidaten in elk denkbaar land precies weten wat ze van ons kunnen verwachten. Uiteraard zetten we dit concept ook in voor niet-internationaal opererende bedrijven, non-profitorganisaties en overheden.”
Betekent dit nieuwe concept een accentverschuiving naar een andere vorm van bemiddeling? Toonen: “Randstad Professionals maakt inderdaad een duidelijke beweging richting latent werkzoekenden. Uit onderzoek is gebleken dat slechts 10% van de hoogopgeleide beroepsbevolking actief werkzoekend is, terwijl meer dan 50% latent werkzoekend is. Dat gaat dan bijvoorbeeld om mensen die hebben vastgesteld dat zij binnen de organisatie waarin zij werken op een bepaald moment niet meer zullen doorgroeien. Ze zijn dus niet ontevreden over hun huidige positie en ze functioneren prima, maar ze realiseren zich dat ze op termijn ergens anders wél een nieuwe carrièrestap kunnen zetten. Deze talenten komen via ons andere netwerk naar ons toe, omdat ze weten dat wij ze kunnen helpen om hun ambities te realiseren. Dit is ook interessant voor onze opdrachtgevers, omdat deze mensen daadwerkelijk toegevoegde waarde kunnen bieden binnen hun organisatie.”
‘We kijken verder dan de overbeviste vijver van het bekende netwerk’
“Vanuit onze positie als een van ’s werelds grootste aanbieders van tijdelijk werk volgen we ‘het andere netwerk’ nauwlettend. We bieden ook onze opdrachtgevers toegang tot dit netwerk, zodat zij zich niet hoeven te beperken tot de overbeviste vijver van het bekende netwerk. Onze consultants spreken wekelijks vele potentiële kandidaten over hun toekomstplannen en ambities. Daarmee houden ze voortdurend het profiel van elke kandidaat actueel, zodat die als het ware direct uit de startblokken kan gaan op het moment dat de voor hem of haar ideale vacature zich aandient. Van groot belang is daarbij dat alle consultants specialist zijn in hun vakgebieden. Vaak hebben ze daarin zelf al een carrière achter de rug, waardoor ze én precies de taal spreken van de kandidaat die in dat vakgebied actief is én de kandidaat goed kunnen beoordelen. We richten ons op alle basisfuncties die binnen elke organisatie een rol spelen. Concreet zijn we actief op de gebieden Finance, IT, Legal, Engineering, Public, HR, Banking, Customer Contact en Healthcare.”
Gaat het alleen om bemiddeling of ook om training en carrièrebegeleiding? Toonen: “Onze kracht zit in het herkennen van talent en het intensief begeleiden daarvan om het vervolgens op de juiste plek tot ontplooiing te laten komen. Randstad Professionals matcht op drie niveaus: capaciteiten, competenties en cultuur. Daar gaat een uitgebreid assessment aan vooraf, waarin wij inzicht krijgen in het potentieel van de kandidaat. Vaak blijken mensen die een net iets andere opleiding of achtergrond hebben je te verrassen omdat zij over een enorm lerend vermogen en een grote flexibiliteit beschikken. Daardoor ontwikkelen zij zich meestal veel sneller dan vergelijkbare professionals. Onze opdrachtgevers zoeken kandidaten die gemiddeld zes tot negen maanden inzetbaar zijn. Juist voor deze interimmers geldt dat onze opdrachtgevers veel profijt kunnen hebben van snel lerende en flexibele professionals. Essentieel in het proces is dat alle partijen er voordeel bij hebben. De kandidaat, die zijn talent werkelijk kan benutten en met passie en optimale motivatie zijn werkelijke roeping kan volgen. De opdrachtgever, die een veel grotere keuze krijgt aan kwalitatief hoogwaardige en uiterst gemotiveerde kandidaten. En natuurlijk wijzelf, omdat we veel meer opdrachtgevers en kandidaten met elkaar kunnen matchen dan wanneer we uitsluitend uit het bekende netwerk zouden putten. Bovendien stellen we op deze manier voor alle partijen de toekomst veilig, omdat we voorzien dat het toch al krappe aanbod van professionals door de vergrijzing alleen maar verder zal afnemen.”
Grote kennis van ICT-infrastructuren“Wij beheren de ICT-infrastructuur van onze klanten”, zegt directeur Bernard Dortmans van Simac. “In de zin van bouwen, beheren en exploiteren. Onze grotere klanten nemen meerdere diensten van ons af, zoals werkplekbeheer en serverbeheer. We streven daarbij naar kwaliteit en een hoge klanttevredenheid. We zorgen er dan ook voor dat we niet alleen onze verplichtingen nakomen, maar ook flexibiliteit en extra ondersteuning leveren.”
“ICT is tegenwoordig van levensbelang voor onze klanten”, vult CEO Eric van Schagen aan. “De ICT moet altijd werken en wij zorgen daarvoor. Betrouwbaarheid is voor de klant het belangrijkste en daarnaast wil hij wel de ICT voortdurend kunnen aanpassen aan zijn organisatie. Het is heel simpel: het moet het gewoon doen. Maar daar is heel wat verschillende kennis voor vereist. Ik denk dat wij die kennis gecombineerd in huis hebben.”
Simac ziet outsourcing als een vorm van positionering in de beheermarkt. Dortmans: “Dat betekent ook dat je in voorkomende gevallen de ICT-infrastructuur, inclusief mensen en middelen, overneemt van de opdrachtgever. Wij vinden het erg belangrijk dat we goed kunnen doorgronden hoe afhankelijk de klant is van z’n ICT-infrastructuur en hoe we daar technisch en zo professioneel mogelijk op moeten reageren. Dat kan heel verschillend zijn bij een bank, een onderwijsinstelling of een producent. Kennis van de klant is heel belangrijk bij outsourcing.”
Van Schagen benadrukt hierbij dat de klanten van Simac drie dingen mogen verwachten: “Ten eerste zorgen wij voor een uiterst betrouwbare ICT-infrastructuur, ten tweede denken wij mee over de totale operationele jaarkosten die zo laag mogelijk moeten zijn en ten derde denken wij mee hoe ICT in de dagelijkse bedrijfsvoering een hulp en een verbetering kan zijn.”
De contractportefeuille van Simac ziet er dan ook zeer goed uit. De laatste jaren heeft Simac een groei van gemiddeld vijftien procent doorgemaakt. Aan de ene kant heeft dit te maken met nieuwe contracten, maar ook bestaande klanten continueren hun contracten. Ook in de projectenmarkt maakt Simac dit jaar een mooie groei door.
‘Simac bestaat bij de gratie van de mensen die er werken; dat is de sleutel van ons succes’
Simac focust zich in belangrijke mate op networking en connectivity. Dortmans legt dit uit: “Wij zijn oorspronkelijk een datacommunicatie- en telematicabedrijf. We hebben diverse kennisclusters, en networking en connectivity zijn nog steeds belangrijke pijlers van ons bedrijf. De behoefte aan het netwerk en de beschikbaarheid groeit snel. Dat houdt in dat je connectivity en je netwerk binnen de organisatie steeds crucialer worden.”
Van Schagen: “Connectivity en networking zijn de basis van al ons denken en onze activiteiten. Al onze applicaties bedenken wij vanuit de netwerkgedachte.”
Simac scoort bijzonder goed in externe onderzoeken qua kwaliteit en klanttevredenheid. Dortmans zegt daarover: “Wij meten de klanttevredenheid en scoren daarin zeer positief. De afgelopen jaren hadden we al goede scores en we spelen ook in op allerlei ontwikkelingen. Wij worden als erg betrouwbaar ervaren. Dat kunnen we ook waarmaken en daar zijn we erg trots op. Het kan altijd beter, maar om op dit niveau te blijven, moet je ook bezig blijven met die klanttevredenheid.”
Simac heeft ook de ambitie om jongere medewerkers binnen het bedrijf te halen. Bernard Dortmans verklaart dit: “Innovatie is ontzettend belangrijk. Wij richten ons dan ook op voldoende instroom van nieuwe mensen en dan juist vanwege de creativiteit en innovativiteit die ze met zich meebrengen. Wij werken samen met verschillende onderwijsinstellingen om al door middel van stage- en afstudeeropdrachten mensen proberen binnen te krijgen. Daar zit altijd een aantal potentials tussen: jonge mensen die zich heel snel ontwikkelen en vertrouwenspersonen worden van klanten.”
Van Schagen heeft geconstateerd dat jonge mensen niet vragen om vernieuwing, maar het gewoon doen: “Je ziet toch dat de marktdruk in de afgelopen tien jaar in de ICT-infrastructuurbusiness is toegenomen. Daardoor is ook de gemiddelde leeftijd bij veel bedrijven hoger geworden. Voor het eerst zien we nu weer een teruggang daarin. Het is heel belangrijk om te groeien, waardoor die jonge mensen weer kunnen worden aangenomen. Ze geven toch een stuk inspiratie in het bedrijf. Het is heel belangrijk om de juiste mix te hebben.”
Simac viert dit jaar zijn veertigjarig bestaan, maar Eric van Schagen wil daar toch niet al te lang bij stilstaan: “Wij zijn er natuurlijk erg trots op dat wij als hightechbedrijf al veertig jaar bestaan. We hebben onze pieken en dalen gehad, maar we hebben steeds overleefd omdat we altijd stappen omhoog hebben gedaan. We kijken vooral vooruit en volgend jaar gaan we er gewoon weer tegenaan. Vanaf morgen kun je alles weer beter doen. Maar het bedrijf bestaat bij de gratie van de mensen die er werken; het is te danken aan al die gemotiveerde mensen. Dat is essentieel en de sleutel van ons succes.”
Praktische beheersing van fiscale risico’s en kansenVeel ondernemingen worstelen met de opzet van hun tax control framework, merken Jaap Rog en Marcel van den Brink van KPMG Meijburg & Co. Het Maturity Model voor Tax Control Framework, dat de belastingadviseurs hebben bedacht, geeft bedrijven snel inzicht in de status van hun fiscale risicobeheersing.
Fiscaliteit is vanuit de duisternis in de schijnwerpers gekomen, constateert Jaap Rog, bestuursvoorzitter bij KPMG Meijburg & Co. “Fiscaliteit stond zelden (hoog) op de agenda van de Raad van Bestuur. In de afgelopen jaren hebben we dit zien veranderen. De financiële en economische crisis die in 2008 begon heeft daaraan bijgedragen. Die versterkte de trends die al langer bestonden, zoals de toenemende vraag naar meer transparantie en de roep om een robuustere beheersing van risico’s.” Hij vindt het positief dat de aandacht voor fiscaliteit groeit en het is volgens hem ook logisch. “Traditioneel keken bedrijven voor hun performance vooral naar hun ebitda, de winst vóór belastingen en afschrijvingen. Ik heb dat nooit begrepen, omdat je toch wilt weten wat je helemaal onder aan de streep overhoudt; niet wat vier regels daarboven staat. Het is goed dat daar nu verandering in komt.”
Marcel van den Brink beaamt dit volmondig. Volgens hem valt er nog een hele wereld te winnen. “Veel mensen vinden fiscaliteit niet echt een sexy onderwerp en daarom krijgt het niet altijd de aandacht die het verdient. Belastingen zijn in veel gevallen de verantwoordelijkheid van een stafafdeling en staan als gevolg daarvan vaak los van de bedrijfsvoering. Gelukkig is het tij aan het keren op dit vlak, want ondernemingen kunnen zichzelf hiermee behoorlijk tekortdoen. Bij een acquisitie worden bijvoorbeeld lang niet altijd de fiscale voors en tegens tijdig meegenomen. Dat is een gemiste kans, omdat er vaak grote bedragen mee gemoeid zijn.”
Maar dit is dus aan het veranderen. Rog vertelt over een klant waar de financieel directeur aangaf dat hij zelf wil doorgronden hoe belastingen in de bedrijfsvoering passen. “Het fiscaal bewustzijn neemt toe. Ondernemingen willen meer grip krijgen op hun fiscale risico’s en kansen.”
Het toenemende fiscale bewustzijn bij ondernemingen blijkt het best uit de groeiende aandacht voor het tax control framework (TCF). Simpel gesteld is dit het raamwerk dat ondernemingen gebruiken om hun fiscale risico’s te beheersen en kansen te identificeren. In de praktijk is dat simpeler gezegd dan gedaan, zegt Van den Brink, die bij KPMG Meijburg & Co een van de specialisten op dit gebied is. “De meeste ondernemingen weten niet goed hoe zij hun TCF moeten opzetten en onderhouden. Daar bestaat ook geen blauwdruk voor. We hebben hiervoor een gestructureerde aanpak bedacht, waarmee wij samen met de onderneming snel vooruitgang kunnen boeken.”
Ondernemingen waar de fiscaliteit losstaat van de bedrijfsvoering laten veel kansen lopen
Zo heeft KPMG Meijburg & Co een hulpmiddel ontwikkeld om ondernemingen te helpen met hun TCF, vertelt Rog. “Iedereen die hier belangstelling voor heeft kan via onze website ons Maturity Model voor Tax Control Framework gebruiken. Met dit model kunnen ondernemingen eenvoudig en snel inzicht krijgen in het niveau van hun fiscale risicobeheersing. Het enige wat zij hoeven te doen, is online een lijst doorlopen met vragen over fiscale governance, fiscale risicobeheersing en compliance. Binnen twee etmalen krijgen zij van ons een gratis rapport dat een helder overzicht geeft van de stand van zaken. Het is vervolgens aan de onderneming om te bepalen of dit voldoende is en op welke vlakken zij verder verbeteringen willen doorvoeren.”
Van den Brink legt uit hoe het model in elkaar steekt. “We onderscheiden vijf niveaus, oplopend van initieel tot geoptimaliseerd. Op het laagste niveau hebben ondernemingen geen gestructureerde aanpak van fiscaliteit. Het fiscaal bewustzijn op bestuursniveau is laag. Op het tweede niveau onderkennen ondernemingen de impact die fiscaliteit kan hebben op de bedrijfsvoering, maar vertalen ze die nog niet naar processen en doelstellingen. Bij het hoogste niveau, geoptimaliseerd, is fiscaliteit onderdeel van geavanceerde managementrapportages en vindt monitoring plaats.” Het is overigens vaak niet wenselijk om de beheersing van alle fiscale risico’s en kansen op het hoogste niveau te brengen, vervolgt hij. “Dat kan leiden tot bureaucratie. In de praktijk zien we dat ondernemingen vooral bij de materiële risico’s kiezen voor het hoogste niveau. Dankzij ons model weten ondernemingen in elk geval precies waar ze staan en kunnen ze bepalen waar ze naartoe willen. Wij hebben de praktische kennis en ervaring in huis om bedrijven hierin bij te staan.”
Het model van KPMG Meijburg & Co geeft per onderdeel (belastingmiddelen, transferpricing, belastingpositie in de jaarrekening, etc.) weer wat de status is. Rog vindt dit een van de sterke punten. “Met ons model kunnen ondernemingen hun fiscale processen en beheersing stapsgewijs versterken. Ze hoeven geen lang traject met consultants te doorlopen om te zien waar zij staan, maar krijgen maatwerk op die onderdelen waar zij verbetering willen doorvoeren. Dat werkt snel en efficiënt.”
Alle incassodiensten onder één kap. In heel NederlandAmbtelijke dienstverlening, succesvolle incassoservices en ondersteuning in betalingsbeheer zijn de diensten waarmee Flanderijn zich al decennia onderscheidt. Klanten hebben de landelijk werkende organisatie het etiket opgeplakt dat ze goed zijn voor hun geld. Kennis, ervaring en hooggekwalificeerde medewerkers lijken die claim te waarborgen.
Begonnen in 1948 is Flanderijn een van de oudste gerechtsdeurwaardersorganisaties in Nederland. Inmiddels is het bedrijf ook een van de grootste. In al die jaren heeft Flanderijn, zoals het een gerechtsdeurwaarder betaamt, alle vormen van ambtelijke dienstverlening uitgevoerd, zoals dagvaardingen, beslagleggingen en ontruimingen. Ongeveer twintig jaar geleden kwam er de vraag van cliënten of het mogelijk was om naast het uitvaardigen van een dagvaarding ook incasso’s te doen, bij voorkeur zonder gerechtelijke procedures. “Onze klanten hadden grote behoefte aan een vakkundige partner die op een professionele en liefst minnelijke wijze uitstaande schulden zou kunnen incasseren”, vertelt Michel van Leeuwen, directeur en gerechtsdeurwaarder bij Flanderijn. “Wij zijn op die vraag ingesprongen en verzorgen indien dat gewenst wordt het gehele incassotraject voor onder andere veel grote zorgverzekeraars, woningcorporaties en energiemaatschappijen. Dat zijn behoorlijk omvangrijke portefeuilles waarvoor je heel wat kennis en middelen in huis moet hebben. Niet iedere deurwaarder of ieder incassobureau kan aan die voorwaarden voldoen.”
Opdrachtgevers kiezen niet alleen voor Flanderijn vanwege de aanwezige kennis en ervaring, maar ook vanwege de schaalgrootte en landelijke dekking van de organisatie. “Als gerechtsdeurwaarder was je vroeger bij wet gebonden aan een bepaald arrondissement”, vult Teunis Nieuwpoort zijn collega-directeur aan. “Ambtshandelingen mochten alleen worden uitgevoerd in de regio waarvoor je als gerechtsdeurwaarder bevoegd was. Daarbuiten moest je voor ambtelijke werkzaamheden een samenwerking aangaan met collega-deurwaarders, die wel eens een heel andere werkwijze konden hebben. Dankzij onze landelijke aanwezigheid kunnen wij onze klanten echter overal terzijde staan, zodat zij slechts met één solide partner hoeven samen te werken en verzekerd zijn van uniformiteit in alle processen. Onze klanten willen hun opdrachten in Rotterdam op dezelfde manier behandeld zien als bijvoorbeeld in Utrecht of Groningen. Wij bieden als een van de weinige organisaties alle gerechtsdeurwaarders- en incassodiensten onder één kap. In heel Nederland. En nu ook in België. Dat werkt voor landelijk opererende bedrijven natuurlijk een stuk gemakkelijker en efficiënter.”
Nadat de Gerechtsdeurwaarderswet in
Flanderijn heeft zich niet gespecialiseerd in een bepaalde tak van dienstverlening, zoals sommige anderen dat wel hebben gedaan, maar heeft er juist voor gekozen om een zo breed mogelijk portfolio van services aan te bieden. “Dat is de grote kracht van onze organisatie en al onze vestigingen bieden dat totaalpakket aan”, maakt Van Leeuwen duidelijk. “Mede daardoor kunnen wij heel grote bedrijven met vele verschillende vragen en opdrachten landelijk ondersteunen en van dienst zijn. En doordat we in heel het land zijn vertegenwoordigd, kennen we ook de regionale markt, de plaatselijke ondernemers en schuldenaren en kunnen daar onze benadering en aanpak op aanpassen. Het is nu eenmaal gemakkelijker spreken met een Fries als je zelf ook een Fries bent. Het mes snijdt bij ons aan twee kanten.”
Uniek bij Flanderijn is het bezit van een overkoepelende kennisdatabase waarin een enorme hoeveelheid expertise en historie is opgeslagen. Advies over bijvoorbeeld de verhaalsmogelijkheden op een onderneming of persoon gaat vele malen sneller en is daarom ook goedkoper dan wanneer die informatie verspreid over meerdere systemen zou zijn opgeslagen. Managementrapportages over de voortgang van een zaak zijn bovendien eenvoudiger te onderhouden en geven dan ook een actueel en juist beeld van de stand van zaken.
“Wij zijn goed in het luisteren naar klanten”, zegt Nieuwpoort nadrukkelijk. “Wij richten ons op het probleem en lossen het op. Het gaat immers om hun geld. Klanten hebben ons het etiket opgeplakt dat wij goed zijn voor ons geld, en dat is ook zo. Ons trackrecord bewijst dat.”
Flanderijn hanteert een no-nonsenseaanpak. Hoeveel kun je binnenhalen van de euro die uitstaat? Wat is de juiste balans tussen de inspanning die je moet verrichten en de middelen die je moet inzetten en de som die je uiteindelijk kunt incasseren? Wat is de juiste toon? Daarin correct adviseren vormt een belangrijk onderdeel van het gehele proces. Het feit dat er bij Flanderijn een naadloze koppeling mogelijk is tussen een liefst minnelijke incasso en een eventueel daaropvolgende gerechtelijke procedure zorgt uiteraard voor veel voordeel. “Voor een optimaal resultaat moet je weten met wie je te maken hebt”, besluit Nieuwpoort. “Onze kennis, ervaring en hooggekwalificeerde medewerkers waarborgen dat. En de langdurige relaties met onze klanten zijn daarvan het onomstotelijke bewijs.”
‘We kunnen zoveel méér doen’Uit de carrière van Haico Meijerink, de nieuwe CEO van Sandd, blijkt dat hij niet wars is van verandering. Ook Sandd zal onder zijn leiding veranderen. “Het komt aan op kansen creëren en kansen pakken. We kunnen zoveel meer doen: dat is onze uitdaging.”
Sinds 1 september is Haico Meijerink de nieuwe CEO van postbedrijf Sandd, met de opdracht om verantwoord te groeien. Meijerink, geboren in 1964, begon zijn carrière met een opleiding bij de Belastingdienst. “Voor mij is studie geen doel, maar een middel om me theoretisch te bekwamen voor een leidinggevende verantwoordelijkheid. De Belastingdienst gaf me een betaalde studie met garantie op werk in het kader. Na vier jaar werd ik verantwoordelijk voor de controle op invoerrechten en accijnzen in het douanedistrict Arnhem. Lang heeft dat overigens niet geduurd: een van de eerste bedrijven die ik controleerde was Apple, en die vroegen mij hun administratie op dat gebied te managen. Ik kreeg de verantwoordelijkheid over een kleine afdeling voor douanezaken en logistieke aangelegenheden; later werd ik daar logistiek manager.”
In 1995 werd Meijerink benaderd door Cisco, dat een Europees operationeel centrum voor logistiek en distributie wilde opzetten. “Ik kreeg manufacturing en logistiek onder mijn hoede. Er was nog niks; ze gaven ons een leeg vel en een blanco cheque. Dat was een enorm intensieve, maar leuke periode. Later werd ik gevraagd als directeur van de afdeling Customer Services voor Europa en daarna kwam de volgende fase in mijn carrière: sales. Tot dan toe had ik nog geen pepernoot verkocht, maar ik ontdekte dat ik me daar erg in thuis voelde.”
Na negen jaar verruilde Meijerink Cisco voor Wolters Kluwer. “Ik reisde jaarlijks meer dan 70.000 mijl: cultureel heel verrijkend, maar sociaal nogal armoedig. Ook verloor ik in die tijd twee goede vrienden: hardwerkende mensen met eigen bedrijven. Ik wist toen: óf minder intensief reizen voor Cisco, óf weggaan. Toevallig werd ik toen benaderd door Wolters Kluwer, en daar startte ik in 2005 als directeur verkoop en marketing Europa. Het bedrijf zat in de transitie van papier naar online, en dat vereiste een andere sales- en marketingcultuur. Veel mensen zetten dan de hakken in ’t zand, maar ik vond ook mensen die openstonden voor verandering. Het was wel een evident voordeel dat ik alle vakgebieden kende: ik kan met iedereen praten in zijn taal en met kennis van zijn vak.”
Je hebt bijna alle kanten van het bedrijfsleven gezien. Hoe bouw je zo een consistente carrière op? “Ik ben niet bang om te vallen. Ik word ook niet onrustig van verandering: als iedereen achteroverleunt, dan ga ik op zoek naar iets wat niet klopt of wat anders kan. Het is mijn doel om stenen op de weg te verwijderen, zodat mijn mensen hun werk perfect kunnen doen.”
Toen de functie van CEO bij Sandd zich aanbood, was dat de kans voor Meijerink om volledig eindverantwoordelijk te zijn. “Sandd is een heel jong en dynamisch bedrijf met een vechtersmentaliteit, dat in korte tijd de nummer twee in de postmarkt is geworden. Nu is het bedrijf toe aan een nieuwe levensfase van gecontroleerde groei. Ook dat vraagt een andere mentaliteit, maar wat dat betreft zit het wel snor bij Sandd: uit gesprekken met mensen uit de organisatie blijkt niet alleen dat ze met veel plezier, trots en passie bij Sandd werken, maar dat ze ook zien dat er nog heel veel te doen is. Ik denk dat het bij Sandd vooral aankomt op kansen creëren en kansen pakken.”
Zo wil Meijerink werken aan een professionaliseringsslag. “Een tandje hoger qua processen, informatiearchitectuur en organisatie. Dat moet, want Sandd kan groeien. Maar dan wel gecontroleerd, dus de verticale markten waarin we een gezond aandeel hebben consolideren, en aanpalende markten betreden voor omzet- en margegroei. Ik wil dat Sandd de nummer een wordt. Misschien niet in marktaandeel, maar zeker in kwaliteit, prijs, klantbeleving, klantwaardering en bezorgerswaardering.”
De postmarkt krimpt, dus is het zoeken van nieuwe markten ook een kwestie van moeten? “Sandd hoeft in een krimpende markt niet óók te krimpen. Er is nog veel marktaandeel te winnen. We hebben nu bijna twintig procent marktaandeel; mijn ambitie is de vijfentwintig procent te benaderen. Daarbij is volume de drijfveer: dit jaar leveren wij, mét de integratie van het geacquireerde Select Mail, meer dan zeshonderd miljoen poststukken. Mijn ambitie is om met Sandd één miljard poststukken te bezorgen. Maar daarnaast moeten wij een zeker percentage van onze omzet uit nieuwe diensten genereren.”
Meijerink wil daarbij meer dienstgericht naar zijn (potentiële) klanten kijken. “Klanten zullen gaan ontdekken welke rol wij kunnen spelen in hun totale keten. Ik heb met een aantal klanten gesproken en daarin steeds opgetekend: wij doen werk voor ze, maar we zouden méér kunnen doen. Het is nu zaak om uit te vinden wat de klant ervan weerhoudt om álles met ons te doen. Ook hier: we maken een transitie mee van fysieke post naar digitale. En alleen digitale post is niet zaligmakend: bedrijven zijn juist erg op zoek naar het versturen van het juiste bericht via het juiste medium op het juiste moment. Geadresseerde post zal daar een belangrijke rol in blijven spelen.”
Rules don’t ruleAccountants, belastingadviseurs en managementconsultants hebben te maken met een enorme hoeveelheid regels waaraan zij – en hun cliënten – dienen te voldoen. Dat Mazars een leus hanteert die daarop haaks schijnt te staan, lijkt dan ook paradoxaal. Maar dat is het zeker niet.
Hoewel de accountancywereld bol staat van de wet- en regelgeving, hanteert Mazars het uitdagende motto ‘Rules don’t rule’. Een verfrissende houding op zijn minst van een organisatie die bij wet de cijfermatige zekerheid bij bedrijven moet waarborgen. Het devies houdt uiteraard niet in dat de organisatie haar medewerkers aanmoedigt om bestaande regels niet te eerbiedigen, maar wel dat creativiteit en ‘out of the box’ denken hoog worden gewaardeerd. “Vanzelfsprekend is het voorzien in ‘assurance’ een van de kerntaken van accountants, belastingadviseurs en managementconsultants, maar hun werkzaamheden – in ieder geval in ons bedrijf – omvatten veel meer”, zegt Jos van Huut, voorzitter van de Raad van Bestuur bij Mazars.
Vaak zijn jaarrekeningen en belastingaangiften de start van een relatie met klanten, maar de breedte van Mazars’ dienstverlening zorgt ervoor dat het bedrijf hen in bijna alle gevallen ook op andere gebieden adviseert en ondersteunt. Mazars controleert niet alleen het verleden, maar helpt ondernemingen juist om de toekomst te creëren. “En dan moeten bestaande regels niet hun handelingen regeren”, vertelt collega-bestuurslid Paul Steman. “Ondernemingen moeten op een geheel eigen manier hun koers kiezen en daar helpt Mazars bij. Het is van veel groter belang om waarde te creëren en daadwerkelijk voor innovatie te zorgen. Je zult dan wel een extra stap moeten maken om voor die relevante meerwaarde te zorgen. En dat zit besloten in ons motto.”
Van Huut vergelijkt het klakkeloos naleven van regels met de manier van spelen van een schaakcomputer. Hoewel schijnbaar intelligente zetten worden gedaan, is er geen sprake van daadwerkelijk inzicht in het spel. Er worden alleen maar regels nagevolgd. Menselijke spelers echter overtreffen de computer nog steeds in inventiviteit en creativiteit, en vinden geregeld een winnende oplossing die de schaakcomputer nog niet kent. De combinatie van kennis, inventiviteit en kritisch vermogen zorgt ook dat je in de accountancy, fiscale dienstverlening en managementconsultancy verder komt; eigenschappen waar klanten optimaal van kunnen profiteren. “Regels zijn per definitie gericht op het dekken van het collectief belang,” stelt Steman, “maar individuele belangen kunnen daarvan verschillen. Het is de taak van accountants en fiscalisten om die twee domeinen te verenigen en voor ondernemers de juiste, elegantste en meest profijtelijke weg te vinden, opdat zij hun businessdoelstellingen zo optimaal mogelijk kunnen verwezenlijken. Het is absoluut niet de bedoeling om de regels te overtreden, maar wel om ze zodanig toe te passen dat de grootst mogelijke ondernemersvrijheid ontstaat. Klanten verwachten dit van ons en wij doen het graag, want dat is wat ons vak – en het werken bij een organisatie als Mazars – zo leuk maakt.”
“Er is een onlosmakelijke relatie tussen het individuele ondernemersbelang en het algemeen maatschappelijk belang”, maakt Van Huut duidelijk. “De samenleving profiteert van het welslagen van een onderneming en een onderneming is gebaat bij een welvarende samenleving. Ook thema’s als milieu en duurzaamheid komen hierbij om de hoek kijken. Wij als financiële dienstverleners hebben daarin een duidelijke rol. Wij ondersteunen het zakelijke belang van een bedrijf, laat dat duidelijk zijn, maar wij hebben tevens een maatschappelijke taak om erop toe te zien dat de samenleving haar rechtvaardige deel krijgt. Wat de klant van ons verwacht is uiteraard een belangrijke vraag, maar wat het publiek of de maatschappij wenst is indirect ook in het belang van onze cliënten. Door hierin mee te denken is er dus ook sprake van waardetoevoeging door een bedrijf als het onze, en deze mentaliteit is diep verankerd in onze bedrijfsvoering.”
Het is duidelijk dat Mazars de ondernemers geen standaardverhaal te vertellen heeft. “Vanzelfsprekend gaat het ons en onze klanten veelal om de jaarrekening als verslagleggingsinstrument”, vult Steman zijn collega aan. “Cijfers geven immers inzicht in wat zich in de onderneming heeft afgespeeld en geven richting aan toekomstig beleid, maar het is meer dan financiën alleen. Er zijn vele KPI’s en informatieobjecten in een onderneming die veel minder zijn gereglementeerd dan bijvoorbeeld de belastingwetgeving. Hierover kunnen wij het nodige denkwerk verrichten en een visie ontwikkelen. De dialoog met de klant over die zaken is zeer boeiend.”
“We leven in een zeer complexe, op regels gebaseerde samenleving”, maakt Van Huut duidelijk. “Om aan al die regels te kunnen voldoen moet je een enorme hoeveelheid kennis opslaan. Mazars geeft er de voorkeur aan om principle-based te werk te gaan.” Door van de principes uit te gaan die aan de regels ten grondslag liggen voldoet een organisatie net zo goed aan bestaande wet- en regelgeving, kan deze beter toepassen en is zelfs beter toegerust om op toekomstige regels te anticiperen. “Bovendien dwingen wij ons hiermee om te blijven nadenken en creatieve oplossingen te zoeken in die regels”, zegt Steman, “en kunnen we onze klanten beter uitleggen wat de wetgever eigenlijk heeft bedoeld. Die waarderen dat, omdat het hen helpt met ondernemen. Met deze manier van werken en dit gedachtegoed, die wereldwijd in onze organisatie zijn ingebed, onderscheiden wij ons van anderen.”
Betere communicatie draagt bij aan hogere kwaliteitErnst & Young, wereldwijd toonaangevend op het gebied van assurance, tax, transactions en advisory, nam in 2008 een historische stap: de aangesloten kantoren gingen over van samenwerking in een netwerk naar een internationaal geharmoniseerde organisatie.
Dat was een unieke operatie in deze branche, met als doel kwaliteitsverbetering van de dienstverlening. Drie jaar later is het tijd voor een inventarisatie: is de missie geslaagd? Pieter Jongstra, managing partner van Ernst & Young in Nederland en België, laat daarover geen enkele twijfel bestaan: “Wij hebben in de afgelopen drie jaar gemerkt dat zowel onze klanten als onze medewerkers zich bijzonder prettig voelen bij de nieuwe organisatiestructuur. Voor het EMEIA-gebied (Europa, het Midden-Oosten, India en Afrika) hield dat concreet in dat 87 landen nu binnen één businesseenheid zijn geïntegreerd. Daarin onderscheiden wij ons van onze collegakantoren die nog op landelijk niveau zijn georganiseerd.”
“Ernst & Young wordt op dit moment in de markt gezien als de meest internationaal geïntegreerde organisatie binnen haar vakgebied”, vervolgt Jongstra. “Als het gaat om de concrete resultaten van de herstructurering, nemen we op het gebied van accountantscontroles nu een stevige tweede positie in, terwijl we drie jaar geleden nog op de vierde plaats stonden. Wij beschouwen dit als een duidelijke erkenning van de markt dat onze nieuwe strategie de juiste is. Bovendien hebben we recent grote namen als Fiat, ENI en Siemens mogen begroeten, dus kunnen we concluderen dat de missie geslaagd is. Uiteraard krijg je dat allemaal niet cadeau: we hebben de ingrijpende koerswijziging niet voor niets ingezet.”
Jongstra vervolgt: “Aan de ene kant hebben we goed geluisterd naar de kritiek die wij als beroepsgroep – soms terecht – te horen hebben gekregen. Aan de andere kant hebben wijzelf ook begrepen dat de functie van accountancy een andere is geworden dan die van een tijd geleden. Het gaat nu veel meer om het leveren van kwalitatieve meerwaarde boven op de strikt
vaktechnische invulling. Cliënten zijn niet tevreden over hun accountant als deze alleen maar netjes volgens de regels een jaarrekening controleert; de cliënt verlangt meer. In deze tijd wordt van een accountant verwacht dat hij een proactieve rol speelt op basis van fundamenteel begrip van de onderneming waaraan hij zijn diensten verleent. Daarbij speelt interactieve
communicatie een sleutelrol.”
Giljam Aarnink, Managing Partner Assurance, gaat op dat aspect dieper in: “Er is in de nasleep van de kredietcrisis een diepgaande maatschappelijke discussie gaande over de kwaliteit van accountantscontroles. Naar onze mening wordt daarbij relatief weinig aandacht besteed aan de relevante vraag wat de gebruiker van die kwaliteit vindt: de cliënt, de kapitaalverschaffers en andere belanghebbenden als leveranciers. Je kunt naar het strikt naleven van de regels kijken, naar de technische kwaliteit. Die is belangrijk, maar wij kijken nadrukkelijk ook naar de verwachtingen die de gebruikers van accountantsrapporten hebben, naar de meerwaarde die zij willen zien. Het is bijvoorbeeld nu nog niet de taak van de
accountant om naar zoiets als risicomanagement te kijken, maar wat ons betreft zou hij zich daarover in de risicoparagraaf van de jaarrekening best mogen uitspreken.
In het algemeen zou de accountant meer en beter kunnen communiceren, zowel met de bestuurders en de commissarissen van de onderneming die hij controleert als met de buitenwereld. Het past niet meer bij het huidige tijdsbeeld dat accountants uitsluitend achter de schermen werken en zich niet uitspreken over essentiële zaken. De kernvraag is of
de accountant een goede interactie heeft met de Raad van Commissarissen (RvC). Wij hebben daarover in juli 2010 een White Paper gepubliceerd onder de titel ‘Betere communicatie door de externe accountant: meer waarde ontsluiten voor maatschappelijk verkeer en cliënt’. Die discussie is nog steeds actueel. Het gaat over essentiële zaken als het aanstellen van de accountant door de RvC en de manier waarop de dialoog vervolgens plaatsvindt. De RvC en de accountant zien gezamenlijk toe op het wel en wee van de onderneming, hetgeen een goed
samenspel noodzakelijk maakt. Daarnaast wordt het steeds belangrijker dat de accountant in staat is om een interactieve dialoog met de buitenwereld te voeren, met name richting toezichthouders. En niet in de laatste plaats vinden wij het zeer wenselijk dat de accountant belangrijke trends kan signaleren in de verschillende sectoren en daarmee proactief naar
buiten treedt. Al deze communicatieve aspecten hebben te maken met de kwaliteit van de dienstverlening zoals wij die voor onze cliënten nastreven. Wij stellen onszelf voortdurend de vraag: wat verwacht de cliënt van zijn accountant, wat verwacht de maatschappij? Als wij voldoen aan die verwachtingen, dan leveren wij kwaliteit.”
Pieter Jongstra voegt daaraan toe: “We zijn er natuurlijk trots op dat we op nationaal niveau aan die verwachtingen voldoen, maar in het kader van de genoemde internationalisering is het minstens zo belangrijk dat Ernst & Young deze kwaliteitsstandaard wereldwijd hanteert. Veel van onze cliënten opereren zelf op globaal niveau en vinden het vanzelfsprekend dat ze overal ter wereld op dezelfde manier door ons worden bediend. De transitie van netwerk naar een geïntegreerde organisatie heeft aan het vervullen van die wens enorm bijgedragen.”
Bundeling ontzorgt mkbMet de lancering van MKB Werkplek maakt KPN het leven voor het midden- en kleinbedrijf een stuk makkelijker. “Deze introductie is een belangrijke stap in ons streven om de beste ICT-serviceprovider van het land te worden”, vertelt John van Vianen, directeur Zakelijke Markt bij KPN.
Een terugkerende klacht van het mkb gaat over wetten en regels die bedrijven dwingen tot tijdverslindende administratieve handelingen. De overheid streeft ernaar waar mogelijk de regeldruk voor het mkb te verminderen. Ook KPN draagt een steentje bij om het leven van mkb’ers te vergemakkelijken. De grootste telecomaanbieder van Nederland doet dat met de introductie van MKB Werkplek. Hiermee biedt KPN een compleet pakket professionele ICT-diensten voor een vast bedrag per maand. De MKB Werkplek is een compleet pakket professionele ICT-diensten inclusief kantoorautomatisering (Microsoft Office 365), automatische back-up van bestanden en internetveiligheid zodat de ondernemer beschikt over een betrouwbare en veilige werkplek voor een vast bedrag per maand. Volgens John van Vianen, directeur Zakelijk Markt bij KPN, is deze introductie een logische stap in een ontwikkeling die zijn organisatie in 2007 begon. “Na de overname van Getronics konden we voor de grootzakelijke markt ICT-oplossingen leveren die we integreerden met telecommunicatiediensten”, legt Van Vianen uit. Daarmee deed KPN zijn intrede in de IT-markt. “Een logisch gevolg van de technische ontwikkelingen”, aldus Van Vianen. “Vroeger waren data en spraak gescheiden werelden met bijvoorbeeld eigen protocollen. Tegenwoordig zijn zowel spraak als data geëvalueerd naar IP. Daardoor liggen geïntegreerde informatie- en communicatieprojecten voor de hand.”
Met de overname van Getronics maakte KPN al duidelijk wat zijn ambities zijn. De organisatie wil in de geïntegreerde wereld van IT en telecommunicatie een belangrijke rol spelen. “Sterker, we zijn de grootste telecomaanbieder van Nederland en hebben een uitstekend kwaliteitsimago”, zegt Van Vianen. “Op basis daarvan willen we ons ontwikkelen tot de beste ICT-dienstverlener.”
Waar de grootzakelijke markt behoefte heeft aan de op maat gesneden toepassingen die KPN/Getronics ontwikkelt, vraagt het mkb vooral om gebruiksgemak. “Enkele jaren geleden hebben we voor die markt Software Online geïntroduceerd”, vertelt Van Vianen. “Dat zijn belangrijke diensten voor het mkb die we gestandaardiseerd via internet aanbieden. Denk aan Back-up Online, maar ook aan mail- en websitehosting en veiligheidsvoorzieningen voor internetgebruik.” Software Online voorzag in een behoefte, want inmiddels zijn er zo’n honderdvijfentwintigduizend van deze diensten verkocht.
Met Software Online maakte KPN het zogenaamde ‘cloudcomputing’ beschikbaar voor zzp’ers en kleine en middelgrote ondernemingen. “De essentie daarvan is dat gebruikers op aanvraag via internet gebruikmaken van diensten en daar een vast bedrag per maand voor betalen”, legt Van Vianen uit. “Het enige dat zij daar zelf voor nodig hebben is een device met internetaansluiting.” Een belangrijk voordeel van Software Online zijn de vaste kosten per gebruiker. Dat voordeel speelt nog een grotere rol bij MKB Werkplek. “De basis is hetzelfde als van Software Online, maar in dit geval gaat het om veel gebruikte kantoorsoftware van Microsoft”, aldus Van Vianen. KPN behoort tot de zogenaamde launching partners van Microsoft voor Office 365 en biedt dit pakket, met daarin de nieuwste versies van onder andere Word, Excel en PowerPoint, als geïntegreerde internetdienst aan. Ook in dit geval rekent KPN hiervoor een vast bedrag per gebruiker, waardoor de kosten zeer inzichtelijk zijn. Daarnaast neemt het gebruiksgemak toe. “Organisaties hoeven zich geen zorgen meer te maken over eventuele tussentijdse verbeteringen aan de software of de installatie van nieuwe versies. Dat gebeurt allemaal bij ons in de cloud. Verbeterde of vernieuwde applicaties komen automatisch beschikbaar voor alle gebruikers.”
Doordat MKB Werkplek de benodigde applicaties via internet gebruikt, hoeven gebruikers geen administratie van licenties meer bij te houden. Bovendien hebben zij geen eigen server meer nodig voor de software en het opslaan van documenten. “Dat scheelt enorm in de kosten, zowel voor de hardware als voor het energieverbruik”, aldus Van Vianen. In plaats van informatie lokaal op te slaan, gebruikt MKB Werkplek het goed beveiligde datacentrum van KPN.
‘MKB Werkplek brengt Het Nieuwe Werken binnen bereik van het midden- en kleinbedrijf’
Het rekencentrum van KPN garandeert optimale beschikbaarheid van applicaties en bestanden. De continuïteit van MKB Werkplek is volgens Van Vianen groter dan wanneer een organisatie zelf verantwoordelijk is voor software en infrastructuur. Minstens zo belangrijk is echter de flexibiliteit van MKB Werkplek. “Via onze self service portal kunnen klanten heel makkelijk zelf werkplekken of diensten af- of bijschakelen”, aldus Van Vianen. Die flexibiliteit van MKB Werkplek betekent ook een belangrijke stimulans voor Het Nieuwe Werken in het midden- en kleinbedrijf. “KPN beseft het belang van plaats- en tijdonafhankelijk werken. Organisaties kunnen daardoor besparen op vaste werkplekken; werknemers kunnen werk en privéleven beter in balans brengen. Samen met Getronics hebben we een portfolio van producten ontwikkeld die Het Nieuwe Werken bij grootzakelijke klanten ondersteunen. Denk bijvoorbeeld aan het beheer van onlinewerkplekken en aan videoconferencingdiensten.”
MKB Werkplek brengt Het Nieuwe Werken binnen bereik van het mkb. “Het enige wat medewerkers nodig hebben is een apparaat met een internetverbinding en een webbrowser.” Altijd alle actuele beveiligde bestanden bij de hand. Veel slimmer dan met USB-sticks die je kunt vergeten of verliezen!