Spring naar de inhoud

Fotograaf: Herman van Heusden

Opener en aantrekkelijk voor talenten

Als uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat, zorgt Rijkswaterstaat voor droge voeten, voldoende en schoon water, vlot en veilig verkeer over weg en water en betrouwbare en bruikbare informatie. In 2004, toen Rijkswaterstaat voor het eerst een ondernemingsplan publiceerde, legde de organisatie een belangrijk efficiëntiedoel vast: met minder mensen meer doen. Aan dat doel is hard gewerkt. “Intussen hebben we veel aandacht besteed aan de mensen die onze ambities moeten waarmaken”, verklaart Karin Visser, Hoofdingenieur-directeur in Utrecht. “Om een deskundige en vernieuwende opdrachtgever te kunnen zijn, zijn de eigen medewerkers van doorslaggevend belang. Daar hebben we dan ook veel in geïnvesteerd.”

 

Opener

Om goede medewerkers aan zich te kunnen binden, werkt Rijkswaterstaat aan een cultuur die voor medewerkers aantrekkelijk is en blijft. Een aspect van die cultuuromslag is een opener houding tegenover andere marktpartijen. “We hebben natuurlijk zelf heel veel kennis en ervaring,” stelt Visser, “maar juist ook de markt heeft creatieve ideeen. Van deze input maken we volop gebruik bij het ontwikkelen van innovatieve oplossingen.” Die marktpartijen, denk aan aannemers en ingenieursbureaus, reageren positief op deze ontwikkeling. “We krijgen tegenwoordig regelmatig complimenten over onze houding en de samenwerking”, zegt Visser tevreden. Rijkswaterstaat stimuleert de eigen medewerkers meer dan voorheen om ondernemend te zijn en hun ideeën te ventileren. “Door medewerkers op deze manier uit te dagen in hun werk streven we ernaar een aantrekkelijke werkgever te zijn en talenten aan ons te binden”, verklaart Visser. “We dagen collega’s echt uit om in hun werk vernieuwend te zijn.”

 

Ontwikkeling 

Om in aanraking te komen met potentiele collega’s heeft Rijkswaterstaat onder meer de contacten met universiteiten en hbo-opleidingen aangehaald. Daarnaast is er het traineeprogramma voor net afgestudeerden. “In twee jaar kunnen zij op drie verschillende plekken ervaring opdoen”, legt Visser uit. “Met dit programma willen we de instroom vergroten en de kwaliteit daarvan verhogen.” Voor zowel de nieuwe instroom als voor de zittende medewerkers is doorgaande ontwikkeling belangrijk. Om die te stimuleren en doorstroommogelijkheden te bieden, heeft Rijkswaterstaat sinds vier jaar een eigen opleidingsinstituut, het Corporate Learning Centre. “De studieprogramma’s daarvan zijn opgezet langs drie lijnen, onze Triple Ladder. Die lijnen komen overeen met de drie functielijnen: management, projectmanagement en adviseur”, vertelt Visser. “Medewerkers kunnen zichzelf verder ontwikkelen door in hun eigen functielijn cursussen te volgen. Daarnaast is het mogelijk om via cursussen in aanmerking te komen voor zijwaartse ontwikkeling en dus te switchen naar een andere functielijn.” Medewerkers dragen met de mogelijkheden van het Corporate Learning Centre nadrukkelijk de eigen verantwoordelijkheid voor hun loopbaan. Een leidraad daarbij vormen ook de vijf kernwaarden die Rijkswaterstaat in het acroniem RADIO heeft vastgelegd. “We willen medewerkers die Resultaatgedreven, Aanspreekbaar, Dienstverlenend, Integer en Ondernemend zijn”, verklaart Visser.

 

“Waar nodig stimuleren we medewerkers om zich op die gebieden te ontwikkelen en helpen we ze ook met concrete cursussen.” De kernwaarden vormen ook belangrijke beoordelingscriteria voor de zogenaamde vlootschouw die Rijkswaterstaat iedere twee jaar organiseert. De vlootschouw is bedoeld om individuele talenten kansen te geven, maar het geeft ook het potentieel van de verschillende afdelingen weer. “In de vlootschouw brengen we in kaart welke kwaliteiten onze medewerkers hebben. Hierdoor krijgen we ook inzicht in waar onze talenten zitten die excelleren in onze kernwaarden, initiatiefrijk zijn en het potentieel hebben om door te groeien”, legt Visser uit. “Deze talenten krijgen de kans om versneld door te groeien via een talentenprogramma. Als onderdeel daarvan leiden zij bijvoorbeeld tijdelijk een bijzonder project. Of krijgen zij een directielid als persoonlijke coach.”

 

Diversiteit

Bij de instroom van nieuwe medewerkers is kwaliteit uiteraard een belangrijk selectiecriterium, maar niet het enige. Want omdat Rijkswaterstaat een afspiegeling van de samenleving wil zijn, stuurt de organisatie op een grotere instroom van vrouwen. “Op dit moment ligt het aandeel vrouwen bij ons op 27%. Dat mag hoger, ook in de top van de organisatie”, zegt Visser. “Twee jaar geleden telden we twee vrouwen onder onze zestien Hoofdingenieurs-directeur. Door een gerichte zoektocht is dat aantal inmiddels gestegen tot vijf.” Tweede punt van aandacht in het personeelsbeleid is de culturele diversiteit. “Om werkelijk een afspiegeling van de samenleving te zijn, moeten we op dat punt beter scoren. Op dit moment heeft slechts zes procent van ons personeelsbestand een biculturele achtergrond. We streven op verschillende manieren naar meer evenwicht op dat gebied. We investeren in bewustwording bij de leidinggevenden. Verder ontwikkelen we ideeën om de instroom van medewerkers met een biculturele achtergrond te bevorderen.” Een belangrijk middel daarbij zijn klankbordsessies met vertegenwoordigers uit de doelgroep. Die leiden regelmatig tot maatregelen waardoor Rijkswaterstaat ook voor hen aantrekkelijker wordt als werkgever. Hoewel Rijkswaterstaat dus nog niet alle organisatiedoelen heeft verwezenlijkt, is Visser tevreden over de tussenresultaten. “Ik ben vooral blij met de resultaten van ons onderzoek naar de medewerkerstevredenheid”, vertelt Visser. “Die is de afgelopen twee jaar gestegen van 6,8 naar 7,2. We zijn op de goede weg!”

De McKinsey van de marketing en reclame

Saatchi & Saatchi is misschien wel het meest befaamde reclamebureau ter wereld. Veertig jaar geleden opgericht in Londen door twee immigranten uit Iran, de broers Maurice en Charles Saatchi. Op basis van hun motto ‘nothing is impossible’ maakten ze van Saatchi & Saatchi ‘de McKinsey van de marketing en reclame’. Om als bureau aan de eisen van vandaag te blijven voldoen moet je continu blijven vernieuwen, stelt Arjan Kapteijns, CEO/ Algemeen Directeur van Saatchi & Saatchi in Nederland. We spreken Kapteijns in zijn nieuwe kantoor op de Danzigerkade, gelegen aan de haven van Amsterdam. Het bureau werkt onder andere voor keyaccounts als T-Mobile, Procter & Gamble (onder andere Pampers, Head & Shoulders, Olaz), Mead Johnson Nutrition, Wagner Pizza en Sara Lee.

Lovemarks winstgevender

Kapteijns: “Wij hebben geleerd dat merken en reclame effectiever zijn als ze mensen emotioneel weten te raken. Wij dagen bedrijven daarom uit om van hun merken Lovemarks te maken. Lovemarks zijn merken die ons hart voor zich weten te winnen. Ze weten een verbinding te leggen met onze emoties. Door onze gevoelens aan te spreken smeden ze een persoonlijke band. Een Lovemark kan van alles zijn. Een bedrijf, een product of dienst, een land, een provincie of zelfs een mens. Als je mensen hun merk afneemt, zoeken ze een alternatief. Als je ze hun Lovemark afneemt, komen ze in opstand. Lovemarks zijn dan ook aantoonbaar en significant winstgevender dan gewone merken.”

Creatieve agenda

Kapteijns vertelt: “We hebben onder andere een nieuwe creatieve agenda gelanceerd. Een discussiestuk om met klanten het gesprek aan te gaan over hoe je vandaag met creativiteit merken bouwt. Lovemarks. Een van de belangrijkste ontwikkelingen is om consumenten bij je merken te betrekken. Onze manier van denken en het bepalen van de strategie richten we op het leveren van creatieve ideeën die crossmediaal voor alle platformen participatie mogelijk maken. Waarbij wij geloven dat het oproepen van echte emoties de meest effectieve vorm van participatie is.” Volgens Kapteijns is dit de hoeksteen van het nieuwe Saatchi & Saatchi in Nederland. Een perfect voorbeeld is de recente campagne voor de lancering van T-Mobile Family, een product waarmee families onderling onbeperkt met elkaar kunnen bellen. De campagne in het kort: oma is jarig en de familie besluit met de overige belminuten een surpriseparty voor haar op te zetten. Tijdens het concert van Guus Meeuwis, ze is zijn grootste fan, wordt ze getrakteerd op een persoonlijk verjaardagslied van de zanger. De campagne ontrolt zich behalve op tv ook op Hyves, YouTube, andere websites, radio, outdoor en instore. Kapteijns vervolgt: “Als je deze commercial ziet, wil je meteen je eigen oma bellen. Het merk en het product spelen een faciliterende rol en mensen voelen zich er emotioneel bij betrokken. Na afloop van de commercial zag je dat ook aan de talloze tweets op internet.” Een greep uit de reacties van het publiek – lees: de mogelijk nieuwe consumenten: ‘Vet dat de nieuwe T-Mobile-reclame is opgenomen bij het Guus Meeuwis-concert waar ik bij was. Die oma stond bij mij in het vak!’ En ook: ‘Ik krijg echt altijd kippenvel van die nieuwe T-Mobile-reclame met Guusje Meeuwis als ’t hele stadion gaat zingen. Echt mooi!’ “T-Mobile verkoopt hiermee niet alleen met succes zijn product, het bouwt ook aan de emotionele toegevoegde waarde van zijn merk. Door het delen van ervaringen, de authenticiteit, het positivisme en het hoge verrassingsgehalte.”

Merkstrategie

Een ander belangrijk punt van de nieuwe creatieve agenda is volgens Kapteijns dat tegenwoordig alles digitaal is. “En tegelijkertijd ook niets meer digitaal is: everything is digital, nothing is digital. Voor het reclamebureau van vandaag moet de digitale wereld op een onlosmakelijke manier geïntegreerd zijn in alles wat het doet. Als bureau van vandaag ontwikkelen we voor klanten Facebookapplicaties, events, games, websites, interactieve billboards, iPhone-applicaties, winkelvloerpromoties en, o ja, natuurlijk ook nog steeds impactvolle tvcommercials en advertenties. Door onze specialisaties in merkinnovatie, shoppermarketing en sustainability kunnen we klanten daarnaast ook ondersteunen bij het ontwikkelen en uitvoeren van hun gehele merkstrategie.”

De werkplekoplossing is geen constante meer

Migration Match verzorgt al sinds 2005 ICT-migraties en -transities. “Bij ons staat niet de technologie centraal,” vertelt eigenaar Janneke van den Berg, “maar de bedrijfsvoering. De onderneming in kwestie wordt nauw betrokken bij het migratieproces. Dit draagt enorm bij aan de betrokkenheid en dus het succes van de migratie. Onze toegevoegde waarde is het grootste wanneer we de regie krijgen over het gehele migratieen transitieproces. Dankzij onze eigen migratiemanagementmethode M3© en onze hooggekwalificeerde medewerkers kunnen we zorgen voor een snelle en betrouwbare migratie. Dat is onder meer gebleken bij Rijkswaterstaat, Achmea, Ministerie van Defensie en een grote Nederlandse bierbrouwer. “Onze M3©methode maakt het migratieproces beheersbaar. Door vooraf de oude en de beoogde nieuwe situatie goed te inventariseren, kun je namelijk het migratietraject segmenteren, opdelen in overzichtelijke, hapklare brokken werk en deze tegen vooraf gedefinieerde standaardcontroles meten. Dit proces noemen wij ‘chunken’, naar het Engelse woord voor ‘brok’. Hierbij clusteren we werkplekken, chunks, die we vervolgens als logische (autonome) eenheden kunnen inplannen. Denk bijvoorbeeld aan clustering per bedrijfsfunctie of per geografische locatie. Elke chunk doorloopt het migratieproces en kent daarin zijn eigen dynamiek en uitdagingen. Alle betrokkenen weten van tevoren precies welke stappen wanneer moeten worden gezet en welke (tussen)resultaten op welk moment moeten worden behaald. “Met een evaluatie na elke stap wordt de migratievolwassenheid getoetst. Door onze voorbereiding en door nadruk te leggen op kleinere chunks, worden onvolkomenheden vroegtijdig geconstateerd en opgelost. Daardoor levert de migratie zelf nauwelijks problemen op. De ervaring leert dat bij aanvang van een project 100 werkstations per week worden gemigreerd, maar dat dat op het einde van het project oploopt tot 3500 werkstations in één weekend.”

Agile M3©

Steeds als na een grote big-bangmigratie een nieuwe werkplek was ingevoerd, kon men voorheen weer een paar jaar vooruit met de wetenschap dat daarna de volgende migratie op stapel stond. Door de zich snel opvolgende veranderingen op applicatie-, device- en platformgebied, en door de ontwikkelingen rond cloudcomputing wordt de uitdaging voor IT-organisaties een geheel andere. Organisaties zullen sneller gebruik willen maken van nieuwe technologische ontwikkelingen om concurrentievoordeel of operational excellence te vergroten. Dat kunnen ook onderdelen van de organisatie zijn. Dit betekent dat een IT-beheerorganisatie in staat moet zijn om een diversiteit van devices (zoals de iPad), platformen en data (cloudcomputing) te ondersteunen. Er zal minder sprake zijn van standaardisatie ten koste van de slagvaardigheid van (delen van) de organisatie. We nemen daarmee afscheid van het traditionele ‘one size fits all’-concept. De werkplek zal continu in beweging zijn en IT-beheer zal hierop moeten inspelen door de klant-, beheers- en beveiligingseisen continu te blijven behartigen. Dat kan door ‘het vergeten ITIL-proces’ Migratie Management in te richten. “Ons nieuwe product Agile M3© werkt op basis van een Migratie Management Cycle. Stap één doen wij: standaardisatie van het – iteratieve – migratieproces voor een deel(tje) door parametrisering en uitvoering van één Proof-of-Concept die leidt tot een migratiemodule. Zo kan er een bibliotheek aan migratiemodules ontstaan, specifiek voor de deelmigratie die moet worden uitgevoerd. Stap twee doet de organisatie zelf: uitvoering en functionele technische migratie met behulp van de migratiemodules, binnen eigen beheerprocessen onder regie van een migratieloket. Het mooie hierbij is dat die modules in opzet en proces altijd hetzelfde zijn. Wij kunnen desgewenst samen met de organisatie een moderne omgeving inrichten die regie op de uitvoering faciliteert zowel qua migratieinhoud als projectmanagement en resultaatverantwoordelijkheid.”

Voordelen

De belangrijkste voordelen van Agile M3© voor organisaties zijn volgens Van den Berg dat de druk op de organisatie minder groot en beter gespreid is en dat planning en budgettering flexibel zijn. “Agile M3© is duidelijk toekomstgericht”, vertelt ze, “in die zin dat we ons richten op een meer organische verandering van de IT-infrastructuur, en kunnen inzetten op een kortere timeto-market voor het gebruik van nieuwe technologieën. We bevorderen daarmee dat businesstoepassingen en infrastructuur meer naar elkaar toe groeien. “Bovendien wordt de operationele uitvoering beter: de organisatie krijgt een eigen migratieloket voor regie op en ondersteuning van strategische veranderingen. Daarnaast worden er ter ondersteuning van de modules instrumenten aangeboden met betrekking tot applicatieafhankelijkheden, inventory quality en reporting, altijd de usual suspects tijdens migraties. “We zijn van harte bereid om aan de hand van een pilotproject met enkele modules van enkele weken doorlooptijd te laten zien hoe Agile M3© voor een organisatie werkt. Zo’n pilotproject zou niet langer hoeven duren dan drie maanden. Ook kunnen we organisaties helpen bij het inrichten van een migratieloket, het in detail uitwerken van de taken en processen en het inbedden van het loket in het reguliere governanceen IT-management. Deeltransities blijven nu eenmaal komen en hoe sneller je die standaardiseert en je organisatie daarop inricht, hoe gemakkelijker je het jezelf maakt.”

Slim Contact Center helpt business Monuta

Cisco verzorgde voor Monuta in het verleden al een aantal netwerkservices. Account Manager van Cisco Chris Moojen maakte Monuta erop attent dat Cisco ook een essentiële rol kon spelen in de verbetering van de business, met name waar het de vervanging van het bestaande Contact Center betreft. Moojen: “Monuta is een uitvaartverzorger en uitvaartverzekeraar die de dienstverlening ook volledig online aanbiedt. Dat betekent dat er veel onlineverkeer is, dat door medewerkers van Klantenservice adequaat opgevolgd dient te worden. Als gevolg daarvan was er bij Monuta gaandeweg behoefte ontstaan aan een volledig op IP gebaseerd Contact Center, dat niet alleen het internetverkeer in goede banen kon leiden, maar dat in het algemeen beter zou aansluiten bij de veranderende businessbehoeften. Om een voorbeeld te noemen: de situatie was tot dan toe dat de ruim zeventig uitvaartverzorgers zich bij elk bezoek aan klanten moesten aanen afmelden bij het Contact Center, hetgeen voor het systeem en de medewerkers van het bestaande Contact Center een grote belasting vormde. Bovendien waren de uitvaartverzorgers dan ook letterlijk niet bereikbaar. De oplossing die Cisco daarvoor bood was even simpel als doeltreffend: een mobiele telefoon met een aanwezigheids- of ‘presence’-functie waarmee de uitvaartverzorgers zich met één druk op de knop volledig geautomatiseerd kunnen af- en aanmelden. Deze eenvoudige oplossing was het startsein voor het implementeren van een totaaloplossing, die zowel een nieuw Contact Center als een volledig pakket aan Cisco Unified Communications-functionaliteiten inhoudt.”

Webbased

Welk traject ging aan de implementatie van deze oplossing vooraf? Moojen: “De basis van deze samenwerking is gevormd door onze partner Touchbase, die samen met Monuta een businessplan heeft opgesteld waarin werd vermeld hoe groot de concrete besparingen zouden zijn en welke functionaliteiten op termijn aan het verbeteren van de business zouden bijdragen. Een gegeven is bijvoorbeeld dat Monuta zich in haar communicatie rond met name uitvaartverzekeringen ook sterk richt op een jongere doelgroep, die veel meer gewend is zaken via internet te regelen. De website van Monuta is daarop nu al volledig ingericht, maar er was tot nu toe onvoldoende aansluiting met het Contact Center om het vervolgtraject efficient te kunnen afhandelen. Met de oplossing van Cisco kan nu en in de toekomst aan die groeiende behoefte worden voldaan. De oplossing is volledig webbased, hetgeen onder andere als voordeel heeft dat medewerkers niet noodzakelijkerwijs fysiek in het Contact Center aanwezig hoeven te zijn, maar ook op andere locaties – bijvoorbeeld vanuit huis – over dezelfde functionaliteiten kunnen beschikken.”

Perfectionering

Wat zijn de voordelen van de Unified Communications-oplossing van Cisco? Moojen: “Hiermee is Monuta geheel voorbereid op toekomstige vormen van communicatiemogelijkheden met klanten zoals chatten, het gebruik van videofaciliteiten et cetera. Op deze manier maakt Monuta niet alleen de communicatie met klanten veel efficiënter en effectiever, maar bouwt ze tevens de voorsprong op de concurrentie verder uit. Het streven van Monuta is om de hoogst mogelijke kwaliteit te leveren op haar gebied, waarbij het contact met klanten uiteraard een hoog delicaat gehalte heeft en grote zorgvuldigheid vraagt. Wij zijn er bij Cisco trots op dat we aan de perfectionering van deze sterk klantgerichte dienstverlening hebben kunnen bijdragen. Waarbij ik overigens direct wil aantekenen dat de bij Monuta geïmplementeerde oplossing bij alle andere bedrijven en organisaties geïmplementeerd kan worden, met hetzelfde resultaat.”

Kostenbesparing

Kunt u nog meer voordelen noemen? Moojen: “Een belangrijk aspect van deze oplossing is dat niet alleen de uitvaartverzorgers beter bereikbaar zijn, maar ook bijvoorbeeld de interne experts. Voor specifieke vragen van klanten aan Monuta is specifieke expertise nodig en het feit dat iedere medewerker via de Contact Center-oplossing van Cisco veel beter bereikbaar is, maakt in wezen van de hele organisatie een groot Contact Center. Dat betekent juist voor een organisatie als Monuta, die vanuit haar bedrijfsfilosofie de klanten per definitie centraal stelt, een belangrijke verdere invulling van die filosofie. Het houdt in de praktijk in dat bij welke klantvraag dan ook in principe elke relevante medewerker direct voor de beantwoording beschikbaar kan zijn. Daarmee worden binnen een organisatie de barrières opgeheven die een optimale dienstverlening tot dan toe in de weg zouden kunnen staan. Wij zijn er bij Cisco van overtuigd dat dit principe voor alle bedrijven en organisaties een enorme verbetering van de bedrijfsvoering zou betekenen. Daarnaast levert de oplossing een grote kostenbesparing op. Dankzij de door Monuta gekozen financiële constructie verdient zij de investering al na twee jaar terug en profiteert zij daarna van een structurele rendementsverbetering. Groot voordeel is bovendien dat elke op IP gebaseerde communicatieomgeving het Contact Center van Cisco kan inrichten. Dat kan aanzienlijk schelen in de investeringskosten. We kunnen rustig stellen dat Monuta een slimme keuze heeft gemaakt, die wat ons betreft door vele andere bedrijven en organisaties kan worden nagevolgd!”

Mkb welkom in de nieuwe realiteit

Roy van Oosteroom, Directeur Zakelijke Markt van Tele2, beklemtoont de tevredenheid van die grote organisaties over de dienstverlening van Tele2 Zakelijk: “We werken al heel lang voor onder andere elf provincies, enkele ministeries, een groot aantal grotere en kleinere gemeenten en de Belastingdienst. En voor grote namen als Nederlandse Spoorwegen, DHL, Holland Casino en BMW. Dat zijn allemaal klanten die profiteren van ons kwalitatief hoogwaardige dienstenpakket voor een scherpe prijs én van onze sterk servicegerichte mentaliteit. Datzelfde prijsvoordelige dienstenpakket met dezelfde onderscheidende serviceinstelling is natuurlijk ook beschikbaar voor kleinzakelijke ondernemingen. De mediacampagne die nu onder het motto ‘Welkom in de nieuwe realiteit’ loopt, maakt dat op treffende wijze duidelijk.”

 

Uitdager

Waarom sluit Tele2 Zakelijk zo goed aan bij het mkb? Van Oosteroom: “Wij behoren zelf tot het mkb. We zijn groot genoeg om grootzakelijke bedrijven en omvangrijke organisaties uitstekend te kunnen bedienen, maar we zijn ook klein genoeg om te begrijpen wat ondernemers in het midden- en kleinbedrijf beweegt en tegen welke uitdagingen ze aanlopen. Vanuit onze historie als uitdager van de gevestigde orde snappen wij de drijfveren van ondernemers die moeten overleven in een sterk competitieve omgeving heel goed. Deze ondernemers onderscheiden zich door harder te lopen voor hun klanten dan de concurrentie – dat doen wij dus ook! Misschien realiseren veel mkb-ondernemers zich nu nog niet dat ze op telecomgebied een echte keuze hebben. Die is nu niet meer tussen goed en goedkoop, waarbij in dit geval ‘goed’ gelijk is aan ‘groot’. Tele2 Zakelijk biedt dezelfde hoge kwaliteit voor een veel betere prijs en voegt daar ook nog eens een zeer onderscheidende service aan toe.”

 

Toekomstgericht

Hoe kan Tele2 Zakelijk dezelfde kwaliteit bieden voor een lagere prijs? Van Oosteroom: “We beschikken over een state of the art, landelijk dekkend, all-IP glasvezelnetwerk. Dat betekent concreet dat we al onze activiteiten volledig zelf in de hand hebben en deze daardoor op een uiterst kostenefficiënte manier kunnen exploiteren. Het betekent ook dat al onze producten uitsluitend over dat glasvezelnetwerk lopen en dat we dus geen geld hoeven te besteden aan het onderhouden van overjarige technologieën. Evenmin stoppen we geld in het ontwikkelen van diensten die niemand nodig heeft, maar investeren we wel in toekomstgerichte technologieën waar onze klanten om vragen.”

 

Transparant

Heeft Tele2 Zakelijk een aanbieding die speciaal voor het mkb is ontworpen? Van Oosteroom: “Ondernemers in het mkb hebben een hekel aan ondoorzichtige bundels, waarbij je vaak niet goed weet wat je precies betaalt en wat je ervoor krijgt. Daarom hebben we juist voor deze ondernemers een zeer transparante aanbieding waarbij je alleen betaalt voor het gebruik. Gemak en duidelijkheid staan voorop bij deze propositie, omdat we weten dat een grote groep ondernemers hieraan enorme behoefte heeft. Op deze manier laten we duidelijk zien dat we de wereld van het mkb goed kennen. Kenmerkend voor ‘ons soort ondernemers’ is dat we begrijpen hoe belangrijk het is om persoonlijk contact te hebben met je klanten en om kansen te pakken als ze zich voordoen. Tele2 Zakelijk bedient deze ondernemers op dezelfde manier zoals zij hún klanten het liefst bedienen. Het wordt hoog tijd dat we dit best bewaarde geheim onthullen, zodat nog veel meer mkb-ondernemingen kunnen profiteren van onze service.”

 

Eén contactpersoon

“Bij Tele2 Zakelijk is service geen afdeling, maar een mentaliteit”, vervolgt Van Oosteroom. “Dat merk je in alle lagen van onze organisatie; het zit in ons DNA. In de dagelijkse praktijk vertaalt zich dat in het voortdurende streven onmiddellijk een oplossing te vinden voor een klantvraag. Niets is voor klanten vervelender dan van het kastje naar de muur te worden gestuurd. Je wilt in één keer goed geholpen worden en daarop is onze hele organisatie ingericht. We hebben onze klantenservice en onze technische afdeling op dezelfde locatie, zodat ook ingewikkelde klantvragen snel en adequaat beantwoord kunnen worden. Als klant heb je één contactpersoon bij wie je met vragen over ons hele portfolio terechtkunt. Dus alle vragen over mobiele en vaste telefonie, internet en datanetwerken worden door een en dezelfde persoon beantwoord.

 

Die sterk servicegerichte mentaliteit is overigens niet alleen in het voordeel van de klant. Het is ook veel prettiger voor onze medewerkers zelf, die uiteraard ook het liefst tevreden klanten aan de lijn hebben. Nog afgezien van – ook hier weer – het kostenaspect: boze klanten kosten geld. Onze mensen zijn dan ook van cruciaal belang in de cultuur van Tele2 Zakelijk. Sterker nog: zij hebben aan de wieg gestaan van de huidige mediacampagne. We hebben aan onze mensen de vraag voorgelegd: waarom zouden potentiële klanten voor ons moeten kiezen. Daaruit is de mediacampagne voortgekomen zoals die nu wordt gevoerd. Als er ooit een boodschap van binnenuit werd gedragen, dan is het deze wel!”

Pragmatisch en innovatief software ontwikkelen

Centric is een van de grootste ITdienstverleners van Europa en biedt gespecialiseerde totaaloplossingen. De divisie Software Engineering richt zich op klantspecifieke (maatwerk)software die bedrijfskritische processen ondersteunt. Divisiedirecteur Eelco Vissinga: “Wij ontwerpen, ontwikkelen, testen en implementeren nieuwe oplossingen voor klanten, maar beheren ook bestaande systemen. Belangrijk daarbij is het verlengen van de levensduur van applicaties tegen zo laag mogelijke kosten.” Het bedrijf investeert voortdurend in innovatieve oplossingen. “Om onszelf op lange termijn te onderscheiden, is innovatie noodzakelijk”, stelt Vissinga. “Andere bedrijven besteden veel uitvoerend werk uit aan lagelonenlanden. Vooral de sturende kant, dus regie en het management van projecten, blijft in Nederland. Centric heeft er juist bewust voor gekozen om zelf software te blijven bouwen om zo innovatieve toepassingen in de markt te kunnen zetten.” Door die lokale focus is het mogelijk om de beleving van klanten te optimaliseren.

 

Innovatieve toepassingen

Zo heeft Centric recent een innovatieve oplossing bij een grote bank geïmplementeerd: iTV.Desk. Deze oplossing is gericht op het verbeteren van het klantcontact. “Via een webcam hebben banken contact met hun klant, terwijl die klant gelijktijdig de juiste formulieren op zijn scherm krijgt die hij moet invullen voor het afhandelen van zijn vraag”, legt Vissinga uit. Juist in die combinatie van ICT en het product of de dienst van de Centric-klant ligt de kracht. Daarbij is interactie een groot goed in de visie van Centric Software Engineering. Die interactie komt ook weer terug in het nieuwe project ‘NL Alert’, waarbij in geval van een crisis of ramp mensen in een afgebakend gebied per sms gewaarschuwd kunnen worden. “Op dit moment kan de informatie niet precies genoeg verspreid worden, omdat de signalen via de gsm-masten verstuurd worden”, zegt Vissinga. “Dat is te grofmazig. Met onze toepassing is de overheid in staat om heel gericht te waarschuwen.”

 

Binnen lokale overheden staat het fysieke contact met klanten nog steeds centraal, maar ook daar weet Centric de dienstverlening door toepassing van ICT te optimaliseren. “In samenwerking met Microsoft zijn we gestart met het ontwikkelen van concrete toepassingen voor de ‘surfacetafel’. Dat is een tafel met touchscreen waarop applicaties draaien die je kunt oproepen. Vergelijk het met een iPhone”, aldus Vissinga. “Wij zijn nu bezig om de dienstverlening van lokale overheden te integreren op die tafel. Daardoor ontstaat er een ander contact tussen de gemeente en burgers: je kunt direct interactief werken, bijvoorbeeld bij het aanvragen van een bouwvergunning. Je werkt als het ware samen aan de documenten op de tafel, waardoor het proces overzichtelijker is. Daarmee creëren we ook efficiency in het klantcontact voor onze klanten.”

 

Centric is het eerste Nederlandse bedrijf dat de surfacetafel vertaald heeft naar concrete oplossingen. Daarvoor werd het onlangs door Microsoft uitgeroepen tot ‘meest innovatieve partner in de overheidsbranche’. De Centric-divisie doet ‘alles met software’. Niet alleen worden innovatieve toepassingen bedacht en ontwikkeld; het bedrijf is ook actief op zoek naar de behoeften van de klant. “Bij veel bedrijven bestaat bijvoorbeeld overlap in IT-systemen, waardoor inefficiëntie ontstaat. Daarom hebben we het concept applicatie-portfoliomanagement bedacht. Daarbij voeren we bij de klant een quickscan uit die het systeemlandschap in kaart brengt en  waarmee applicaties worden getypologeerd. Vervolgens kunnen wij de klant adviseren en dat advies omzetten in de implementatie van een oplossing.”

Eelco Vissinga

 

Continuïteit

Centric is een informele organisatie met korte lijnen waar medewerkers grote vrijheid krijgen om zaken te initiëren. Ook klanten hebben profijt van de korte communicatielijnen en pragmatiek van het bedrijf. “Wij zijn gericht op resultaat”, verduidelijkt Vissinga. De kernwaarden van het bedrijf zijn dan ook continuïteit, kwaliteit, commitment en nuchterheid. “Die continuïteit is heel belangrijk voor ons. Wij gaan een langetermijnrelatie aan met onze klanten, omdat wij begrijpen dat zij geen leverancier willen die na een paar jaar failliet gaat. Voor onze medewerkers betekent die continuïteit dat ze bij een stabiele werkgever werken. Zo hebben we in deze crisis nog geen reorganisaties hoeven doorvoeren.”

 

Toegevoegde waarde

Vissinga vindt het belangrijk dat zijn divisie daadwerkelijk een verschil maakt voor de klant. “Er moet een toegevoegde waarde zijn, zodat onze klant zijn eigen producten of diensten kan verbeteren en kostenefficiënt kan werken. In die zin is innovatie ook weer belangrijk.” Trots is hij op de resultaten die Centric Software Engineering realiseert. “Onze medewerkers zorgen voor geslaagde projecten en verdieping van hun netwerk, waardoor we in staat zijn om langetermijnrelaties met klanten aan te gaan.” Ook het feit dat er ondanks de crisis geen reorganisaties zijn geweest, vervult hem met trots. “Sterker nog, hoewel het economisch herstel nog fragiel is, wil ik dat wel aangrijpen om zo snel mogelijk weer te groeien. Vooral door meer focus te krijgen bij klanten op integrale oplossingen. Dat is onze toegevoegde waarde en daarin onderscheiden we ons van de concurrentie.”

Dynamisch en trefzeker inspelen op veranderingen

Elk jaar onderzoekt Euromoney welke private bank de beste dienstverlening heeft. In 2010 eindigde MeesPierson in Nederland bovenaan. Algemeen directeur Eran Habets is trots op die verkiezing die voor hem bevestigt dat zijn bank de juiste koers vaart. “Deze award heeft extra glans omdat MeesPierson als beste is aangewezen door collega’s bij andere private banken.” Habets keek sowieso al tevreden terug op 2009. “Het jaar was voor ons relatief goed; beter dan we hadden kunnen hopen nadat eind 2008 bleek dat een forse economische terugslag onvermijdelijk was. Beleggers kregen gaandeweg het jaar weer vertrouwen in de economie en dat vertaalde zich onder meer in hogere koersen op de aandelenmarkten. Ook herwonnen financiële instellingen een deel van het verloren vertrouwen. Wij merkten dat heel sterk en dat is vooral te danken aan de vaak jarenlange relatie die wij met onze cliënten hebben.”

 

Vermogensbehoud

Habets constateert wel dat de financiële en economische crisis tot veranderingen hebben geleid bij cliënten. Eén verschuiving is zichtbaar bij de perceptie van risico. “Wij staan van oudsher heel nadrukkelijk met cliënten stil bij risico's die zijn gekoppeld aan beleggingsbeslissingen. Risico nemen impliceert een grotere kans op hoger rendement, maar de medaille heeft ook een andere kant: bezittingen kunnen in waarde dalen. Tot twee jaar geleden gingen mensen relatief eenvoudig aan die kant voorbij. Nu de economie herstelt, merken we dat vermogensbehoud meer prioriteit heeft gekregen.” Dat geldt onder meer voor ondernemers, vervolgt Habets. “Ondernemers zijn meer dan ooit alert op risico en zien duidelijker dan voorheen het verband tussen hun zakelijke en privébelangen en de risico’s die ze daarbij kunnen lopen. Zo hebben zij soms al hun vermogen in de onderneming gestoken. Als de onderneming slechter draait, komt de vraag hoe zij hun vermogen veilig kunnen stellen. De onderneming als basis voor het pensioen is lang niet altijd meer zeker.” Een andere vraag die leeft, is wat er gebeurt bij veranderingen in de privésituatie, bijvoorbeeld bij echtscheiding of als de ondernemer overlijdt.

 

Op deze en andere vragen kan MeesPierson uitstekend antwoord geven, aldus Habets, om de simpele reden dat zijn bank sinds jaar en dag kiest voor integrale advisering over vermogen. Dat wil zeggen dat MeesPierson kijkt naar het geheel van de financiële belangen van cliënten , zowel zakelijk als privé. “Dat is onze standaardwerkwijze en cliënten staan daar nu meer voor open dan voor de crisis. Zo is het voor ons vanzelfsprekend dat onze zakelijke cliënten één aanspreekpunt hebben voor hun zakelijke en privébelangen, zoals dat vorm krijgt in onze Enterprise & Entrepeneuraanpak. Daarnaast is het besef gegroeid dat voor een goede financiële huishouding gespecialiseerde adviseurs nodig zijn. Onze strategie sluit nu nog beter aan bij de wensen van onze cliënten. Dat verklaart deels ons succes in 2009.”

 

Vertrouwensband

“Integraal advies waarbij wij met een helikopterview alle financiële belangen in kaart brengen is alleen mogelijk als cliënten een hechte vertrouwensband met ons hebben”, stelt Habets. Ten eerste omdat cliënten volledig openheid van zaken moeten geven over hun vermogen. Ten tweede om samen met de vermogensstructureerder vast te stellen welke doelstellingen cliënten hebben met hun vermogen en hoe ze die het beste kunnen realiseren. “In de praktijk is het vaak tachtig procent emotie en twintig procent techniek.” Cruciaal voor de vertrouwensband is dat cliënten blind moeten kunnen rekenen op volstrekt onafhankelijk advies. Van bijvoorbeeld gedwongen winkelnering bij huisfondsen mag nooit sprake zijn, vindt Habets. “We willen onze cliënten de beste producten en diensten aanbieden. Daarom werkt MeesPierson al meer dan veertig jaar met open architectuur.” Inmiddels hebben ook andere banken de keuze voor open architectuur gemaakt, maar MeesPierson was in Nederland de eerste en lange tijd de enige private bank die zo werkte. “Dat past bij onze traditie in vooruitdenken.”

 

Goede doelen

Een al langer bestaande ontwikkeling waar MeesPierson op inspeelt, is dat vermogende particulieren en ondernemers willen investeren in de samenleving. Zo brengt de bank op de jaarlijkse Goede Doelen Dag vermogende cliënten en goede doelen samen. “We koppelen onze netwerken aan elkaar en die wisselwerking levert elk jaar mooie nieuwe samenwerkingen op.” Daarnaast begeleidt MeesPierson cliënten om hun bijdrage aan een goed doel te realiseren of te structureren. De Enterprise & Entrepreneur-aanpak en de Goede Doelen Dag zijn illustratief voor de werkwijze van MeesPierson: anticiperend op ontwikkelingen in de markt, de maatschappij en bij cliënten en in de dienstverlening nauw aansluitend bij de dynamiek op genoemde terreinen. Met andere woorden: MeesPierson speelt trefzeker in op veranderingen. Waar die zich ook voordoen. Bijvoorbeeld in wet- en regelgeving met als actueel voorbeeld de recente wijzigingen in de Successiewet. “Fiscale spelregels veranderen steeds sneller. Je moet cliënten daar tijdig op wijzen om daar effectief mee te kunnen omgaan. Het kan zijn dat regels vragen om een andere structuur van het vermogen. Het is onze verantwoordelijkheid hier alert op te zijn.”

Onafhankelijk en flexibel in vermogensbeheer

Om hun positie op de financiële markt te versterken, verbre­ den veel banken hun dienst­ verlening. De Zwitserse bank Lombard Odier onttrekt zich aan dit mechanisme. Want ondanks een volledige bankver­ gunning, richt Lombard Odier zich maar op één activiteit: vermogensbeheer voor het topsegment in de particuliere markt, voor stichtingen en voor institutionele beleggers. Lombard Odier werd in 1796 opgericht en staat nog steeds onder leiding van de families Lombard, Odier, Darier en Hentsch die ruim twee eeuwen geleden in Genève een partnership vormden. De bank is inmiddels actief in 22 landen, waaronder sinds 25 jaar ook Nederland, en beheert in totaal rond de honderd miljard euro aan vermogen voor haar cliënten.

 

Met de huidige partners staat alweer de zevende generatie aan het hoofd van de organisatie. Wat de struc­ tuur opmerkelijk maakt, is dat de part­ ners allen persoonlijk en onbeperkt aansprakelijk zijn. Met deze constructie benadrukt en garandeert de bank haar onafhankelijke positie. “We hebben geen externe aandeelhouders die richting en doelen van de bank bepalen”, verklaart Michel Alofs. “Stabiliteit en lange­ termijndenken zijn voor Lombard Odier belangrijker dan successen op korte termijn. Het gaat ons om het voortbe­ staan van de bank en het behoud van het vermogen van onze cliënten. Daarom kiezen we voor een stabiele koers met relatief lagere risico’s dan waartoe veel andere banken zich laten verleiden.”

 

Toekomstgericht

Lombard Odier richt zich met haar dienstverlening op twee doelgroepen. Aan de ene kant zijn dat de institutionele beleggers zoals pensioenfondsen, stich­ tingen en verzekeringsmaatschappijen. Aan de andere kant zoekt de bank haar clientèle onder zeer vermogende parti­culieren en families. Die combinatie is volgens Alofs uniek, maar toekomst­gericht. “Onze twee klantsegmenten verschillen ogenschijnlijk sterk van elkaar, maar wij geloven in de synergie. De institutionele markt kan leren van de klantgerichtheid van een private bank én van het niet­benchmarkgeoriënteer­ de denken van deze groep beleggers. De top van de particuliere markt kan op zijn beurt leren van het risicomanagement – waaronder het construeren van even­wichtige beleggingsportefeuilles – van professionele beleggers.” Volgens Alofs lijken de doelen van beide type klanten meer op elkaar dan men in eerste instantie denkt. “Zowel vermo­ gende particulieren als institutionele beleggers willen hun vermogen voor de toekomst veiligstellen en hun financiële doelstellingen halen”, zegt hij.

 

“Voor vermogende families is dat bijvoorbeeld het in stand houden van het reële vermogen (vermogen gecorrigeerd voor inflatie), voor een stichting een bepaald minimaal uit te keren rendement en behoud van vermogen, en voor een pensioenfonds het in stand houden van een minimale dekkingsgraad.” Lombard Odier kan door haar organisatiestructuur keuzes maken. “Wij hebben een zeer professionele beleggings­organisatie die elke klant maatwerk kan bieden”, zegt Alofs. “Daarmee zijn we uniek. Die combinatie van maatwerk, persoonlijke dienstverlening én ‘excel­lence’ op het gebied van beleggen is onverenigbaar met ongebreidelde groei. Juist door onze langetermijnfilosofie en het ontbreken van aandeelhouders­ druk kunnen wij die combinatie bieden. Bovendien zijn we groot genoeg om een kostbaar, maar noodzakelijk inter­ nationaal beleggingsapparaat te bekostigen.”

 

Maatwerk en technologie

De basis voor dat beleggingsapparaat is een geavanceerde technologische infra­structuur die de afgelopen twee decennia volledig nieuw ontwikkeld is. Alofs weet nog goed hoe verrast hij was toen hij met het systeem kennismaakte. “Het s ongelofelijk dat een van de oudste private banks volledig zelfstandig een van de allerbeste IT-platforms voor vermogensbeheerders heeft ontwikkeld.” Die technologie speelt een belangrijke rol in het maatwerk dat Lombard Odier zowel haar privécliënten als institutionele beleggers wil bieden. Maar dat maatwerk begint met kennis over de cliënten. “Want pas als we cliënten heel goed kennen, kunnen we portefeuilles optimaal afstemmen op hun individuele behoeften”, verklaart Alofs. “Niet voor niets investeren we bewust in lange­ termijnrelaties, want daardoor kunnen wij betere resultaten bereiken.” De opbouw van een portefeuille begint dus met een grondige analyse van de doelstellingen van een cliënt. Daarna stelt Lombard Odier de beleggingsmix samen. Dat pakket is bepaald geen ondoorgrondelijke ‘black box’.

 

“Nee, integendeel”, verklaart Alofs. Vermogens­ regie, of ‘fiduciair management’, zoals dat in de pensioenfondswereld heet, vraagt om volledige transparantie. Cliënten moeten hun eigen portefeuille kunnen begrijpen en elk beleggings­ element moet een duidelijk benoembare functie in de portefeuille hebben. Door onze IT­investeringen heeft elke institu­ tionele cliënt toegang tot de eigen por­ tefeuille en een persoonlijk dashboard met alle relevante parameters. Vooral voor institutionele beleggers en stich­ tingen is dat uniek. Cliënten kunnen als het ware over onze schouder meekijken met wat wij doen. Dit komt de interactie tussen belegger en cliënt ten goede. “Per slot van rekening voeren we samen met de klant de vermogensregie om zijn doelstelling te realiseren”, besluit Alofs. “Dat is geen eenzijdige discussie of opdracht, dat is pure partnership.”

Ondernemerschap, lef en daadkracht

“We hebben een teruglopende omzet en willen daarom onze verkopers trainen. Dit is een veel voorkomende vraag”, aldus Huib Broekhuis, directeur VDS. “De klant vertaalt het probleem (bijvoorbeeld teruglopende omzet) vaak te snel naar een oplossing (trainen). En verbaast zich er vervolgens over dat de training niet heeft geleid tot de gewenste omzetverbetering. “Trainen is vaak onzin”, zegt Bas van Oevelen, partner bij VDS. Hij doelt erop dat trainen alléén zelden genoeg is. “Trainen is regelmatig nog een ‘event’, iets wat losstaat van de praktijk, de context en de doelen die beoogd worden en waar de leidinggevenden van deelnemers niet of nauwelijks bij betrokken zijn.” Broekhuis: “Wij doen het anders. Wij achterhalen de oorzaak van het probleem en ontwerpen vervolgens díe interventies die werkelijk van waarde zijn.” De kernvraag is dan hoe het eigenlijk komt dat de omzet terugloopt en in welke mate dat het werkelijke probleem is. “Teruglopende omzet zien we eerder als het gevolg van het slecht zorgen voor je klanten, het onvoldoende aanspreken van talenten van mensen én van gebrekkig leiderschap. En al klinkt dit allemaal misschien wat somber, er is echt een weg naar boven! Er is een hele duidelijke manier om dit om te buigen naar een organisatie waarin met plezier, vol energie en met een flinke drive alles voor even zo enthousiaste klanten wordt opgepakt. Dit vraagt om leiders die ‘hard’ en ‘zacht’ met elkaar kunnen verbinden. Natuurlijk zijn processen, structuren en heldere doelstellingen belangrijk. Toch is het net zo belangrijk dat de salesmensen worden uitgedaagd, zelfkennis opdoen, gestimuleerd worden in hun ondernemerschap en geholpen worden om lef en daadkracht te tonen, zodat ze eropuit gaan en klanten proactief benaderen met ideeën die voor de klant werkelijk van waarde zijn. Dát leidt tot loyale klanten die promotors worden van het bedrijf waardoor resultaten duurzaam zullen verbeteren.”

Het Rotterdamse incompanytrainingsbureau VDS – voorheen Van Dalsum & Schouten – is twintig jaar geleden opgericht. “We verbazen ons er nog steeds over dat mensen met een slecht humeur in de auto stappen, twee uur in de file staan, cynisch en mopperend in hun kantoor zitten, om dan doodmoe weer naar huis te gaan. Werken moet toch ook gewoon leuk zijn, energie geven en zinvol zijn?” Dat het ook anders kan, heeft VDS inmiddels bewezen. Intussen is VDS uitgegroeid tot een van de grootste incompanytrainingsbureaus in Nederland, dat door middel van het ontwikkelen van talent ervoor zorgt dat klanten beter bediend worden en resultaten duurzaam verbeteren. “Eigenlijk is ‘trainingsbureau’ niet het goede woord”, zegt Broekhuis. “Dat focust te veel op het middel. Maar een consultancybedrijf willen we vooral niet zijn. Dat is te vrijblijvend. Noem ons liever een prestatieverbeteraar. Daar mogen klanten ons ook op afrekenen.” Dat VDS werkelijk zijn nek uitsteekt voor resultaten blijkt uit het gegeven dat het bureau met een resultaatafhankelijke beloning wil werken. Bijvoorbeeld door 50% van de normale vergoeding te berekenen en de overige 50% volledig resultaatafhankelijk te maken. “Wij geloven in deze aanpak”, aldus Van Oevelen, “en we hebben ook bewezen dat het werkt. Het is alleen maar stimulerend voor de klant en onszelf als we een gezamenlijk belang nastreven waar uiteindelijk iedereen beter van wordt.”

Duurzame oplossingen

Hoe werkt dat dan? “De geformuleerde doelen zijn het uitgangspunt; vervolgens analyseren we gezamenlijk wat de huidige knelpunten zijn. Op basis van die analyse ontwerpen we samen een plan van aanpak. Daar komt vaak leiderschapsontwikkeling in voor, samenwerking en versterking van persoonlijk leiderschap van de medewerkers en aanscherping van processen. Gezamenlijk worden de doelen en activiteiten bepaald. De rol van de leider is daarbij cruciaal; hij dient vaak een meer faciliterende houding aan te nemen en ruimte te geven. Wij helpen de leidinggevenden en hun teams om dit te laten werken en volgen dat ook gedurende een afgesproken aantal maanden, zodat er een blijvende verandering plaatsvindt.”

Levend voorbeeld

De kernwaarden van VDS – werkelijk van waarde zijn, lef, gedrevenheid – geven richting aan de werkwijze. Sterker nog: Broekhuis stelt dat VDS er het levende voorbeeld van is. “We doen eerst zelf wat we bij onze klanten willen doen. Zo hebben we het afgelopen jaar het accent verschoven van ‘omzet’ naar ‘zo goed mogelijk voor je klanten zorgen’. Targets zijn daarbij losgelaten. Bovendien hebben we de VDS Academy opgericht. Zo kunnen mensen het beste uit zichzelf halen. In ons HR-beleid willen we nog veel verder gaan, beseffend dat ‘het nieuwe werken’, ‘generatie Y’ en de behoefte aan meer zelfstandigheid en ondernemerschap geen hypes zijn. “We zijn verder bezig om onze ‘Great Place to Work’-erkenning te krijgen. Dat past goed in onze overtuiging dat bedrijven die goed voor hun mensen zorgen mensen stimuleren om op hun beurt goed voor hun klanten zorgen. En dat is de sleutel tot duurzame resultaatverbetering”, besluit Broekhuis.

Vrouwvriendelijk in het streven naar uitmuntendheid

Om welke redenen kiest een persoon ervoor om wel voor het ene bedrijf te werken en niet voor het andere? Een prettige werksfeer, fijne collega’s, een bedrijfscultuur waar men zich thuis voelt. Of zijn toch het goede salaris, de prima secundaire arbeidsvoorwaarden en de carrièremogelijkheden de voornaamste drijfveren? “Een van de beweegredenen voor mij om bij Deloitte te gaan werken was de stellige overtuiging dat de sfeer van het bedrijf beter bij mij paste dan die van andere organisaties”, vertelt Barbara Majoor, partner van Deloitte en hoogleraar accountancy op Nyenrode. “De werkwijze en cultuur van Deloitte passen gewoonweg beter bij mijn persoonlijke manier van optreden en organiseren. Al deze zaken heb ik zorgvuldig overwogen voordat ik besloot om hier te gaan werken. Ook de wijze waarop mensen in dit bedrijf met elkaar omgaan sluit aan bij mijn manier van werken én bij mijn karakter. Ik ben van mening dat Deloitte volstrekt geen onderscheid maakt tussen mannen en vrouwen, wat nog steeds niet bij elk bedrijf het geval is. Aangezien ik een vrouw ben, was dit een aanzienlijk pluspunt. Uiteraard vond ik het ook heel belangrijk dat Deloitte mij de mogelijkheid bood om op professioneel vlak een stap verder te gaan, ook buiten de organisatie om, maar de openheid in omgang en het respect waarmee men elkaar hier bejegent, maakten de keuze een stuk gemakkelijker.”

Mensenwerk
Deloitte gelooft dat de kwaliteit van zijn medewerkers de kwaliteit van zijn dienstverlening bepaalt. Nauwe samenwerking, het gebruik kunnen maken van de kennis en ervaring van collega’s, en ook een uitgebreid opleidings- en trainingsprogramma zorgen dat de experts van de accountancy- en adviesorganisatie ondersteuning van het hoogste niveau aan hun klanten kunnen blijven geven. De voortdurende verbreding en verdieping van hun professionele mogelijkheden is een van de redenen waarom de medewerkers zich thuis voelen bij Deloitte. “Het gaat echter niet alleen om kennis”, zegt Vanessa Borchers, partner bij Deloitte. “We hechten ook veel waarde aan de betrokkenheid van onze mensen – hoe goed ze in hun vel zitten. Werkplezier is noodzakelijk om optimaal te kunnen presteren. Het privéleven van onze medewerkers is vanzelfsprekend voor hen van het grootste belang en heeft een belangrijk aandeel in hoe ze professioneel functioneren. Daarom hechten wij veel waarde aan een goede samenhang tussen werk en privé. Mensen die bij Deloitte werken, kiezen voor persoonlijke groei. Bij Deloitte maken we het mogelijk om jouw carrière en privéleven te bespreken en een passende oplossing te vinden die zowel bij onze klanten, de organisatie als bij jou past. Flexibiliteit in denken en doen, en communicatie hierover zijn van belang om een persoonlijke en professionele ontwikkeling te stimuleren en integreren.

Kwaliteit als kernwaarde
“De mogelijkheden tot ontplooiing, zowel professioneel als persoonlijk, zitten ingebakken in de bedrijfscultuur van Deloitte”, vult Barbara Majoor haar collega aan. “Ik heb hier alle ruimte gekregen om op mijn vakgebied – riskmanagement en qualitymanagement – mede het beleid te mogen bepalen en heb de gelegenheid gekregen om te kunnen aangeven welke koers het bedrijf zou moeten varen. Het creëren van draagvlak in de organisatie voor de kwaliteitskeuzes die ik belangrijk vind op deze terreinen is betrekkelijk eenvoudig te realiseren. Je vindt altijd een luisterend oor en een grote bereidwilligheid om jouw visie te accepteren als die de organisatie én de klanten vooruithelpt. De mensen hier zijn bereid om jouw visie en mening op een open en respectvolle manier te bespreken, om zo tot een weloverwogen beleidskeuze of procesgang te komen als die de kwaliteit van de dienstverlening verbetert.” Juist deze zaken zijn van groot belang voor een accountancy- en adviesorganisatie als Deloitte, omdat kwaliteit en de verbetering ervan tot de kerntaken en kernwaarden behoren van het bedrijf. “Het leveren van topkwaliteit is belangrijk in onze tak van sport”, zegt Vanessa Borchers met nadruk. “Heel onze dienstverlening is doordrongen van kwaliteitsbesef; het is het hart van onze services. We zijn als bedrijf slechts zo goed als onze medewerkers, en daarom koesteren wij hen ook.”

Diversiteit
Deloitte stelt het streven naar uitmuntendheid voorop en kiest als zijn medewerkers die personen die dat kunnen bewerkstelligen. “Het is onze wens om de juiste en beste persoon op de juiste plek te hebben; het gaat om excellence”, stelt Borchers. “Met dit als basis houden we wel rekening met de man-vrouwverhoudingen. We hebben als strategisch businessdoel gesteld dat we meer vrouwen willen ontwikkelen en behouden, met name in senior-managementfuncties. We zien daar enorm veel talent. Als we diversiteit in onze teams als standaard borgen – en ik bedoel daarmee geslacht, maar ook achtergrond en professionele vaardigheden – dan zorgt dit dat we kunnen excelleren en onze klanten beter kunnen adviseren en ondersteunen. Deloitte wil de beste mensen binnenhalen, hun vaardigheden verder ontwikkelen, een goede samenhang tussen werk en privé faciliteren en hen de mogelijkheden bieden om te doen wat zij het liefst doen”, zegt Borchers. “Deloitte biedt de mogelijkheid om keuzes te maken, zowel professioneel als privé”, zegt Majoor. “Die ruimte en flexibiliteit zijn belangrijk voor de arbeidssatisfactie van onze medewerkers – al onze medewerkers.” «

Het Nieuwe Werken: beter voor medewerkers en milieu

Moderne technologieën zorgen voor aanzienlijke veranderingen bij bedrijven en in het privéleven van mensen. In het geval van Het Nieuwe Werken, waarover ondernemingen en organisaties zich momenteel buigen, speelt een aantal zaken een rol. “Het gaat niet alleen om het inzetten van technologische middelen of een andere huisvesting als je medewerkers de mogelijkheid geeft om waar en wanneer dan ook te kunnen werken”, zegt Esther van Zeggeren, directeur marketing, strategie en innovatie bij de Zakelijke Markt van KPN. “De mens staat centraal in Het Nieuwe Werken. Het belangrijkste is dat wordt nagedacht over de manier waarop mensen samenwerken als ze niet meer dagelijks van negen tot vijf in een gezamenlijk kantoor hun arbeid verrichten. Er zijn natuurlijk voordelen. Wanneer medewerkers bijvoorbeeld een deel van de week vanuit huis werken, zitten ze minder in de auto, zijn ze minder tijd kwijt in de file, of kunnen ze eventueel eerst hun kinderen naar school brengen. Bijzonder is dat dit resulteert in een hogere productiviteit. Mensen delen hun tijd beter in en werken veel effectiever. Ze zijn namelijk geconcentreerd op het resultaat.”

Vitaliteit

Een niet te onderschatten extra voordeel is dat mensen beter in hun vel zitten als ze de mogelijkheid krijgen om hun tijd en werkplek zelf in te delen. De vitaliteit van medewerkers neemt toe. Uit het medewerkerbetrokkenheidsonderzoek van KPN blijkt dat medewerkers die meedoen aan Het Nieuwe Werken bijvoorbeeld significant meer betrokken zijn. Ook zien ze meer mogelijkheden voor persoonlijke groei en loopbaanontwikkeling. De overgang naar een andere manier van werken gaat echter niet altijd zonder slag of stoot. “Er bestaat geen vast stramien waar organisaties zich aan kunnen conformeren”, zegt Van Zeggeren. “Verschillende medewerkers zullen verschillend reageren op de veranderende omstandigheden. Waar de een zich met gemak aanpast aan flexibele werktijden en werkplekken, zal de ander meer moeite hebben om te wennen. Er gaat een leer- en gewenningsproces aan vooraf.”

Andere managementattitude

Het management moet zorgen dat duidelijke afspraken over productiviteit, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid worden gemaakt en nagekomen. Er verandert op zich niets aan de werkrelatie van werknemers met de organisatie, en ook de verstandhouding tussen het bedrijf en zijn leveranciers blijft hetzelfde; wat anders wordt zijn de werkomstandigheden. “Als manager word je geacht jouw teamleden te faciliteren”, legt Van Zeggeren uit. “Je kunt niet langer meer sturen op aanwezigheid van medewerkers – wat als je erover nadenkt geen enkele garantie biedt voor output en productiviteit. Het vraagt om een andere managementattitude. Je moet sturen en toetsen op resultaat.” KPN ondersteunt zijn eigen medewerkers hierbij door bijvoorbeeld workshops te organiseren over het onderwerp, door ruimten te creëren waar collega’s elkaar informeel kunnen ontmoeten als ze op kantoor zijn en ook door middel van een intern socialmediaplatform, waarop medewerkers ook als ze op andere locaties werken informeel contact kunnen houden. Van Zeggeren: “Ruwweg zie ik dat sommige collega’s direct vanaf dag één overstappen op Het Nieuwe Werken en daar heel gelukkig mee zijn. Anderen doen er iets langer over om te wennen, terwijl een derde groep er om verschillende redenen helemaal niets mee heeft. Ze hebben bijvoorbeeld geen mogelijkheid om thuis te werken. En soms laten specifieke werkzaamheden van een bedrijf Het Nieuwe Werken niet toe.”

Milieu en maatschappij

“De meeste mensen passen zich toch snel aan de nieuwe omstandigheden aan, zien de voordelen en maken daar ook gebruik van”, zegt Van Zeggeren. “Tijd- en plaatsonafhankelijk werken biedt ook een bedrijf voordeel. De huisvestingskosten en reisvergoedingen zijn bijvoorbeeld veel lager. Bovendien draagt het bij aan het maatschappelijk en sociaal belang. Het is onderdeel van de oplossing voor bijvoorbeeld de mobiliteitsproblematiek. Als er minder woonwerkverkeer is, zijn er ook minder files, zodat het milieu en de economie er wel bij varen. Vergeet niet dat er ook sprake is van een nieuwe generatie werknemers voor wie laptops, smartphones en internet doodgewoon zijn. Duurzaamheid, milieubewustzijn, een betere balans van werk en privé, en eigen verantwoordelijkheid staan voor hen voorop. Zij hechten net zo veel waarde aan welzijn als aan welstand. Als organisatie moet je hen daarin ondersteunen. Nu noemen we dat nog Het Nieuwe Werken, maar over een aantal jaar is het volledig ingeburgerd.” KPN is niet alleen zelf bezig met het implementeren van Het Nieuwe Werken in de eigen organisatie. “Wij beschikken ook over de infrastructuur, de technologie en de knowhow om onze klanten te ondersteunen bij Het Nieuwe Werken. Verschillende bedrijven hebben uiteraard verschillende behoeften, al naar gelang hun grootte, branche en vorm van dienstverlening. Als toonaangevende leverancier van ICT-diensten, vooral door de samenwerking met Getronics, kan KPN er met de juiste ICT-oplossingen aan bijdragen om Het Nieuwe Werken tot een succes te maken.”

Nieuwe organisatiestructuur bundelt krachten

Betekent deze nieuwe koers dat het speerpunt van Athlon Car Lease, te weten duurzame mobiliteit, nu op een laag pitje komt te staan? “Integendeel”, verzekert de nieuwe algemeen directeur van Athlon Car Lease Nederland Paul Harms. “Duurzame mobiliteit is voor ons nog steeds een zeer belangrijk issue; laat daarover geen misverstanden bestaan. We bevinden ons op dat gebied aan de vooravond van ingrijpende veranderingen. Hoewel we nu nog niet weten in welke vorm die veranderingen zich precies zullen manifesteren, zetten wij nog steeds in op de verdergaande ontwikkelingen van de elektrische auto. We werken ten behoeve van de ontwikkeling van nieuwe generaties elektrische auto’s nauw samen met een aantal autofabrikanten, zoals Tesla en Renault. Tevens werken we samen met universiteiten, zoals de TU’s en RWTH Aachen in Duitsland, en bundelen we de krachten met onder andere energieleveranciers om de snelle uitrol van oplaadpunten te bevorderen.”

Mobiliteitsprovider

“Athlon Car Lease heeft de afgelopen jaren met zijn vooruitstrevende producten en diensten op het gebied van duurzame mobiliteit dus zeer nadrukkelijk het voortouw genomen en zal dat ook blijven doen”, vervolgt Harms. “We profileren ons dan ook allang niet meer als autoleasebedrijf pur sang, maar als ‘mobiliteitsprovider’ in de breedste zin des woords. In ons Duurzaam Mobiliteitsplan zijn om die reden niet alleen onze energiebesparende leaseproducten opgenomen, maar ook alternatieve mobiliteitsproducten als de NS-Business Card en faciliteiten rond Het Nieuwe Werken. In de voorgaande jaren hebben we dit Duurzaam Mobiliteitsplan voortdurend onder de aandacht gebracht en we gaan ervan uit dat de markt daar nu voldoende van op de hoogte is. Het is voor onze klanten nu minstens zo belangrijk om te weten dat we op dit moment volop bezig zijn om onze organisatiestructuur te optimaliseren. Daardoor kunnen zij nog meer dan nu profiteren van onze schaalgrootte en van onze steeds intensiever wordende samenwerking met onze moederorganisatie. We zijn sinds 2006 voor honderd procent eigendom van de Rabobank, die als voorloper in duurzaamheid zo ongeveer alle awards heeft gekregen die er op dat gebied te verdienen zijn.”

One DLL/Athlon

“Als pionier in duurzame mobiliteit zijn we natuurlijk erg blij met zo’n moeder, die als internationaal toonaangevende aanbieder van activafinancieringen kan bogen op een Triple A-rating van zowel Moody’s als Standard & Poor’s. Wij gaan de komende tijd nog veel meer dan nu al het geval is onze krachten bundelen om onze klanten nog beter van dienst te zijn. Een van de veranderingen is te zien in de nieuwe organisatiestructuur, waarbinnen Hans Blink optreedt als President van Athlon Car Lease. In deze functie zal hij een krachtige liaison zijn tussen Athlon Car Lease, de Rabobank en De Lage Landen. Daarnaast zijn er twee Executive Vice Presidents benoemd, van wie Jacq van Roij verantwoordelijk is voor Athlon Car Lease International en ikzelf voor Athlon Car Lease Nederland. Deze nieuwe organisatiestructuur is de eerste stap op weg naar de vorming van ‘One DLL/Athlon’, dat als eenduidige speler de internationale mobiliteitsmarkt voorziet van een gestandaardiseerde dienstverlening met het hoogst denkbare serviceniveau en een uiterst voordelige prijsstelling. Concreet betekent de intensievere samenwerking tussen Athlon Car Lease, De Lage Landen en de Rabobank voor de Nederlandse markt dat we gedrieën bij onze klanten op bezoek kunnen gaan om ze een ‘all finanz’-concept voor te leggen. Deze propositie kan bestaan uit een uiterst slimme en voordelige combinatie van verzekerings-, financierings- en mobiliteitsproducten.”

Voorsprong

“Met dit ‘all finanz’-concept bieden we onze klanten op korte termijn belangrijke toegevoegde waarde en dan hebben we het niet eens alleen over kwaliteit, service en prijs. Het feit dat Athlon Car Lease voortdurend bezig is met productinnovatie in het kader van duurzame mobiliteit levert onze klanten ook op lange termijn belangrijke exploitatievoordelen op, evenals voordeel met betrekking tot hun eigen beleid rond duurzaamheid. Daarmee onderscheiden wij ons zeer nadrukkelijk van onze concurrenten, en op die manier zullen wij altijd onze voorsprong in de markt blijven behouden. Dat zorgt weer voor de broodnodige continuïteit, die garantie biedt op langdurige vertrouwensrelaties. Op het moment dat onze bestaande klanten zien dat zij daadwerkelijk profiteren van onze toegevoegde waarde, zullen zij niet snel geneigd zijn om over te stappen naar een andere leasemaatschappij en zullen zij als voorbeeld dienen voor andere organisaties die ook willen profiteren van de vele voordelen die wij te bieden hebben. We beloven onze bestaande en toekomstige klanten dan ook dat we niet tevreden achterover zullen leunen nu we marktleider zijn geworden, maar dat we continu ons best zullen doen om de grootste te blijven. Niet omdat we het zelf zo belangrijk vinden om de grootste te zijn, maar vooral vanuit het besef dat stilstand achteruitgang betekent en dat onze klanten er recht op hebben dat we dag en nacht keihard voor ze aan het werk zijn.”

______________________

Athlon Car Lease Nederland B.V.
Veluwezoom 4, 1327 AG Almere
Telefoon: (036) 547 11 00
Fax: (036) 547 11 01
E-mail: info@athloncarlease.nl
www.athloncarlease.nl