Spring naar de inhoud

Fotograaf: Herman van Heusden

‘Wij ondersteunen pensioenfonds bij uitvoering taken’

Pensioenfondsen hebben een heel brede verantwoordelijkheid, met als doelstelling een goed pensioen waarborgen voor hun deelnemers. Om dit te bereiken moeten zij verschillende disciplines met elkaar verbinden tot één geheel. Wij zijn een pensioenuitvoerder die al die elementen kan leveren aan een pensioenfonds”, legt Else Bos, Chief Institutional Officer van PGGM, uit. “Ons werk is op te delen in drie disciplines: bestuurlijke advisering, pensioenadministratie en vermogensbeheer. Deze gebieden zijn sterk met elkaar verbonden; ze zijn afhankelijk van elkaar en geven elkaar input. Omdat wij zelf ooit een pensioenfonds waren, zijn wij met name heel sterk in de verbinding tussen de drie elementen. Dat is onze kracht: wij kunnen een geheel leveren.”

Advisering

Bos legt uit dat het werk van PGGM in feite begint bij het eerste deelgebied: bestuurlijke advisering. “Wij geven beleidsadvies, waarbij wij het pensioenfonds vragen wat zij voor hun deelnemers willen bereiken en welke risicohouding zij willen innemen. Dit wordt omgezet naar adviezen over hoe het contract in elkaar zou moeten steken en technisch opgezet kan worden, hoe je uitvoering kan geven aan dat contract en welk beleid daarvoor nodig is. We moeten dus eerst vaststellen wat de klant wil om vervolgens te kunnen adviseren hoe hij dat kan waarmaken.” Ze vervolgt: “We ondersteunen ook het pensioenfondsbestuur en voeren regie op de bestuurlijke kalender. Er moet namelijk heel veel besproken en besloten worden en dat moet in bepaalde volgordes, onder meer in lijn met de wet- en regelgeving. Dit kunnen we doen in samenwerking met vaak een bestuursbureau.”

Administratie

Bij het onderdeel pensioenadministratie gaat het om de administratieve elementen die een pensioenfonds nodig heeft om een pensioencontract uit te kunnen voeren. Dat varieert van het vastleggen van allerlei basisinformatie van zowel de deelnemers als de werkgevers tot het gehele incasso- en excassobeleid: zorgen dat de premies binnenkomen en de pensioenen worden uitgevoerd. “Wat hier vooral belangrijk bij is, is de communicatie met zowel de deelnemers als de werkgevers”, stelt Bos. “Ook die kent vele aspecten. Zo kunnen wij werkgeversportals inrichten waardoor werkgevers snel en gemakkelijk informatie elektronisch bij ons kunnen krijgen, maar het gaat ook om het geven van toelichting en uitleg aan de deelnemers en het beantwoorden van vragen over wat er speelt. In het huidige tijdsgewricht vraagt dit de nodige energie, al was het alleen maar omdat het geen eenvoudige materie is, terwijl de wet- en regelgeving ook niet bepaald stilstaat. Toch moet iedere Nederlander begrijpen wat dit voor hem betekent. Dat schept een grote uitdaging aan alle spelers in het veld.” Ze vervolgt: “Wij communiceren overigens altijd namens het pensioenfonds. Dit heeft alles te maken met het begrip eigenheid, dat wij sterk koesteren. Wij bedienen vijf pensioenfondsen. Ieder fonds kent zijn eigen stijl, z’n eigen kleur en accenten. Het is voor de deelnemers aan dat fonds belangrijk dat dit helder is en dat zij informatie krijgen op een manier waaruit blijkt dat deze afkomstig is van hun pensioenfonds en niet van een anonieme uitvoerder. Wij moeten dus communiceren op naam, identiteit en herkenbaarheid via eigen telefoonnummers en alle middelen die wij tot onze beschikking hebben.”

Vermogensbeheer

De derde discipline van PGGM, vermogensbeheer, vloeit voort uit het pensioenbeleid, de pensioenregeling en de risicohouding van het fonds. Bos: “Vanuit deze drie-eenheid helpen wij het pensioenfonds om zijn beleid te bepalen, vervolgens dat beleid vorm te geven en uit te voeren. Wij noemen dit integraal beheer. Wij kunnen het complete pakket aanbieden en doen dat dan ook graag, maar het hoeft niet. We werken ook samen met andere partijen wanneer dat nodig is. Dat geldt trouwens ook voor de driehoek beleidsadvisering, administratie en vermogensbeheer.”

Uitdagingen

PGGM telt circa duizend werknemers, die hun kennis bundelen om pensioenfondsen te ondersteunen in hun werkzaamheden. Else Bos: “Onze rol is om de enorme complexiteit te ontrafelen en te vertalen. Het is een heel dynamisch werkgebied, met veel invloeden van buitenaf, niet alleen nationaal maar ook internationaal, terwijl de druk groot is om het pensioenstelsel te behouden, maar ook om het te vernieuwen. Bovendien zijn er vele facetten, denk alleen maar aan de dekkingsgraad die behaald moet worden en aan maatschappelijke ontwikkelingen, zoals het feit dat wij langer leven. Dit leidt tot uitdagingen voor zowel de pensioenuitvoerders als voor de deelnemers in een fonds. Zij moeten immers begrijpen wat dit allemaal voor hen betekent.” PGGM heeft vanuit zijn historie kennis en ervaring opgebouwd om pensioenfondsen hierin bij te staan. “Wij hebben omvang en dit betekent dat we dieptekennis en expertise kunnen opbouwen en continuïteit kunnen bieden”, zegt Bos. “Dit betekent ook dat wij zichtbaar zijn als het gaat om vermogensbeheer en een onderhandelingspositie hebben, maar ook dat partijen ons weten te vinden.” Bos besluit: “We hebben een aantal onderscheidende elementen. Zo blinken we uit als kennispartner, maar ook zijn we toonaangevend als het gaat om duurzaam beleggen. Bovendien zijn we een coöperatie. Behaalde resultaten zetten wij in om onze diensten aan onze klanten te verbeteren.”

Hyundai, serieus alternatief voor gevestigde orde

Hyundai is inmiddels een wereldmerk en Hans Kwaad, managing director bij Greenib Car, verklaart deze wereldwijde groei: “Hyundai is verkrijgbaar in 193 landen op de wereld en het grote voordeel daarvan is dat ze een enorme omzet maken, ook in een slecht jaar als 2009. Ze zijn een van de weinige fabrikanten die ook in 2009 een verdere groei hebben doorgemaakt, met name in opkomende landen als China, India en Zuid-Amerika. Hierdoor zijn ze inmiddels de op drie na grootste autofabrikant ter wereld. En vanwege deze grootte en het feit dat ze zo’n wereldwijde speler zijn, wordt er gefocust op alle alternatieve aandrijftechnieken. De budgetten die hiervoor benodigd zijn, zijn derhalve ook ruimschoots beschikbaar. Het gevolg daarvan is dat ze alle technologie die denkbaar is ook al hebben ontwikkeld. Het is nu een kwestie van afwachten wat per continent de technologie wordt die tot de nieuwe standaard wordt verheven. Hyundai is in ieder geval klaar voor iedere mogelijke variant.”

 

Het Blue Programma

“Er is dan ook nog eens een continue stroom van nieuwe modellen”, vervolgt Kwaad. “Hyundai heeft in een hele korte tijd een aanzienlijke metamorfose doorgemaakt. Het is een jonge autofabrikant, die zich in een enorm tempo ontwikkelt. Onze auto’s worden sinds vijf jaar ontwikkeld door Europeanen en ook gebouwd in Europa. We praten nu over een heel ander Hyundai dan vijftien jaar geleden, toen de modellen in Korea werden gemaakt en niet waren aangepast aan Europese eisen. We zijn daarin honderdtachtig graden gedraaid. We introduceren deze maand de ix35, de opvolger van marktleider Tucson. Dat was veruit de best verkochte SUV van Nederland en is een onvoorstelbaar succes voor Hyundai geweest. Heel veel mensen zitten te wachten op die ix35, een Crossover die prima aansluit bij de vraag van de markt van dit moment. We verwachten dan ook een vliegende start te maken met dit nieuwe model. De ix35 leent zich uitstekend voor de zakelijke markt: hij is representatief, heeft groene milieulabels en zeer geavanceerde technologie waardoor de CO2-uitstoot tot een minimum is beperkt.”

 

In dit kader heeft Hyundai de zogeheten Blue Filosofie ontwikkeld. Kwaad zegt hierover: “Hyundai is volop bezig met alternatieve aandrijftechnieken, maar focust zich voor de korte termijn tevens op het verder ontwikkelen van de huidige brandstofmotoren. Er is technologisch nog heel veel te verbeteren om een efficiëntere prestatie te krijgen uit de traditionele verbrandingsmotor. Wij hebben daartoe het Blue Programma geïntroduceerd: dat bevat o.a. een start-stopsysteem, waarbij als je voor het stoplicht staat de motor afslaat en als je de koppeling intrapt de auto binnen een fractie van een seconde weer start. Dat scheelt vijftien procent aan brandstof in het stadsverkeer. Wij zorgen ervoor dat hierdoor de huidige auto’s substantieel zuiniger worden en minder CO2 uitstoten. Wij gaan alle toekomstige modellen, ook de ix35, uitrusten met dit systeem.”

 

De zakelijke markt

Hyundai biedt voor de zakelijke markt onder meer speciale Business Editionuitvoeringen, met aantrekkelijke leasetarieven en een lagere bijtelling. Kwaad: “We hebben voor alle modellen die zakelijk interessant zijn business editions gemaakt. Deze bieden de berijder, voor een kleine meerprijs, een enorme vracht aan accessoires, maar de bijtelling valt veel beter uit. Dankzij de zeer moderne technologie zijn wij ook in staat om een heleboel varianten op de markt te brengen met groene brandstoflabels en kunnen we daarmee diverse modellen aanbieden met slechts twintig procent bijtelling. Dat scheelt duizenden euro’s op jaarbasis. Ook in dit soort ontwikkelingen lopen we voorop; het is alleen nog onvoldoende bekend. Een wagenparkbeheerder kan enorme besparingen realiseren op de kosten van z’n wagenpark door gewoon eens open minded Hyundai te overwegen.”

 

Hans Kwaad wil ook graag benadrukken dat na de volwassenwording van Hyundai er weer een aantal stappen is toegevoegd: “Hyundai is een serieus alternatief dat de moeite waard is. Wij zijn erg ambitieus en willen ervoor zorgen dat mensen de ogen openen en met een andere blik naar Hyundai gaan kijken. Het zijn prachtige, Europees gestylede auto’s van een uitstekende kwaliteit. Vandaar ook dat we bij onze garantietermijnen (drie of vijf jaar) de gereden kilometers niet limiteren. Het is bij het grote publiek nog niet bekend, maar we hebben kwalitatief een van de beste producten in de markt. De auto’s zijn gemaakt van zeer degelijke materialen en zijn een stuk betaalbaarder dan de gevestigde orde. In het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar ook met het oog op de huidige economische crisis kun je door de keuze voor Hyundai tot wel twintig procent besparen op de kosten van je wagenpark. De directeur-eigenaar die de MT500 leest, zou ik graag mee willen geven om dit merk te overwegen als serieus alternatief voor de gevestigde orde. Het zal je verrassen, de producten zijn rijk uitgerust, comfortabel, kwalitatief top en de restwaarden zijn gewoon goed.”

Blijvend, rendabel resultaat bij operationele optimalisatie

Aan het woord is Paul Arakelian, managing director van P5COM. De afgelopen twee jaar maakte zijn bedrijf een spectaculaire groei door. Niet zo verbazingwekkend, gezien de resultaten die bij klanten worden geboekt: de ervaring leert dat wie met P5COM in zee gaat, minimaal 70% van zijn investering al tijdens het project terugverdient. En dat komt niet doordat projecten lang duren; een halfjaar, van begin tot eind, is niet ongewoon. Veel aandacht gaat uit naar de borging van veranderingen, zodat de investering zich ook in de toekomst meerdere malen terugverdient – gemiddeld tweeënhalf keer per jaar, met uitschieters naar de vijf. Alle leidinggevenden, tot op coördinerend niveau, worden vanaf het prille begin bij het project betrokken. De optimalisatie die zo tot stand komt kan rekenen op een blijvend, solide draagvlak. Arakelian: “Juist ook op de lange termijn maken we voor 100% onze beloften waar. Professioneel, pragmatisch, persoonlijk, precies en ‘profitable’. Opdrachtgevers waarderen dat.”

 

Slim

Hoe krijgt P5COM dit voor elkaar? “Je moet heel erg slim te werk gaan. Vanaf de allereerste quickscan ontzettend goed je oor te luisteren leggen om wensen, bottlenecks en problemen haarfijn in kaart te brengen. Je moet alles meetbaar en zichtbaar maken. Percepties scheiden van de werkelijkheid. Praten met mensen uit alle gelederen. Luisteren, en doorvragen. Nooit uitgaan van aannames of een standaardmodel. Problemen kunnen hetzelfde lijken, maar de oplossing is altijd anders.” Hoezo? “Omdat elke organisatie anders is, maar ook omdat de oorzaak verschilt.” Wat komt er bij een quickscan zoal boven water? Arakelian spreekt voorzichtig: “Managers blijken wel eens minder goed op de hoogte dan zij denken – niet alleen op menselijk, maar vooral ook op operationeel gebied.”

 

Verbazingwekkend, gezien de stand van de techniek. Hoe verklaart Arakelian dit? “Tja,” haalt hij zijn schouders op, “het is menselijk. Als er al tien jaar bepaalde dingen misgaan, hebben de medewerkers daar hun eigen oplossing voor gevonden. Ze denken dat het bij hun werk hoort om te improviseren. Zoiets melden ze dan ook nauwelijks aan hun manager. Het is een deel van hun werk dat ze juist leuk vinden – of niet, en in dat geval hebben ze bijvoorbeeld overwerk geaccepteerd als een onderdeel van hun baan. Meestal weet niemand precies hoeveel dit improvisatiewerk de organisatie kost, en vooral ook niet ten koste waarvan dit gaat. De problematiek is ongelofelijk complex; het zijn dingen die je alleen van buitenaf kunt destilleren. Iets anders dat we vaak zien, is onmacht als targets niet worden gehaald. Mensen zoeken de oorzaak in de buitenwereld, en ze vinden het lastig om elkaar aan te spreken. Dergelijke aspecten staan verbetering in de weg.”

 

Effectief en efficiënt

Wat is het antwoord van P5COM? “Eerst worden doelstellingen op een rijtje gezet. Niemand wil energie verspillen aan dingen die hij niet belangrijk vindt. En toch, als het management als geheel geen glasheldere keuzes maakt, overkomt het de organisatie gewoon. Stiptheid, kwaliteit, service … Eerst zal je haarscherp moeten definiëren wat je onder dit soort begrippen verstaat. En vervolgens kies je speerpunten. Natuurlijk zouden wij onze klanten dolgraag gouden bergen beloven, maar de markt biedt meestal niet de ruimte om op alle gebieden te scoren. Kiezen is niet eenvoudig. Maar als je eenmaal hebt gekozen, dan is het mooie dat doelstellingen ook daadwerkelijk worden gehaald. Wat je dan ziet, is een golf van opluchting door de hele organisatie.”

 

Professioneel

Waaraan merk je dat precies? “Ten eerste natuurlijk aan de cijfers. Daarnaast krijgen wij al heel snel enthousiaste reacties. Medewerkers zien dat het werkt. Ze krijgen positieve feedback van klanten. Natuurlijk zal niet iedereen het voor 500% met alle veranderingen eens zijn. En natuurlijk komen er tijdens een project ook pijnlijke zaken naar boven. Het enige mogelijke antwoord daarop is eerlijkheid en open communicatie. Je streeft naar een cultuur waarin je elkaar aanspreekt op resultaten en gedrag. Als de doelstellingen duidelijk zijn, vinden mensen het ook niet erg om daarop te worden aangesproken. We begeleiden managers daar ook in. Problemen vinden vaak hun oorzaak in onduidelijkheid.” Hoe houdt P5COM zélf orde op zaken? “Hoewel we altijd bij klanten op locatie zijn, spreken wij elkaar elke dag. Elkaar op dingen aanspreken is daar inherent aan. Kennis en mensen zijn ons vak; wij kennen de valkuilen als geen ander. Wat wij delen is de drive om juist ook onszelf en onze eigen organisatie te blijven verbeteren.” Wat vindt Arakelian het allermooiste aan zijn werk? Even denkt hij na, dan zegt hij: “Het vertrouwen. Ondanks onze solide reputatie is er altijd lef voor nodig om met ons in zee te gaan. Veel organisaties hebben al van alles geprobeerd, en het vaarwater is onzeker. Onze voldoening is dan ook des te groter als de gezichten opklaren en de investering zich terugverdient. Managers geven ons enorm veel vertrouwen, en wij geven het dubbel en dwars terug.”

People matter, results count

Diversiteit is een actueel thema, stelt Jitka Beukenkamp. Ze is sinds 1 juli 2010 CEO Outsourcing Services Benelux bij Capgemini en in die functie verantwoordelijk voor ongeveer 2500 medewerkers. Beukenkamp zit aan tafel met Maarten Plokker, Marketingen Communicatiedirecteur Outsourcing Services Benelux bij Capgemini, om vandaag over het thema diversiteit te praten en een verfrissende visie uiteen te zetten. Capgemini gaat er al jaren van uit dat de aanpak van diversiteit, net als mvo en duurzaamheid, ingebed moet zijn in de bedrijfsprocessen, bedrijfsethiek, loopbaanontwikkeling en opleidingsmogelijkheden. De noodzaak om diversiteit daadwerkelijk te realiseren is groter dan ooit. Als wereldwijde kennisleider in consulting, technologie en outsourcing werkt Capgemini al ruim veertig jaar met ruim honderdduizend professionals aan een aantal van de grootste projecten ter wereld.

Stimulerende rol
Ondanks die aandacht voor diversiteit loopt de arbeidsparticipatie van vrouwen in Nederland achter in vergelijking met omringende landen. De ‘Nordics’ hebben toentertijd quota’s gesteld. Ook Engeland en India zijn al verder. Beukenkamp geeft aan dat er qua diversiteit een mooie uitdaging ligt voor Capgemini. Het ICT-vak wordt tenslotte nog steeds gedomineerd door mannen. Beukenkamp: “Een aantal aspecten ligt hieraan ten grondslag. Enerzijds de maatschappelijke omgeving waarin we verkeren, waardoor werken door vrouwen soms als een keuze wordt gezien. Anderzijds is er de zakelijke wereld die in principe openstaat voor diversiteit, maar mede door de maatschappelijke

omgeving over een kleinere groep professionals beschikt om uit te kiezen.” Was vroeger diversiteit veelal een gendervraagstuk; tegenwoordig zie je dat het thema een breder spectrum omvat. Diversiteit heeft ook te maken met leeftijd, nationaliteit, een fysieke beperking en culturele achtergrond. “Meer en meer is bij organisaties het inzicht gegroeid dat het werken in en met homogene groepen achterhaald is.” Volgens het tweetal is het daarom geen HR-vraagstuk, maar juist een strategisch businessbelang. Beukenkamp: “Want dat is de aanjager om de diversiteit daadwerkelijk in een organisatie te realiseren.”

Onze business

In de globaliserende wereld gaan homogene bedrijven het moeilijk krijgen, meent Plokker. “Om effectief zaken te doen moet een bedrijf een goede afspiegeling zijn van de maatschappij. Bedrijven moeten het vermogen hebben om aansluiting te vinden bij andere culturen. Diversiteit in de populatie is dan een randvoorwaarde. Zeker in een wereldwijde organisatie zoals Capgemini is. Wij werken samen met mensen van over de hele wereld, zoals India, China, Brazilië en Finland, om optimale diensten te leveren.” Beukenkamp: “Het realiseren van diversiteit vereist een mentaliteitsverandering van het management. De angel is dat degene die de verantwoordelijkheid heeft om te delegeren op zoek gaat naar de vertrouwde gelijkenissen in de andere persoon, om risico’s te vermijden. Mensen steken nu eenmaal zo in elkaar en het is een neiging die we als management hebben te doorbreken. Managers moeten actief diversiteit binnen hun team nastreven. Andersdenkenden verruimen de kaders en openen de weg naar businessopportunity’s.

Nieuwe initiatieven

Hoe pakt Capgemini dit aan? Beukenkamp: “Wij richten ons op onze klanten. Zij zijn een dwarsdoorsnede van de maatschappij. Dat betekent dus dat wij als organisatie ook diversiteit in huis moeten hebben, willen we het vertrouwen van onze klanten behouden. Onze pay-off ‘People matter, results count’ geeft precies aan hoe wij het zien. Als je om mensen geeft, employés én klanten, dan krijg je van hen het vertrouwen. De goede resultaten volgen dan als het ware vanzelf.” Beukenkamp: “We kiezen voor diverse benaderingen, met in ons achterhoofd het vraagstuk per doelgroep: hoe worden zij gestimuleerd om voor ons te kiezen? De ene groep solliciteert via het internet. Maar hoogopgeleide Marokkaanse jonge vrouwen maken juist meer gebruik van diverse bestaande netwerken. Soms moet je als organisatie een stap extra doen om verder te zoeken naar de juiste kandidaat.” Zo ontplooit Capgemini nieuwe initiatieven op het gebied van diversiteit. Het sponsort onder andere CAP100. CAP100 is een initiatief van de Lucille Werner Foundation (LWF) om honderd talenten met een handicap onder de aandacht te brengen van het bedrijfsleven en vice versa. Ten tijde van het interview heeft Capgemini circa zeventig professionals met een fysieke beperking te gast om ze te begeleiden in hun zoektocht naar werk. Plokker: “Nieuwe initiatieven zijn noodzakelijk om het thema diversiteit te integreren in de organisatie. Andere voorbeelden zijn: het nieuwe werken, intervisieprogramma’s, female-leadershipnetwerken en als organisatie een actievere rol innemen op scholen. Via een leiderschapsprogramma coachen we daarnaast onze young professionals en proberen we deze manier van denken en doen te stimuleren in onze toekomstige leiders.” Beukenkamp: “Daarnaast kun je denken aan flexibiliteit in de arbeidsvoorwaarden. Je ziet, diversiteit is een veelomvattend thema én dat is het grote voordeel ervan. Een nadeel kan zijn dat het onderwerp te groot wordt; dat organisaties stilvallen en er niets meer mee doen.”

Kansen? Pak ze!

Betekent dit dat een onderneming overal terechtkan voor werkkapitaalfinanciering op basis van assets nu de economie weer aantrekt? Algemeen directeur Jan Berent Heukensfeldt Jansen van de Rotterdamse financier van werkkapitaal IFN Finance: “Integendeel! Het is van essentieel belang dat je voor deze gespecialiseerde financieringsvorm met een specialist in zee gaat. Bij vrijwel alle reguliere financiële instellingen ontbreekt de hoge mate van kennis, ervaring en expertise die IFN Finance in bijna vijf decennia heeft opgebouwd. Wij zijn volledig thuis in een groot aantal specifieke branches en weten precies welke omstandigheden in die specifieke branche van invloed kunnen zijn op de financieringsbehoefte. Het feit dat steeds meer grote banken onze expertise inschakelen bij complexe financieringsvraagstukken, mag als bewijs gelden dat we weten waar we over praten. Overigens vinden we dat de voordelen van financiering van werkkapitaal op basis van assets, namelijk Asset Based Lending, nog niet voldoende tussen de oren zitten bij ondernemers. Dat zou te maken kunnen hebben met een aantal hardnekkige vooroordelen die soms nog de kop opsteken, zoals het vooroordeel dat het alleen maar geschikt zou zijn voor slecht presterende ondernemingen. Wij beoordelen elke kredietaanvraag zeer kritisch en houden na een positieve beslissing bij die onderneming op dagelijkse basis de vinger aan de pols. Dit is een voordeel voor de onderneming, want daarmee krijgt het management immers een zeer betrouwbaar en actueel inzicht in de eigen bedrijfsvoering.”

Kernwaarden

IFN Finance was tot voor kort een volle dochter van ABN AMRO, maar maakt nu deel uit van Deutsche Bank. Heeft dat gevolgen voor de dienstverlening en voor de klanten van IFN Finance? Heukensfeldt Jansen: “Onze klanten zullen niets merken van de overgang. De dienstverlening blijft zoals die was: uitstekend. Deutsche Bank is een gedegen en uiterst professionele financiële instelling. Voor onze klanten is dat natuurlijk van groot belang: met zo’n solide moederorganisatie zijn de stabiliteit en de continuïteit gegarandeerd. Het motto van Deutsche Bank is ‘Passion to Perform’ en de kernwaarden die daaraan zijn gekoppeld luiden: resultaatgericht, innovatie, teamwork, klantfocus en vertrouwen. Dat zijn allemaal kernwaarden die wij ook al jaren hanteren; we voelen ons daarbij dus bijzonder thuis. IFN Finance krijgt binnen Deutsche Bank een behoorlijk autonome positie op het gebied van werkkapitaalfinanciering. Samen met Deutsche Bank zullen we vanuit Rotterdam onze dienstverlening naar andere landen uitbreiden, waarbij wij fungeren als internationaal expertisecentrum. De intentie van Deutsche Bank is om in Nederland uit te groeien tot een ijzersterke zakenbank, waarvan IFN Finance een essentieel onderdeel zal worden. Deutsche Bank ziet ons productaanbod als een waardevolle aanvulling op haar eigen productenpalet en kan via ons haar enorme klantenbestand een groot aantal nieuwe, transparante producten van hoge kwaliteit bieden. Zoals gezegd zullen wij onze dienstverlening ook naar andere Europese landen uitbreiden, hetgeen voor onze internationaal georiënteerde klanten uiteraard grote voordelen met zich meebrengt.”

Ambassadeursfunctie

Onder het motto ‘Kansen? Pak ze!’ heeft IFN Finance zich de afgelopen maanden nadrukkelijk in de media gemanifesteerd. Ondernemers worden in de media en op de radio opgeroepen alert te zijn op groeikansen en slapende assets te benutten voor de financiering van werkkapitaal. Op www.pratenmetifn.nl kunnen ondernemers hun eigen situatie inschatten en vaststellen of die situatie aanleiding is tot een gesprek met IFN Finance. Hoe is de response op de mediacampagne? “De uitstekende reputatie die IFN Finance sinds 1962 heeft opgebouwd werpt met dit soort acties overduidelijk zijn vruchten af”, meldt Heukensfeldt Jansen niet zonder trots. “We krijgen zeer veel positieve reacties en daaruit volgt een groot aantal concrete afspraken. Naast het genereren van potentiële klanten via de mediacampagne benadert onze verkooporganisatie de doelgroep zeer actief. Onder andere door de specifieke branchekennis van de betreffende ondernemingen. De vele positieve reacties zijn te verklaren uit de ambassadeursfunctie die de bestaande klantenkring van IFN Finance vervult. Met een steeds groter wordende bekendheid in de markt en een gemiddeld klanttevredenheidscijfer van 7,9 blijkt ons productaanbod in een grote behoefte te voorzien. Steeds meer ondernemers realiseren zich dat voor een solide bedrijfsvoering werkkapitaalfinanciering op basis van assets een onmisbaar instrument is. In de afgelopen tijd heeft deze alternatieve financieringsmogelijkheid, met name in de vorm van Asset Based Lending, dan ook een vaste positie verworven binnen het totaalpakket aan meer traditionele financieringsmogelijkheden.”

Goed beloningsbeleid vergt kennis en ervaring

Het adviseren over beloningen voor topmanagers is veelal een taak voor mannen van middelbare leeftijd die deel uitmaken van hetzelfde old boys network als het topmanagement”, zegt Piia Pilv, partner bij adviesbureau Mercer. Zij zelf is op het gebied van beloningen voor topbestuurders de uitzondering die de regel bevestigt: vrouw, in de dertig en sterk internationaal georienteerd. In Nederland is Pilv de enige vrouw die in de bestuurskamer over beloningen adviseert. Pilv groeit op in Estland en Finland, gaat vervolgens studeren in de VS en treedt daar, halverwege de jaren negentig, in dienst bij Mercer in New York, werkt vervolgens zes jaar in Nederland, twee jaar in Zwitserland en keert in 2009 terug in Nederland. De terugkeer naar Nederland vloeit voort uit de beslissing om de expertise op beloningsgebied bij Mercer te concentreren op enkele grotere locaties. “Voor Europa is Nederland een perfecte vestigingsplaats: centraal gelegen en zeer internationaal.”

 

Aandelenopties

Piia Pilv’s loopbaan staat praktisch volledig in het teken van beloningen. In anderhalf decennium leerde ze onder meer in welke valkuilen bedrijven kunnen lopen bij het vaststellen ervan. Een eerste is dat beloningen geen rekening houden met economische tegenwind en alleen aantrekkelijk zijn zolang het goed gaat. “Toen ik bij Mercer begon, was er een hausse op de aandelenmarkten. Bedrijven, vooral jonge IT-bedrijven, wilden aandelenopties als middel om medewerkers voor de lange termijn te binden. Zij hielden er geen rekening mee dat aandelen ook in waarde konden dalen, zoals gebeurde bij het klappen van de internetzeepbel. Ik heb de beurskoers van bedrijven in enkele weken tijd zien kelderen van 96 dollar naar 4 dollar.” De aandelen en opties die waren bedoeld als langetermijnbeloning waren plots amper nog iets waard. Een vergelijkbaar patroon was in 2008 zichtbaar bij financiële dienstverleners. “Bij het uitbreken van de financiële crisis kwam duidelijk naar voren dat alle bonussen waren geënt op een continu stijgende lijn.” Kenmerk van zowel de IT-industrie eind jaren negentig als de financiële dienstverlening is snelle groei en hoge winstgevendheid. Pilv vindt het niet verwonderlijk dat de financiële industrie de lessen van de internetzeepbel heeft genegeerd. “In een hausse klinken kritische noten steeds zwakker. Inmiddels is het tij duidelijk gekeerd.”

 

Ervaring

Een tweede valkuil is dat een duidelijke relatie tussen beloning en prestatie ontbreekt of dat bedrijven ook bij ondermaatse prestaties bonussen toekennen. Pilv raadt bedrijven dat ten sterkste af, maar ziet ze toch vaak overstag gaan. “De tendens om bonussen toch uit te keren is er overal. Een reden is dat, onder meer in Nederland, het comité dat beloning en maatstaf voor prestaties vaststelt hiervoor eigenlijk onvoldoende kennis heeft.” Die lacune is begrijpelijk, omdat dit voor bestuurders, anders dan voor consultants, een neventaak is. Uitgebreide ervaring is essentieel om goed over beloningen te kunnen adviseren, aldus Pilv. Voor consultants betekent het jarenlang veel uren maken om fingerspitzengefühl te krijgen voor beloning en prestatie en de relatie tussen beide. “Dat lukt alleen als je bereid bent om daar maximaal in te investeren. In de eerste jaren dat ik voor Mercer in New York werkte, waren weken van honderd uur eerder regel dan uitzondering.” De nieuwe generatie consultants is minder bereid om die investering te doen, constateert Pilv. “In de eerste vier, vijf jaar van hun loopbaan moeten consultants vooral veel leren van hun oudere collega’s. De nieuwe generatie wil zich daar niet meer naar plooien, maar loopt zo wel het risico straks de aansluiting te missen met de vereisten van het vak.”

 

Onafhankelijke buitenstaander

Zoals gezegd is Pilv onder adviseurs over beloningen voor topmanagers de uitzondering die de regel bevestigt. Die positie helpt een derde valkuil te vermijden: de verleiding om beloningen zo hoog mogelijk vast te stellen. “Ik val als buitenstaander buiten het geijkte profiel van adviseurs over beloningen. Omdat ik geen deel uitmaak van dezelfde cultuur, kan ik makkelijker nee zeggen tegen de raad van bestuur of raad van commissarissen.” In de praktijk gebeurt dat geregeld. Een punt waar Pilv vaak tegenaan loopt, is dat bestuurders bij het vaststellen van een referentiegroep grotere bedrijven kiezen of bedrijven uit landen als Engeland, waar de gemiddelde beloning voor bestuurders hoger ligt. “Soms zitten in de referentiegroep bedrijven die tien keer zo groot zijn. Ik adviseer dan om de groep anders samen te stellen.” Meer aandachtspunt dan valkuil is dat veel organisaties vooral aandacht besteden aan goede en afgewogen beloningen voor de top. “Dat is zo gegroeid vanwege een tekort aan managementtalent en omdat bedrijven CEO’s van buiten begonnen aan te trekken. Aan niveaus daaronder is amper aandacht besteed.” Dat is wel nodig, vindt Pilv, onder meer om in de hele organisatie beloning en prestatie te kunnen koppelen en om medewerkers beter te binden. Aan organisaties de taak om die handschoen op te nemen, al dan niet bijgestaan door ervaren consultants.

Fiscaal attractieve oplossing voor minder CO2-uitstoot

Athlon Car Lease won met Green Car Solution de Fleet Innovatie Prijs 2009. De jury vond het een belangrijke productinnovatie die ook nog bijdraagt aan een beter milieu. Waarom wil je je als leasemaatschappij bezighouden met het milieu? Algemeen directeur van Athlon Car Lease Richard Sikkel: “De reden daarvoor komt voort uit het besef dat we onze verantwoordelijkheid willen nemen. We kunnen niet ontkennen dat we met onze activiteiten flink bijdragen aan de CO2-uitstoot en we vinden dat we alles in het werk moeten stellen om die uitstoot zo klein mogelijk te maken. Dat doen we door oplossingen te bedenken waarmee we onze klanten helpen zélf bij te dragen aan de vermindering van de uitstoot. Die oplossingen zijn vervat in het Duurzaam Mobiliteits Plan, dat vijf stappen behelst.”

 

Zuinig

“De eerste, meest effectieve stap is de keuze die elke leaserijder op elk moment van zijn werkdag zelf kan maken, namelijk om je af te vragen óf je wel moet reizen”, verduidelijkt Sikkel. “De tweede stap is het maken van de beste reisplanning, ofwel de keuze tussen de auto en eventueel betere alternatieven. Daartoe bieden wij onze klanten bijvoorbeeld de NS-Business Card aan, waarmee we willen bereiken dat ze waar mogelijk de trein pakken. Als derde stap, wanneer de keuze toch valt op reizen met de auto, bieden we mogelijkheden om leaserijders te stimuleren in schone en energiezuinige auto’s te rijden. De vierde stap is ervoor te zorgen dat je met je energiezuinige en schone auto ook zo zuinig mogelijk rijdt. Daarvoor hebben we ons programma Save Lease ontwikkeld, waarbij zuinig rijdende leaserijders twintig procent van hun besparingen als beloning uitgekeerd krijgen. De vijfde stap is het herinvesteren van de kostenbesparingen die in de stappen een tot en met vier werden gerealiseerd in nog meer vermindering van CO2-uitstoot.”

 

Aantrekkelijk 

Zijn er al resultaten zichtbaar? Sikkel: “Ons Duurzaam Mobiliteits Plan levert aantoonbaar reductie van de CO2-uitstoot op, maar dat heeft tot nu toe alleen betrekking op het bestaande leasewagenpark in Nederland en dat is ‘maar’ tien procent van het totale wagenpark. Met de Green Car Solution gaan we nu een ander segment te lijf, namelijk alle niet-leaseauto’s die relatief veel CO2uitstoot veroorzaken vanwege hun leeftijd. Deze auto’s zijn verantwoordelijk voor een gemiddelde uitstoot van 180 gram per kilometer. Als gevolg van de fiscale stimuleringsmaatregelen van de overheid, zoals 14% bijtelling voor auto’s die maximaal 110 gram per kilometer uitstoot veroorzaken, is het voor zowel werkgevers als werknemers financieel aantrekkelijk geworden om meer medewerkers in minder vervuilende leaseauto's te laten rijden. Beide partijen dragen hieraan 150 euro per maand bij. Voor de werkgever betekent dit slechts 70 euro per maand extra op de gemiddeld 80 euro reiskostenvergoeding die hij toch al moest betalen; de werknemer heeft voor die 150 euro per maand een gloednieuwe, superzuinige leaseauto inclusief wegenbelasting, verzekering, brandstof, reparatie, onderhoud en banden. Voorwaarde is wel dat hij zijn eigen auto verkoopt, hetgeen hij moet kunnen aantonen met een vrijwaringsbewijs.”

 

Kip en ei 

“Green Car Solution mag zich in een grote belangstelling verheugen”, vervolgt Sikkel. “Het is voor veel bedrijven een uitstekende manier om zichtbaar te maken dat het ze ernst is met het milieu. Werkgevers willen bewijzen zien voor inspanningen die bijdragen aan een verminderde CO2-uitstoot. Die bewijzen kunnen wij met eenvoudige rekensommen heel goed laten zien. Werknemers zien ook die milieuwinst en zijn bovendien blij met hun gloednieuwe en schone leaseauto waar ze geen omkijken meernaar hebben. Behalve dat we hiermee op een creatieve manier invulling geven aan het kabinetsbeleid om mensen in schonere auto’s te laten rijden, doen we er ook de leasebranche in zijn geheel een plezier mee omdat we de potentiële gebruikersgroep enorm vergroten. Een andere pijler onder ons groene beleid is elektrisch rijden. Bij ons hoofdkantoor in Almere is door burgemeester Jorritsma onlangs het eerste officiële elektrische oplaadpunt van Flevoland in gebruik genomen. We stellen dit oplaadpunt in 2010 gratis ter beschikking aan iedereen die hier zijn elektrische auto wil komen opladen. Daarmee is het een openbaar oplaadpunt geworden. Op deze manier hopen we de discussie te doorbreken die al een tijdje gaande is rond de vraag: waar moet je straks je elektrische auto opladen als je er eentje wilt aanschaffen. Wij bieden zogezegd ‘de kip én het ei’ alvast aan. Zo willen we als grootste leasemaatschappij een voortrekkersrol blijven spelen in de discussie rond mobiliteit en er concrete oplossingen voor aanreiken. Dat lijkt in tegenspraak met de corebusiness van een autoleasemaatschappij, maar we hebben ons een aantal jaren geleden gerealiseerd dat we geen business meer hebben als iedereen vaststaat in de file. We maken ons daarom sterk voor een andere kijk op mobiliteit en we nemen daarmee ook onze verantwoordelijkheid voor een beter milieu. Het enthousiasme dat we daarmee aan de dag leggen slaat onmiskenbaar over op onze klanten. We werken dan ook steeds vaker met klanten samen bij het ontwikkelen van nieuwe groene producten.” 

Op weg naar Best in Class

Qurius wil Best in Class zijn en CEO Leen Zevenbergen legt uit wat dat precies inhoudt: “Best in Class zijn, betekent dat je in de sector waar je je in bevindt het best presteert. Je kijkt naar je concurrenten, kiest daar de beste uit en vervolgens zorg je ervoor dat je beter wordt dan dat betreffende bedrijf. Je laat je inspireren door je klanten en de maatschappij en gaat uit van eigen kracht. Ikzelf denk bijvoorbeeld dat het heel logisch is om Best in Class te willen zijn, maar dat is blijkbaar niet voor iedereen gesneden koek. Dit zou de ambitie van elk bedrijf moeten zijn, speciaal in onze sector, de IT. Het is namelijk het beste middel om als bedrijf duurzaam succesvol te zijn. De eerste stap die je moet nemen, is om te kijken naar het gemiddelde in de sector: hoeveel verkoop per medewerker? Winstpercentage? Wat is de klanttevredenheid? Reputatie? Je moet dus beginnen met meten hoe je het doet ten opzichte van het gemiddelde. Het is al beangstigend voor een heleboel mensen dat je mogelijk gemiddeld bent of zelfs slechter dan het gemiddelde. Ik wil weten waar ik sta en dan doe ik er wat aan.”

Hoge doelen

Zevenbergen vindt dat je in een markt die zeer competitief is, de beste moet willen zijn: “De mensen die heel goed zijn binnen een bedrijf vinden dit fantastisch, de middelmatigen vinden het eng. De mensen die goed zijn willen zich omringen met andere talenten, want dan krijgen ze betere projecten en wordt er goed verdiend. Dan gaat alles ineens een stuk beter. Wij willen door onze klanten gezien worden als een bedrijf dat beter is dan onze concurrenten. Ik houd van die scherpe randjes aan een bedrijf; het is heel inspirerend voor goede mensen als je wilt grijpen naar hoge doelen. Wij spelen een wedstrijd en die wil ik winnen! Wij zijn de grootste in Nederland op ons gebied en horen bij de top in Europa. Dan moeten we ook de ambitie hebben om de beste te willen zijn. Mensen komen hier werken omdat ze moeilijke, mooie projecten willen realiseren.” Zevenbergen verwoordt de visie van Qurius op het gebied van duurzaamheid als iets langdurigs, gericht op de lange termijn: “Hoe zorgen wij ervoor dat dit bedrijf over tien jaar nog bestaat? Duurzaam wordt vaak gezien als ‘Groen’, maar dat is maar één aspect. Er zijn drie P’s: People, Planet, Profit. Als we geen profit hebben, dan hebben we geen bedrijf. Wij propageren dat je mensen aanstuurt op wat ze opleveren en dat je ze zelfstandigheid geeft. Goede mensen moet je aanspreken op hun output in plaats van op hun input.”

Vertrouwen en geduld

Hoe een en ander in de goede richting te krijgen, ook op Europees niveau, vat Zevenbergen als volgt samen: “Wij hebben stevige ambities waar we hard aan werken. Erg belangrijk is het maken van keuzes voor duurzaamheid, markten en technologie. Wij hebben ons sterk verbonden aan Microsoft als technologiepartner. Wij hebben honderden gecertificeerde specialisten in huis en trekken samen met Microsoft op in de Europese markten. Binnenkort komen de Europese Microsoft-managers zelfs twee dagen bij elkaar in het Qurius Inspirience Center in Zaltbommel. Ik zie het als mijn taak om samenwerken in Europa met al die verschillende culturen op alle fronten te versterken. Wij moeten samen met onze partners Best in Class gaan invullen en waarmaken. Je moet veel vertrouwen en geduld hebben, dilemma’s oplossen. Wat we nu vastberaden inzetten, moet over drie jaar duidelijk en meetbaar resultaat opleveren.” Het komt aan op inspirerend leiderschap en consequente uitvoering van plannen volgens Leen Zevenbergen: “Ik heb mijn hele leven met IT-medewerkers gewerkt. Hoe beter ze zijn, hoe eigenwijzer en hoe leuker en des te moeilijker te managen. Het inspireren van een bedrijf kost ongelooflijk veel energie en dat moet van de leiders komen. Leiderschap houdt in dat je voor de troepen uitloopt en het voorbeeld geeft. Voor mij is niets belangrijker dan de klant. Ik zie elke dag klanten in heel Europa. Daarmee geef ik het voorbeeld. Als ik heel goed voor mijn klanten zorg en ook heel goed voor mijn medewerkers, dan zal ook de aandeelhouder heel tevreden zijn. Met klanten praat ik veel over duurzaamheid. Bedrijven die met een duurzame gedachte worden geleid zijn bestendige bedrijven die voor alle stakeholders waardevol zijn. We hebben in ons visiedocument helder beschreven hoe wij duurzaamheid invullen.”

Politie investeert met succes in diversiteit

“Diversiteit is een weerbarstig onderwerp, dat zie je ook aan de discussies die erover worden gevoerd”, zegt Hansje Brinkman, sinds kort leidinggevende bij het Korps Landelijke Politiediensten. Via het programma Politietop Divers kon zij een jaar extra ervaring opdoen in het management van een korps. “Dat heeft mij naar mijn huidige baan geleid.”

Kandidaten met potentie
Al jaren wordt gewerkt aan het vergroten van de diversiteit – meer vrouwen en allochtonen in de teams en in de top – binnen de politie. De urgentie wordt steeds duidelijker gevoeld. Nieuw zijn de afgesproken streefcijfers met de minister en het feit dat korpsbeheerders, hoofdcommissarissen en procureurs-generaal de handen ineen hebben geslagen. Gezamenlijk geven zij vorm aan het driejarige programma Politietop Divers. “Wij helpen de afgesproken streefcijfers over het aantal vrouwen en allochtonen in de top ook daadwerkelijk te realiseren. Dat doen we onder meer door het bieden van carrièremogelijkheden aan vrouwen én mannen”, aldus Ineke Stam, voorzitter en inspirator van Politietop Divers. Van groot belang is dat er niet alleen voldoende kandidaten met potentie zijn, maar dat deze zich ook goed kunnen voorbereiden. Stam: “We hebben zowel binnen als buiten de politie naar geschikte kandidaten gezocht. Inmiddels hebben we een respectabele lijst. Voor deze kandidaten zoeken we mogelijkheden om een jaar lang extra werkervaring op te doen in de top van de politie. Ze hebben dan een goede basis om door te stromen naar een vaste functie.”

Ervaring opdoen
Wim van Vemde is korpschef Gooi en Vechtstreek en onderstreept het belang van diversiteit bij de politie: “Wij vinden dat wij als politie moeten staan voor de waarden van onze rechtsstaat. De maatschappij moet zich herkennen in datgene wat wij doen, maar ook in hoe wij eruitzien. Diversiteit is een voorwaarde voor legitimiteit.” Hij bood verleden jaar Brinkman de kans ervaring op te doen in de korpsleiding. “Ik had er ook persoonlijk belang bij omdat ik een aantal zware landelijke portefeuilles heb, zoals de Vreemdelingenpolitie; ik had dringend behoefte aan meer handen en voeten.” Voordat Brinkman naar het managementteam van Gooi en Vechtstreek kwam, werkte zij als leidinggevende bij het politiekorps Kennemerland. Brinkman over haar jaar bij Gooi en Vechtstreek: “Het is essentieel dat je goede afspraken maakt over wat je gaat doen. Ik heb daar vooraf met Wim van Vemde over gesproken. Wat wordt er van mij verwacht en wat kan ik hier leren? Je moet dat zelf expliciet maken. Logisch, want als je voldoende talent hebt en gemotiveerd bent, wil je ook investeren in je eigen toekomst.” Van Vemde vult aan: “Ik heb helder gemaakt wat we van elkaar kunnen verwachten. Dit zijn mijn verwachtingen en voorwaarden. Daar hebben we elkaar af en toe aan herinnerd, maar we konden al snel vaststellen dat het de goede kant op ging.” Voor Brinkman was vooral het werken op strategisch en leidinggevend niveau de impuls voor haar ontwikkeling. “Door te werken binnen het managementteam van het korps Gooi en Vechtstreek krijg je inzicht in strategische kwesties en kom je in netwerken die van groot belang zijn. Hiermee doe je niet alleen inzicht en ervaring op; je bent ook voor anderen beter zichtbaar. En dat is niet onbelangrijk. Anderen kunnen zo ook zien dat je klaar bent voor een zwaardere leidinggevende functie.”

Waardering
Dit jaar benutten twintig mannen en vrouwen door middel van zo’n ervaringsjaar de kans om hun potentie verder te ontwikkelen in het topmanagement van de politie. Brinkman: “Het zijn mensen die in verschillende trajecten en posities zitten. Ik werkte al geruime tijd bij de politie en kende de cultuur al. Maar voor sommigen van buiten kan dat nog wel even wennen zijn. Het is een enthousiaste en goed toegeruste club waarbinnen ieder voor zich iets meebrengt waar we als politie niet zo veel van hebben.” Nu geeft Brinkman leiding aan IPOL, de intelligencedienst van de politie met zeshonderdvijftig medewerkers en onderdeel van het Korps Landelijke Politiediensten (KLPD). Brinkman: “Dat mijn werkgever mij de kans heeft geboden om een jaar lang mijn managementervaring uit te breiden, heb ik zeer gewaardeerd. Ik zit nu als diensthoofd bij de KLPD erg goed op mijn plaats, en dat jaar heeft mij wel hier gebracht. Mijn voorbeeld is een van de vele manieren waarop diversiteit nu een enorme impuls krijgt.” Van Vemde: “Ik stel vast dat dit programma mij zo goed is bevallen dat ik inmiddels afspraken heb gemaakt om wederom voor een jaar iemand toegevoegd te krijgen aan ons managementteam.”

Continuïteit in detachering van ICT-professionals

“ICT ontwikkelt zich tot een nutsvoorziening, zoals stromend water en elektriciteit”, vindt directeur Gerjan Mazenier van Brunel IT, een onderdeel van Brunel dat zich met succes richt op het detacheren van ICT-professionals bij de top van het bedrijfsleven. “Vanwege de groeiende standaardisatie in ICT richten we ons tegenwoordig steeds sterker op de scheidslijn tussen ICT en business. De ICT’er van de toekomst is in onze visie in eerste instantie een professional die zich richt op de bedrijfsprocessen en kijkt naar ondersteuning en verbetering van die processen met IT. Het gaat dan om ICT-oplossingen die ten dienste staan van de business en niet andersom, zoals we de afgelopen decennia wel hebben gezien. De verschuiving richting business gaat snel”, constateert Mazenier. “Nu al ligt bij ruim de helft van de verzoeken om vakspecialisten het accent primair op de business.”

Hoe dichter het werk van de ICT’er ligt bij de hoofdactiviteit van een onderneming, des te belangrijker is het dat hij of zij zich verbonden voelt met de organisatie. Het moet, kortom, klikken tussen opdrachtgever en kandidaat. Mazenier ziet duidelijk dat zowel opdrachtgevers als gedetacheerden daar sterker op letten dan in het verleden. “Opdrachtgevers gaan er, terecht, van uit dat kandidaten die onze accountmanagers voorstellen de techniek beheersen. De soft skills geven de doorslag. Ik schat dat die nu voor zo’n 70% bepalend zijn voor de match tussen opdrachtgever en kandidaat, zelfs bij zeer specialistische functies.” Brunel IT kan voor praktisch alle aanvragen meerdere geschikte kandidaten voorstellen. “Wekelijks spreken we ruim 200 mensen. Niet per se voor een functie, maar om te weten wat er speelt in de markt. Zo houden we onze database actueel, weten wij welke specialisten waar zitten en hoe ze te bereiken zijn. Ook kunnen wij zo snel inspringen op vragen van klanten en continuïteit garanderen.”

Global Professionals

Er zijn meerdere redenen waarom ICT’ers graag voor de specialist in detachering werken, vertelt Mazenier. Naast marktconforme arbeidsvoorwaarden en interessante, uitdagende opdrachten is de continuïteit die Brunel IT biedt een belangrijke reden. “De grootste misvatting over detachering is dat het tijdelijk zou zijn. De mensen die wij detacheren hebben bij ons een vast dienstverband. Wij gaan voor continuïteit, niet alleen in de relatie met onze klanten, maar ook in de relatie met de kandidaten. In ons beleid zie je dat terug.” Het streven naar continuïteit blijkt bijvoorbeeld uit de ontwikkelingsmogelijkheden die Brunel IT biedt. De interne opleidingen om vakkennis actueel te houden spreken voor zich.

Relatief nieuw is het Brunel Global Professionals-platform, dat professionals met internationale ambities koppelt aan het internationale netwerk van Brunel en zijn opdrachtgevers. “We willen detachering verder globaliseren. Met Brunel Global Professionals creëren we een pool van gemotiveerde mensen die graag internationale ervaring opdoen. We bieden onze mensen zo nog meer kans op een uitdagende klus. Voor klanten die internationaal werken verruimen we met Brunel Global Professionals het zoekgebied. Lokale vacatures, bijvoorbeeld de vraag naar een SAP-specialist bij een multinational in China, zetten we wereldwijd uit. Iemand die in Nederland voor dezelfde multinational werkt is natuurlijk bij uitstek geknipt. Met Brunel Global Professionals is die link nu eenvoudig te leggen.”

Flexibele schil

Bij het bemiddelen van kandidaten en opdrachtgevers hebben de accountmanagers een centrale rol als adviseur. “Hun professionaliteit en kennis van de branche, de klant en de kandidaat zijn cruciaal voor ons succes”, aldus Mazenier. “De meerwaarde van de accountmanagers gaat veel verder dan het simpelweg plaatsen van een kandidaat op detacheringsbasis”, vervolgt hij. Steeds vaker zorgt Brunel IT er bijvoorbeeld voor dat de totale bezetting van een ICT-afdeling altijd op peil is en dat de kennis van zowel gedetacheerde als vaste krachten up-to-date blijft.

Een optie is dat Brunel niet alleen zorgt voor een flexibele schil van gedetacheerde vakspecialisten, maar ook zogeheten detavastmedewerkers bemiddelt. “Die laatste groep is aangenomen op basis van de arbeidsvoorwaarden van de opdrachtgever. Zodra daar een vaste medewerker de organisatie verlaat, kan de Brunel-medewerker doorstromen naar de vacante positie.” Een andere mogelijkheid is dat Brunel IT een ICT-functie als het beheer van werkplekken volledig overneemt. Ook de vraag naar die vorm van dienstverlening groeit. Daarmee is de trend naar flexibilisering van ICT onmiskenbaar. “Opdrachtgevers kunnen zo veel makkelijker meebewegen met veranderingen in de markt. Zeker in economisch mindere tijden heeft dat grote meerwaarde.”

A-merk met premium financiële dienstverlening

BMW Group Financial Services is, evenals BMW Group Nederland, een dochteronderneming van BMW AG. Als de ‘lease- en financieringsmaatschappij van het huis’ werkt BMW Group Financial Services nauw samen met de Nederlandse BMW- en MINI-dealerorganisaties. De onderneming biedt een breed productaanbod voor zowel BMW- en MINI-dealers als voor de liefhebbers van deze merken. Er is keuze uit alle denkbare vormen van leasing, financiering en verzekeringen. “We kennen de reparatie- en onderhoudscijfers, het afschrijvingsverloop en de restwaarde van de verschillende modellen van zeer nabij”, zegt Managing Director Michael Kreeft. “Dat maakt het mogelijk om scherp te calculeren en op maat te offreren. Als klant van een honderd procent onafhankelijke financiële partner hoef je je geen zorgen te maken over de toekomst. Wij zijn niet afhankelijk van staatssteun of andere onzekere economische factoren. Dat wil zeggen dat je nu en in de jaren hierna altijd kunt rekenen op de best denkbare financiële service. We bieden premiumproducten en daar hoort vanzelfsprekend een premiumfinancieringsmaatschappij bij. Dat geldt uiteraard voor onze auto’s, maar ook voor de sterk in populariteit toenemende BMW-motorfietsen.”

Op maat gesneden

“Hoewel we een groot aantal privérijders tot ons klantenbestand rekenen, richten we ons in het zakelijke segment met name op het midden- en kleinbedrijf”, vervolgt Michael Kreeft. “Daarbinnen onderscheiden wij ons ten opzichte van universele leasemaatschappijen nadrukkelijk met volledig op maat gesneden financieringsmogelijkheden. Dat uit zich in een grote variëteit aan financiële producten, een uitstekend serviceniveau en een hoge snelheid van handelen. Onze doelgroep bestaat uit mensen die in de showroom een keuze maken en graag direct willen weten of ze zich die keuze financieel kunnen veroorloven. Wij faciliteren die behoefte met behulp van een onlineoffertesysteem, waarbinnen de acceptatie in een kwartier duidelijk wordt. Dat is een unieke feature in deze branche. Overigens werkt dat onlineoffertesysteem alleen op locatie bij de BMW-dealer en niet bij de klant thuis, omdat wij geloven dat juist het persoonlijke contact met de dealer de beste waarborg is voor het leveren van een volledig op maat gesneden product.”

Onestopshopping

“Een andere onderscheidende factor is de constant hoge kwaliteit van het onderhoud: dat vindt standaard plaats bij de BMW-dealers en niet, zoals bij sommige leasemaatschappijen, bij niet-gespecialiseerde, universele garageketens. Die service is wat ons betreft onlosmakelijk verbonden met een premiumproduct. Wij leveren onze klanten onestopshopping: uiteraard het voertuig zelf, de bijbehorende financiering, de verzekering en het onderhoud. Daarmee nemen we onze klanten alle zorgen uit handen. Die unieke combinatie van premiumproduct en premiumdienstverlening is de reden waarom wij – ook in tijden van recessie – kunnen rekenen op een trouwe klantenkring. Onze klanten zijn mensen die snel willen weten waar ze aan toe zijn en niet later onaangenaam verrast willen worden door kleine lettertjes en lastige voorwaarden.”

Groen

In hoeverre speelt de zorg voor het milieu een rol? Michael Kreeft: “De zorg voor het milieu staat bij BMW Group sinds jaar en dag bijzonder hoog op de agenda. BMW Group is al vier keer op rij verkozen tot meest duurzame autofabrikant ter wereld (Dow Jones Sustainability Index). Onze technische ontwikkelaars zijn in München al bijna tien jaar geleden begonnen met het ontwikkelen van motoren die meer vermogen hebben en toch minder brandstof verbruiken en minder CO2-uitstoot geven. In de afgelopen tijd heeft BMW zich sterk geprofileerd als het groenste merk van Nederland. BMW Group is in alle opzichten innovatief, en dat wordt door steeds meer klanten gewaardeerd. De brandstofbesparende technologieën zijn in de markt gezet onder de noemer Efficient Dynamics en daar sluit onze filosofie rond de groene leasevorm met de naam Efficient Dynamics Lease naadloos bij aan. Onze auto’s, zowel BMW als MINI, zijn standaard voorzien van schakelindicatie, wat Het Nieuwe Rijden stimuleert. Zo besparen ook de wagenparkbeheerders geld. Daarmee kun je de zorg voor het milieu ook nog eens in economisch opzicht gunstig voor je laten werken.”

Motorregeling

Geldt de zorg voor het milieu ook voor BMW-motorrijders? Kreeft: “Voor het groeiende segment motorrijders is de groene component gelegen in het feit dat je met de aanschaf van een motor bewust kiest voor het mijden van files. We zien dat veel bedrijven hun werknemers naast een autoregeling ook een motorregeling bieden. We constateren met vreugde dat het merk BMW onder motorrijders steeds populairder wordt. BMW kan als een van de weinige merken die zowel auto’s als motorfietsen bieden, uitstekend voldoen aan de groeiende behoefte. Door de hoge kwaliteit van BMW-motorfietsen zijn ze ook in de privésfeer uiterst gewild. Ze zijn dan ook veilig – veelal voorzien van ABS –, sportief, zuinig en geluidsarm. Uiteraard bieden we motorrijders dezelfde uitstekende combinatie van een premiumproduct en de bijbehorende dienstverlening.”

Accenture bepleit grote IT-schoonmaak

Door de recessie is het leven voor CIO’s en hoofden van IT-afdelingen er niet makkelijker op geworden. “Veel organisaties moeten de broekriem aantrekken”, zegt Ernst-Jan Bergman, managing partner bij Accenture. “Dat betekent dat ook IT offers moet brengen.” Oppervlakkig gezien zijn de mogelijkheden daarvoor beperkt. Bergman: “Vaak blijft het bij kaas schaven. Door een project uit te stellen of af te blazen wordt wel iets bezuinigd. Of door hard te onderhandelen over licentietarieven. Maar zo kom je niet tot wezenlijke bezuinigingen en pak je de echte problemen niet aan.” Die echte problemen hebben hun oorsprong in het verleden. “Uit onderzoek blijkt dat het IT-budget van organisaties voor gemiddeld zeventig procent vastligt door keuzes die al jaren geleden zijn gemaakt”, aldus Bergman. “Dat soort vaste kosten wil je het liefst variabel krijgen; en lager.” De geijkte methode om vaste kosten variabel te maken, is outsourcing. Accenture biedt daar tal van mogelijkheden voor.

“Maar dat is beslist niet de enige oplossing”, zegt Bergman. “Een heel andere benadering is het vereenvoudigen van het applicatie- en datalandschap. Heel veel organisaties gebruiken nog steeds aparte systemen en databases voor verschillende afdelingen of vestigingen, omdat dat historisch zo is gegroeid. Consolidatie daarvan leidt meteen tot bezuinigingen, bijvoorbeeld omdat minder servers en licenties nodig zijn.”

Herinrichting

Accenture heeft voor de analyse en herinrichting van de gehele IT-functie een methodiek ontwikkeld: Rapid and Sustainable IT Cost Reduction. Bergman beschrijft dit hulpmiddel als een gereedschapskist waarmee IT op zo’n vijftig gebieden wordt doorgelicht. “Daarbij is input van de betreffende afdeling nodig”, legt hij uit. “We vragen bijvoorbeeld wat een afdeling het afgelopen jaar aan kostenreductie heeft gedaan en hoeveel dat heeft opgeleverd. Soms duurt het erg lang voor we op zo’n vraag antwoord krijgen”, vervolgt hij. “Nou, dan weten we eigenlijk al genoeg! Dan is er werk aan de winkel!”

Integere gegevens

Een tweede onderwerp hoog op de agenda van IT-afdelingen betreft gegevens, de integriteit daarvan en de bedrijfsprocessen die daaraan ten grondslag liggen. “De internationale regelgeving neemt in tal van sectoren enorm toe”, verklaart Marc Schuuring, executive partner bij Accenture. “Dat geldt niet alleen voor de financiële wereld, met initiatieven als Basel II en SOX, maar ook voor bijvoorbeeld de farmaceutische industrie of de voedselproductie.” Dit betekent dat organisaties veel meer gegevens uit de bedrijfsprocessen nauwkeurig moeten vastleggen.

Maar dat betekent ook dat die gegevens moeten kloppen en daar mankeert het nogal eens aan. Vaak blijkt informatie uit verschillende databases niet overeen te stemmen. “Accenture heeft hiervoor een compleet portfolio van verschillende diensten”, zegt Schuuring. “We schonen databases op en brengen gegevens met elkaar in overeenstemming. Maar we monitoren desgewenst ook hele verwerkingsketens. Dat doen we door aan de voorkant gegevens te oormerken en te registreren wat er onderweg gebeurt, waar de langste wachttijd ontstaat, etc.”

Volgens Schuuring biedt deze Business Activity Monitoring waardevolle informatie, omdat hiermee kan worden bepaald waar een bedrijfsproces hapert en waar fouten ontstaan. “Dan blijkt vaak dat IT het probleem niet is, maar dat menselijke schakels de oorzaak van fouten en dus van klachten zijn”, zegt Schuuring. “Die constatering kan organisaties stimuleren tot herinrichting van de bedrijfsprocessen. Direct doel is dan het vergroten van de betrouwbaarheid van de gegevens. Maar uiteraard speelt daarbij mee dat een organisatie beter voldoet aan de wet- en regelgeving en kan beschikken over meer betrouwbare managementinformatie. Onderschat niet wat dat kan bijdragen aan kostenreductie. Want minder fouten leidt tot minder klachten, minder problemen met klanten en minder kosten om die problemen weer op te lossen.” Om maar te zwijgen van lastig te kapitaliseren grootheden als verbeterde klanttevredenheid.

Zelfbespiegeling

Juist door het ontbreken van grote projecten hebben IT-afdelingen nu de handen vrij om bij te dragen aan kostenreductie. Daarnaast is het volgens Schuuring niet onverstandig als IT-afdelingen hun eigen organisatie eens goed onder de loep nemen. “Hoe zit het met mogelijke upgrades? Kunnen we nu goede medewerkers aannemen? Zijn de vaardigheden van onze medewerkers upto-date? Hoe loopt ons besluitvormingsproces? Klopt onze outsourcestrategie nog?”, somt Schuuring op. “De antwoorden op dat soort vragen bepalen de efficiency van een IT-organisatie. In rustige tijden is het belangrijk om te evalueren of het eigen IT-huis nog recht overeind staat en klaar is voor een volgende groeiperiode.” Zo’n evaluatie vraagt analysekracht en het vermogen tot zelfbespiegeling. “Uiteraard kan Accenture daarbij helpen”, aldus Schuuring. In hoeverre dat nodig is, kunnen IT-organisaties snel zelf bepalen met een eenvoudige quickscan. “Bepaal wat je vijf grootste lopende ITprojecten zijn. Matchen die met de vijf grootste businessuitdagingen? En zijn je beste IT-medewerkers daarbij betrokken? Zo niet, dan is de kans groot dat je IT-huis scheef staat!” En dat betekent volgens Accenture dat het rendement van de IT-processen hoger kan; en vaak tegen lagere kosten.