Spring naar de inhoud

Fotograaf: Herman van Heusden

Slimme oplossingen voor documentmanagement

Na meer dan tien jaar in de ICT-industrie gewerkt te hebben, begon Roelandt in 2002 bij Ricoh (toen nog Nashuatec) als consulting manager Benelux. Hij was onder meer betrokken bij de ontwikkeling van een aantrekkelijke nieuwe dienst, Pay per Page, die de efficiency van het gebruik van print- en kopieerapparaten analyseert en verbetert. “Het levert klanten minimaal 10%, maar soms zelfs 30% kostenreductie op. Dat is ook milieutechnisch interessant: onze apparaten zijn energiezuiniger, onze gelprinters hebben nauwelijks emissie en onze milieurapportage toont exact hoeveel kilowattuur en bomen je per jaar bespaart.”

Het project geeft aan dat het Ricoh om meer te doen is dan simpelweg apparaten verkopen, stelt Roelandt. “Sterker nog, apparaten worden steeds meer bijzaak: het gaat om meedenken met klanten. Vroeger leverde je gewoon een paar honderd machines, tegenwoordig worden die machines geïntegreerd in netwerken, worden applicaties op compatibility getest en is beveiliging een zeer belangrijke voorwaarde geworden. Kortom,apparatuur moet zonder problemen ingepast worden in de bestaande ICT-architectuur en voldoen aan wettelijke eisen.”

De groeiende behoefte aan ondersteunende diensten leidde in 2006 tot de divisie Professional Services binnen Ricoh, waarmee alle dienstverlening gecentraliseerd en geprofessionaliseerd werd. Door de naamswijziging in Ricoh en de overname en integratie van softwaresolutionsleverancier Farrington ontstond in 2008 de divisie Business Solutions. De naam reflecteert niet voor niets de inzet: het aanpakken van bedrijfsproblemen bij klanten. “We verwachten dat deze divisie, waarin softwareoplossingen centraal staan, binnen ons bedrijf het hardst zal groeien. Ricoh ziet deze divisie dan ook als dé toekomst van het bedrijf.”

Sneller en slimmer

Die groei gaat Ricoh Business Solutions realiseren omdat het een unieke positie inneemt in de markt, zo meent Roelandt. “Ricoh is van twee markten thuis. Wij leveren de ‘top’ in afdruk- en scanningshardware. Verder hebben we als marktleider goede projectvaardigheden, met een projectmanagementgroep en service level managers die werken volgens de hoogste kwaliteitsstandaarden en veel kennis hebben van wat er op het gebied van hardware-integratie nodig is. Daarnaast hebben wij op het gebied van software zeer geavanceerde oplossingen. Natuurlijk hebben we in beide markten genoeg concurrenten, maar het is die combinatie die Ricoh zo sterk maakt. Want daardoor zorgen we ervoor dat van begin tot eind het informatielogistieke proces sneller en slimmer werkt, en informatie beter beschikbaar wordt.”

Naadloos integreren

Het managen van data en documenten noemt Roelandt een van de laatste productiviteitsbastions. “Bedrijven hebben hun ERP-systemen inmiddels wel op orde. Maar die honderden faxjes, dossiers, Word-documenten en spreadsheets die door bedrijven zweven, worden nauwelijks gestructureerd. Dan heb je zeker een halfuur per dag bespaard op order entry, maar besteed je nog altijd veel tijd aan het zoeken naar informatie in kasten, archieven en op netwerkschijven. De kracht van Ricoh is tweeledig: we kunnen documenten omzetten van analoog naar digitaal (bijvoorbeeld scannen) en andersom (printen), én dat naadloos integreren in het bedrijfsproces en de applicaties van onze klanten.”

Waar Ricoh wel tegen aanloopt, is dat het nog steeds wordt gezien als ‘die leverancier van printers en copiers’. “Dit komt doordat het managen van documenten bij veel bedrijven nog in de kinderschoenen staat. Men is zich niet bewust van de mogelijkheden en vraagt dus alleen om apparatuur. Ricoh is echter geen commodityleverancier meer, we zijn niet productgedreven, maar gericht op service en toegevoegde waarde. Ricoh levert oplossingen voor bedrijfsprocessen waarin veel documenten omgaan. We kunnen die processen optimaliseren: sneller, met een hogere productiviteit, goedkoper en afgestemd op compliancyvereisten. Dat we daarbij ook de eigen apparatuur kunnen integreren is een mooie bijkomstigheid en een uniek verkoopargument.”

Brancheoplossingen

Ricoh heeft gekozen voor branchespecifieke oplossingen. “De meeste bedrijven krijgen, als ze vragen om een documentmanagementsysteem, echt volledig maatwerk geleverd. Maar dat is vaak nodeloos risicovol alsook kostbaar. We weten namelijk dat bedrijven in een bepaalde branche op het gebied van documentmanagement vaak vergelijkbare processen kennen en dus dezelfde oplossingen zoeken. Daarom heeft Ricoh gekozen voor een specifieke insteek op branches. We hebben modules ontwikkeld en templates afgestemd op de specifieke wensen en eisen van de diverse branches. Een bijkomend voordeel is dat je potentiële klanten kunt verwijzen naar oplossingen bij klanten in dezelfde sector: ze kunnen zien hoe goed die werken.”

Deze branchegerichte aanpak heeft geleid tot een focus op vier branches: onderwijs (denk aan leerlingendossiers, netwerkoplossingen, smartboards); overheden (bijvoorbeeld digitale factuurafhandeling); finance, banking en insurance (focus op customer due diligence, klantvriendelijk zakendoen en ‘on the spot’ digitalisering van klantdossiers); en de zorg (het elektronisch patiëntendossier en de elektronische patiëntenzuil). Daarnaast is Ricoh incidenteel actief in andere sectoren. Zo heeft het onder meer voor de distributiesector een proces ontwikkeld voor het automatiseren van de documenten voor transportbegeleiding. Het trackrecord van Ricoh is al indrukwekkend, maar veel bedrijven moeten nog wennen aan de mogelijkheden die Ricoh biedt, zegt Roelandt. “Als je vijftig jaar bekendstaat als hardwareleverancier, dan verander je dat imago niet snel. Maar de kentering vindt plaats. Zeker onze samenwerking met bedrijven als Exact en Microsoft maakt indruk. We zien het enthousiasme loskomen, het balletje begint te rollen.”

QNH (voorheen Pecoma) kent al zijn klanten

Volgens de algemeen directeur van Pecoma, Simon de Koning, ben je als organisatie verplicht om je te verdiepen in je klant. Alleen dan kun je iemand in de ogen kijken, de hand schudden en een deal sluiten, vindt hij. Vandaar dat Pecoma ruime aandacht besteedt aan het voorgesprek. “Tijdens een intake komen we er snel achter welke werkelijke oorzaak aan het probleem ten grondslag ligt. Die willen we hoe dan ook boven tafel krijgen. Symptoombestrijding is namelijk inefficiënt en duur en levert onze klanten geen oplossingen op. Met onze unieke slogan ‘Denkkracht, daadkracht en voelkracht’ zorgen we ervoor dat ieder project slaagt.”

Dienstenportfolio

Pecoma heeft al geruime tijd de detachering verlaten en legt de focus op zijn dienstenportfolio: Business Information en Technology Services. Ten tijde van dit gesprek is het pand nog gelegen aan de Wenckebachweg, maar op 1 mei 2009 verhuist de organisatie naar het nieuwe pand in Amsterdam-Zuidoost, gelegen tussen Ikea en de Amsterdam Arena. Het kantoor is gericht op slimmer werken en open communicatie en heeft veel flexplekken. Bovendien is het kantoor volledig energie-efficiënt ingericht, want De Koning weet dat IT een grotere vervuiler is dan de luchtvaartindustrie. Bij Pecoma zetten ruim tweehonderdvijftig medewerkers zich in om de opgestelde businesscases voor hun klanten in de financiële dienstverlening, de zorg en de (semi)overheid te realiseren.

Ondersteuning

Hoe doet Pecoma dat? “Altijd op basis van de garantie: fixed price, fixed date. Dat is typisch Pecoma. En de markt weet dat inmiddels. Kun je je overigens nog herinneren dat wij het begrip Business Technology drie jaar geleden hebben gelanceerd?”, aldus De Koning. We knikken ja. “Ook in deze term, die terugkomt in ons logo, kun je onze visie vinden.

Voor Pecoma Business Technology is er eerst de business en komt op de tweede plaats de technologie.” Minder bekend is, zegt hij, dat ze al vijfentwintig jaar bestaan. Dat geeft niet, want De Koning doet er wel vrijwel dagelijks zijn voordeel mee. De klanten van het eerste uur, waaronder ING, De Nederlandsche Bank en UMCG, zijn nog steeds klant van de IT-dienstverlener. De Koning vervolgt: “IT is er altijd ter ondersteuning van de organisatie. Of om efficiënter te kunnen functioneren of om een kostenbesparing te realiseren. Soms word ik gebeld door een klant met de vraag of hij zijn strategie eens tegen me aan mag houden. Ik vind het net als onze medewerkers interessant om me te verdiepen in onze klanten. En als de situatie te complex blijkt te zijn, wat we na het voorgesprek weten, dan voeren we een Proof of Concept (POC) uit. Zo kun je direct kijken of de oplossing daadwerkelijk klopt in plaats van te moeten wachten op toekomstige eindresultaten.”

De Koning vervolgt: “Er staat bijvoorbeeld in de zorg veel op stapel vanwege de nieuwe richtlijnen die de overheid aan onder andere zorgcombinaties heeft afgegeven en waar ze aan hebben te voldoen. In de praktijk blijkt dat ze de grootste moeite hebben om de benodigde informatie hiervoor te verzamelen. Met onze diensten uit de portfoliolijn Business Information hebben we intussen bij twee zorgcombinaties het project gerealiseerd, in fasen van drie stappen: informatie, processen en kwaliteit. De eerste stap maken we waardevol door middel van corporate performance management, de processen optimaliseren we met business process intelligence en ons quality & risk management zorgt voor de gegarandeerde kwaliteit. Kortom: we kijken eerst hoe snel de informatie te verkrijgen is, waarna we deze rapportages zo efficiënt mogelijk gaan inrichten. Met deze werkwijze onderscheiden we ons opnieuw van andere organisaties.”

Businesscases

Onlangs heeft Pecoma de aanbesteding van de gemeente Zwolle gewonnen. Het gaat de werkplekken bij de gemeente Zwolle virtualiseren. De Koning: “Wat is de businesscase? De gemeente wil het beheer van de werkplekken terugbrengen en tevens het energieverbruik drastisch verminderen uit milieuoverwegingen. Daarnaast kan een virtuele werkplek de medewerker beter faciliteren, waar hij of zij ook werkt. Met het vervangen van de vijftienhonderd werkplekken, verspreid over dertig locaties met een complexe kantoorautomatiseringsinfrastructuur door middel van Virtual Desktop Infrastructure (VDI), kunnen wij de juiste desktop aan de juiste medewerker aanbieden, met de juiste mogelijkheden en op het juiste tijdstip.”

Terugverdienen

De Koning: “IT is een vak. Pecoma zet zich ervoor in om met behulp van dit ambacht voor onze klanten het mooiste resultaat te realiseren tegen de minste kosten.” We vragen om een advies van de specialist. De Koning geeft snel antwoord: “Start nooit een IT-project dat drie jaar duurt. Splits het op in gedeelten van tien maanden. Zo kun je onderweg blijven controleren.” En nog een? “Een businesscase moet zichzelf binnen anderhalf jaar kunnen terugverdienen. Anders moet je je serieus afvragen of je het project wel moet starten.” De Koning kijkt ons aan en zegt: “Ik kom graag eens praten.”

 

(overgenomen door QNH Group, vanaf 1/1/2012 verder onder de naam QNH)

Betrouwbare partner voor alle post

“Achteroverleunen is gevaarlijk voor een onderneming. Dan sluipt er gemakzucht in de organisatie en dat gaat ten koste van je dienstverlening. Elke dag dat je werkt moet je ambitie hebben”, vindt Gert-Jan Morsink, directeur van Sandd. Bij het op één na grootste postbedrijf van Nederland spreekt die ambitie onder meer uit de stormachtige groei die de onderneming doormaakte sinds de start in 2001. In een kleine acht jaar tijd is de hoeveelheid verwerkte poststukken vanaf nul gegroeid naar ruim vierhonderd miljoen stuks, goed voor een marktaandeel van veertien procent. Het aantal medewerkers, exclusief bezorgers, steeg van zestig naar meer dan elfhonderd. Tweeduizend bedrijven schakelen Sandd geregeld in voor hun verzendingen, een veelvoud van de vijfentwintig pionierende klanten uit de beginperiode. De groeiambitie houdt Sandd de komende jaren vast. “Tot 2012 willen we het volume verdubbelen van de vierhonderd miljoen stuks uit 2008 naar achthonderd miljoen stuks. Uiteindelijk mikken we op een aandeel van tussen de twintig en vijfentwintig procent van de hele postmarkt, dus inclusief de markt voor concessiepost als rekeningen en dergelijke die op 1 april van dit jaar is vrijgegeven.” De moeilijke economische omstandigheden zijn geen reden om die ambitie terug te schroeven. “Het gaat voortvarend. In de eerste periode van 2009 lag het volume tien tot vijftien procent hoger dan in dezelfde periode in 2008.”

Betrokkenheid

Steeds meer bedrijven vertrouwen de verzending van mailings, relatiemagazines en andere periodieken dus toe aan Sandd. Een van de redenen waarom het bedrijf in korte tijd zo’n sterke positie heeft opgebouwd, is de uitstekende verhouding tussen prijs en kwaliteit, zegt Morsink. In de meeste gevallen kan Sandd een scherper aanbod doen dan de concurrentie, zonder dat die lage prijs ten koste gaat van de kwaliteit. De lakmoesproef voor de kwaliteit is de bezorging: komen de poststukken aan op de afgesproken bezorgdag en is de aflevering netjes. “We scoren op betrouwbaarheid het maximaal haalbare, tussen de 99,4 en 100%, zo blijkt uit de metingen die we voor onze klanten doen. Uit onderzoek weten we ook dat de post altijd netjes verzorgd in de brievenbus terechtkomt.” Naast de prima prijs-kwaliteitverhouding roemen veel klanten de samenwerking met Sandd. Op dit punt onderscheidt Sandd zich volgens Morsink nog duidelijker van de concurrentie. “We staan heel dicht bij onze klanten: we zijn partner in logistiek die functioneert als deel van de eigen organisatie en die de cultuur van die organisatie ook begrijpt. Die betrokkenheid en verbondenheid is voor ons essentieel om als dienstverlener snel en adequaat te kunnen inspelen op vragen en wensen. Ook onze processen zijn daarop ingericht. Als het nodig is, zijn we 24-uursgesprekspartner voor onze klanten.” De medewerkers staan in voor de klantgerichte aanpak van Sandd. “Het zijn stuk voor stuk dynamische en ambitieuze jonge mensen die met hun ondernemende houding waarmaken waar we als organisatie voor staan, hier op het hoofdkantoor in Apeldoorn of op een van onze vestigingen.”

Vrije markt

Met het vrijgeven van de hele postmarkt verdubbelt de markt voor Sandd, aldus Morsink. Volgens hem is de liberalisering per 1 april vooral goed nieuws voor ondernemers in het midden- en kleinbedrijf. “Ik zie een behoorlijk besparingspotentieel voor het mkb in het segment tot vijftig gram. De besparing kan naar schatting oplopen tot zo’n tweehonderd miljoen euro per jaar.” De eerste overeenkomsten voor de vrijgekomen markt zijn inmiddels gesloten. Hoewel Sandd zich nadrukkelijk mengt in het vrijgekomen deel, blijft het zwaartepunt liggen op het deel dat men al bediende. Op termijn ziet Morsink de postmarkt als geheel namelijk licht in volume afnemen. De oorzaak ligt in de toenemende digitalisering. “Digitalisering gaat vooral ten koste van de concessiepost. Bedrijven versturen steeds meer rekeningen digitaal. Tegenover deze krimp staat aan de andere kant dat bedrijven weer vaker kiezen voor mailings. Die trend is al goed zichtbaar in de Verenigde Staten, waar men heeft gemerkt dat elektronische aanbiedingen vaak ondersneeuwen. Een mailing die je in de brievenbus krijgt, heeft een veel hogere attentiewaarde.”

Flexibele schil: spits- en vluchtstrook voor financials

De kredietcrisis heeft het financiële landschap als een zware aardbeving getroffen. Nu het stof grotendeels is neergedaald, kijken bestuurders van financiële instellingen uit op een veranderde branche. “De marktvolumes zullen meer dan ooit fluctueren”, verklaart Larry van der Schoor. “Om daarin mee te kunnen, moeten financials als een harmonica gaan in- en uitademen. Hun personeelsbezetting zal voor minimaal een kwart variabel worden. Deze organisatieverandering staat dan ook bij bestuurders hoog op de agenda.” Met een variabele normbezetting van tussen de zeshonderd en duizend professionals past Welten zelf het harmonicamodel succesvol toe. Van der Schoor merkt dat ook financials steeds meer de voordelen van een flexibel personeelsbestand ervaren.

“De afgelopen maanden hebben veel financiële instellingen bijvoorbeeld hun bestaande portefeuilles nog eens extra kritisch op risico’s doorgelicht”, vertelt hij. “Deze spitsdrukte werd vaak opgevangen door teams van buiten in te schakelen, zodat het eigen personeel ontzien werd. In krimpende markten bleek dat in een flexibele schil nog een extra kwaliteit schuilging. Managers die door het beëindigen van tijdelijke contracten de capaciteit van hun organisatie acuut konden aanpassen, beschikten daardoor ook ineens over de noodzakelijke tijd om hun agenda bij te stellen. Die extra bedenktijd is echt een zegening. We mogen ons dan ook gelukkig prijzen dat de wet in Nederland ondernemers de ruimte voor een dergelijke vluchtstrook biedt.”

A-merk

Welten staat als A-merk bij nagenoeg alle grote partijen op de lijst van preferred suppliers. Om de logische partner binnen de slagaders van de financiële sector te kunnen blijven, investeert het bedrijf continu in nieuwe vormen van dienstverlening. Zoals het verzorgen van offshore-activiteiten vanuit Suriname of het aanbieden van interim-management met prestatieafspraken. “De markt staat onder stevige prijsdruk”, legt Van der Schoor het belang van innovatie uit. “Verzoeken tot prijsaanpassing grijpen we aan als kans om juist tot gemeenschappelijke en out-of-the-boxoplossingen te komen. Vaak blijken we met onze creativiteit de uitgaven over de gehele keten tot bijna twintig procent te kunnen drukken, bijvoorbeeld door handlings- en transactiekosten te verlagen. Dat maakt het efficiënter werken, voor de klant én voor ons. Bovendien bestendigen we daarmee ook onze goede solvabele en liquide positie.”

Uit klantonderzoek blijkt dat Welten zelden een cijfer onder de 7,5 scoort. “Kwaliteit begint bij ons al aan de poort”, legt Van der Schoor uit. “We trainen onze medewerkers om de klant expliciet te vragen wat deze precies wil bereiken. Gaat het om een verbetering van de omzet of van de klantvriendelijkheid? Door aan die specifieke behoefte de juiste specialist te koppelen, levert dit op voorhand al een beter resultaat op dan wanneer je iemand stuurt die op dat moment gewoon maar beschikbaar is.” Welten beschikt voor zijn medewerkers over een eigen cao waarin permanente opleiding een tweede natuur is. “De kern van onze toegevoegde waarde bestaat uit specialisten die, gelet op de actualiteit van dat moment, acuut meerwaarde leveren”, vertelt Van der Schoor. “Behalve dat ze de instelling hebben om op korte termijn te presteren, brengen onze vakbekwame professionals mentale fitheid met zich mee. Ze stoppen niet om halfzes als ze om acht uur iets af kunnen ronden. Die frisse geest ontbreekt vaak in afgeslankte organisaties, waarin na het aanvankelijke succes al snel bloedarmoede ontstaat. De evaluaties die na iedere opdracht plaatsvinden, tonen aan dat Welten samen met de klant tot twintig procent meer productiviteit uit zo’n ingedikte organisatie haalt. Als noviteit bieden we opdrachtgevers bovendien de mogelijkheid om hun medewerkers op individueel of groepsniveau tijdelijk via onze carrousel aan verschillende opdrachten te laten werken. Daar worden ze merkbaar vitaler van. Deze dienstverlening kunnen we overigens ook toepassen op boventallig personeel.”

Licht, vlug en schoon

Nederland mag dan wereldwijd de zevende speler in de financiële sector zijn, dat neemt niet weg dat er behoefte is aan een perspectief voor de lange termijn. Voor financials die een toppositie willen bereiken of handhaven, komt het vooral aan op aanpassingsvermogen. “Met schonere, modern ambachtelijke producten zijn de eerste stappen al gezet”, ziet Van der Schoor. “Maar organisaties dienen ook minder bureaucratisch en vlugger te worden. Dat laatste is dan vooral een kwestie van het vervangen van relatief dure sociale plannen door lagere transactiekosten.”

Jong talent

Een andere speerpunt is de investering in jong talent. “We zouden het door de crisis bijna vergeten, maar over een jaar of drie ontstaat door de vergrijzing een tekort aan personeel”, weet Van der Schoor. “En omdat het backofficewerk steeds verder geautomatiseerd wordt, zullen financials ook nog eens op termijn minimaal zestig procent aan hbo-opgeleiden nodig hebben. Wij verwachten in die behoefte te gaan voorzien met ons plan om een soort Papendal voor de financiële sector te ontwikkelen. Tijdens een eerste inventarisatieronde langs bestuurders kregen we hiervoor een warm welkom. We hopen dan ook samen de campus eind 2010 of begin 2011 te realiseren.”

Laat je assets voor je werken!

Daarmee biedt IFN Finance nu meer dan ooit een serieus alternatief voor de soms moeizame financiering door reguliere banken. “Een verstandige ondernemer staart zich niet blind op de huidige situatie, maar houdt zijn blik gericht op de toekomst”, stelt Heukensfeldt Jansen. “Een van de manieren om dat te doen is goed kijken naar de assets van je onderneming: de voorraden, de debiteuren en de voorverkochte inkopen. In sommige gevallen zijn dat slapende assets, waarmee je veel meer kunt doen dan je denkt. Wij kijken samen met de ondernemer graag naar de mogelijkheden om die assets om te zetten in werkkapitaal, waarmee hij juist nu zijn bedrijf een boost kan geven. We gaan daartoe een partnership aan met de ondernemer. De basis wordt gevormd door wederzijds vertrouwen. Dat is altijd de kern geweest van onze dienstverlening en dat blijft zo.” Heeft IFN zelf geen last van de recessie?

Heukensfeldt Jansen: “Als flexibele financier leggen wij de focus op groeiende ondernemingen. Daar ondervinden wij momenteel wel dat dit moeizamer gaat. Daarnaast kijken wij kritischer naar financieringsaanvragen, ook om de klant te beschermen. Het devies bij de beoordeling van kredietaanvragen is echter zoals dat bij IFN altijd is geweest: transparant, duidelijk en goed onderbouwd. Ook een harde zakelijke boodschap is op die manier voor onze klanten acceptabel en dat heeft tot gevolg dat ze klant zullen blijven. Het feit dat we een 7,9 hebben gescoord in ons jaarlijkse klanttevredenheidsonderzoek is wat dat betreft een goede indicatie.”

Kansen zien

Hij vervolgt: “Voor de klanten van IFN is belangrijk dat onze medewerkers zich als vanouds richten op hún belangen. Dat de economische omstandigheden daarvoor op dit moment niet ideaal zijn, mag geen belemmerende factor zijn. Wij gaan ervan uit dat zowel onze klanten als wijzelf sterker uit deze crisis tevoorschijn komen en dat we daarvoor nu de basis leggen. Voorwaarde daarvoor is dat we voortdurend alert blijven op kansen en mogelijkheden voor onze klanten. Dat wil zeggen: ontwikkelingen in de verschillende branches goed in de gaten houden en proactief handelen wanneer zich een kansrijke situatie voordoet. Dat is juist in tijden van economische neergang van essentieel belang. Elke recessie is ook weer een keer afgelopen en daar moet je als onderneming, maar óók als financiële partner van die onderneming, goed op voorbereid zijn. Je bent als ondernemer succesvol als je kansen volop weet te benutten. Op het moment dat zich zo’n kans voordoet, wil je verzekerd zijn van de financiële middelen om snel en slagvaardig te kunnen reageren. Het is cruciaal dat je op dat moment een partner hebt die je ambities helpt waar te maken. IFN Finance maakt precies het verschil tussen een gemiste kans en succes.”

Vliegwiel

Wanneer is de recessie weer voorbij? Heukensfeldt Jansen: “Dat weet niemand. We weten wel dat IFN Finance niet in zijn eentje het vliegwiel van de economie weer op gang kan brengen. We zijn maar één speler in het grote geheel. Waar we ons nu op richten, is ons werk zo goed mogelijk te doen en daarmee onomstotelijk onze plaats in het financiële spectrum te bewijzen als het vliegwiel eenmaal weer op gang is gekomen.” In de media wordt veel aandacht besteed aan het feit dat banken te weinig kapitaal zouden uitlenen aan ondernemingen. Klopt dat beeld? Heukensfeldt Jansen: “Het is logisch dat banken in deze tijd wat terughoudender zijn. Aan de andere kant is het ook voor reguliere banken goed als ze een alternatieve financieringsmogelijkheid achter de hand hebben. We zien de belangstelling uit die hoek dan ook steeds meer toenemen, maar tegelijkertijd valt het op dat factoring als fenomeen in Nederland nog steeds niet zo bekend is. De Franse president Sarkozy roept in zijn speeches regelmatig: ‘Denk aan werkkapitaalfinanciering!’ Ik kan me niet herinneren minister Bos daar ooit over gehoord te hebben. Daarom vind ik het belangrijk dat we ons organiseren. Om die reden heeft IFN Finance het initiatief genomen om te komen tot de oprichting van een Nederlandse branchevereniging voor factoring en asset based financiering. Het is goed voor ondernemend Nederland als er meer bekendheid wordt gegeven aan de voordelen van werkkapitaalfinanciering. Iedere ondernemer zou eens goed naar zijn assets moeten kijken en voor zijn liquiditeit aan werkkapitaalfinanciering moeten denken. Laat je assets voor je werken! Het gaat daarbij niet alleen maar om het financieren van groei. Want ook als je in deze situatie je onderneming gaat herstructureren om zo je bedrijfsprocessen efficiënter en flexibeler in te richten, is werkkapitaalfinanciering een prima optie. Op die manier ben je het best voorbereid op de toekomst!”

Noot: ten tijde van het interview is IFN Finance een volle dochter van ABN AMRO.

Yacht nu meer dan ooit van betekenis

“Wij stellen onszelf altijd primair de vraag wat Yacht voor klanten kan betekenen. Dat is nu niet anders dan voorheen”, zegt Jan Hendrik Ockels, directievoorzitter. “Wat preciezer geformuleerd: we vragen ons altijd af hoe we verschil kunnen maken en waaruit dat verschil precies bestaat. Het antwoord op die vragen is heel eenvoudig: we kunnen rond de thema’s die bij onze klanten spelen de best denkbare interimprofessionals bieden. Ze beschikken zowel over inhoudelijke kennis als over de ervaring en de vaardigheden om die kennis effectief te implementeren. Zo’n thema is bijvoorbeeld process improvement: je ziet dat door de economische ontwikkelingen iedereen nu extra geïnteresseerd is in het verbeteren van processen om efficiënter en effectiever te werken. Wij hebben dat thema vroegtijdig en proactief in de volle breedte opgepakt en alle professionals gemobiliseerd die daar verstand van hebben. Vervolgens laten we onze klanten weten dat we een groot aantal gespecialiseerde professionals voor hen beschikbaar hebben die we kunnen inzetten op het moment dat daaraan behoefte bestaat. We maken daarbij aan onze klanten ook duidelijk dat de expertise van deze professionals het gehele proces beslaat: van analyse via voorstellen voor verbetering tot uiteindelijke implementatie.”

 

Subjectiviteit

Yacht is marktleider en uniek in zijn soort. Waarin onderscheidt Yacht zich? Ockels: “Wij krijgen van onze klanten steevast te horen dat onze interimprofessionals zich onderscheiden door de hoge mate van deskundigheid en dat Yacht zich als organisatie onderscheidt doordat wij daadwerkelijk betrokken zijn bij het wel en wee van de klant. Wij zijn niet uit op het zo veel mogelijk schrijven van uren. We positioneren ons met onze dienstverlening dan ook anders dan anderen. Wanneer wij onze professionals voor een project inzetten, vragen zij ons regelmatig of ze daarbij ook mogen adviseren. Ik antwoord dan dat het mag, als het maar subjectief gebeurt. Juist door subjectief te adviseren, komt onze ervaring het best tot haar recht. Als wij op grond van onze ervaring en expertise adviseren, doen we dat met de subjectieve instelling dat we het advies ook kunnen en willen uitvoeren. Met die insteek gaan wij naar de klant en proberen hem ervan te overtuigen dat wij daarom de juiste partij zijn om het project uit te voeren. Daarmee motiveren we tegelijk onze interimprofessionals om het beste uit zichzelf te halen. We nemen ze uiterst serieus in hun professionaliteit en dat zie je terug in de constant hoge kwaliteit van hun werk. Daarom bezuinigen we niet op de persoonlijke ontwikkeling van onze mensen; we investeren nog steeds veel in opleidingen en in het verder ontwikkelen van professionele en sociale vaardigheden. Dat verschil zal zich juist nu nog duidelijker gaan manifesteren.”

 

Continuïteit

“Ons andere onderscheid, de zogeheten customer intimacy, werpt nu ook duidelijk zijn vruchten af. Wij merken op dit moment net als iedereen dat onder invloed van de economische crisis de prijsdruk toeneemt. Aangezien wij altijd consequent hebben geïnvesteerd in langdurige vertrouwensrelaties met onze klanten kunnen wij die prijsdruk grotendeels weerstaan door aan te geven hoe we organisaties kunnen helpen met het realiseren van structurele kostenbesparingen. De omstandigheid dat we een zeer breed aanbod hebben in een groot aantal uiteenlopende branches, zowel profit als non-profit, maakt dat de risico’s bij ons beter gespreid zijn dan bij wat meer gespecialiseerde bureaus. Daarnaast hebben we een breed aanbod waar het gaat om verschillende soorten expertise – van HR tot finance en van marketing en communicatie tot ICT. Al die factoren, gecombineerd met de zekerheid van een grote en stabiele moederorganisatie als Randstad, dragen ertoe bij dat we continuïteit kunnen garanderen en onze beloften voor de lange termijn daadwerkelijk kunnen waarmaken.”

 

Win-winsituatie

Maurits Smits, Senior Director Research & Development bij Philips Healthcare, bevestigt vanuit klantzijde de beide onderscheidende factoren van Yacht. Smits: “Ik werk al ruim vijf jaar samen met Yacht en mijn ervaringen zijn zeer positief. Yacht is zeer betrokken bij onze business en denkt constructief mee over oplossingen. Dat zie je niet zoveel in die sector. Wij zijn op dit moment samen met Yacht bezig een zogeheten flexpool van specialisten op te zetten. We bouwen gezamenlijk aan een win-winsituatie: ik beschik over topspecialisten, die door deze specifieke ervaring ook weer bijdragen aan hun eigen professionele ontwikkeling. Ik heb er alle vertrouwen in dat dit project opnieuw tot een langdurige en vruchtbare samenwerking zal leiden.”

Financiële instelling hoeft geen mannelijk bolwerk te zijn

“De laatste jaren stagneerde de groei van het aantal vrouwelijke managers”, aldus afdelingshoofd Personeel en organisatie Sytske Gorter. “Dat was voor De Nederlandsche Bank (DNB) in 2008 aanleiding om het Charter Talent naar de Top te ondertekenen. Zoals de meeste financiële instellingen hadden we te maken met een ietwat vergrijsd, voornamelijk blank en mannelijk management. Wij willen ons als maatschappelijk betrokken organisatie nadrukkelijk committeren aan de doelstellingen die in het Charter zijn geformuleerd.”

Ambitie
Hoe hebt u dat aangepakt? P&O Beleidsmedewerker Monique Berkhout: “We zijn direct na de ondertekening gesprekken gaan voeren met vrouwen binnen onze organisatie. De vragen die we daarin stelden waren onder andere: hoe voelt het om als vrouw bij DNB te functioneren; heb je het idee dat je goed tot je recht komt; wat zijn je ambities en word je binnen deze organisatie in staat gesteld die waar te maken? Een van de conclusies van de gesprekken was dat de ondervraagde vrouwen zeker ambities hebben, maar dat zij een andere invulling aan het begrip ambitie geven dan mannen. De mannelijke definitie is gericht op groei in de carrière en op het verwerven van invloed en status via het bekleden van een managementfunctie. De ambitie van vrouwen is veel meer gericht op het streven naar inhoudelijk interessant werk, het optimaal benutten van talenten en vaardigheden en het ondersteunen van collega’s bij het bereiken van diezelfde doelstellingen. Dat hoeft niet noodzakelijkerwijs via een managementfunctie plaats te vinden. Wel is belangrijk dat vrouwen binnen hun functie als expert op hun gebied worden erkend.”

Effect
Sytske Gorter: “We hebben de conclusies uit ons onderzoek getoetst aan wetenschappelijke studies. Onze bevindingen bleken daarmee in overeenstemming te zijn. Maar het belangrijkste effect van het onderzoek was dat onze vrouwelijke collega’s zich er als individu mee konden identificeren. Het is iets anders om zelf bij zo’n onderzoek betrokken te worden dan erover te lezen in een tijdschrift of in een wetenschappelijke studie. Voor ons was het ook belangrijk om te concluderen dat wijzelf de jacht naar vrouwelijk toptalent tot nu toe op een tamelijk mannelijke manier aanpakten. Dankzij dit onderzoek weten we nu veel beter hoe we vrouwen op hún ambities moeten aanspreken. Concreet hebben we het proces waarmee we potentiële vrouwelijke managers willen werven daaraan aangepast. In plaats van dat kandidaten zich moeten aanmelden, zoals mannen dat gewend zijn te doen, benaderen wij vrouwelijke kandidaten nu zelf. Als gevolg van de ondertekening van het Charter hebben we het afgelopen jaar sterk de focus gelegd op het aantrekken van vrouwelijke managers. We realiseren ons echter ook dat we, om de quota te halen, ons evenzeer moeten richten op het kweken van vrouwelijk toptalent binnen de eigen organisatie. Hiervoor hebben we ontwikkel- en opleidingsprogramma’s. We zijn dit jaar gestart met de training Empower Yourself, exclusief voor vrouwen. Daarnaast hebben we een opleidingsprogramma voor potentieel leidinggevenden en voor jonge talenten. Daarin besteden we nadrukkelijk aandacht aan diversiteit. Tot slot hebben wij interne en externe mentoringprogramma’s.”

Score
Monique Berkhout: “Overall zijn we tevreden met de resultaten die we binnen een jaar na de ondertekening hebben behaald. Aan het programma voor potentiële managers doet nu vijftig procent vrouwen mee en aan het programma voor talentvolle medewerkers zelfs zestig procent. Dat is een goede score.” Sytske Gorter: “We zijn er inderdaad trots op dat het niet bij een handtekening is gebleven. Dat schouderklopje geven we niet alleen onszelf, maar ook de interne organisatie die deze resultaten mogelijk heeft gemaakt. Er heerst bij DNB een cultuur en een sfeer waarbinnen dit allemaal kan. Het wordt bij ons bijvoorbeeld niet als vreemd gezien dat een man op woensdagmiddag naar huis gaat omdat hij dan de zorg voor zijn gezin heeft. Het is dan ook niet helemaal toevallig dat DNB in de top tien staat van de Loflist Beste Werkgevers voor Werkende Ouders 2009! Ons beleid en onze voorzieningen proberen we goed af te stemmen op de wensen van werkende ouders. We hechten erg veel waarde aan de balans tussen werk en privé, zowel voor vrouwelijke als voor mannelijke medewerkers. Dat is ook een belangrijk signaal richting arbeidsmarkt. Voor ons is de maatschappelijke uitstraling die een gezaghebbend instituut als DNB heeft een goede reden om het Charter te ondertekenen. We vervullen in veel opzichten een voorbeeldfunctie, ook daarom vinden we aspecten als de balans tussen werk en privé en diversiteit onder medewerkers zeer belangrijk. We streven ernaar dat medewerkers zich hier gewaardeerd en op hun plek voelen. Dat geldt ook voor mensen uit een andere cultuur, met een andere seksuele voorkeur, voor jongeren, ouderen et cetera.”

‘De crisis zal per saldo zuiverend werken’

Sinds de oprichting in 1987 is OC&C Strategy Consultants uitgegroeid tot een internationale adviesfirma met vijftien kantoren wereldwijd. Zo werd in 1992 OC&C Benelux opgericht, dat zich in strategisch advies over bijvoorbeeld portfoliokeuzes, winstgevende groei, fusies en overnames, internationale expansie en kostenbesparingen heeft ontwikkeld tot een van de toonaangevende firma’s in Nederland. OC&C werkt voor grote bedrijven in verschillende sectoren. De consultants hebben met name expertise op het gebied van transport en logistiek, retail en consumentengoederen, technologie, media en telecom en private equity. Op de Rotterdamse vestiging werken vijftig professionals en vijf partners, onder wie Marc van der Goot. Hij heeft sinds 1996 binnen het bedrijf ruimschoots ervaring opgedaan in verschillende sectoren, maar vooral in consumentengoederen en retail. Voor OC&C Benelux belooft 2009 een goed jaar te worden, stelt Van der Goot vast.

 

“Eind vorig jaar bemerkten we wel enige aarzeling bij onze cliënten, maar sinds half februari zien we dat de grote onzekerheid die in de meeste sectoren heerst, wordt vertaald in opdrachten. Dat is niet zo vreemd. In goede tijden kun je ook met een middelmatige strategie succesvol ondernemen. Nu moeten bedrijven veel scherper definiëren wat hun toegevoegde waarde en hun langetermijnstrategie is. Dat besef is overigens nog niet overal doorgedrongen – daarvoor zijn de economische ontwikkelingen te snel gegaan. Ze zullen zeker leiden tot een schifting van de goede en de minder sterke spelers, ook in onze eigen markt trouwens. De crisis zal dus per saldo zuiverend werken.”

 

OC&C Benelux verstrekt creatieve en oplossingsgerichte adviezen met een praktische inslag. Bedrijven kunnen meteen met de voorgestelde strategie aan de slag. Omdat wordt samengewerkt met het topmanagement moeten de adviseurs niet alleen over probleemoplossende vaardigheden en expertise beschikken, maar zijn ook sociale vaardigheden van groot belang, legt Van der Goot uit.

 

Strategische keuzes

“Onze missie is om een positieve en blijvende invloed te hebben op de prestaties van onze cliënten. Wij helpen bijvoorbeeld een raad van bestuur bij het beantwoorden van vragen die bepalend zijn voor de toekomst van hun onderneming. Het gaat daarbij om strategische keuzes: doen we een acquisitie of niet? Waar moeten we onze organisatiemiddelen voor inzetten? Bij uitstek gebruiken we deze vaardigheden ook om private-equityhuizen te ondersteunen over voorgenomen transacties. We zijn een van de grotere spelers in die markt. Wij brengen in zeer korte tijd de marktontwikkelingen, de concurrentiepositie en de algehele financiële conditie in kaart van bedrijven waarin men wil investeren. We zien dat private equity ook weer aantrekt. Het interessante is dat je in dat werk heel snel leert doorgronden waar het geld wordt verdiend en welke bedrijfsactiviteiten nu echt bepalend zijn voor het succes van een onderneming. Dit maakt onze analyse nu ook voor banken interessant. Bij corporate clients in sectoren waar het momenteel moeilijk gaat kunnen we heel snel een soortgelijke analyse maken om het bedrijf gaande te houden: waar liggen voor een bank de pijnpunten en wanneer kunnen convenanten gerust tijdelijk worden losgelaten, omdat het wel weer goedkomt met het bedrijf? Er is veel vraag naar dit soort analyses.”

 

Crisis

Door de kredietcrisis zijn de strategische vragen die binnen de bestuurskamers van ondernemingen op tafel komen nog ingrijpender dan normaal. Strategie is meer dan alleen een langetermijnontwikkeling. Je moet ook op korte termijn actie ondernemen om sterker uit de crisis te komen, stelt Van der Goot vast. “Vaak stelt een bedrijf dat het zoveel procent kostenreductie moet realiseren, punt. Wij maken voor elke onderneming een analyse op maat, een overzicht van specifieke kansen en verbeterpunten. Als een bedrijf kosten wil of moet besparen, is het immers belangrijk om te weten waar je kunt snijden zonder dat je dienstverlening in het gedrang komt. Met een gedegen analyse weet je waar je kúnt besparen, zonder de omzet schade toe te brengen. Soms blijkt dat je niet moet besparen, maar juist extra moet investeren om extra te verdienen. Zo hebben we voor een grote Nederlandse logistieke dienstverlener op verschillende locaties bekeken waar het bedrijf met minder kosten dezelfde mate van dienstverlening kon handhaven. Dankzij onze analyse kon onze cliënt zonder pijn een hogere kostenbesparing realiseren dan waar hij op had gerekend. Per bedrijfslocatie moet je dan wel goed kijken hoe de bedrijfsvoering is georganiseerd.” Van der Goot ziet de kredietcrisis niet louter als een financiële strop. “Dit is voor bedrijven bij uitstek een tijd om te kijken waar kansen liggen om hun positie te versterken. Voorwaarde is wel dat je goed weet wat je moet doen om je concurrentiepositie te versterken. Als je concurrenten het nóg moeilijker hebben, kun je kijken of je ze uit de markt kunt drukken, of overnemen. Ik voorzie voor komende maanden, zo niet jaren, zeker kansen voor relatief sterke bedrijven.”

ABN AMRO: nieuw, maar als vanouds

Nadat een consortium van drie banken ABN AMRO in 2007 overnam, is de bank nauwelijks uit het nieuws weg geweest. Wie dat nieuws niet op de voet volgde, zou intussen het spoor bijster kunnen zijn. Joop Wijn, sinds maart van dit jaar bij ABN AMRO verantwoordelijk voor de zakelijke markt, wil daarom wel even in grote lijnen de actuele situatie rond de bank schetsen. Hij legt uit dat ABN AMRO momenteel in feite midden in twee processen zit. “Aan de ene kant zijn we nog bezig met de ontvlechting van een aantal activiteiten”, vertelt hij. “Dat is het gevolg van de overname door Fortis, Royal Bank of Scotland en Banco Santander. Dat proces hopen we eind dit jaar te hebben afgerond.” Daarnaast werkt de bank ook al aan de volgende stap: integratie met de Nederlandse tak van Fortis. Wijn: “Dat is het gevolg van de overname vorig jaar van Fortis Bank Nederland en ABN AMRO door de Nederlandse staat.”

“Al die ontwikkelingen spelen zich vooral af op het niveau van aandeelhouders en de holding”, zegt Wijn. “Ons uitgangspunt is de afgelopen maanden geweest dat klanten zo min mogelijk last mochten hebben van de ontwikkelingen op holdingniveau.” Anders gezegd: voor klanten was het steeds ‘business as usual’.

Creatief in financieringen

Dat geldt met name ook voor de kredietverlening. “Verschillende media veronderstelden de afgelopen maanden dat banken daar terughoudend in zijn geworden”, vertelt Wijn. “Dat geldt in ieder geval niet voor ABN AMRO.” Hij legt uit dat als een bank de kredietkraan zou dichtdraaien, de kredietportefeuille door aflossingen jaarlijks met zo’n vijftien procent krimpt. Wijn: “Bij ABN AMRO is die portefeuille echter ook in de eerste helft van 2009 nog gegroeid. Voor goede organisaties met goede ideeën en projecten blijft er gewoon krediet beschikbaar. Het is uiteindelijk toch ook niet in ons belang om de ontwikkelingen van bedrijven te frustreren?” Ondanks deze positieve benadering erkent Wijn wel dat er wat verschuivingen hebben plaatsgevonden. “Een aantal sectoren, zoals vastgoed en automotive, heeft het lastig. Daar kijken we met onze sectorkennis natuurlijk kritischer naar. We moeten immers het ons toevertrouwde spaargeld veilig uitlenen. Maar uiteindelijk is creativiteit in financieringen juist een grote kracht van ons, dus die blijven we zo goed mogelijk inzetten.”

‘Klant gunt ons comeback’

Een aspect waar ABN AMRO het afgelopen jaar ook bewust op gefocust heeft, is het intensieve contact met klanten. Wijn: “Juist omdat alle ontwikkelingen bij klanten tot onzekerheid zouden kunnen leiden, hebben we veel aandacht aan klanten besteed.” ABN AMRO deed dat onder meer door regelmatig klantbijeenkomsten te beleggen. “Bovendien hebben onze relatiemanagers veel contact gezocht met klanten”, legt Wijn uit. “Om hen op de hoogte te houden en toe te lichten wat de ontwikkelingen voor hen betekenen. Dat heeft goed gewerkt. Er zijn geen klanten weggelopen en de aan ons toevertrouwde middelen zijn stabiel gebleven. Bovendien hebben we bij veel klanten een opvallend sentiment geconstateerd: ze gunnen ons een comeback.” Dat sentiment, dat zich uit in grote loyaliteit van klanten, heeft volgens Wijn te maken met het gevoel dat veel Nederlanders ABN AMRO als een onlosmakelijk onderdeel van de Nederlandse cultuur en samenleving beschouwen. “Van die loyaliteit ben ik erg onder de indruk”, vertelt Wijn. “Maar ik besef ook dat die het gevolg is van de professionele houding en grote klantbetrokkenheid van onze medewerkers. Ook zij beseffen dat alle ontwikkelingen zich op een ander niveau afspelen en zijn blijven doen waar ze goed in zijn: hun klanten zo goed mogelijk helpen.” Die nadruk op continuïteit in de dienstverlening ziet Wijn ook terug in recente hoge klanttevredenheidscijfers.

Relaties boven transacties

We ontkomen er niet aan om met Wijn ook vooruit te kijken. Want hoe ziet ABN AMRO er straks uit, als de overname door het consortium en de fusie met Fortis Bank Nederland volledig zijn afgerond? “We bouwen aan een bank die qua dienstverlening aan zakelijke klanten niet of nauwelijks verschilt van het ‘oude’ ABN AMRO”, legt Wijn uit. “We willen de huisbankier zijn van Nederlandse bedrijven, ook als zij internationaal actief zijn.” Juist voor die internationaal georiënteerde organisaties blijft ABN AMRO met eigen vestigingen actief daar waar veel Nederlandse bedrijven actief zijn, zoals in België, Duitsland, Frankrijk, GrootBrittannië, Luxemburg, Hongkong en Singapore. Wijn: “Daarmee kunnen we zelf aan pakweg negentig procent van de behoeften van onze klanten voldoen. Voor de dienstverlening in andere landen werken we met partnerbankagreements.” De focus van het nieuwe ABN AMRO zal sterk gericht zijn op het onderhouden van de relaties. “We willen blijven investeren in klanttevredenheid en dus in duurzame relaties”, besluit Wijn. “We denken liever in termen van relaties dan in termen van transacties.”

Op vele borden tegelijk schaken

Van de ongeveer zeventig topmanagementfuncties bij de diverse ministeries, zoals die van directeur-generaal en inspecteur-generaal, wordt bijna 25% bezet door vrouwen. “Een mooie score,” zegt Judith Meulenbrug, directeur Management Development Consultancy en plaatsvervangend directeur-generaal bij het Bureau Algemene Bestuursdienst, “maar het mogen er zeker meer worden.” “Er is veel aandacht voor vrouwelijk talent bij het Rijk”, vertelt Bonita Kleefkens, programmamanager Diversiteit bij Bureau Algemene Bestuursdienst. “We zijn dan ook specifiek op zoek naar geschikte vrouwelijke kandidaten voor managementfuncties en we maken gebruik van verschillende programma’s en talentscouting om het aantal vrouwen op topniveau te laten toenemen. Uit allerlei onderzoeken, en uit eigen ervaring, blijkt dat een goede mix van mannen en vrouwen, maar ook van verschillende leeftijden en achtergronden, zorgt voor een hogere kwaliteit van werk.” Divers samengestelde teams zijn bovendien een betere afspiegeling van onze huidige samenleving. “Vrouwen zijn niet beter dan mannen; ze zijn anders”, zegt Kleefkens lachend. “Ze doen dingen soms op een andere manier, en dat is vaak heel verfrissend. Waar het ons uiteraard uiteindelijk om gaat, is het binnenhalen van kwaliteit voor een groot aanbod van werkzaamheden bij verschillende departementen of voor grote interdepartementale projecten.”

Goede balans
Marije Hulshof, directeur consumentenautoriteit, verwoordt werken bij het Rijk als volgt: “Werken bij het Rijk draait om de even weerbarstige als fascinerende vraag: hoe realiseer ik impact in de samenleving? Je moet ertoe willen doen. Dan heeft het Rijk je veel moois te bieden. De beloning is dat jij je mag bemoeien met complexe en spannende vragen. Over de antwoorden die je daar samen met je team op formuleert, mag jij je ook nog bij diezelfde samenleving verantwoorden. Er wordt hier niet in stilte geschitterd.”

De Rijksoverheid is overigens redelijk goed bedeeld met vrouwen in de top, als je de aantallen vergelijkt met bijvoorbeeld de directies en raden van bestuur bij commerciële ondernemingen. Ook op directieniveau zijn vrouwen goed vertegenwoordigd bij het Rijk. Daar is, naast de inhoudelijke aantrekkelijkheid van het werk, een aantal redenen voor. Binnen de rijkscultuur vindt men het bijvoorbeeld zeer belangrijk dat werk en zorg goed te combineren zijn. De goede arbeidsvoorwaarden dragen eraan bij dat het betrekkelijk eenvoudig is om een goede balans te creëren tussen werk en privé. Parttime werken en thuiswerken bijvoorbeeld, zijn meestal goed mogelijk. Dat is overigens niet alleen voor vrouwen belangrijk, ook voor mannen is dit dikwijls een van de argumenten om voor een betrekking bij de overheid te kiezen. De Rijksoverheid is niet voor niets opgenomen in de top zeventig van beste werkgevers voor ouders. “Werken bij het Rijk is vooral uitermate divers en intellectueel uitdagend en vraagt om een gevarieerd aantal vaardigheden”, onderstreept Meulenbrug. “Je moet op vele borden tegelijk kunnen schaken. Veel mensen zien de overheid als een papierfabriek waar grote hoeveelheden nota’s worden geproduceerd, maar die opvatting is volkomen misplaatst. Het werk is inhoudelijk en maatschappelijk relevant. Veel complexe en vaak zeer actuele onderwerpen passeren de revue, wat het werk spannend maakt en vraagt om een grote betrokkenheid en verantwoordelijkheid van alle medewerkers.”

Boeiende mix
“Het Rijk biedt uitdagend werk dat iedereen en ook jezelf raakt”, valt Katja Mur, directeur Jeugd en Gezin, haar collega bij. “Het matchen van mensen, beleid en processen geeft een boeiende mix van werkzaamheden. Bovendien is het mooi om inhoudelijke argumenten, visie, politiek en praktijk op het juiste moment aan elkaar te verbinden. Dat vraagt wat van je.” “Als manager bij de Rijksoverheid moet je onder andere beschikken over dossierkennis, kennis van politiek bestuur en een goede timing, en je moet snel kunnen schakelen. Deze procesvaardigheden zijn enkele van de benodigde talenten om te excelleren. Het gaat zeker niet alleen om intellectuele vaardigheden”, vult Meulenbrug aan.

Ideale combinatie
“De Rijksoverheid is een grote organisatie met een gevarieerd aanbod van functies, die zowel mannen als vrouwen een zeer aantrekkelijke carrière en goede doorgroeimogelijkheden biedt”, vertelt Meulenbrug. “Bij het Rijk ben je vormgever van je eigen loopbaan, en op basis van eigen ambities en talenten kan je grotendeels zelf je carrière bepalen.” “Ben je bijvoorbeeld (aankomend) manager, dan is er ondersteuning bij je ontwikkeling en bij de vormgeving van je loopbaan vanuit de departementen of vanuit Bureau Algemene Bestuursdienst, de rijksbrede managementdevelopmentorganisatie voor de hoogste managementfuncties. Denk daarbij aan loopbaanbegeleiding en mogelijkheden om deel te nemen aan intercollegiale consultatie of coaching”, licht Kleefkens toe. “Bovendien zijn er mogelijkheden te over om van departement of project te switchen of om interim-opdrachten te doen. Uiteraard gebeurt dit alles in balans met de behoeften en de doelstellingen van de organisatie.” “Werken bij het Rijk is spannend, uitdagend, dynamisch, het heeft inhoud, en als je wil mag het in vier dagen”, zegt Meulenbrug. “Wat wil je nog meer?”

Prettiger werken en tevredener klanten

KPN legt zich in snel tempo toe op Het Nieuwe Werken. Het betekent dat je tijd- en plaatsonafhankelijk je werk kunt doen. Dat brengt wat organisatorische veranderingen met zich mee, maar uiteindelijk gaan mensen efficiënter en doelmatiger werken. Het heeft invloed op de manier van werken, maar ook op de verhouding tussen werktijd en privétijd. “Voor mij persoonlijk betekent het dat ik mijn tijd beter kan indelen, bijvoorbeeld omdat ik minder tijd in vergaderzalen hoef door te brengen”, vertelt Daniëlle Koens, manager Digitenne bij KPN. “Je kunt vergaderingen vanaf elke willekeurige plek bijwonen via onder andere videoconferencing, waardoor je minder hoeft te reizen, wat gezien de huidige verkeersdrukte behoorlijk wat tijd zal opleveren. Meerdere collega’s hoeven nu niet meer voor dag en dauw de auto en de file in om vervolgens na anderhalf uur file op kantoor te komen. Vanuit huis werken betekent een effectiever gebruik van je aandacht, voor gezin en werk. Voor vrouwen met kinderen is dit een uitkomst, en uiteraard gaat ditzelfde argument ook voor mannen op. Wij verwachten binnenkort ons eerste kindje en mijn vriend is jaloers op de flexibiliteit die KPN hierin biedt. En mij geeft het rust. Je hebt veel meer vrijheid om een dag in te delen zoals het jou past, als het werk maar gedaan wordt. Ik ben ervan overtuigd dat je dankzij deze flexibiliteit outputgerichter gaat werken, meer gericht op de verbetering van kwaliteit. Als manager moet je kijken naar resultaten en de kwaliteit daarvan, in plaats van bijvoorbeeld naar aanwezigheid tussen acht en zes uur. Dat zal zeker leiden tot een tevredener klant.”

Vertrouwen
Een van de kernwaarden van KPN is vertrouwen. Je doet wat je belooft. Dit vertrouwen is noodzakelijk om Het Nieuwe Werken te laten slagen. “Je moet ervan uit kunnen gaan dat jouw collega’s hun afspraken nakomen en je moet medewerkers het vertrouwen geven meer ondernemend te kunnen zijn”, zegt Esther van Zeggeren, directeur marketing, strategie en innovatie bij KPN. “Collega’s moeten op tijd de zaken leveren die zijn afgesproken. Dit vertrouwen geldt trouwens niet alleen voor collega’s, zeker ook klanten moeten erop kunnen bouwen dat wij nakomen wat wij hen beloven. Het gaat dus niet alleen om rationele waarden, maar vooral om relationele waarden. Er moet een zekere verbondenheid zijn tussen collega’s, waardoor het prettiger werken is. Als je doet waar je goed in bent, dan ben je een vitaler collega. Als je meer verantwoordelijkheid neemt voor je werk en het resultaat in de tijd en plaats die je zelf kiest, dan werkt dat positief door, naar collega’s onderling en naar klanten. Bij ons in het innovatieteam wordt daarom ook veel gewerkt op locaties van partners, zodat zij daarmee het best tot een betere invulling van projecten komen. En de meeste mensen vinden het ook veel leuker om op die manier samen te werken. De kwaliteit van arbeid en service stijgt. En begrijp me goed: zakelijke targets blijven het uitgangspunt. KPN wil de beste zijn in de ogen van de klant, en Het Nieuwe Werken faciliteert dat. Daarom volgen alle medewerkers cultuurworkshops, waar oude gewoonten worden geëvalueerd en worden vervangen door afspraken die beter passen bij Het Nieuwe Werken. Bijvoorbeeld over wanneer er teamsessies gehouden worden en mensen elkaar daarbij blijven zien.”

Klant centraal
Even terug naar de targets en de klant. KPN heeft een strenge manier om klanttevredenheid te meten, de zogenaamde Net Promotor Score. Het gaat er niet alleen om of klanten tevreden zijn, maar of zij het bedrijf absoluut zullen aanbevelen aan anderen. “Als ICT-dienstverlener ben je gebouwd op techniek. De kern is en blijft echter of wij in staat zijn om de behoeften van onze klanten excellent te vervullen en de verwachtingen te overtreffen”, licht Esther van Zeggeren toe. Daniëlle Koens: “Om dat te meten en om klanten te betrekken bij verbeteringen doen we continu onderzoek bij onze klanten. Iedere medewerker is het visitekaartje van KPN. Na elk telefoongesprek of bezoek (van accountmanager tot aan monteur) vragen we klanten anoniem wat ze van dit contact vonden. Elke week zien en horen we deze resultaten van duizenden klanten. De impact hiervan op ons bedrijf is echt indrukwekkend geweest. Van callcenter tot marketeer tot ICT-specialist: deze uitkomsten raken en bewegen ons allemaal. En heel belangrijk: ze zetten aan tot verbetering. Niemand kan je zo goed vertellen wat hij of zij wenst als onze klanten zelf.”

‘Wij kunnen kennis doorvertalen naar de praktijk’

Gedreven door passie voor het financieringsvak en een continu streven naar kwaliteitsverbetering, geven Klaas Kroot en Jaap Huurnink leiding aan het bedrijf. De een al jaren zelfstandig ondernemer en accountant met ruime bancaire ervaring; de ander bankier, maar met een didactische achtergrond. Bij de opleidingen voor het bankwezen ligt de nadruk op financiële analyse van ondernemingen, aangevuld met juridische en fiscale aspecten. “Zeker nu is het belangrijk dat ondernemingen met een financieringsbehoefte goed geanalyseerd worden door de bank”, aldus Huurnink. “Bij de opleidingen voor de accountancy staat centraal welke financieringsmogelijkheden er zijn, wat het beleid van de banken is en hoe banken ondernemingen analyseren. De accountant kan hiermee een grote bijdrage leveren in het financieringstraject.” In tien jaar tijd is FOI uitgegroeid tot een onafhankelijke professionele partij die alle banken haar diensten verleent. FOI is hierdoor bekend met alle banksystemen, de wijze van analyseren en de prioriteiten van de banken. Alle opleidingen kunnen gecertificeerd worden door de SCFE (Stichting Certificering Financiële Educatie). Daarnaast heeft FOI een accreditatie van het NIVRA en de Orde van Advocaten, zodat PE- dan wel PO-punten kunnen worden toegekend.

Praktijkgericht

“De sleutel van ons succes zit in de combinatie van de kennis die bij FOI aanwezig is en de doorvertaling naar de praktijk”, meent Kroot. “Alle docenten zijn nog steeds actief in hun vakgebied. Daarnaast zijn zij universitair geschoold, hebben ze een didactische achtergrond en jarenlange trainingservaring. De docenten streven continu naar verbetering en worden hiervoor periodiek zelf getraind, zowel op inhoud als op presentatie.” FOI krijgt veel informatie van de banken, zowel op het gebied van casuïstiek als regelgeving. Ook de deelnemers nemen actuele kennis mee, zegt Huurnink. “We kunnen flexibel op ontwikkelingen reageren en daarbij in de huid kruipen van onze opdrachtgever: waar loopt hij tegenaan, waar heeft hij behoefte aan? Zo sluit elke opleiding nauwkeurig aan bij de organisatie van de klant.” Dit wordt bevestigd door Wendy Janse, medewerker kredietbeheer BNG: “Ik kreeg een pittige opleiding, die ik heb ervaren als een vertaalslag van theorie naar praktijk en als verdieping van mijn kennis.”

Meetbare kwaliteit

Alle opleidingen worden gegeven aan de hand van het door FOI ontwikkelde en gepatenteerde pijleroverzicht. Hierin worden de bedrijfsanalyse, financiële analyse en de bancaire positie met behulp van pijlers nader uitgewerkt. Dit unieke overzicht biedt de deelnemers een systematische en gestructureerde techniek van financiële analyse. “Zo wordt niet alleen getraind op kennis, maar ook op het leren stellen van prioriteiten”, vertelt Kroot. “Hiermee wordt in korte tijd een enorme verbetering gerealiseerd op het gebied van kwaliteit en efficiency.” De opdrachtgever, de deelnemers en de docent moeten tevreden zijn over de opleiding. “Met minder dan een acht neemt FOI geen genoegen”, aldus Huurnink. “Kwaliteit wordt meetbaar gemaakt door zowel aan het begin als het eind van de opleiding het kennis- en vaardigheidsniveau van de deelnemers te meten, zodat duidelijk wordt of het vooraf afgesproken niveau behaald is. FOI staat daarmee voor effectiviteit.”

Maatwerk

Het maatwerkaspect blijkt mede uit de voorbereidingstijd van de opleiding. In het intakegesprek komt aan de orde wat het huidige niveau van de deelnemers is, wat de doelstellingen van de opdrachtgever zijn en tot welk niveau de deelnemers moeten groeien. Indien gewenst, wordt middels een aantal kredietdossiers een volledig beeld van de problematiek verkregen. Vervolgens wordt het opleidingsmateriaal hierop afgestemd en een geschikte docent geselecteerd. Iedere opleiding wordt op maat samengesteld orde en geeft FOI advies over eventuele vervolgstappen. Dit kan een coachingstraject zijn voor groepen, bijvoorbeeld een kredietcommissie, of voor een nieuwe medewerker die snel naar een hoger niveau moet doorgroeien. Carlo Walschots, directeur van Fortis Bank Nederland business centre Amersfoort, is zeer te spreken: “Onlangs heeft FOI een medewerker gecoacht op het gebied van kredietaanvragen. Dat is vooral dankzij de gestructureerde aanpak erg goed bevallen; onze medewerker straalt helemaal van enthousiasme. Als we weer een medewerker gaan opleiden op dit gebied, zal ik eerst aan FOI denken.” De economische teruggang en de invloed hiervan op de financiële sector zijn ook voor FOI spannend. Maar Kroot en Huurnink zien vooral kansen. “Met het pijleroverzicht levert FOI een hoge toegevoegde waarde bij de financiële analyse van ondernemingen. Hiermee ondersteunt FOI het risicomanagement van de banken. Zo wordt een bijdrage geleverd aan het herstel van vertrouwen in de financiële sector.”