ING is méér dan een bank voor de zakelijke markt. Het accent van de dienstverlening is verlegd van productgestuurd naar vraaggestuurd, waarbij een goede balans is gevonden tussen proactieve advisering en concrete financiële producten. Steeds meer ondernemers waarderen de ING dan ook als een strategische zakenpartner.
Annerie Vreugdenhil, verantwoordelijk directeur voor de zakelijke markt en Private Banking, legt uit hoe ondernemers kunnen profiteren van de kracht van de ING: “We onderzoeken welke ambities de ondernemer heeft met zijn bedrijf en welke oplossingen wij daarvoor kunnen aandragen. Dit in tegenstelling tot het alleen maar aanbieden van financiële producten, waarvan je maar moet afwachten of er wel behoefte aan is. In het grootzakelijke segment zijn we al zodanig geslaagd in deze opzet dat we van onze klanten horen dat de ING in deze markt een leidende positie heeft ingenomen.”
Nick Jue, directievoorzitter van ING Nederland: “Datzelfde willen we nu bereiken in het midden- en kleinzakelijke segment. We willen al onze zakelijke klanten daadwerkelijk steunen in het bereiken van hun ambities, door volledig vanuit hún behoefte te werken. We beschikken over een zeer uitgebreide sectorkennis en signaleren daarbinnen voortdurend belangrijke trends. Op basis van die trends kunnen we ondernemers waardevolle adviezen geven over de beste strategie om succesvol te ondernemen. Met behulp van een conditietest op ING.nl kan de ondernemer bijvoorbeeld zelf vaststellen hoe zijn bedrijf ervoor staat in vergelijking met andere bedrijven binnen zijn sector. Met onze uiterst diepgaande analyse van de resultaten van die conditietest onderscheiden we ons duidelijk van aanbieders van vergelijkbare tests.”
“Een ander belangrijk aspect waarmee wij ondernemers toegevoegde waarde kunnen bieden is ondersteuning bij het zakendoen in het buitenland”, vervolgt Annerie Vreugdenhil. “We bieden hen het gemak van één aanspreekpunt in Nederland voor alle internationale ambities. ING beschikt over een groot mondiaal netwerk, waarmee we ondernemers overal ter wereld van de benodigde faciliteiten kunnen voorzien. Tijdens onze internationale contactdagen komen mensen vanuit onze internationale vestigingen naar Nederland om ondernemers te ontmoeten en ervaringen met hen te delen. Op die manier maken we internationaal zakendoen laagdrempelig voor ambitieuze ondernemers die graag de grens over willen, maar misschien nog niet precies weten hoe ze dat moeten aanpakken.”
Nick Jue belicht een ander belangrijk aspect: “We zetten de komende tijd ook fors in op financieel gemak voor ondernemers. Verreweg de meeste ondernemers willen niet te veel tijd besteden aan hun financiële rompslomp, omdat die hen afleidt van de activiteiten die het succes van hun onderneming bepalen. Hoe eenvoudiger de financiële zaken voor ze geregeld kunnen worden, hoe liever het ze is. Dat geldt met name voor het mkb. We hebben de afgelopen tijd dan ook veel energie gestoken in het bereiken van uniformiteit in de dienstverlening aan de ondernemer. Daarbij proberen we het onderscheid tussen zakelijk en privé bankieren bij de ING zo klein mogelijk te maken, door ervoor te zorgen dat beide belangen optimaal worden behartigd. Zo kunnen we bijvoorbeeld voorkomen dat een ondernemer bij het aanvragen van een privéhypotheek nogmaals alle financiële gegevens moet overleggen die hij als ondernemer al bij ons had ingediend.”
“Omdat we onze dienstverlening aan ondernemers steeds verder willen verbeteren, willen we vooral graag weten wat de ondernemer van die dienstverlening vindt”, vervolgt Nick Jue. “Via ondernemerspanels en tijdens avonden in het land krijgen we waardevolle feedback over manieren waarop we de belangen van de ondernemer nog beter kunnen behartigen. Bij die panels en tijdens die avonden leggen we ook ons beleid rond kredietverlening uit. Hoewel de ING daarvoor ook in de afgelopen tijd altijd heeft opengestaan, begrijpen we dat het voor een aantal bedrijven nu anders uitpakt dan enkele jaren geleden. Vanwege de economische crisis staan veel bedrijven er nu eenmaal anders voor dan voorheen, en dat kan gevolgen hebben voor de kredietverlening. Niettemin is kredietverlening voor ons natuurlijk een kernactiviteit, dus willen we graag aan gezonde bedrijven krediet blijven verlenen.”
Annerie Vreugdenhil: “We zijn altijd bereid om daarover met ondernemers in gesprek te gaan en dan blijkt steevast dat het aantal onterechte afwijzingen minimaal is. Zoals uit het voorgaande mag blijken, willen wij graag helpen om ondernemingen succesvol te maken. Kredietverlening maakt vrijwel altijd deel uit van het totaalpakket aan oplossingen. De proactieve manier waarop wij ondernemers terzijde staan is dus niet alleen in het voordeel van ondernemers, maar ook van de ING.”
Nick Jue: “Het beleid dat we daartoe voor de zakelijke markt hebben ingezet is in wezen de zakelijke vertaling van het credo dat we vorig jaar succesvol voor de particuliere markt hebben gehanteerd: ‘Hoeveel bank wil je hebben.’ We faciliteren het platform Ondernemerssupport op ING.nl, waarmee we onze kennis en expertise beschikbaar stellen en we ondernemers de mogelijkheid geven om hún kennis en ervaring met andere ondernemers te delen. Daarmee kunnen we hen waardevolle ideeën aan de hand doen, die ze in combinatie met hun eigen ambitie, zakelijk inzicht en energie kunnen gebruiken om hun onderneming tot grote bloei te brengen.”
Meer winst door optimale inzet van personeel en middelenIn een monumentaal pand aan de Vecht huist het Nederlandse planningssoftwarebedrijf Paralax. De inrichting is een mix van eeuwenoude schilderingen en moderne apparatuur. Het typeert de organisatie. “Professioneel als een corporate organisatie, maar benaderbaar als een mkb-onderneming.”
De komende jaren ontstaan als gevolg van de vergrijzing grote tekorten op de arbeidsmarkt. Onderzoek van het CBS wijst uit dat tussen 2010 en 2015 zo’n tien procent van de huidige werkenden de arbeidsmarkt verlaat. Daarmee vertrekt veel kennis en ervaring. “De vergrijzing en het teruglopende aanbod van personeel zou topprioriteit moeten zijn in de directie van iedere (middel)grote onderneming”, meent Rob Buikema, sinds vijf jaar algemeen directeur van Paralax. “Als het aanbod schaars wordt, neemt het verloop toe. Het is belangrijk om medewerkers aan een bedrijf te binden. Als de uitstroom van mensen en kennis groter wordt dan de instroom, geeft dat problemen op zowel dagelijks planningsniveau als op strategisch niveau. Dat is nadelig voor de kwaliteit en schadelijk voor het imago van organisaties. Directies moeten zich afvragen hoe hun personeelsbestand er in 2015 uitziet.”
Met dat in het achterhoofd is het eenvoudig te begrijpen hoe belangrijk het is om personeel optimaal in te zetten. Buikema: “Een goede planning van resources – zowel mensen als middelen – leidt tot een efficiëntere inzet van dit bedrijfskapitaal en daarmee tot kostenreductie.” Die reductie is significant. De looncomponent bedraagt in Nederland zo’n 70 tot 80% van de totale kosten. “Door optimalisatie is daar een enorme winst te behalen.”
Paralax ontwikkelt, verkoopt en implementeert software die bedrijven helpt bij het optimaliseren van de planning van hun personeel en bedrijfsmiddelen. Op dat gebied is het bedrijf de leidende partij in de markt. “Dan rekenen we Excel niet mee”, lacht Buikema. Excel wordt nog steeds door veel organisaties gebruikt als planningssoftware. “Een groot nadeel van dat programma is dat er geen koppelingen mogelijk zijn met bijvoorbeeld HRM-, ERP en payrollsoftware, zoals dat met ons pakket wel kan. Daarnaast zijn fouten in Excel natuurlijk snel gemaakt, hetgeen grote consequenties kan hebben voor de planning. Onze software is specifiek ontwikkeld voor planning en zorgt ervoor dat alle relevante persoonsgegevens uit het HR-systeem automatisch terechtkomen in het planningssysteem. Denk hierbij aan zaken als opleiding, kwalificaties, woon-werkafstand en parttimepercentage. De interfaces met payrollsoftware zorgen ervoor dat de gewerkte uren correct worden verloond. De directe en indirecte besparingen zijn enorm”, aldus Buikema. Daarnaast houdt de software van Paralax rekening met onder meer cao’s en de arbeidstijdenwet en kunnen er SLA’s in vastgelegd worden.
Veel ondernemingen weten niet dat er gespecialiseerde software beschikbaar is voor de planning van personeel. Sectoren als onderwijs, zorg, beveiligingsbedrijven en de uitzendbranche maken daarentegen al jaren met veel succes gebruik van deze software voor workforcemanagement. “Dat moet ook wel, want zij hebben vaak te maken met veel mensen die op de juiste plaats moeten worden ingezet. Een workforce van duizenden mensen is niet meer te managen met Excel”, zegt Buikema. Ook ziet hij dat planners vaak geen sturing ontvangen van het management op zaken als winstgevendheid of klanttevredenheid. “Daardoor missen organisaties kansen.”
Paralax biedt, naast advies en opleiding, meerdere specifieke planningsproducten. Op de eerste plaats is er een oplossing voor strategische personeelsplanning, waarmee over een langere periode kan worden bekeken welke kwalificaties in de organisatie aanwezig zijn versus welke nodig zijn. Daarnaast is er software beschikbaar voor de operationele planning: het concreet inzetten van mensen en middelen voor de komende planperiode. Voor de onderwijsmarkt beschikt Paralax over een roosteroplossing die rekening houdt met de specifieke eisen die dit segment stelt.
Momenteel is er veel belangstelling voor het betrekken van medewerkers bij het tot stand laten komen van de planning. Paralax heeft hiervoor de suite Participerend Plannen ontwikkeld. Via een webinterface geven de medewerkers hun voorkeuren op, maar ook zaken als ruilen of het aanvragen van een vrije dag kunnen op deze manier eenvoudig worden gerealiseerd. Onderzoek heeft aangetoond dat dit zogenaamde zelfroosteren een positieve impact heeft op de medewerkertevredenheid en daarmee op ziekteverzuim en verloop, twee grote kostenposten voor veel organisaties. Daarnaast levert het ook een tijdbesparing op voor de planner. “Een win-winsituatie dus voor werknemer én werkgever”, aldus Buikema.
Kenmerkend voor de software van Paralax is dat deze breed ingezet kan worden. “Onze planningssoftware is geschikt voor ieder bedrijf dat met mensen werkt.” Het standaardproduct wordt klantspecifiek ingericht op basis van best practices en branche-templates, waardoor weinig tot geen maatwerk nodig is. “Maatwerk is voor klanten vaak een touw om de nek. Onze software past zich aan de wensen en processen van onze klant aan. Daarbij staan wij de klant terzijde met onze kennis en dertig jaar ervaring.”
De afgelopen vier jaar heeft Paralax zijn klantenbestand en omzet weten te verdubbelen. Sinds enige jaren is het bedrijf ook buiten Nederland actief. In Scandinavië, Frankrijk, Duitsland en België wordt de software van Paralax reeds met succes ingezet. “Voor onze Nederlandse klanten die internationaal opereren betekent dit dat ons pakket in verschillende talen verkrijgbaar is en wordt ingericht met de lokaal geldende wet- en regelgeving.”
IT-club? Vooral dienstverlener met een sterke kennisfocusBedrijven en publieke organisaties hebben grote behoefte aan salaris- en HR-kennis, bijvoorbeeld in verband met wet- en regelgeving. ADP vult dit in met een kenniscomponent die extra overzicht biedt. Het internationale karakter van ADP biedt zo ook voor internationale bedrijven in Nederland grote voordelen.
Automatic Data Processing, ofwel ADP, is een Amerikaans bedrijf met Triple-A-status dat in 75 landen innovatieve diensten en systemen aanbiedt op het gebied van HR-vraagstukken en salarisverwerking. Wereldwijd heeft ADP 550.000 klanten en bedraagt de omzet negen miljard dollar, waarvan één miljard buiten Amerika. Vorig jaar wist ADP Nederland met een overname zijn positie op de HR-markt verder te verstevigen. ADP Nederland bestaat al meer dan vijftig jaar. Hier heeft ADP ongeveer 700 mensen in dienst en een omzet van circa 100 miljoen euro.
“Wij zijn een van de weinige partijen die alle HR- en salarisdiensten webbased kunnen aanbieden”, vertelt Hein Brockhoff, General Manager Nederland, Engeland en Australië. “Toch voelen wij ons geen IT-club en de markt ziet ons ook steeds meer als een dienstverlener die de kennis- en servicebehoeften invult en zo waarde toevoegt. Bedrijven en organisaties worden nu en in de komende jaren geconfronteerd met vergrijzing. Tussen 2010 en 2015 verlaten 775.000 babyboomers de arbeidsmarkt terwijl de verwachte instroom slechts 420.000 zal zijn. Binnen de wereld van salarisverwerking is op basis hiervan veel uitstroom te verwachten. Deze salarisadministrateurs beschikken over een grote dosis kennis. Bedrijven hebben die kennis keihard nodig om te blijven voldoen aan de continu veranderende wet- en regelgeving. Wij hebben daarom een extra kenniscomponent aan onze dienstverlening toegevoegd, onder meer ten aanzien van wet- en regelgeving en investeren daar fors in. Dát bepaalt de toegevoegde-waardepropositie van ADP. De markt ziet ADP dan ook als een stabiele partij waar men op kan bouwen.”
“Een concreet voorbeeld: sinds kort hebben bedrijven te maken met de werkkostenregeling, waardoor werkgevers moeten gaan bepalen hoe ze omgaan met de verschillende personeelsgerelateerde vrije vergoedingen en verstrekkingen – ook wel secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden genoemd. Wij hebben op basis van klantbehoeften een serviceconcept ontwikkeld dat klanten helpt bij het bepalen wanneer ze het best kunnen overstappen op de nieuwe regeling: dit jaar al, in 2012 of nog later, én dat hen daarnaast ondersteunt in de uitvoering van de nieuwe regeling. Zo willen we ons ook profileren. Klanten doen een beroep op ons als de gelegenheid zich voordoet en daarnaast bieden we proactief diensten aan. Zo hebben we vorig jaar een scan aangeboden met betrekking tot afgedragen sociale premies in de jaren 2003, 2004 en 2005. Daarmee hebben we voor veel van onze klanten substantiële bedragen teruggehaald. Dergelijke acties maken deel uit van onze ’normale’ dienstverlening. Bedrijven hoefden niet voor de scan te betalen. Alleen als ze geld terugkregen, kregen wij daar een deel van. En zo maken we voor onze klanten tastbaar dat we over uitgebreide en onmisbare kennis beschikken.”
Dat bedrijven naast oplossingen juist ook kennis meegeleverd krijgen, maakt het verschil. Multinationals besteden daardoor meer en meer diensten, waaronder HR- en salarisadministratie, internationaal bij één partij aan. “Onze internationale status biedt ons in dit opzicht aanzienlijke voordelen in Nederland”, constateert Brockhoff. “Nederlandse bedrijven zijn zeer internationaal georiënteerd. Dankzij de lokale kennis die wij bieden in alle landen waarin ADP actief is, kunnen bedrijven kleine kantoortjes in het buitenland opzetten, of handhaven. Naast ondersteuning op administratief gebied zijn we thuis in de wet- en regelgeving ter plaatse. Daarnaast hebben veel internationale bedrijven hun hoofdkantoor in Nederland vanwege het gunstige belastingklimaat. Ook zij komen op onze lokale kennis af.” Natuurlijk biedt ADP voor internationale bedrijven ook oplossingen die verder gaan dan de ondersteuning van lokale vestigingen. “Als je één stap zet boven nationale wet- en regelgeving, zijn HR- en salarisprocessen namelijk overal ter wereld hetzelfde”, stelt Brockhoff vast.
Zonder de kenniscomponent kun je internationaal niet meedoen in deze markt, stelt Brockhoff. “Je moet blijven investeren in kennis om deze op een efficiënte manier te beheren en op de juiste wijze bij de klant te brengen. Wij doen dat volop en investeren daarnaast in mensen en systemen. We creëren binnen ADP een open omgeving waarin mensen zich goed voelen en zich kunnen blijven ontwikkelen, onder het motto ‘business fun’. We besteden veel aandacht aan onze medewerkers en brengen het besef over dat we het met z’n allen doen en dat iedere schakel belangrijk is. Onze mensen moeten ook hard werken, maar omdat we nog steeds groeien, hanteren we een goed compensatiepakket. Als je die zaken goed in balans houdt, kun je mensen aan je binden. Dat uit zich in een zeer laag verloop. Dat is voor ons prettig, maar zeker ook voor klanten, want zij houden contact met dezelfde medewerkers en profiteren van hun kennis en kunde. Dat draagt bij aan het gevoel van onze klant dat ADP echt een partner is. We zijn dan ook erg blij dat een onafhankelijk gremium ons in de MT500 heeft gezet. Het is een bevestiging voor onze klanten dat ze bij een goede leverancier klant zijn en het laat onze medewerkers eens te meer zien dat ze bij een interessante werkgever zitten.”
Duurzaamheid en innovatiekracht zijn onze licence to produceRoyal FrieslandCampina: een jong bedrijf met 130 jaar historie. Het zuivelconcern is het resultaat van een lange reeks fusies. Met het samengaan van Friesland Foods en Campina, eind 2008, is een concern ontstaan dat staat voor continuïteit en innovatiekracht, vertelt CEO Cees ’t Hart.
FrieslandCampina is wereldwijd de grootste zuivelcoöperatie en na Nestlé Danone en Lactalis mondiaal het vierde grootste zuivelconcern, met in 2010 bijna negen miljard euro omzet. De belangrijkste afzetmarkt is Europa (67% omzet), terwijl een groeiend deel van de omzet wordt gerealiseerd in Azië (20%) en in Afrika en het Midden-Oosten (10%). Het concern heeft vestigingen in 25 landen. Melk, melkproducten en functionele ingrediënten op basis van melk vinden hun weg naar consumenten en industriële afnemers in meer dan honderd landen. Melk, kaas en yoghurt, maar ook farmalactose in bijna de helft van alle pillen mondiaal. De onderneming is goed voor één procent van de Nederlandse exportwaarde.
FrieslandCampina is een commercieel bedrijf met een unieke eigendomsstructuur, vertelt CEO Cees ’t Hart. De aandeelhouders (de leden-melkveehouders van de coöperatie) zijn de leveranciers van de belangrijkste grondstof. “Zij richten zich op de lange termijn. Waardeverbetering van melk en verduurzaming door de hele keten heen staan dan ook centraal in onze strategie. Straks moet deze planeet negen miljard mensen voeden. Dat noopt tot duurzame, energieneutrale productie van melk als voedzaam en veelzijdig product. Dat is onze ‘licence to produce’.”
Het concern heeft z’n ambities inzake groei, waardecreatie en verduurzaming van de keten neergelegd in de strategie ‘route 2020’, vertelt Cees ’t Hart. “De strategie komt voort uit diepgaande sessies met de zeventig topmanagers. Zij nemen zowel hun ervaring uit het verleden als ideeën voor de toekomst mee. We hebben gekeken naar onze capaciteiten, onze markten en onze mogelijkheden. Wat willen we realiseren, willen we groeien en verduurzamen en voor wie doen we dat? Er is namelijk veel meer uit melk te halen dan we ons realiseren.”
Route 2020 legt voor waardevermeerdering een focus op belangrijke producten voor de toekomst – zuiveldranken, baby- en kindervoeding en merkkaas – en groei in opkomende regio’s zoals Azië en Afrika. “We zitten nu in de implementatiefase”, vertelt ’t Hart. “De eerste resultaten zijn goed. In 2010 hebben we bij een omzetstijging van 10% een 57% hogere winst gerealiseerd. De synergievoordelen na de fusie zijn aanmerkelijk beter dan verwacht. We groeien en presteren goed, terwijl we positieve feedback krijgen van afnemers en medewerkers. Er is nieuwe energie om dit beleid tot een succes te maken. Ook de aandeelhouders zijn tevreden over de resultaten, hoewel het natuurlijk altijd beter moet.”
FrieslandCampina ziet de groeiende noodzaak tot verduurzaming van de keten. De langetermijnvisie van de aandeelhouders maakt het mogelijk om verduurzaming in de praktijk te brengen in de hele keten: van gras tot glas. Cees ’t Hart: “Onze ambitie is klimaatneutrale groei. We hebben een flinke economische afdruk én een ecologische afdruk. Wij nemen op dit punt onze verantwoordelijkheid. Niet omdat het goed is voor ons imago, maar omdat het de enige manier is om verantwoord te groeien.”
De verduurzaming van de keten telt vier aandachtsgebieden: gezondheid & voedingswaarde, duurzame waardeketens, ontwikkeling van de melkveehouderij in zich ontwikkelende landen en duurzame melkveehouderij. “Momenteel overleggen we intensief met onze melkveehouders over duurzame melkveehouderijen”, vertelt ’t Hart. “Zo werken we met hen en energieleverancier Essent aan een project om via mestvergisting groen gas te leveren. Bij de productie van zuivelproducten willen we verbruik van energie en water minimaliseren en stappen we waar mogelijk over op duurzaam geproduceerde grondstoffen, zoals palmolie, cacao en verpakkingsgrondstoffen. Voor duurzame soja in het veevoer van koeien van de leden-melkveehouders wordt samengewerkt met producenten en maatschappelijke organisaties aan het verduurzamen van de sojaketen.”
Een belangrijk element in de duurzaamheidsstrategie is gebaseerd op de nutriëntenrijkdom van melk. Melk bevat van nature veel essentiële voedingsstoffen per calorie en is daardoor zeer voedzaam. “Nederlanders realiseren zich dat vaak niet, omdat voor hen melk normaal is in het dagelijkse voedingspatroon. Maar in veel landen in Azië en Afrika hebben mensen te weinig vitaminen, mineralen, eiwitten en vetten in hun dagelijkse voeding. Laten we realistisch blijven over onze invloed, maar door steeds meer uit melk te halen dragen wij ons steentje bij aan meer voedingszekerheid in de wereld. Het belang van een product als melk zal toenemen naarmate de wereldbevolking verder groeit.”
Als derde aandachtsgebied neemt FrieslandCampina zijn verantwoordelijkheid in de samenleving. Zo heeft het concern in Vietnam en Indonesië projecten lopen om lokale boeren te ondersteunen. ’t Hart: “Voor de melkveehouders is het beter omdat ze hun inkomen verhogen; voor ons is dat beter omdat we meer grondstoffen van voldoende kwaliteit lokaal kunnen inkopen. We gaan dit ook uitrollen in landen als Maleisië, Thailand en Nigeria.”
Duurzaamheid is voor het zuivelconcern geen marketingterm”, benadrukt de CEO. “FrieslandCampina wordt op commerciële basis geleid en gestuurd. Maar onze achtergrond is coöperatief en onze aandeelhouders zijn melkveehouders met een langetermijnfocus. Wij zitten bij verduurzaming al in een volgende fase: de duurzame keten tot onderdeel van onze corporate responsibility maken. We willen al het goede uit melk verwerken en vermarkten, nu én over twintig jaar.”
Dé partner voor internationaal ondernemenSinds de splitsing met TNT Post gaat TNT Express als wereldwijd merk zelfstandig (en beursgenoteerd) verder. De groeiaspiraties van de expresspeler zijn zorgvuldig gekozen en sluiten perfect aan bij de eenduidige positionering. En daar doen klanten bijna altijd hun voordeel mee!
Sinds 1946 bestaat TNT Express. Het bedrijf is de toonaangevende leverancier van wereldwijde koerier- en expresdiensten voor de zakelijke markt. En een van de trendsetters in expresvervoer. Willem Prinsen, Managing Director TNT Express Benelux, zegt: “In tijden van de economisch neergaande teneur zijn wij blijven investeren in onze infrastructuur. Met de globalisering in het kielzog is het belangrijk dat wij continenten aan elkaar linken en bereikbaarheid creëren. Want in China, India, Brazilië, Zuidoost-Azie en Oost-Europa liggen de groeimarkten. Vandaar dat we verschillende acquisities hebben gedaan en in die tijd zelf een viertal Boeings 747 hebben aangeschaft.” De groei gaat verder. In Europa hebben we een leidende positie en binnen afzienbare tijd heeft de organisatie een vergelijkbaar leidende positie in oonder andere China en Brazilië. “Hoe we dat doen? Centraal in onze werkwijze staan investeren in medewerkers en focussen op de wensen en verwachtingen van onze klanten. Zo garanderen wij optimale dienstverlening en doen we waar we voor staan”, aldus Prinsen.
TNT Express heeft in de wereld van snelheid zijn focus gelegd op een aantal specialistische markten. Van high-tech, equipment & machinery en healthcare tot automotive en fashion. Binnen deze markten heeft TNT Express voor zowel Fortune 500 als het mkb een ‘Go to market’-strategie ontwikkeld. En voor het mkb legt Prinsen direct een waardevolle tip op tafel. “Heb je als ondernemer het plan opgevat om je markten te vergroten, schuif dan bij ons aan tafel. Wij weten exact aan welke voorwaarden en eisen je productvervoer moet voldoen. En wij geven graag advies zowel inzake de douane-eisen als over alle regelgeving met betrekking tot security. De veiligheidseisen met betrekking tot transport zijn drastisch toegenomen. De beveiliging van de supply chain is een verantwoordelijkheid voor zowel de vervoerder als de klant. Daarom steken we veel tijd in preventie en veiligheidsbewustzijn, bij klanten en intern. Steeds”, zegt Prinsen, “stellen we onszelf de vraag: Hoe kunnen we waarde toevoegen aan de supplyketen van onze klanten.” Prinsen: “De keten sneller maken, betekent dat we de kosten omlaag brengen. We zorgen dat we een constante voorsprong hebben, maar wel een die gespecialiseerd is en gericht. Met deze werkwijze zijn we op bijna elke innovatie voorbereid. Zo zijn we als TNT Express een verlengstuk van de bedrijfsvoering van onze klant, precies wat we willen. Want ook eventuele veranderingen van het koopgedrag van de consument kunnen wij optimaliseren voor de klant.” Er zijn vele voordelen als je als klant voor TNT Express kiest, stelt Prinsen. “De druk van time-to-market neemt af, omdat de logistiek is geoptimaliseerd en specifiek is gemaakt voor de klant. De klant hoeft bijna geen voorraad meer te houden en dat is maar goed ook. In financieel opzicht is dit natuurlijk ontzettend interessant. En dat niet alleen. Middels onze heldere communicatie wordt de klant voortdurend op de hoogte gehouden over de status van zijn zending, die op de voet te volgen is.”
Van één ding is Prinsen overtuigd: TNT Express is een partij die klanten kunnen vertrouwen. “Wij zien een trend dat betrouwbaarheid (in leveringen) belangrijker wordt dan snelheid. Om zelf de controle te houden hebben we onze eigen infrastructuur en ons eigen netwerk gerealiseerd zodat we altijd van capaciteit zijn verzekerd. Intussen zijn er vier 747’s en zullen er dit jaar drie Boeings 777 worden toegevoegd aan de huidige capaciteit. Bovendien hechten we belang aan persoonlijke aandacht in onze werkwijze. Je ziet dit bijvoorbeeld terug in onze ‘hospital express’-propositie. De belevering aan ziekenhuizen verzorgen wij tot op afdelingsniveau. Diezelfde high value zie je ook terug in onze markt ‘equipment & machinery’. Daar moeten kritische onderdelen vaak op tijd beschikbaar zijn. Hoe zorgen we ervoor dat het serviceapparaat van de klant zo efficiënt mogelijk functioneert? Het antwoord op de vraag ligt in onze dienstverlening.”
Prinsen gaat verder: “Als kennispartner voor de supply chain zijn we alert op zowel marktveranderingen als innovaties of veranderingen ten aanzien van duurzaamheid bij onze klant. Onlangs in Brussel, om de drukte en files op de ring te ontlopen, hebben we elektrische fietsen (cyclocargo’s) ingezet voor het transport van de producten van onze klanten. Steeds spelen we met onze werkwijze in op de behoefte van de klant. We nemen het voortouw met onze investeringen om gerichte acquisities te doen; in die acties ligt onze toegevoegde waarde. Graag geef ik tot slot een voorbeeld van onze slagkracht. We hebben met één van onze 747’s, binnen acht weken een dedicated lijn tussen Chongqing en Europa opgezet. Deze luchtverbinding is een antwoord op de verhuizing van productie van klanten van Oost-China naar West-China. Chongqing is een snelgroeiend productiecentrum voor de hightechindustrie in het westen van China. De landingsbaan in Chongqing moest zelfs in rap tempo worden verlengd om met onze Boeing te kunnen landen. Ja, TNT Express is altijd ondernemend bezig.”
Zweedser dan ooitHeeft Volvo Cars zijn ziel verkocht aan de Chinezen? Nee, integendeel. De autofabrikant keerde juist terug naar zijn Zweedse roots. Met een combinatie van authentieke degelijkheid en hoogwaardig design wil het premium merk nu ’s werelds grootste automarkt veroveren – als thuisspeler.
Volvo Cars heeft een hobbelige rit achter de rug. Het bedrijf stuurde met vaste hand door de financiële crisis toen voormalig eigenaar Ford besloot alle merken in zijn automotive portfolio te verkopen. Waarop Geely, een Chinees privaat consortium, het Zweedse merk vorig jaar inlijfde. “Cultuurshock of niet, dit is een ontzettend mooie kans voor Volvo”, benadrukt Ad van Batenburg, algemeen directeur van Volvo Cars Nederland. “China is het afgelopen jaar de grootste automarkt van de wereld geworden. Ons marktaandeel is hier nog klein, maar dankzij Geely kunnen we als thuisspeler in China een enorme groei realiseren.” Voorwaarde voor dat succes is echter dat Volvo Cars zijn veilige en betrouwbare karakter behoudt. Vindt ook Geely, benadrukt Van Batenburg. “We krijgen alle ruimte om auto’s te ontwikkelen en maken zoals wij denken dat het hoort”, benadrukt Van Batenburg. “Sterker nog, we zijn nu zelfs Zweedser dan onder Ford, dat soms zijn eigen belangen aan ons oplegde. Dit geldt ook op bestuurlijk niveau: Göteborg is meer dan ooit ons hoofdkantoor.”
Vanaf de oprichting in 1927 staat bij Volvo de mens centraal. Niet voor niets hanteert het bedrijf de opvallende slogan ‘Er is meer in het leven dan een Volvo’. In een markt waarin emotie een belangrijke rol speelt, legt deze zorgzaamheid – hoe onderscheidend ook – het echter weleens af tegen opzichtigheid. “Daarom leggen we meer en meer de nadruk op hoogwaardig Scandinavisch design”, vertelt Van Batenburg. “Zo bereiken we ook de jongere generaties zonder onze authenticiteit te verloochenen.” Als voorbeeld noemt Van Batenburg de Volvo C30: “Hij oogt sportief, met een interieur dat ingetogenheid met stijl combineert. En kijk naar onze nieuwe S60. Waar we in het verleden onze hightech snufjes verborgen, laten we deze toepassingen nu graag prominent zien. Zoals het BLIS in de buitenspiegels waarmee dode hoeken tot het verleden behoren. Of het zichtbare Pedestrian Safety System dat ervoor zorgt dat de auto voor een overstekende voetganger remt als de bestuurder dit niet op tijd doet. Comfortabel, hightech én veilig, wat wil je nog meer van een auto?”
Volvo heeft nergens anders in Europa zo’n hoog marktaandeel als in Nederland. “We zijn een echt Volvo-land”, zegt Van Batenburg. “Ons merk past goed bij de nuchtere, ingetogen Nederlander. In een Volvo kun je overal voor komen rijden. Toch liep ons marktaandeel een paar jaar geleden terug doordat de motoren net een paar gram te veel CO2 uitstootten. Met het huidige aanbod zitten we weer aan de goede kant van de streep, zodat we opnieuw meedoen in het lage-bijtellingtarief.” Desondanks staat Van Batenburg kritisch tegenover de wijze waarop de bpm bepaald wordt. “De Nederlandse markt is te klein voor een autofabrikant om zijn productie op af te stemmen”, vertelt hij. “Eén arbitraire gram koolstofdioxide maakt het verschil tussen wel of geen scherpe prijs: een kwestie van geluk dus. Daarnaast zet ik mijn vraagtekens bij het belasten van toepassingen die de verkeersveiligheid aantoonbaar bevorderen. Onze R&D steekt van oudsher veel energie in het verbeteren van veiligheid. In de jaren vijftig leidde dit tot de ontwikkeling van onze driepuntsveiligheidsgordel: deze uitvinding werd verplicht voor autofabrikanten, waardoor er nu standaard een stukje Volvo in iedere auto zit.
Ons streven is om binnen tien jaar een Volvo te ontwerpen waar geen gewonden of doden meer in vallen. Daar investeren we fors in, maar als de Nederlandse overheid deze hightech voorzieningen blijft belasten, word je als ondernemer eigenlijk gestraft voor innovaties die de verkeersveiligheid – een belangrijk speerpunt van diezelfde overheid – juist bevorderen.”
Na zijn aantreden als algemeen directeur begin 2009 kon Van Batenburg meteen vol aan de bak. De crisis, de nieuw verworven autonomie onder Geely en de daarmee gepaard gaande kleinschaligheid dwongen Volvo Cars om een flinke efficiencyslag te maken. “We hebben kritisch naar onze primaire processen gekeken”, blikt Van Batenburg terug. “De kosten zijn gedrukt en de organisatie is afgeslankt: niet door er rücksichtslos een kaasschaaf langs te halen, maar juist door naar de match tussen mens en organisatie te kijken. Zo hebben we veel talent behouden door het optimaler in te zetten. Het comfort mag er dan af zijn, we zijn wel weer scherp en vitaal.” Van Batenburg zag hetzelfde proces bij de Volvo-dealers plaatsvinden. “Bij alle andere merken gingen door de crisis dealers failliet, behalve bij ons”, illustreert hij de kracht van het uitgebreide dealernetwerk. “De samenwerking met onze dealers is heel zuiver en transparant. Wij maken de auto’s en zetten het merk neer, zij verkopen en leveren een goede service. De betrokkenheid van onze dealers is groot, naar ons én naar de berijder. Het zijn vaak familiebedrijven die op professionele wijze rendement met een sterk regionale binding combineren. Die lokale voetafdruk sluit naadloos aan bij onze Zweedse maatschappelijke betrokkenheid. De samenwerking verloopt perfect, ik denk dat veel partijen daar jaloers op zijn.”
Een flexibele leaseoplossing tegen een gunstige prijsVeel managers beseffen niet dat ze twintig procent op hun wagenpark kunnen besparen. Dat er zelfs maatwerkoplossingen voor specifieke leasewensen zijn. Tempo Team ervaart dit al vier jaar en vertelt hoe het door de samenwerking met Hyundai-importeur Greenib Car met een concurrerend wagenpark rijdt.
Greenib Car biedt een serieus alternatief voor wagenparkbeheerders die hun auto’s vooral van de gevestigde Europese orde betrekken. “Aan de basis van onze propositie staat Hyundai, de op drie na grootste autofabrikant ter wereld”, vertelt algemeen directeur Hans Kwaad. “Hyundai biedt een breed scala aan modellen, die weinig CO2 uitstoten en van dusdanige kwaliteit zijn dat ze standaard met vijf jaar garantie geleverd worden. Vanuit Greenib Car voegen we hier extra waarde aan toe door ons eigen maatwerk. Omdat we als zelfstandig Hyundai-importeur niet afhankelijk zijn van derden, kunnen we altijd snel en gericht inspelen op de behoefte die bij een prospect of klant leeft. Uiteindelijk realiseren we zo een aantoonbare kostenbesparing die kan oplopen tot wel twintig procent.”
Dat Kwaad niet overdrijft, ervoer Erik de Jong. De directeur innovatie en ontwikkeling van Tempo Team, met driehonderd vestigingen de op een na grootste dienstverlener in de uitzendbranche, zocht vier jaar geleden een leasemaatschappij die bereid was om van de gebaande paden af te wijken. “Wij wilden auto’s leasen met de mogelijkheid om ze in seizoensdalen niet of tegen lagere kosten in te zetten”, licht hij toe. “Ook moesten deze auto’s met een traceringssysteem worden uitgerust. Wij waren tot dan toe veel geld kwijt met het vinden en terughalen van leaseauto’s. Daarnaast konden we bekeuringen niet altijd herleiden tot een individuele gebruiker. Het was voor ons dus een noodzaak om het gebruik van de auto zo streng mogelijk te kunnen controleren.”
Greenib Car ging volgens De Jong als enige mee in hun wensen. “Ze legden vrij snel na onze gesprekken een prima basistarief op tafel. Maar door hun klantgerichte oplossingen en het naleven van de gemaakte afspraken bleek het uiteindelijke kostenplaatje nog veel lager uit te vallen dan verwacht. Er kwamen nauwelijks onvoorziene kostenposten bij, tot tevredenheid van onze wagenparkbeheerders natuurlijk. Dankzij de klik die we met elkaar hebben, zijn we in staat geweest om binnen een paar jaar samen een vergevorderd programma rondom schadepreventie te ontwikkelen. De schadekosten zijn inmiddels teruggebracht tot op het niveau van een regulier bedrijf. Daar zijn we best trots op, want flexwerkers voelen zich in voorkomende gevallen soms minder verantwoordelijk voor de hen ter beschikking gestelde auto.”
Hyundai’s stoten relatief weinig CO2 uit. Ze worden niet belast met bpm en kennen een laag bijtellingspercentage. “Net als iedere dienstverlener staan wij onder zware druk om onze kosten te beheersen”, zegt De Jong. “Bijtelling vormt een belangrijk beslissingscriterium bij de samenstelling van ons wagenpark. Omdat het in de uitzendbranche onmogelijk is om op persoonsniveau een sluitende kilometeradministratie in te leveren, moeten we voor de bijtelling met de fiscus een regeling treffen. Het rijden van een merk als Hyundai helpt je dan om de kosten laag te houden, zodat je concurrerend kunt blijven.”
De lage uitstoot past daarnaast bij de manier waarop Tempo Team maatschappelijk verantwoord wil ondernemen. “Een van de pijlers binnen ons mvo-beleid is de voetafdruk die we achterlaten”, vertelt De Jong. “Een aanzienlijk deel van onze voetafdruk komt van het wagenpark. We nemen hier geen auto’s meer in op die een D-label of nog slechter hebben. Hoe dichter we bij A uitkomen, hoe beter. De inzet van Hyundai’s helpt ons om dit streven te verwezenlijken.”
Sinds Hyundai zijn auto’s in Europa is gaan ontwerpen, houdt de Zuid-Koreaanse fabrikant zich gemakkelijk staande tussen de Europese kwaliteitsmerken. “Hyundai’s zijn veilig, ruim en zeer betrouwbaar, zodat je zelden met panne langs de weg komt te staan”, vertelt Kwaad. “In de Hyundai i10, waar de flexibele arbeidskrachten van Tempo Team mee rijden, zijn standaard ook nog eens de nodige luxevoorzieningen ingebouwd. Zoals een airco, waardoor je fris bij de klant op de stoep staat, zelfs als je met het toegestane aantal van vijf mensen gereden hebt.”
Voor De Jong telt bovendien mee dat een auto de juiste uitstraling naar klanten moet hebben. Samen met Greenib Car doet Tempo Team veel moeite om de auto’s in goede staat te houden. “Behalve schadevrij betekent dit ook schoon; we laten de auto’s regelmatig wassen”, legt De Jong uit. “Greenib Car slaagt er bovendien in om tegen lage kosten onze flexibele arbeidskrachten steeds met een nieuwe of jonge Hyundai op pad te sturen. Dat is leuk voor onze mensen, maar het scheelt ook nogal of er bij een klant een rijtje afgeragde barrels of mooi glimmende, kekke auto’s staan. Hyundai sluit prima aan bij wat we in een auto zoeken. Inmiddels rijdt ook ons hogere kader in de i20- en i30-serie. En wie weet wat de splinternieuwe i40 daar nog aan toe gaat voegen. Dat zegt genoeg, lijkt me.”
Schiphol een airport? Nee, een mainport!24 uur per dag, 7 dagen in de week, 365 dagen per jaar kiezen (inter)nationale klanten ervoor om via Schiphol te vliegen, aldus Maarten de Groof. Europe’s Preferred Airport is meer dan een luchthaven die altijd vooroploopt. Het is dé gastvrije mainport die Nederland met de wereld verbindt.
Maarten de Groof, Executive Vice President & CCO Schiphol Group, toont ons het succes van Schiphol in cijfers. In 2010 hebben 45,2 miljoen passagiers gebruikgemaakt van Amsterdam Airport Schiphol. Dat is 3,8% meer dan het jaar ervoor, toen de luchthaven 43,6 miljoen passagiers verwelkomde. Ook het vrachtvervoer nam vorig jaar toe, met 16% tot 1,5 miljoen ton vracht, ten opzichte van de eerdere 1,3 miljoen ton vracht. “We kijken terug op een jaar waarin we herstelden van een economische crisis, ondanks een raar fenomeen: een vulkaan in IJsland die het vliegverkeer compleet ontregelde en hevige sneeuwval waardoor veel luchthavens in omringende landen waren gesloten. Dit kostte de sector ongekend veel geld, maar heeft ons tegelijkertijd laten zien dat de luchtvaart onmisbaar is voor de Nederlandse economie.”
Behalve op Amsterdam Airport Schiphol is Schiphol Group in Nederland actief op drie regionale luchthavens. Schiphol Group is eigenaar en exploitant van de regionale luchthavens Rotterdam The Hague Airport en Lelystad Airport en bezit 51% van de aandelen van Eindhoven Airport. Ook buiten de eigen landsgrenzen heeft Schiphol activiteiten op diverse luchthavens, waaronder New York en Brisbane.
Schiphol verbindt Nederland met de wereld (én de wereld met Nederland) rechtstreeks met 301 bestemmingen in 99 landen voor zowel passagiers als luchtvracht. Mede door dit uitgebreide mondiale netwerk van verbindingen in samenhang met de uitstekende bereikbaarheid via weg en spoor wordt Schiphol beschouwd als een van de mainports van Europa. De Groof: “Schiphol heeft een bijzondere maatschappelijke en economische functie. Bij alles wat we doen staat het mainportbelang voorop. De mainport is een samenspel van elkaar versterkende bedrijven en activiteiten die de luchthaven en de wijde regio maken tot een internationaal knooppunt van mensen, goederen en diensten. Dat knooppunt bestaat in eerste instantie dankzij het intercontinentale en Europese bestemmingennetwerk van KLM en haar SkyTeam-partners.”
Schiphol speelt een belangrijke rol in het aantrekken van internationale bedrijven die baat hebben bij een optimale bereikbaarheid, efficiency, een strategische ligging én een aantrekkelijk vestigingsklimaat. De Groof: “Wij zijn internationaal georiënteerd en beschikken over modern vastgoed. Mede dankzij WTC Schiphol ontstaat die bedrijvigheid. Daar zijn circa vijfhonderd bedrijven gevestigd, waaronder natuurlijk airlines (Emirates, Continental), maar ook internationaal opererende ondernemingen zoals Danone en Microsoft.”
Uit recente cijfers blijkt dat Schiphol niet alleen voor directe werkgelegenheid van circa zestigduizend mensen zorgt op de locatie Schiphol, maar ook de motor is voor veel indirecte werkgelegenheid in de regio en daarbuiten. “Deze businessenvironment is continu in ontwikkeling. We luisteren naar de wensen en behoeften van onze klanten en businesspartners. We bewegen mee met de markt in binnen- en buitenland.”
Voortdurend investeert Schiphol in kwaliteit en passagiers. “Met onze innovatieve voorzieningen creëren we een inspirerende en efficiënte omgeving die klantgericht is”, aldus De Groof. “Het is onze ambitie om Europe’s Preferred Airport te zijn en blijven. De uitgangspunten daarbij zijn onze kernwaarden: betrouwbaar, efficiënt, duurzaam, gastvrij en inspirerend. Schiphol is continu in beweging: 24 uur per dag, 7 dagen in de week, 365 dagen per jaar staan we klaar voor onze klanten en businesspartners. Wij willen dat iedereen zich welkom voelt op Schiphol.”
Het zijn onder andere de retail- en horecaconcepten op Schiphol die prijzen winnen vanwege hun hoogwaardige inrichting en afhandeling, volledig toegespitst op de dynamische wereld van de reizende klant. De Groof stelt dat Schiphol het afgelopen jaar volop heeft geïnvesteerd in die efficiënte omgeving. Dit heeft onder andere geresulteerd in FLUX en de Holland Boulevard met de Airport Library. Schiphol is de eerste grote luchthaven in Europa met gratis wifi én de voorziening van Excellence Parking.
Eerst over FLUX, het lidmaatschap dat via het unieke Privium-serviceprogramma te verkrijgen is. Dit betekent nu niet alleen in Nederland snel de grens passeren, maar ook in de VS. Er gaat geen kostbare tijd meer verloren aan het invullen van douane- en immigratieformulieren. Daarnaast heeft Schiphol een wereldprimeur met de dependance van het Rijksmuseum, gevestigd op de Holland Boulevard, en is het de eerste luchthaven waar passagiers boeken lezen in 29 talen, muziek luisteren, films bekijken en gratis kunnen downloaden in de Airport Library. Enthousiast voegt De Groof eraan toe dat de nieuwste faciliteit Excellence Parking perfect aansluit bij de businessenvironment van Europe’s Preferred Airport. Schiphol Excellence Parking is dé parkeerfaciliteit voor de frequente reiziger die gesteld is op snelheid, kwaliteit en exclusiviteit. De parkeergarage is te vinden naast Vertrek 3 en heeft een aparte aanrijroute vanaf de snelwegafslag.
Intussen staat de vernieuwing van Lounge 3 op de agenda. “We zijn gestart met de uitbreiding ervan achter de paspoortcontrole. Jaarlijks reizen er 5,3 miljoen opstappende passagiers via deze lounge. Door een efficiëntere indeling realiseren we 20% extra winkel- en horecaoppervlak voor de passagiers. Zo voegen we opnieuw economische waarde aan Schiphol toe. Oftewel: nee, Schiphol is geen airport. We zijn meer dan dat: een mainport.”
Inventiviteit als manier van werkenEssent staat voor inventiviteit. De energieleverancier investeert vandaag in de hernieuwbare energiebronnen en de servicetools voor morgen. B2B-directeur Jacob Ruiter: “Duurzaamheid en service zijn voor ons meer dan alleen marketingtools. Wij ontwikkelen onderscheidend vermogen en leveren wat we beloven.”
In september 2010 koos Essent voor een nieuwe positionering. Een positionering die duidelijk maakt waar Essent voor staat: ‘Essent levert’. En dat is meer dan energie. Met deze heldere en transparante positionering, zowel richting de consumentenmarkt als de business-to-business markt, onderscheidt Essent zich van de concurrentie. Hoe? Door anderen te laten praten en zelf te leveren. “Energie is een commodity. Toegevoegde waarde bieden wij door het pakken van een voortrekkersrol als het gaat om inventieve oplossingen op gebieden als duurzaamheid en gebruikersgemak”, vertelt directeur business-to-business van Essent Jacob Ruiter. “Dat is onze plicht als grote energieleverancier. Onze afdeling Business Development stopt er veel tijd en geld in om duurzame oplossingen te ontwikkelen, van productie tot en met verkoop van energie.”
Natuurlijk moeten de ontwikkelde oplossingen zich uiteindelijk terugbetalen, maar daar gaat eerst een lang proces van investeringen aan vooraf. Zo is het concern mede-initiatiefnemer van een project om Groen Gas te produceren via een ringleiding in noordoost Friesland. Boerenbedrijven kunnen hierop gas leveren dat in hun vergistingsinstallaties geproduceerd wordt. Het gas wordt bewerkt en vervolgens centraal doorgeleverd op het netwerk van Gasunie. Ruiter: “Een ander goed voorbeeld van een investering in duurzame energie is het opzetten van een netwerk van oplaadpalen voor elektrische auto’s. Dat levert niet meteen geld op. Voor ons is duurzaamheid echter geen kreet. Wij willen vooroplopen op het gebied van duurzaamheid omdat het noodzakelijk is. Onze corebusiness is het leveren van energie. Wanneer nieuwe energiebronnen daarvoor nodig zijn, staan wij vooraan om die te ontwikkelen.”
Duurzaamheid moet dus meer betekenen dan alleen een mooi imago voor Essent. Het moet de eindklant de mogelijkheid tot onderscheid bieden en daarmee een betere concurrentiepositie. Kwaliteit staat daarbij voorop, vertelt Ruiter. “We zijn markleider op het gebied van Groen Gas. Daar rijden inmiddels veel busmaatschappijen op. Drie jaar geleden was dat nog een rariteit, nu wordt het gewoon. Ons concept Windkracht 220, windenergie van Nederlandse bodem, heeft daarnaast de hoogste conversiefactor op de CO2-prestatieladder van ProRail. Een bedrijf dat aan een aanbesteding van ProRail meedoet, heeft een flinke streep voor als het kan aantonen dat het energie geleverd krijgt op basis van Windkracht 220.” Op het gebied van duurzaamheid levert Essent verder Gold Standard-certificaten, die de klant helpen bij het compenseren van zijn CO2-uitstoot. Gold Standard is een initiatief van onder meer het Wereld Natuur Fonds (WNF). Gold Standard-projecten leveren, behalve CO2-reductie, een bijdrage aan het milieu, de samenleving en de lokale economie in ontwikkelingslanden. “Er zijn altijd bedrijven die bij een commodity als energie liever voor prijs gaan”, weet Ruiter. “Maar voor steeds meer bedrijven is duurzaamheid een manier om zich te onderscheiden. Bij hun klanten, maar ook bij hun werknemers. Bij Essent weten deze bedrijven dat ze inventieve, kwalitatief hoogwaardige producten krijgen. Wij kijken goed naar wat er leeft in de markt, wat certificerende instanties als belangrijk en onderscheidend beschouwen. Daar gaan we verder mee. Wij kopen en verkopen niet alleen groene certificaten, wij maken ook zelf onze duurzame energie.”
Inventiviteit is bij Essent op meerdere vlakken terug te vinden in het DNA van het bedrijf. Behalve bij het ontwikkelen van duurzame oplossingen, is dat terug te zien bij het vergroten van gebruiksgemak voor grootzakelijke klanten. Door het bieden van online-instrumenten waarmee bedrijven bijvoorbeeld heel eenvoudig en transparant inzicht krijgen in hun energieverbruik. Met een nieuwe toepassing, de Energie Monitor, kan een klant zelfs zien hoeveel CO2 hij uitstoot. Ruiter hierover: “Online-instrumenten maken het onze klanten makkelijker om online hun energiezaken te regelen. Dat levert de klant tijd en uiteindelijk ook geld op. Net als bij duurzaamheid nemen we onze verantwoordelijkheid op het gebied van service en leveren we wat we beloven. Inventiviteit op het gebied van duurzaam en online staat bij ons voorop.”
Groeien met ondernemende creatieve consultantsBinnen veel organisaties weet iedereen wel wát men doet, maar vaak niet waarom. Bij NOVISOURCE staat dit ‘waarom’ aan de basis van alles. Het blijkt de juiste insteek om opdrachtgevers gelukkig te krijgen en medewerkers trots te maken. Naast goed vakmanschap dus ook bevlogenheid,creativiteit en doorzettingsvermogen.
Bij NOVISOURCE komt de ‘waarom’-vraag al bij het eerste sollicitatiegesprek. Waarom zou je er willen komen werken? Daarna volgen ‘wat’ en ‘hoe’. Het heeft volgens Christian Peters, algemeen directeur, alles te maken met waarden als verbinding, daadkracht, bevlogenheid en ondernemend zijn. Het zijn waarden waarmee je een organisatie kracht geeft en opdrachtgevers kunt laten excelleren. Bij consultancybureau NOVISOURCE tellen ze daarbij openheid, integriteit en continu openstaan voor nieuwe gedachten en ideeën op, gecombineerd met de juiste dosis realiteitszin. Het zijn deze elementen die NOVISOURCE sinds de oprichting in 2001 hebben laten groeien van een intermediair met zeven medewerkers naar een zakelijke dienstverlener, waar ruim honderd medewerkers in vaste dienst en een 250-tal gespecialiseerde freelancers de klanten ondersteunen. NOVISOURCE realiseert een omzet van zo’n 45 miljoen euro en richt zich op organisaties in de top honderd van Nederland. De organisatiecultuur biedt ruimte voor creativiteit en vernieuwende insteken die projecten bij klanten tot een succes maken. Zo ontwikkelde NOVISOURCE een innovatieve formule voor een telecomprovider om de behoefte aan vast personeel in te vullen en een –achteraf baanbrekend – calculatiemodel voor de verzekeringswereld.
Peters is even bevlogen als de manier waarop zijn organisatie overkomt. Eerlijkheid moet volgens hem als een rode draad door alles binnen zijn organisatie heen lopen. Dit Puur!Ondernemend, zoals de organisatie haar werkwijze samenvat, biedt groei en stabiliteit voor medewerkers én klanten. ‘Goed tot zeer goed’ staat dan ook in negentig procent van de klantevaluaties. En het is meer organisaties opgevallen dat NOVISOURCE niet alleen vernieuwend, maar ook kwalitatief bezig is gezien toegekende prijzen als ‘Entrepreneur of the Year’, ‘Beste Werkgever’ van het Great Place to Work Institute, een nominatie voor de FD-gazellen en een toptien-ranking bij de High Growth Awards als een van de snelst groeiende organisaties.
NOVISOURCE levert hoogwaardige consultants die zowel uitgebreide kennis van de branche als specifieke vakkennis bezitten. De dienstverlening is onderverdeeld in Business Consulting en Technology Services, voornamelijk gericht op banken, verzekeringsmaatschappijen en overheid. NOVISOURCE biedt expertise op consultancy, projectmanagement en interim-management. Opdrachtgevers stellen continu hogere eisen aan het inzetten van externe professionals. NOVISOURCE kent dan ook een focus die vakkennis en branchekennis combineert, met als resultaat een directe productiviteit van de consultants. Zowel in het kader van Puur!Ondernemend als om de gespecialiseerde vakkennis op peil te houden heeft NOVISOURCE een doorlopend programma voor de medewerkers. “Het realiseren van die steeds hogere verwachtingen vereist, naast uiteraard vakmanschap en gedegen branchekennis, een grote mate van creativiteit en doorzettingsvermogen. Dat vraagt van ons een ondernemende manier van denken en doen”, aldus Peters. Dat dit geen lege woorden zijn, blijkt ook uit de manier waarop medewerkers hun carrière binnen NOVISOURCE vorm kunnen geven. Er is geen gezag primair op basis van hiërarchie. “Wij gaan uit van respect. We hebben hier zowel een directeur van begin dertig als een van in de vijftig. Beide zijn vakmannen en ze verdienen hetzelfde. Die carrièrepyramide op basis van leeftijd hebben veel mensen wel gehad. Daarnaast zien we dat veel gespecialiseerde mensen het prettig vinden om zich van daaruit verder te specialiseren. Niet iedereen wil een carrière ‘omhoog’, ook ‘zijwaarts’ en ook daarvoor is hier ruimte. Onze organisatiecultuur sluit aan op die behoefte aan individualisering en tegelijkertijd de hang naar binding.”
Klanten maken bij NOVISOURCE niet alleen gebruik van een pool van specialisten die communitydenken hoog in hun vaandel hebben, de organisatie draagt ook een stuk risico van de opdrachtgever. Peters: “Binnen de top honderd van bedrijven in Nederland realiseren we veel grote projecten. Vanuit de klant is het dragen van risico gewenst, maar wij vinden het ook logisch dat een stuk risico bij ons ligt. Hoewel het soms lastig is om de grenzen daarvan te bepalen, gaan we dit wel aan.” Risicodeling is ook van toepassing op de eigen medewerkers. Naast het vaste inkomen is er een uitermate aantrekkelijk variabel deel te verdienen. De hoogte hiervan is onbeperkt.
“Het is ondernemend zonder de nadelen van ondernemerschap. Ook directeuren werken op deze manier. Zij krijgen een deel van het rendement dat ze creëren.”
De plannen bij NOVISOURCE zijn groot. “We gaan voor autonome groei en dan zo sterk als mogelijk is. Dus groei op eigen kracht. Zo houden we de cultuur beter vast en creëren we waarde. Qua groei leggen we onszelf geen beperking op, maar we houden zeker rekening met de realiteit van de markt. Hoewel, ook de afgelopen jaren zijn we steeds goed winstgevend gebleven. Groei voorzie ik in de huidige werkmaatschappijen, maar tegelijkertijd in nieuwe product-marktcombinaties.” Ook een eventuele beursnotering staat op de agenda. Peters heeft al eerder een succesvolle beursgang gerealiseerd en kent de voordelen ervan voor de organisatie. “Een beursgang kan alleen als je als organisatie verschrikkelijk professioneel bent. Klanten profiteren daarvan. Een beursgang betekent bovendien een flinke stijging van de naamsbekendheid van NOVISOURCE. Een zeer prettige bijkomstigheid.”
Een echte volumespeler, mét behoud van kwaliteitDenk je aan ICT-detachering in ’t groot, dan denk je aan Corso Informatica. Want Corso ontzorgt niet alleen zijn opdrachtgevers, maar ook de gedetacheerden. “Onze klanten zeggen: ‘Leg ’t bij Corso neer, dan komt het altijd goed’.”
Corso levert dienstverlening binnen de automatisering in de breedste zin van het woord. Corso levert detacheringsdiensten aan automatiseringsbureaus en eindklanten. De naam Corso staat, met een knipoog naar het befaamde Tielse fruitcorso, voor ‘COmputer ReSource Organisation’. Corso Informatica werd in 1991 in Tiel opgestart door Jan van Soest, die de specifieke vraag en het specifieke aanbod van softwaresysteemhuizen en hun klanten bij elkaar wist te brengen door het inzetten van flexibel personeel. Een detacheringsbureau op het gebied van ICT, maar wel een van de eerste in Nederland dat bemiddelde voor externe medewerkers. Corso groeide uit tot twee vestigingen in Nederland en vijf in het buitenland, met vijftig vaste mensen in dienst en dagelijks meer dan yweeduizend gedetacheerden. Met klanten als KPN/Getronics, Essent, Nuon, ABN AMRO, KPN, Capgemini, Atos Origin en diverse ministeries, is Corso vooral sterk aanwezig in de utiliteitenmarkt, bij overheden en in de financiële sector.
”Eindklanten zien software-experts van softwaresysteemhuizen als externen en dus fluctueert hun aandeel ICT-experts met de economische ups en downs”, vertelt directeur Jacco Maas (Avantus Employment Group). “Omdat ze wel continuïteit van kwaliteit willen, zoeken ze een inhuurspecialist en dat is vaak Corso Informatica. Zeker als ze veel mensen moeten inhuren dan willen ze met een beperkt aantal leveranciers van doen hebben. Wij zijn een echte volumespeler, mét behoud van kwaliteit. Klanten die ons benaderen, hebben vaak al een goed idee van het probleem en de oplossing”, vertelt managing director Harm van Echteld. “Wij brengen dan vraag en aanbod bij elkaar, creëren een optimale match en helpen met een betere efficiëncy van hun inkoopproces van flexibel personeel. Dat kunnen we dankzij onze kennis van het inhuurproces, denk aan wet- en regelgeving, maar ook dankzij onze specifieke marktkennis: waar is de benodigde expertise aanwezig? Vanuit de behoefte van de klant gaan we op zoek, we maken samen met de klant een selectie, verzorgen de intake en de mensen kunnen aan de gang.”
”De kern van onze opdracht is altijd het ontzorgen van zowel onze opdrachtgevers als van onze gedetacheerden”, meent Maas. “Als het twee kanten op werkt, dan verloopt de match optimaal. De klant is gebaat bij iemand die goed zijn werk uitvoert tegen een redelijke prijs. Met de professionals die we inzetten, hebben we veelvuldig contact om de kwaliteit van de dienstverlening te bewaken. Wij bieden extra diensten aan waar gedetacheerden mee te maken krijgen: verzekeringen, administratie, belastingen, maar ook het regelen van een leaseauto. Daartoe hebben we een eigen assurantie- en administratiekantoor, een fullserviceconcept voor zzp’ers. Dat ontzorgt de zzp’er. En daar komt bij dat we er ook voor zorgen dat onze experts up-to-date blijven door opleidingen voor ze te faciliteren. Zo zorgen we ervoor dat freelancers goede kwaliteit blijven leveren.”
Betrouwbaarheid, soliditeit, integriteit: kernwoorden die verklaren waarom Corso Informatica nog nooit een klant is kwijtgeraakt, zegt Van Echteld: “We halen juist veel klanten binnen dankzij mond-tot-mondreclame: ‘Leg ’t bij Corso neer, dan komt het altijd goed’. Wij nemen bij onze klanten een prominente plaats in binnen de preferred suppliers. We doen wat we beloven en leveren wat de klant verwacht. Dat is geen toeval, we hebben dit proces geborgd. Niet alleen middels ISO- en NEN-certificering, maar ook door een uitgebreid kwaliteitshandboek en strikte handhaving op het gebied van mvo en hrm. Dit is de reden dat onze klanten weten dat ’t bij Corso altijd goed is: wij borgen continuïteit.”
Sinds 2007 is Corso Informatica vanwege de globalisering van bedrijven en opdrachten niet meer alleen actief in Nederland, maar ook in de Benelux, Frankrijk, Duitsland en Groot-Brittannië. Directeur Harm van Echteld: “De behoefte van de markt wordt steeds internationaler, dus hebben wij al een aantal jaren een internationaal netwerk opgebouwd. De Nederlandse markt heeft een bepaald volume in Europa en is grotendeels uitgegroeid. De Franse en Duitse markten zijn qua flexibele inzet echter nog volop in ontwikkeling. Die ontwikkeling wordt nog wel geremd doordat wetgevingen niet geharmoniseerd zijn – de inzet van flexibel ICT-personeel is in het buitenland moeilijker dan in Nederland – maar het is van belang te laten zien dat wij er al klaar voor zijn. Zeker voor onze klanten in Nederland.” Corso Informatica is, ook in de economische malaise, blijven groeien. “Of de markt nou groeit of krimpt, ons aantal klanten blijft toenemen”, zegt Maas. “Dat komt omdat zowel onze klanten als onze ICT-experts precies weten wat ze van ons kunnen verwachten. Omdat we meedenken en met begrip voor elkaars situatie proberen tot een optimale win-winsituatie te komen. Op die ingeslagen weg gaan we door. De markt is nog niet volwassen, hij blijft groeien. De crisis ligt nu grotendeels achter ons. We zijn er, samen met onze klanten en uitvoerders, goed doorheen gekomen. Vanuit dat perspectief hebben we het volste vertrouwen in de toekomst.”
Mkb profiteert van samengaan telecom en ITEspritXB wil de grootste telecomdienstverlener worden voor het mkb in Nederland. Een ambitieuze doelstelling? Zeker, maar wel haalbaar, stelt commercieel directeur Peter Bakker. Vooral de mix van telecom en datadiensten zorgt voor oplossingen waar het mkb voorheen alleen maar van kon dromen.
EspritXB heeft namelijk twee expertises onder één dak: het is een telecombedrijf én een Internet Service Provider (ISP). Dankzij deze combinatie kan EspritXB inspelen op wensen en behoeften vanuit het mkb en vrijwel op maat oplossingen aanbieden.
Esprit Telecom startte 18 jaar geleden als telecombedrijf, waarbij belminuten groots werden ingekocht en vervolgens in kleinere pakketten werden doorverkocht. Dit is nog steeds een belangrijke activiteit van het concern. Bakker: “Maar er gebeurt veel in die wereld. Ten eerste is er de drang om te digitaliseren. Steeds meer telecom vindt plaats via datalijnen (IP). Uiteindelijk zal iedereen over IP gaan bellen. Dat is dan ook meteen de reden dat wij destijds een ISP hebben overgenomen. We leverden onze diensten via de traditionele infrastructuur van KPN, maar nu hebben we ook onze eigen data-infrastructuur. Hiermee openen we een toekomstige markt.” Bakker stelt dat telefonie in de toekomst een gemeengoed wordt. “Dat koop je erbij. Telefonie wordt steeds minder betalen per tik en steeds meer fixed fee. Dat betekent dat wij andere businessmodellen moeten creëren, niet alleen om de omslag te maken van de traditionele naar de nieuwe wereld, maar ook dat wij in de toekomst aan de klant andere diensten/oplossingen moeten leveren.” Hij vervolgt: “Als je die dataverbinding eenmaal hebt, dan heb je een ingang bij de klant. Via die verbinding kun je ook allerlei andere diensten aanbieden. We kunnen bijvoorbeeld hosted of managed telefonie leveren. Daar kunnen wij verschillende kanten mee op, vanaf het voor de klant beheren van een bedrijfscentrale in zijn netwerk tot een volledig op afstand, via het internet, gemanagede bedrijfscentrale waarbij de klant slechts de functionaliteit koopt.”
Een tweede ontwikkeling is dat vaste en mobiele telefonie steeds meer naar elkaar groeien. Bakker stelt dat uiteindelijk de medewerkers binnen het bedrijf veelal nog maar één toestel nodig zullen hebben voor alle bedrijfstelefonie. De mobiele telefoon maakt dan geïntegreerd deel uit van de vaste bedrijfstelefonieomgeving. “De mobiele telefoon wordt de kantoortelefoon. Ook daarvoor kunnen we allerlei diensten en functionaliteiten aanbieden.” EspritXB zag het samenvloeien van mobiele en vaste telefonie al in een vroeg stadium aankomen en heeft daarom een strategische partner gezocht en gevonden in T-Mobile. Voor deze nauwe samenwerking zijn de netwerken van EspritXB en T-Mobile aan elkaar gekoppeld. Dit leidt tot tal van mogelijkheden in de toekomst. Een eerste voordeel van de samenwerking is dat de mkb-ondernemer voor één vaste prijs zowel vast als mobiel kan bellen. Bakker: “Dan heb je het over mobiel naar mobiel, mobiel naar vast, vast naar mobiel zonder dure investeringen in separate verbindingen met de mobiele provider. Dat kan aanzienlijk in de kosten schelen en je hoeft je geen zorgen te maken over een groot deel van de belkosten. Het mkb kan hierdoor profiteren van zaken die voorheen alleen voor het grootbedrijf beschikbaar waren.”
Het concern heeft drie jaar geleden de serviceprovider XB in Almere gekocht en de naam werd veranderd in EspritXB. Hiermee werd voor de klanten van Esprit en XB in één klap duidelijk dat de twee samen zijn gegaan. XB was een serviceprovider pur sang die toegevoegde waarde leverde. Zo ontwikkelde het bedrijf complexe netwerkstructuren voor grotere klanten en specialiseerde zich in toenemende mate in hosting. Bakker: “Wij zijn nu een van de leidende partijen als het gaat om kennis op het gebied van hosted VMware. Bij onze datacentra worden virtuele serveromgevingen beschikbaar gesteld. Daar zijn we heel ver in.”
Hoewel de twee werelden telecom en IT nog ver uit elkaar liggen, groeien ze snel naar elkaar toe. “We kunnen in een volgende fase pakketten maken waarbij we naast bellen ook beveiliging of pinnen over dezelfde verbinding kunnen aanbieden. We stapelen de verschillende technologieën en kunnen daardoor complete oplossingen aanbieden.”
EspritXB richt zich vooral op het mkb van tien tot circa vijfhonderd werkplekken. Dit doet het bedrijf in nauwe samenwerking met zijn partners. Daarboven wordt de klant rechtstreeks door EspritXB bediend. Bakker: “Vooral voor onze grotere klanten ontwikkelen wij de mooiste producten. We knopen dingen aan elkaar waarvan je nooit had gedacht dat het kon. Vervolgens gaan we die producten verder ontwikkelen en ook geschikt en betaalbaar maken voor onze kleinere klanten. Zo profiteert iedereen ervan.”
Het bedrijf speelt in op ontwikkelingen in de markt en beweegt mee met zijn klanten. Het kan hierdoor continuïteit bieden. “Wij zien de technologische ontwikkelingen vaak al jaren vooruit aankomen, maar de klant bepaalt uiteindelijk het tempo. Wij zorgen ervoor dat wij er klaar voor zijn als de klant aangeeft op de ontwikkelingen in te willen spelen”, aldus Bakker.