Duurzaamheid en toekomstgerichtheid zijn twee van de uitgangspunten waar bedrijven aan moeten voldoen wil de ASN Bank in hen investeren. Beleggen in bedrijven die duurzaamheid hoog in het vaandel hebben staan is geen marketingtruc, maar getuigt eenvoudigweg van gezond verstand.
Duurzaam beleggen is niet iets speciaals voor een selecte groep mensen. Duurzaamheid gaat écht over de toekomst in de optiek van de ASN Bank. “De afgelopen jaren is er wereldwijd heel veel misgegaan op financieel en economisch gebied”, vertelt Bas-Jan Blom, directeur Beleggingsfondsen bij de ASN Bank. “Een van de voornaamste oorzaken is dat veel financiële instellingen vooral vanuit een kortetermijnvisie hebben geopereerd. De ASN Bank heeft echter een beleid dat duurzaamheid en duurzaam beleggen als leidraad heeft en daarom verder in de toekomst kijkt. Bovendien hanteren wij bij onze bedrijfsdoelstellingen meer criteria dan alleen financieel rendement. De vraag die wij voortdurend stellen bij al ons handelen is: hoe ziet de toekomst eruit en in welke bedrijven willen wij beleggen om die toekomst zo goed en zo waardevol mogelijk in te vullen?”
Wij leven al vele decennia in een door olie gedreven wereld. Onze economieën drijven op olie. Het wordt echter steeds duidelijker dat dit niet langer houdbaar is. “Niet dat de olie op zeer korte termijn op is”, verduidelijkt Blom, “het stenen tijdperk is ook niet opgehouden bij gebrek aan stenen, maar de neveneffecten van het oliegebruik – onder andere op het milieu – zijn heel ingrijpend. Er zal op den duur een andere samenleving ontstaan met een andere energiedrager. Die kentering is al gaande. Duurzaamheid houdt onder andere in dat je een wereld nalaat waarbij je de generaties na ons dezelfde keuzemogelijkheden geeft die wij hebben gehad. Dit is een van de doelen die de ASN Bank nastreeft.”
Een dergelijke houding staat haaks op een samenleving die leeft bij de waan van de dag en alles opmaakt wat voorradig is. Dat de ASN Bank duurzaamheid als een kerngedachte hanteert is niet vreemd als je de historie van de instelling in ogenschouw neemt. “Onze bank is vijftig jaar geleden opgericht door vakbonden”, legt Blom uit. “De oprichters wilden dat het bij ons in bewaring gegeven geld niet zou worden ingezet bij bedrijven die slecht waren voor werknemers. Later is deze gedachte uitgebreid met andere uitgangspunten, bijvoorbeeld op het gebied van milieu en mensenrechten.”
Vanuit die sociale gedachte zijn ook de ASN-beleggingsfondsen ontstaan. Vanzelfsprekend kiest de bank voor bedrijven die goed renderen; ASN is en blijft immers een commerciële instelling, maar zoals al eerder door Blom is opgemerkt, is rendement niet het enige criterium dat de bank hanteert. “De discussie bij beleggings- en pensioenfondsen draait nog steeds voornamelijk om het financiële aspect van beleggingen en investeringen”, vertelt Blom. “Maar wat heb je aan de grootste winsten op korte termijn als je daarmee een wereld creëert waarin je niet kunt leven? Het kan anders. Sterker nog: je moet ook echt naar andere zaken kijken dan alleen het financiële rendement wanneer je belegt. Laten we niet vergeten dat duurzaamheid alleen maar kan bestaan als het ook rendeert. Daar houden we terdege rekening mee in al onze beslissingen. Wij bewijzen dat je als financiële dienstverlener met duurzame uitgangspunten marktconform kunt presteren.”
Deze strategie is wat de ASN Bank onderscheidt van andere banken. De ASN-beleggingsfondsen doen het gewoon goed en kunnen de concurrentie met reguliere fondsen probleemloos aan. “Je hebt als financiële instelling een grote maatschappelijke en sociale verantwoordelijkheid”, zegt Blom met nadruk. “Het lijkt er soms op of banken zijn vergeten wat hun rol is.”
De maatschappelijke rol van banken en beleggingsfondsen is dingen mogelijk maken, aldus Bas-Jan Blom. Een bank moet het geld van klanten beschikbaar stellen aan bedrijven en organisaties die dat nodig hebben om te investeren. De ASN Bank wil de maatschappij vooruithelpen en beleggen in bedrijven die ertoe doen. Duurzaamheid en toekomstgerichtheid zijn daarbij de uitgangspunten. “Uit onderzoek dat wij onder een groot aantal van onze klanten en stakeholders hebben gedaan blijkt dat zij volledig achter deze gedachte staan”, merkt Blom op. “Duurzaamheid is voor ons dus geen hol verkooppraatje, maar een onderscheidende en bedrijfsessentiële factor met toegevoegde waarde in onze dienstverlening. Wij toetsen en selecteren bedrijven daarop en kijken bij investeringen in eerste instantie niet naar hoeveel wij aan hen kunnen verdienen, maar naar wat zij bijdragen aan de maatschappij. Onze klanten willen niet dat wij investeren in kinderarbeid en vervuilende industrieën. Wij moeten hiervoor weliswaar een extra toetsingsslag maken, en onder andere goed onderzoeken wat de ketenverantwoordelijkheid is, maar dat mag je toch wel verwachten van een bank of vermogensbeheerder aan wie jij als klant jouw geld hebt toevertrouwd? Alles moet kloppen en wij gaan daarin een stap verder. Dat maakt het verschil en daarom kiezen mensen voor ons.”
Instappen in de beursgenoteerde ASN-beleggingsfondsen is kosteloos van 12 september tot en met 30 november aanstaande. Bij inleg van € 1000,- of meer in deze fondsen ontvangt de klant het boek Duurzaam Denken Doen. Meer informatie over deze actie is te vinden op www.asnbank.nl.
Werkkapitaalfinanciering onmisbaar voor succesvol ondernemenIFN Finance B.V., sinds 1 april vorig jaar dochter van Deutsche Bank AG, is een toonaangevende financiële dienstverlener op het gebied van werkkapitaalfinanciering. Volgens algemeen directeur Jan Berent Heukensfeldt Jansen zouden veel meer ondernemers deze flexibele financieringsvorm op zijn minst in overweging moeten nemen.
“Uit recent onderzoek van de brancheorganisatie is gebleken dat werkkapitaalfinanciering wel bekend is, maar dat er toch nog relatief weinig ondernemingen gebruik van maken”, aldus Heukensfeldt Jansen. “Terwijl juist in deze tijd de voordelen evident zijn: daar waar reguliere financiering door de huisbank niet altijd meer zo eenvoudig is, kan werkkapitaalfinanciering op basis van assets snel het benodigde werkkapitaal verschaffen. Dat is vooral belangrijk voor ambitieuze ondernemingen die groeikansen zien. Wij weten vanuit onze langdurige ervaring dat snelle groei een lastig te financieren fenomeen is. Wanneer je op dat moment gebruikmaakt van een flexibele financieringsvorm die snelle groei wél mogelijk maakt, ben je als ondernemer constructief bezig met de toekomst van je bedrijf. En als die flexibele financiering vervolgens meegroeit met de onderneming en steeds weer op het juiste moment voor werkkapitaal zorgt, dan is het succes van de onderneming zo goed als gegarandeerd. IFN Finance hanteert al jaren het credo ‘Financiers van succes’. Wij maken dat dag in, dag uit waar voor onze klanten.”
Is financieren niet gewoon geld uitlenen? Heukensfeldt Jansen: “Zo zien wij het zeker niet. Wij willen graag partner zijn van onze klant. Dit betekent dat we ons intensief verdiepen in diens business. Op het moment dat het partnership vorm krijgt en je gezamenlijk met elkaar optrekt, zie je dat zich een intensieve zakenrelatie ontwikkelt waarin je veel voor elkaar kunt betekenen. Als dat partnership vervolgens uitgroeit tot een langdurige en succesvolle relatie, blijven wij meeademen met de klant en onze dienstverlening aanpassen aan diens veranderende behoeften. Dat kan op korte termijn zijn, zoals alert reageren op snel veranderende marktomstandigheden of plotselinge groei. Maar het geldt zeker ook voor de lange termijn, wanneer er strategische keuzes moeten worden gemaakt over bijvoorbeeld acquisities of expansie naar het buitenland. Onze jarenlange ervaring ligt met name in de segmenten waarin sprake is van seizoensinvloeden en andere relatief onvoorspelbare grootheden. Van de knowhow die we in de loop der jaren in die segmenten hebben opgebouwd profiteren onze klanten dagelijks. We merken daarbij steeds weer dat gesprekspartners onder de indruk zijn van onze specifieke segment- en branchekennis en dat ze op basis daarvan graag willen overwegen om zaken met ons te doen.”
Waarin onderscheidt IFN Finance zich? Heukensfeldt Jansen: “Wij bieden ondernemingen de mogelijkheid om hun assets om te zetten in werkkapitaal. Zolang je geld in je assets vast blijft zitten, kun je er niets mee. Op het moment dat je er werkkapitaal van maakt, kun je je assets letterlijk voor je laten werken. Zo eenvoudig is het. Voorwaarde is uiteraard dat je een solide onderneming leidt met een goede omzetverwachting en dat je boekhouding volledig op orde is. Als dat het geval is, kun je je assets te gelde maken en je volledig concentreren op je businessdoelstellingen. De kracht van IFN Finance is dat wij iedere fase van de goederenstroom kunnen financieren: van voorverkochte voorraden tot en met uitstaande facturen. Dat betekent dat je in elke fase kunt rekenen op voldoende financiële armslag om je bedrijf de benodigde continuïteit te geven. Een andere onderscheidende factor is dat wij in het geval van debiteurenfinanciering ruimer en langer financieren dan reguliere financiers. Dat kan oplopen tot 90% van het uitstaande debiteurensaldo – banken financieren doorgaans tot 60%. Daarnaast kun je als ondernemer de keuze maken om een groot deel van de administratieve rompslomp, zoals debiteurenbeheer, uit handen te geven.”
“Wanneer de samenwerking eenmaal een feit is, ontdek je al heel snel dat IFN Finance niet alleen een professionele partner is, maar ook een prettige partner om mee samen te werken. De persoonlijke relatie met de klant is een van onze belangrijkste succesfactoren. We verdiepen ons enerzijds in de business van de klant, ook omdat het in ons eigen belang is om de vinger aan de pols te houden. Maar we hechten ook zeer veel belang aan het dagelijkse contact tussen de mensen met wie je het allemaal samen doet. Alleen op die manier kun je wederzijds vertrouwen opbouwen en de basis leggen voor een langdurige relatie. Het is niet voor niets dat we hoog scoren in klanttevredenheid, maar ook in medewerkerstevredenheid. Vanuit ons standpunt gezien is het verbazingwekkend dat niet veel meer ondernemingen gebruikmaken van werkkapitaalfinanciering. Kennelijk maakt onbekend onbemind. Daarom heeft IFN Finance samen met een viertal branchegenoten (ABN AMRO Commercial Finance, Coface, ING Commercial Finance en De Lage Landen) de handen ineengeslagen. De bedoeling is om onder de naam FAAN (Factoring & Asset based financing Association Netherlands) als brancheorganisatie de bekendheid van werkkapitaalfinanciering te vergroten. Uit het feit dat elke grote commerciële bank in Nederland een aparte tak heeft die zich met werkkapitaalfinanciering bezighoudt, kun je afleiden dat het een serieuze manier van financieren is. Maar het is ook een specialisme, en IFN Finance is al decennialang dé specialist!”
Succes is meer dan goed uitvoeren van strategieValue for money. Het is dé samenvatting van de dienstverlening die de businessconsultants van NOVISOURCE de bancaire en verzekeringswereld bieden. Ze nemen verantwoordelijkheid voor het beloofde resultaat en delen graag kennis. Alles vanuit een krachtige en ondernemende organisatie.
“Onze professionals zijn daadwerkelijk in staat om de business van hun klanten te laten excelleren.” Koen van der Grond, directeur Insurance bij NOVISOURCE, vertelt het met trots. “Alle businessconsultants binnen onze organisatie kennen de markt omdat ze er zelf vandaan komen. Ze adviseren, maar realiseren ook. Bij NOVISOURCE kennen we geen papieren tijgers; we zijn sparringpartners.”
Verbinding, daadkracht, bevlogenheid en ondernemend. Het zijn kernwaarden die bij NOVISOURCE sinds de oprichting in 2001 een hoofdrol spelen. Weet dat bovendien openheid, integriteit, het continu openstaan voor nieuwe gedachten en ideeën, gecombineerd met de juiste dosis realiteitszin op iedere businessconsultant van NOVISOURCE van toepassing zijn. Dan is duidelijk wat de mensen van NOVISOURCE de kracht geeft om opdrachtgevers te laten excelleren. Vooral in de sterk veranderende markten als die van de Insurance en Banking & Investments kunnen de professionals van NOVISOURCE het verschil maken. Waarbij Roy Vissers, directeur Banking & Investments van NOVISOURCE, aanvult dat ook de onafhankelijke positie van NOVISOURCE klanten een extra voordeel biedt. “Omdat we niet gebonden zijn aan een applicatieleverancier of product kunnen we objectief advies leveren. We hebben nooit een voorkeur. Ons uitgangspunt is altijd ‘harde businessrequirements en organisatiecultuur’. Bij banken als ABN AMRO en ING passen andere leveranciers dan bij Amsterdam Trade Bank of Kempen & Co. Daar kunnen we op inspelen. Die onafhankelijkheid is, evenals ons aspirant-lidmaatschap bij de Raad van Organisatie-Adviesbureaus (ROA), een belangrijke garantie voor onze klanten dat onze adviezen ook altijd integer zijn.”
NOVISOURCE richt zich met businessconsultancy en technologyservices op de top-200-bedrijven in Nederland. Het biedt oplossingen, consultancy en interimprofessionals voor programma’s en projecten. De organisatie heeft sinds de oprichting Banking & Investments en Insurance gescheiden. Deze bewuste branchefocus maakt dat de consultants optimaal ingevoerd zijn in de specifieke materie. Met de grote dosis aan relevante ervaring, actuele kennis van de markt en passie voor resultaat stellen de professionals van NOVISOURCE alles in het werk om praktische oplossingen te ontwikkelen voor opdrachtgevers. Vissers: “Domein en focus vinden wij zeker belangrijk. We richten ons in de bancaire wereld heel specifiek op de vier kennisintensieve gebieden treasury, securities, payments en enterprise risk management. Daarmee laten we weliswaar grote gebieden liggen, maar zijn we wel excellent op ons eigen terrein.”
De consultants van Insurance ondersteunen klanten onder meer op programma- en projectmanagement, interim-management, juridische zaken en compliance, actuariaat en auditservices. Deze focus en het feit dat NOVISOURCE met zo’n tachtig medewerkers in de marktgebieden Banking & Investments en Insurance een wendbare organisatie is, biedt meer voordelen. “We zijn met onze omvang wendbaar en in staat om snel in te spelen op ontwikkelingen. Zo leveren we ook productinnovatie, bijvoorbeeld op het gebied van de Premie Pensioen Instelling of de vitaliteitsregeling die de spaarloonregeling opvolgt. We houden continu de ontwikkelingen bij en als onze klanten er klaar voor zijn, kunnen wij ze op de juiste manier ondersteunen”, vertelt Van der Grond.
“We kennen onze klanten en weten wat ze belangrijk vinden. Het gaat wel degelijk om resultaat. Maar toch, als je alleen resultaat haalt en niet de verbinding weet te maken, dan zet je niet neer wat je wilt.” Vissers weet, net als zijn collega’s bij NOVISOURCE, dat de meeste klanten een goede en langdurige relatie, en daarmee verbinding, echt belangrijk vinden. Bij NOVISOURCE zien ze dat terug in de resultaten. “We groeien nog steeds tegen de stroom in. Wij zijn er ook van overtuigd dat je pas kunt vermenigvuldigen als je kunt delen. Daarom blijven we investeren in klanten, onze professionals, ons netwerk en onze relaties.”
Het investeren, ook op sociale cohesie, is vooral leuk, vindt ook Van der Grond. “We zoeken verbinding op alle vlakken en hebben ook de ambitie om daarin te verbeteren. Wij willen altijd de juiste persoon op de juiste plek hebben, qua cultuur én inhoud. Attitude is een wezenlijk onderdeel van het zakendoen van nu. Inhoudelijke kennis is makkelijk uit te drukken, maar het zijn de mensen die het uit moeten voeren. Aan ons dus de taak om aan te voelen hoe onze relaties willen dat bijvoorbeeld de communicatie gaat verlopen en welke interventietijden de voorkeur hebben.”
Om dit alles te verwezenlijken is NOVISOURCE een continu lerende organisatie. Vissers: “We realiseren wat we adviseren. En we nemen verantwoordelijkheid voor het resultaat. Dat is ondernemerschap en daadkracht.”
Deze werkwijze van NOVISOURCE, waarvan de eerdergenoemde kernwaarden de essentie vormen, zet de organisatie in de markt onder de naam Puur!Ondernemend. Het impliceert groei en stabiliteit voor medewerkers én klanten. Dat kan omdat de organisatiecultuur volop ruimte geeft aan creativiteit en vernieuwende insteken die projecten bij klanten tot een succes maken!
Uw pensioen- en inkomensspecialistSchaalgrootte is de vijand van een klant, stelt Mecx Kooij, Directeur Pensioen en Leven van Generali. Bij Generali heeft de klant de voordelen van een wereldspeler, gecombineerd met lokaal ondernemerschap. “Wij denken in relaties, niet in contracten.”
Bij binnenkomst bedanken we allereerst Mecx Kooij en Ineke Leemans, Manager Leven Collectief bij Generali, voor de parkeerplaats met ons persoonlijke naambord. Dit kenden we nog niet! Vervolgens schuiven we aan tafel voor een interessant gesprek. Kooij neemt het woord: “Persoonlijk, oplossingsgericht en gedreven zijn onze drie kernwaarden. Maar je hebt als onderneming alleen iets aan kernwaarden als ze in de hele organisatie ingebed zijn én iedereen er ook naar handelt.”
Leemans licht dit toe aan de hand van de ontstaansgeschiedenis van de organisatie: “Generali verzekeringsgroep maakt als zelfstandige en solide financiële dienstverlener deel uit van de wereldwijd actieve Generali Group. Dit toonaangevende concern is sinds zijn ontstaan in 1831 uitgegroeid tot een van de grootste financiële multinationals in de wereld en behoort in Europa tot de top drie van verzekeraars. De Generali Group heeft een zeer sterke financiële positie en staat borg voor solvabiliteit, stabiliteit en betrouwbaarheid. Een op de vier Europeanen heeft ten minste één verzekering ondergebracht bij Generali.”
Kooij vervolgt: “Onze kracht is dat de meeste grote partijen slechts groot zijn tot aan de landsgrens. Generali is Europees groot en in Nederland een flexibele, ondernemende club. De klant heeft bij ons niet het nadeel van schaalgrootte. Ik denk dan bijvoorbeeld aan procesfabrieken en ‘one size fits all’-oplossingen. Zij hebben gewoon een heel andere werkwijze die niet te vergelijken is met de onze. Als wij naar onze klanten luisteren, dan horen we de klant. Een klant wil een collectief pensioen en wij willen collectief het beste voor de klant. Bij ons vind je specialisten die verantwoordelijk zijn voor de hele keten. Ofwel: wij denken niet in afdelingen, maar in verantwoordelijkheden voor de klant. Generali kent slechts drie lagen: medewerkers, managers en directie. Deze werkwijze maakt ons toegankelijk en bereikbaar. Maar dat kunnen we zelf gemakkelijk zeggen; beter is het van een klant te horen.”
Kooij en Leemans voegen direct de daad bij het woord. Ze vragen General Motors (GM) om een referentie. Nel Kapsenberg, Manager Human Resources & Development OPEL Benelux, onderdeel van GM, vertelt over haar ervaring met de verzekeraar: “Met Generali praat je een op een. En dat gaat ook nog eens vlot en duidelijk. Ze doen simpelweg wat ze toezeggen. En dat heb je echt nodig als het gaat om een pensioenregeling. Dat wil je voor jezelf en voor al jouw deelnemers.”
Ze vervolgt: “Natuurlijk is goed overleggen en onderhandelen in de aanloop naar een collectief pensioen hartstikke belangrijk. Maar als die regeling er is, wil je juist ook dat wijzigingen snel en foutloos doorgevoerd worden. En dat je bij vragen snel en adequaat antwoord krijgt. Dat krijg je allemaal bij Generali. Op de manier die jij voorstaat en volgens de afspraken die jij wilt. Gewoon doen wat je zegt en afspreekt, én weten waar je ’t over hebt – daarvoor ben je bij hen aan het juiste adres. En om daar te komen heb je geen navigatie nodig. Mijn vaste aanspreekpunt is er altijd voor mij. Hij reageert snel en afdoende op alle vragen en verzoeken. Waar het dan ook om gaat binnen onze collectieve pensioenregeling bij Generali!”
Zowel bij Leemans als bij Kooij ligt er een glimlach op het gezicht. Kooij: “Zo zie je maar. Strategie en producten zijn te kopiëren. Maar gedrag is niet te kopiëren. Ons gedrag, dat is ons wezenlijke onderscheidende vermogen. Samen met de kennis die we in huis hebben. Met dit gedrag organiseren we onze dienstverlening om de klant heen. Daar zijn wij goed in. In dit onderscheidende vermogen ligt de toegevoegde waarde voor de klant. Je ziet dit dagelijks terug tot in onze bediening en service.”
“Als Generali zullen we altijd transparant blijven werken. Pensioenen, daar zijn we sterk in. Collectief of voor het individu. Ook in de toekomst houden wij onze focus op de behoefte van de klant. En op het voldoen aan die behoefte. Dat doen we op onze eigen oplossingsgerichte wijze. Wij spelen natuurlijk in op de veranderende wetgeving: onze oplossingen zullen hierop aansluiten. Maar onze manier van werken blijft hetzelfde. Wij blijven sturen op ons specialisme. De wens van de klant is hierbij leidend, niet het systeem. Generali sluit aan op de administratie van onze klanten. Daarom is samenwerken voor ons een gegeven: met consultants, intermediairs en werkgevers. Onze kennis, ervaring en relaties komen ook hierin samen. Wij zijn als gespecialiseerde pensioen- en inkomensverzekeraar voor grote kantoren een betrouwbare en financieel stabiele partner. Een mooie naam is leuk, maar wij worden écht blij van een trouwe klant.”
Bij het vertrek schudt Kooij ons vriendelijk de hand en geeft ons een verrassing mee voor onderweg. “Uw Generali”, voegt hij eraan toe.
‘Wij willen de perfecte zorgregisseur worden’Verzekeraar Univé-VGZ-IZA-Trias (UVIT) neemt de volgende stap in het optimaliseren van zijn dienstverlening. Eerst is de gemeenschappelijke backoffice ingericht waarmee de basisdienstverlening wordt geoptimaliseerd. Nu richt UVIT zich met de strategie van continue verbetering op het uit handen nemen van de zorg bij eindklanten.
Univé-VGZ-IZA-Trias (UVIT), ontstaan uit een fusie tussen VGZ-IZA-TRIAS en Univé in 2007, is een van de grootste Nederlandse schade- en zorgverzekeraars met 4,3 miljoen zorgverzekerden en 800.000 schadeverzekerden. De innovatieve inslag van UVIT uit zich onder meer op het vlak van de dienstverlening aan klanten en de ondersteuning die ICT hier biedt. UVIT heeft een nieuwe zorgstrategie uitgestippeld, vertellen Roel Geers (directeur ICT) en Marjo Vissers (directeur Proces, Change & Informatiemanagement). De eerste stap in het uitvoeren van deze strategie is een optimaal werkende administratie en bijbehorende ICT-infrastructuur. De tweede stap is het realiseren van een rol als perfecte zorginkoper. De laatste stap, het uiteindelijke doel, is een rol als klantgerichte zorgregisseur.
Het afgelopen jaar heeft UVIT de herinrichting van de organisatie in de volle breedte ingezet. Zo is er gewerkt aan het optimaliseren van de backoffice en ICT-ondersteuning, de eerste stap. Het nieuwe werken wordt gefaciliteerd, ook om de verhouding privé-werk in balans te brengen, en de diverse zorgverzekeraars binnen UVIT maken gebruik van één centrale backoffice.
Nu de interne dienstverlening op orde is gebracht, is UVIT klaar voor de volgende stap: de eindklant de zorg uit handen te nemen door de regie van de zorgketen over te nemen. Ook daarvoor is een goede ICT-omgeving en -organisatie cruciaal, vertellen Roel Geers en Marjo Vissers. “We zoeken professionals op IT-gebied én op het gebied van klantondersteuning, die samen met ons willen werken aan een continue verbetering van onze dienstverlening. UVIT wil de zorgverzekeraar zijn die klanten en werknemers de zorg uit handen neemt.” Marjo Vissers benadrukt dat UVIT het contact met klanten voor alle zorg- en schadeklanten “substantieel gemakkelijker, transparanter en moderner” gaat maken. “We gaan daarvoor social media en andere nieuwe vormen van communicatie breed inzetten. Klanten moeten vanaf elke locatie en met elk toestel, vast of mobiel, op elk moment alle klantinformatie in kunnen zien of een vraag bij een medewerker neer kunnen leggen. Kortom, ook de komende jaren gaat er een en ander gebeuren bij UVIT. Ik denk dat je daar als IT- én businessprofessional bij wilt zijn.”
Om klanten te helpen met een ‘first time right’-antwoord op alle vragen, moet er een solide en up-to-date koppeling zijn tussen klantcontact- en de backofficesystemen. Maar, stelt Roel Geers, daar eindigt de ICT-uitdaging niet. “We willen niet ongeveer denken te weten wat klanten willen. We willen een portfolio op maat bieden en we stemmen ons af op de individuele zorgvraag en het actuele zorgaanbod.”
‘UVIT wil de verzekeraar zijn die klanten en werknemers de zorg uit handen neemt’
Binnen de zorg- en schadeverzekeringen wil UVIT niet gissen naar belangrijke trends. Door business intelligence in te zetten, moet de organisatie in staat zijn om de gewenste rol als ketenregisseur volledig op zich te nemen. Geers: “Het voordeel van zo’n rol is dat je niet achteraf hoeft te controleren of je dienstverlening goed verloopt: we weten al precies op elk moment wat zich in de zorgketen afspeelt, omdat we hierover goede afspraken hebben gemaakt met de zorgaanbieders.” De centrale vraag die business intelligence moet beantwoorden, is wat de klant echt wil, stelt Marjo Vissers. “En vervolgens een passend antwoord. Of nog liever, dat we al een passend antwoord hebben als de vraag ontstaat. Dat is een professionaliseringsslag die we de komende tijd doormaken. Onze IT-professionals zijn cruciaal in de ondersteuning van dit groeiproces.”
Natuurlijk moet niet wat UVIT wil centraal staan in de strategie, dat moet de klant zijn, stellen Vissers en Geers. “We zullen niet altijd het passende antwoord hebben en we zullen fouten maken. Het werken zonder fouten moet echter de basis zijn, want bij 4,3 miljoen verzekerden kan een kleine fout al snel grote gevolgen hebben. Daarom willen we UVIT als een lerende organisatie inrichten. We willen al onze processen continu verbeteren.” UVIT heeft daar mensen voor vrijgemaakt, die niet anders doen dan de prestaties van UVIT benchmarken, luisteren naar klanten en medewerkers en kijken waar verbeterslagen mogelijk zijn. Vissers: “Al lerend, willen we zo de bedrijfs- en ICT-processen inrichten en aanpassen. Dat zal nooit ophouden, want de klantvraag en de wijze waarop we die het beste kunnen beantwoorden, verandert ook voortdurend.”
UVIT heeft diverse roadmaps opgesteld die schetsen waar de organisatie naartoe moet groeien om haar rol als zorgregisseur te bereiken. Geers: “Dat betreft het weghalen van complexiteit uit de ICT-infrastructuur, de wijze waarop we klanten het beste kunnen helpen en de personele invulling om alles te ondersteunen.” Wat betreft de personele invulling benadrukt Geers dat UVIT zijn mensen de ruimte wil geven om zichzelf en de organisatie voortdurend te verbeteren. “We zoeken mensen die initiatief nemen en zich uit durven te spreken. We geven mensen de ruimte om hier hun rol in op te eisen. Voel je die ruimte vooral als leegte, dan zit je bij ons niet op de goede plek. Zie je die ruimte en die wens tot professionalisering als een uitdaging, dan hopen we dat je die samen met ons oppakt.”
We definiëren de échte problemenDe ICT-sector heeft decennialang gepretendeerd problemen te kunnen oplossen. Dat daar veel complexiteit mee gepaard ging, werd tot voor kort voor lief genomen. IBM stelt zich op het standpunt dat ICT vooral eenvoudig dient te zijn en allereerst moet onderzoeken wat de échte problemen zijn.
“We willen duidelijk maken welke waarde ICT werkelijk te bieden heeft”, zegt Piet Bil, Vice President Global Technology Services Benelux bij IBM. “De nadruk ligt voor ons niet meer op wat technisch allemaal kan. Het gaat nu om het verhogen van de toepasbaarheid en om het wegnemen van angsten en beperkingen. De crux is dat we met de technologie die we nu hebben intelligent moeten leren omgaan. We zijn decennialang in de ban geweest van de technische geheimzinnigheid rond ICT; het wordt tijd dat we alles wat mogelijk is nu ook echt gaan gebruiken. We kunnen met technologie de wereld verbeteren. Dat geldt op elk denkbaar gebied: van het ondersteunen van de medische wetenschap tot het oplossen van files en het aanpakken van het energieprobleem. Met ICT evolueren we op dit moment naar een wereld waarin vrijwel alle processen zorgeloos geautomatiseerd kunnen plaatsvinden. De kunst is om niet na te denken over de beperkingen van de mogelijkheden, maar om na te durven denken over de mogelijkheden zónder die beperkingen.”
Hoe profiteert het bedrijfsleven van die visie? Bil: “Ook het oplossen van specifieke businessproblemen behoort natuurlijk tot ons takenpakket. We zien dat veel bedrijven door de recessie op zoek zijn gegaan naar manieren om op kosten te besparen. Dat is op zich een logische reactie, behalve als dat tot gevolg heeft dat er onnadenkend wordt bespaard op IT-investeringen. Door de huidige ontwikkelingen is het namelijk zeer wel mogelijk dat de baten van IT-investeringen heel snel de kosten zullen overstijgen. Wij kunnen talloze praktijkvoorbeelden laten zien waarin wij voor klanten met een relatief geringe investering uitzonderlijk snel de winstgevendheid hebben kunnen verhogen. De komende tien jaar zullen we een duidelijke markering gaan zien van ondernemingen die wel die investeringen hebben durven doen en welke niet. Die laatste categorie zal dan vermoedelijk niet meer meedoen. Onze missie is onze klanten op ICT-gebied te ontzorgen. Dat wil zeggen: val ze niet lastig met de techniek achter de oplossingen, maar laat ze concreet zien hoe deze er in de praktijk uitzien en wat ze doen voor de organisatie. Het klassieke ICT-paradigma is dat je uitgaat van een probleem en daar een oplossing voor zoekt, zonder je af te vragen of het gestelde probleem wel valide is. Wat IBM doet is de gestelde problemen adresseren met de vraag: zijn dat wel de echte problemen? Ik vraag bij mijn klanten altijd net zolang door tot ik weet wat het échte probleem is.” Kunt u een concreet voorbeeld noemen? Bil: “Een van de belangrijkste uitdagingen voor de komende tijd is het omgaan met de data-explosie. Het gaat binnenkort niet meer om het opslaan van data, maar juist om het verwijderen van overbodige data. Wat je overhoudt moet waarde vertegenwoordigen in plaats van er alleen maar te zijn. Door verschillende databases intelligent met elkaar te kruisen kun je verbanden ontdekken die tot dan toe volkomen ondenkbaar waren. Zo baseren marketeers zich voor hun campagnes doorgaans op harde onderzoeksfeiten. Uit de reacties op sociale media blijkt echter vaak een heel ander beeld over producten of dienstverlening. Als je die twee gegevens slim kunt combineren heb je een veel realistischer uitgangspunt voor je marketingbeleid. RTL Nederland wilde bijvoorbeeld een beter begrip van de behoeften en voorkeuren van het publiek om zo de betrokkenheid van de kijker te vergroten. Door de reacties uit sociale media te analyseren en te vergelijken met hun eigen bevindingen konden ze hun productaanbod optimaliseren.”
‘Het gaat om het verhogen van de toepasbaarheid van ICT’
Welke rol heeft de CIO in dit geheel? Bil: “De rol van de CIO zal onder invloed van deze ontwikkelingen de komende tijd drastisch veranderen. Hij zal zich steeds meer gaan ontpoppen als de ‘broker’ tussen het technologieaanbod en datgene wat nodig is om de business van zijn onderneming te laten floreren. Er valt op dat punt nog veel missie- en emancipatiewerk te verrichten. IBM zal de CIO volop ondersteunen om hem zijn – volgens ons – rechtmatige positie in de boardroom te laten innemen. Hij is degene die inziet dat ICT echte toegevoegde waarde biedt aan de business en niet alleen maar een verzameling computers is die ergens geïsoleerd staan de draaien. Tegelijkertijd hebben wij de inbreng van de CIO en zijn team hard nodig om de echte problemen te definiëren. Want daarmee kunnen wij toepassingen aanbieden die én die problemen oplossen én werkelijke businesswaarde toevoegen. Zowel de recessie als de sterke opkomst van sociale media spelen een belangrijke rol in dat proces. De recessie, omdat daardoor versneld moet worden nagedacht over efficiënter gebruik van ICT en sociale media, omdat die tegen een geringe investering kunnen zorgen voor optimaal contact met de consument en zijn gedrag. We bewegen langzaam naar een wereld die dankzij de techologische vooruitgang meer in evenwicht is. Als IBM voelen we ons verantwoordelijk om daar op alle mogelijke manieren aan bij te dragen. Dat geldt zowel voor de grote wereldproblemen als voor specifieke businessproblemen. Zo lang het maar de échte problemen zijn!”
Kennisdeler pur sangOnafhankelijk onderzoek- en adviesbureau Gartner is sinds 1979 actief in het creëren van overzicht en eenvoud in de complexe IT-industrie. Gartner voorziet bedrijven en instellingen dagelijks van waardevolle inzichten om te bepalen hoe ze IT succesvol kunnen inzetten om hun businessdoelstellingen te behalen.
“Gartner Benelux groeit dwars door de recessie heen”, aldus Managing Partner Consulting Benelux Berend de Jong. “We zijn in de afgelopen vijf jaar verdubbeld in aantal medewerkers. Daarom gaan we in augustus verhuizen naar een groter pand. Oorzaak van die groei is dat wij tijdens de crisis niet hebben stilgezeten. We voorzien vanuit onze volkomen onafhankelijke positie onze klanten van zeer waardevolle informatie over de effectieve toepassing van IT. Daarmee hebben ze juist tijdens de recessie hun voordeel kunnen doen. We geven de kennis die onze bijna 1400 topanalisten en adviseurs wereldwijd vergaren meteen door aan onze klanten. We zijn dus kennisdelers pur sang en met deze propositie zijn we uniek binnen de IT-wereld. Onze analisten zijn allemaal specialisten op een zeer specifiek gebied. Ze bouwen daarmee een onvoorstelbaar grote schat aan direct opeisbare expertise op. Dat is het kwalitatieve aspect; daarnaast voegt Gartner financieel kwantitatieve waardering toe aan die kennis. Hierdoor krijgen klanten antwoord op de vraag wat de toepassing van een bepaalde technologie kost en wat deze oplevert. Vooral dat laatste is tijdens de crisis voor ondernemingen zeer essentieel gebleken, omdat de vraag werd omgebogen naar een voor hen nog belangrijkere: hoeveel kosten kan ik besparen met welke technologieën? Gartner liep een jaar vóór op de behoefte aan kostenreductie en heeft die lijn sindsdien consequent aangehouden, onder meer door relevante spelers in een aantal nichemarkten te acquireren.”
“IT is een zeer dynamisch fenomeen, dat door razendsnelle innovaties grote veranderingen teweegbrengt”, vult Regional Vice President Sales Benelux Marc Swartjes aan. “Oppervlakkig gezien lijkt alles met toepassingen als tablets en apps eenvoudiger en toegankelijker te worden, maar de complexiteit en de risico’s aan de achterkant groeien exponentieel. Juist in deze turbulente markt vertrouwen onze klanten bij hun strategische besluitvorming op Gartner. We leveren kwaliteitsresearch, reageren snel op veranderende markten, zijn rigoureus in het beschermen van onze onafhankelijkheid en helpen onze klanten succesvol te zijn in een zeer competitieve businessomgeving. Het succesvol maken van onze klanten is onze passie, we willen waarde leveren in elke interactie met onze klanten. We zijn zelf succesvol omdat we onze klanten ondersteunen in het maken van betere beslissingen omtrent IT en de toegevoegde waarde ervan voor de business. Het mooie van Gartner is dat wij alle aspecten van IT adresseren, zowel in de breedte als in de diepte. In de breedte zijn we de adviseur van de CIO, wiens agenda wij in praktische zin geheel afdekken. In de diepte ondersteunen we de volledige besluitvormingsketen, van strategie via planning tot uitvoering.”
‘Gartner Benelux groeit dwars door de recessie heen’
“Je kunt de verschillende aspecten van onze dienstverlening goed vergelijken met het ondernemen van een reis”, vervolgt Swartjes. “Je begint met het je oriënteren op je eindbestemming. Wij helpen daarbij met eenvoudig toegankelijke informatie, onder andere via congressen en symposia. Vervolgens stippel je de route uit en anticipeer je op alles wat je onderweg kunt tegenkomen. Daarbij kun je onze specialistische research als hulpmiddel gebruiken. In beide gevallen doe je alles zelf, maar je kunt ook kiezen voor een bijrijder. Die kunnen wij leveren in de vorm van een persoonlijk adviseur. Of je kunt kiezen voor een chauffeur en dan kom je bij onze consultants terecht. De kern van onze dienstverlening is en blijft echter advisering vanuit onze intellectual property: het op basis van volstrekte onafhankelijkheid aanreiken van waardevolle kennis om daarmee beter en efficiënter te kunnen presteren. Dat maakt Gartner ook een prachtig bedrijf om voor te werken. We zijn voortdurend op zoek naar talentvolle nieuwe medewerkers. Iedereen bij Gartner heeft minimaal twee belangrijke eigenschappen: een enorme nieuwsgierigheid en de drang tot persoonlijke groei en intellectuele ontwikkeling. Binnen de internationale omgeving van Gartner zijn alle kansen en mogelijkheden aanwezig om die beide eigenschappen tot volle bloei te laten komen.”
De Jong: “Als kennisdeler pur sang bieden we onze medewerkers een onuitputtelijke bron, waarmee ze zowel onze klanten als zichzelf tot grote hoogten kunnen laten stijgen. In praktische zin ondersteunen we uiteraard alle faciliteiten om tijd- en plaatsonafhankelijk te kunnen werken, waarbij we de recente opmars van sociale media juist omarmen in plaats van daar angstig mee om te gaan. In dat kader adviseren we natuurlijk ook onze klanten. We richten ons daarbij op de agenda van de CXO. Zeker als het gaat om de onstuitbare opkomst van sociale media is het essentieel dat je ook de agenda’s van de andere boardleden erbij betrekt. Inmiddels wordt tien procent van het wereldwijde internetverkeer door Facebook-gebruikers gegenereerd. Dat enorme gebruik beperkt zich niet tot huis-tuin-en-keukencommunicatie, maar wordt samen met andere toepassingen steeds vaker binnen zakelijke omgevingen toegepast. De impact van dat fenomeen op bedrijfsmodellen is enorm. Gartner anticipeert op alle belangrijke ontwikkelingen en biedt klanten werkbare adviezen om op een effectieve manier om te gaan met die ontwikkelingen. Onze uitdaging is om binnen elke denkbare IT-omgeving de beste advisering te geven. We spelen in de Champions League!”
Met Bull 3.0 naar vijftig procent groeiEen succesvol transformatieproces heeft Bull weer nadrukkelijk op de kaart gezet als toonaangevende Europese IT-producent en -leverancier. Met het ambitieuze groeiplan Bull 3.0 wordt nu een nieuwe fase ingeluid, die moet leiden naar een groei van vijftig procent in de komende drie jaar.
“De transformatie naar Bull 2.0 die we de afgelopen jaren hebben doorgevoerd, heeft geresulteerd in een forse aanwas van nieuwe klanten en orders”, vertelt Dick Fens, Algemeen Directeur van Bull Nederland. “Nu zijn we in een nieuwe fase, Bull 3.0, aanbeland waarin we nog sterker willen doorgroeien. Die beoogde groei van vijftig procent in drie jaar gaan we bereiken door ons portfolio aan te passen en verder uit te breiden met nieuwe producten en diensten.”
“Een belangrijk element in dit groeiscenario is de reorganisatie die het afgelopen jaar is doorgevoerd”, licht Commercieel Directeur Henny van Galen toe. “Binnen de Bull-organisatie is er nu een onderverdeling in vier Business Lines: Innovative Products (R&D), Computing Power (alles in en rond het datacenter), Security en System Integration. In Nederland is Bull nu voornamelijk actief op het terrein van High Performance Computing (HPC), Managed Services en als System Integrator. In het kader van het nieuwe groeiplan gaan we ons portfolio in Nederland verder verbreden en verdiepen waardoor we onze bestaande klanten nog beter kunnen bedienen, maar ook nieuwe markten kunnen aanboren en nieuwe klantgroepen kunnen bereiken.”
Van Galen werd bij zijn aantreden bij Bull een halfjaar geleden aangenaam verrast door de ‘goed bewaarde geheimen van Bull’ zoals hij het omschrijft. “Bull beschikt over ongekend veel technologische kennis en kunde op verschillende vakgebieden en in uiteenlopende marktsegmenten. Mijn taak als commercieel directeur is om dat duidelijker en breder in de markt kenbaar te maken. De focus zal daarbij liggen op de producten en oplossingen op het vlak van computing power, security en het managen van IT-omgevingen.” Op het gebied van High Performance Computing kan Bull zich volgens Van Galen nu meten met de toenmalige marktleiders. “Vijf jaar geleden bestond HPC nog niet bij Bull en nu is deze businessline goed voor een omzet van meer dan 125 miljoen en hebben we wereldwijd toonaangevende referenties. We gaan onze computing-poweractiviteiten nu ook in Nederland verder uitbouwen, met een aanbod dat varieert van midrange systemen tot HPC-configuraties met enkele tienduizenden processors.”
‘To be the European leader in mission critical solutions geeft de ambities van Bull perfect weer’
Bull is de enige Europese leverancier die nog zijn eigen servers bouwt, vertelt Fens. “Computing power wordt daarbij steeds meer gekoppeld met de andere kant van dataverwerking: hoe ga je om met de enorme groei van data. Virtualisatie, opslag, back-up en uitwijk is een complete stack geworden. Je ziet daarin ook dat Bull een shift maakt van een bedrijf dat point solutions levert naar een technologyprovider die een compleet aanbod van producten en diensten in een bepaalde bedrijfskolom aanbiedt. Afhankelijk van de applicatie-omgeving en de wensen, behoeften en het groeiperspectief dat de klant voor ogen heeft, vullen we dat in met een totaaloplossing op maat.
Als je die oplossing ook nog gaat managen voor de klant dan creëer je daar een privatecloudomgeving, waarin diensten on demand worden afgenomen. De volgende stap is dan outsourcing. Onze filosofie is dat outsourcing gebaseerd moet zijn op customer intimacy. Voor ons is het uitermate belangrijk dat we zakendoen met klanten die controle willen houden. Misschien halen ze dan niet helemaal de besparing die ze kunnen realiseren bij de grote outsourcers die hun datacenters en callcenters in bijvoorbeeld Bratislava of Bhopal hebben staan. Maar onze klanten behouden wel de volledige controle en maken gebruik van een datacenter en callcenter dat in Nederland is gevestigd en is ingericht zoals de klant dat zelf wil. Bull richt zich met outsourcing dan ook op het middensegment van bedrijven die zich te klein voelen voor de grote outsourcers en graag zaken willen doen met een betrouwbare, flexibele partner en in een vertrouwde omgeving.”
Een andere belangrijke pijler in de dienstverlening van Bull is Security, vertelt Van Galen. “Bull heeft onlangs de securityspecialist Amesys in Frankrijk overgenomen. Gebundeld met de activiteiten die Bull al ontplooide op securitygebied kunnen we nu een heel mooi portfolio met hoogwaardige securityoplossingen aanbieden. Het aanbod varieert van Application Based security solutions (identititymanagement, single-sign-on) en Security Appliances (encryptie, data leak protection) tot hoogtechnologische Target Defence solutions op basis van geavanceerde ‘jamming’ technologie.”
Bull wil als technology integrator waarde toevoegen op basis van kennis en kunde, ervaring en betrouwbaarheid, vat Fens samen. “De kracht van Bull is dat we de componenten (producten, diensten, oplossingen) uit de markt kunnen halen en kunnen samenstellen tot de optimale oplossing voor de klant. Bull kan bijvoorbeeld ook support bieden in een multivendoromgeving. Omdat we daarvoor alle kennis en expertise in huis hebben kunnen we flexibeler opereren en vaak tegen veel lagere tarieven, ook omdat we geen legacyballast hebben.”
Bij een nieuwe groeistrategie hoort ook een nieuwe pay-off, merken de Bull-directieleden tot slot op. “Het nieuwe credo To be the European leader in mission critical solutions geeft Bulls ambities als toonaangevende Europese technologyprovider perfect weer.”
‘Wij dagen onze mensen uit!’Een open deur: bij een goed bedrijf draait het eerst en vooral om de mensen. Nog een open deur: CIBER is zo’n bedrijf. CIBER staat erom bekend dat het actief investeert in goed personeel. “En dat doen we vooral door onze mensen uit te dagen.”
CIBER is de laatste jaren fors gegroeid: in 2010 bereikte CIBER Nederland een omzet van circa 75 miljoen, in 2011 wordt dat circa 100 miljoen. Maar die constante groei creëert intussen wel een uitdaging van een heel andere orde, vertelt marketing- en communicatiemanager Wilco Jacobs. “Het aantal opdrachten en opdrachtgevers groeit, en dus moet ons personeelsbestand meegroeien. In 2008 hadden we 350 medewerkers, in 2010 al bijna 500. En alleen al voor dit jaar hebben we nog 150 nieuwe medewerkers nodig. Op dit moment concentreren we ons dus in versterkte mate op het aannemen van nieuwe mensen. We zoeken onder meer projectmanagers, beheerders en uiteraard consultants voor verschillende disciplines waaronder SAP, Oracle, Microsoft, Java en Tibco. 2011 staat echt in het teken van het personeel.”
“Maar we blijven wel kritisch”, zegt Tom van den Berg, algemeen directeur van CIBER. “We stellen hoge eisen aan onze mensen. Daarom zijn we een speciaal recruitmentteam gestart onder leiding van Onno Coenen, voorheen salesmanager bij CIBER. Niet alleen noodzakelijk omdat we onze bestaande klanten ook bij de verwachte groei goed willen servicen, maar we moeten ook projecten bij nieuwe klanten aankunnen.” Daarnaast start CIBER met speciale programma’s voor young graduates en young professionals. “Het is een klas waarin wij instromers in het vak opleiden tot het niveau dat we bij CIBER gewend zijn”, zegt Van den Berg. “Dat doen we voor eigen personeel, maar ook voor mensen bij onze klanten. Niet alleen levert dat in betrekkelijk korte tijd goedopgeleide en gemotiveerde mensen op, het versoepelt ook de interactie tussen CIBER en onze klanten.”
‘Daag mensen uit inventiviteit en creativiteit om te zetten in verbetering van het aanbod’
In een markt met veel aanbod van personeel blijft CIBER dus primair streven naar kwaliteit. En dan gaat het er ook om, om mensen aan CIBER te committeren. “Daarom zorgen we ervoor dat werknemers bij CIBER Nederland ongekende mogelijkheden krijgen om zich te ontwikkelen”, zegt Jacobs. “We staan in de branche hoog aangeschreven als het gaat om het scholen en coachen van onze mensen. We hebben die reputatie opgebouwd doordat we ook tijdens de recessie zijn blijven investeren in opleidingen, trainingen, innovatie en social events.” Van den Berg: “Ook hier wordt de lat hoog gelegd; je kunt alleen het beste uit mensen halen door ze veel ontwikkelingsmogelijkheden te bieden. Op die manier krijg je heel tevreden werknemers en ook heel tevreden klanten. Want zij krijgen alleen hoogopgeleide en goedgemotiveerde consultants over de vloer.”
Mensen aan CIBER committeren betekent ook dat je je mensen moet blijven uitdagen, zegt Jacobs. “Bied ze een platform om hun inventiviteit en creativiteit om te zetten in een verbetering van het aanbod: innovatie, verbreding van je dienstenpakket, inspelen op de werkelijke behoeften van je klanten. We werken het liefst met mensen die eigenwijs zijn en een droom hebben. Want die droom kunnen we binnen CIBER samen waarmaken.” Van den Berg geeft een voorbeeld: “CIBER heeft een nieuwe competence group in het leven geroepen onder de naam Enterprise Mobility. Dat is iets wat Patric van Maaren heeft bedacht. Enterprise Mobility betekent kortweg: hoe kun je als bedrijf mobiele apparaten en apps optimaal benutten? Door wereldwijd kennis, informatie en mankracht te delen in de snelgroeiende en veranderende markt voor mobiele toepassingen, om daarmee businessprocessen binnen bedrijven te ondersteunen. Op dat gebied kunnen wij, met onze uitgebreide kennis, een unieke service leveren.”
Maar CIBER wil nog meer innovatieve ideeën uit het brein van medewerkers boven water krijgen. “Daartoe hebben we een echte talentenjacht georganiseerd, een Idols-achtig programma met een wedstrijdelement dat onze mensen moet triggeren om het beste uit zichzelf te halen”, vertelt Jacobs. “We noemen het ‘So you think you can innovate?’. Alle elementen van populaire afvalraces zijn overgenomen: auditierondes, een stem van een vakjury en van het publiek en een knallende finale op 23 november. Tot nu toe zijn er al twaalf inschrijvingen, waaronder een iPad Business Intelligence-oplossing en een ‘social CRM’-oplossing die twitterberichten vertaalt naar ERP- of CRM-systemen.” “In één woord indrukwekkend wat deze mensen bedacht hebben, en hoe gedreven zij zijn”, meent Van den Berg. “De wedstrijd biedt hen een mooi platform om hun ideeën uit te dragen, maar ook zonder dat zouden zij aan hun idee hebben gewerkt.” Diegenen die doordringen tot de halve finale krijgen een coach uit het managementteam en een salesmedewerker om te komen tot een idee dat ook echt te vermarkten is. Op 23 november, tijdens de finale, zullen dan de vakjury en het publiek – allemaal CIBERianen – via sms of Twitter stemmen op hun favoriete idee. Van den Berg: “Innovatie is uiterst belangrijk. Maar niet alleen het eindresultaat van innovatie, ook het proces zelf: het stimuleert mensen om actief met hun vak aan de slag te gaan, om uitdagingen op te zoeken en anderen te enthousiasmeren. Dat is de kern van CIBER.”
Ombuigen met behoud van ambities“We hebben in 2010 grote stappen vooruit gezet”, zegt David Jongen. Het bestuurslid van UWV heeft echter weinig tijd voor tevredenheid. “Het kabinet-Rutte vraagt van ons forse ombuigingen. Desondanks willen we onze dienstverlening verder verbeteren.”
Wie voor een workshop Change Management een interessante casus zoekt, kan zijn hart ophalen bij UWV. Sinds het ontstaan in 2002 vaart de organisatie voortdurend in woelig water. De lastige fusie van zes uitvoeringsinstanties was amper voltooid of de ingrijpende samensmelting met CWI volgde in 2009. Een jaar later dwong de economische crisis en de golf extra WW-klanten UWV tot forse uitbreiding van zijn ‘flexibele schil’ van tijdelijke medewerkers. Intussen speelden politieke veranderingen. De invulling van de sociale zekerheid is immers voor iedere coalitie een belangrijk onderwerp, met als gevolg dat ieder nieuw kabinet UWV tot veranderingen dwingt.
De actuele situatie past helemaal in dat beeld. “We hebben net een heel goed jaar afgerond”, vertelt David Jongen, plaatsvervangend voorzitter van de Raad van Bestuur. “Hoewel we vorig jaar nog midden in de economische crisis zaten, hebben we 314 duizend ww’ers en gedeeltelijk arbeidsongeschikten aan werk geholpen. Dat is zestigduizend meer dan in 2009.” Behalve aan de uitstroom meet UWV zijn functioneren af aan de tevredenheid van de honderdduizenden ww’ers, arbeidsongeschikten en wajongers die bij de organisatie zijn ingeschreven. “Zij beoordelen onze dienstverlening op andere aspecten, zoals de tijdige uitbetaling van uitkeringen”, zegt Jongen. “De klanttevredenheid steeg de afgelopen jaren van 6,5 via 6,9 in 2009 naar 7,1 in 2010. Bovendien is het aantal klachten de afgelopen jaren gehalveerd tot tienduizend per jaar. Dat lijkt veel, maar je moet dat wel in relatie zien tot de dertig miljoen klantcontacten per jaar. Dat wil overigens niet zeggen dat we het aantal klachten niet verder willen terugdringen.”
Het lijkt logisch om na zo’n positief jaar op de ingeslagen weg door te gaan. “We staan echter voor een nieuwe grote opdracht. Het huidige kabinet kiest voor meer verantwoordelijkheid voor burgers en een kleinere overheid. Dat heeft ingrijpende gevolgen voor onze organisatie”, legt Jongen uit. “In 2015 moeten we structureel vijfhonderd miljoen euro aan bezuinigingen op onze uitvoeringskosten hebben gerealiseerd. Dat is dertig procent van ons huidige budget. Bovendien moeten we ons huidige personeelsbestand van 18000 fte in die periode met tussen de 5000 en 6000 fte hebben teruggebracht.” De gevraagde inspanning komt boven op de achthonderd miljoen euro die UWV al sinds het ontstaan structureel op de uitvoeringskosten bespaart en boven op de vermindering met 6200 fte in dezelfde periode. Desondanks ziet Jongen mogelijkheden om deze opdracht tot een goed einde te brengen. “Ten eerste nemen we afscheid van medewerkers waarvan tijdelijke contracten aflopen. Verder rekenen we op natuurlijk verloop”, begint hij. Hij ontkent niet dat dat wellicht niet voldoende is en meer medewerkers moeten afvloeien. “We hopen echter met een goed sociaal plan en door de inzet van ons interne mobiliteitsbureau overtallige medewerkers snel aan een nieuwe baan te helpen.” Jongen haast zich overigens te zeggen dat de geplande inkrimping niet tot een absolute vacaturestop leidt. “Er is nog steeds vraag naar bijvoorbeeld goede verzekeringsartsen en arbeidsdeskundigen. Bovendien streven we naar meer balans in ons personeelsbestand qua diversiteit en leeftijdsopbouw. Daarom willen we proberen een aantal jonge getalenteerde, tijdelijke medewerkers vast te houden. Die verjonging draagt bij aan de dynamiek en de energie die we nodig hebben om onze doelen te realiseren.”
Door het personeelsbestand te verkleinen kan UWV ook bezuinigen op de huisvesting. Een aantal aflopende huurcontracten zal de organisatie niet verlengen. Volgens Jongen scheelt dat al gauw enkele tientallen miljoenen per jaar. Ook door het outsourcen van ICT-faciliteiten – een proces waarmee de organisatie goede resultaten heeft behaald – verwacht UWV tientallen miljoenen te kunnen besparen. Aan de andere kant wordt de rol van ICT en met name van internet belangrijker in het contact met klanten. “Van de honderd werkpleinen blijven er dertig regionale werkpleinen over. In plaats van het bekende bezoek aan een werkplein wordt internet de ruggengraat van het klantcontact. Ook met dat proces waren we al bezig, maar gaan we versnellen.” Klanten zullen daardoor veel meer zelf, zonder tussenkomst van een UWV-medewerker kunnen regelen. Ook het succesvolle, maar arbeids- en contactintensieve doelgroepenbeleid, bijvoorbeeld gericht op werkloze 55+’ers, zal UWV niet in de huidige vorm voortzetten.
Jongen is niet bang dat de klanttevredenheid door de geplande maatregelen zal verminderen. “In tegendeel, we willen de positieve trend voortzetten. Het verhogen van de klanttevredenheid is en blijft een speerpunt van ons beleid.” Hoewel UWV de komende jaren voor een forse ombuiging staat, toont Jongen zich opvallend optimistisch. “Omdat ik weet waartoe deze organisatie in staat is. Toen ik vier jaar geleden naar het UWV overstapte, werd mij weleens gevraagd ‘Waar begin je aan?’. Blijkbaar heeft deze organisatie nog steeds last van de slechte pers gedurende de beginjaren. Dat is echt niet terecht”, verzekert Jongen ons. “UWV is een heel goed bedrijf met een duidelijke koers en zeer betrokken medewerkers. Daarom ben ik ervan overtuigd dat we de gevraagde ombuigingen én onze ambities gaan waarmaken.”
Ondernemerschap stimuleren bij technische professionalsSociale innovatie. Zo noemt CEO
Consulting & Engineering company TMC Group is een kennishuis dat projectmatig medewerkers inzet bij verschillende klanten. Opdrachtgevers zijn vooraanstaande bedrijven binnen de profit- en non-profitsector. In de afgelopen tien jaar groeide het bedrijf uit tot meer dan vijfhonderd medewerkers. Kenmerkend is dat deze medewerkers allemaal in vaste dienst zijn bij TMC. CEO Thijs Manders praat liever niet over medewerkers, maar over werkondernemers. “Ons businessmodel zorgt ervoor dat klanten niet alleen een zeer hoog opgeleide professional krijgen, maar ook iemand met ondernemerschap in zijn genen. Het grote voordeel daarvan is dat onze mensen gewend zijn om goed te communiceren en beter in staat zijn om zaken over verschillende disciplines heen af te stemmen.” Die combinatie van kennis en ondernemerschap wordt bij TMC Group werkondernemerschap genoemd. Een businessmodel waar Manders trots op is.
Het werkondernemerschapsmodel bestaat uit een vijftal elementen. Het eerste element is een langdurige arbeidsrelatie. Manders: “Onze mensen zijn bij ons in vaste dienst. Dat wil niet zeggen dat ze jarenlang op hetzelfde project hoeven te zitten, maar het betekent ook niet dat het eind van een project het eind van het dienstverband inhoudt. Die zekerheid van een vast contract stimuleert de medewerkers enorm.” Het tweede element van het model is de individuele winstdeling. TMC Group deelt het verschil tussen de kosten en opbrengsten van de werknemers met de mensen zelf. “Ieder personeelslid deelt in de marge die wij realiseren. Naast een goede basisbeloning kan een medewerker een hogere bonus ontvangen naarmate hij meer productiviteit oplevert. Niet alleen wakkert dat een drive aan bij mensen; het creëert ook een gevoel van ondernemerschap.”
Daarnaast kent het model persoonlijke carrièrecoaching voor de werkondernemers. TMC richtte daarvoor een aparte divisie op: TMC Career Development. “Iedere medewerker heeft een personal coach die in een-op-eengesprekken helpt om zijn ondernemende gedrag te verhogen. Daarnaast investeren we in het trainen van soft skills. Dat resulteert onder meer in betere communicatie met de klant.” Op dit moment zijn er zo’n vijftien coaches die de vijfhonderd medewerkers van TMC ondersteunen. “Binnenkort gaan we onze kennis en ervaring op dit gebied bundelen in een TMC Academy.” Hoewel de Academy in eerste instantie gericht is op de werkondernemers van TMC, kan Manders zich voorstellen dat op termijn de diensten ook beschikbaar worden gesteld aan klanten. De aanpak van TMC valt namelijk op, merkt Manders. “Klanten vinden het prettig om te merken dat technische professionals ondernemerschapskwaliteiten en goede communicatieve vaardigheden laten zien.”
Het werkondernemerschapsmodel is gestoeld op de businesscellen van Eckhart Wintzen (BSO). Bij TMC betekent dit dat de businesscellen zijn georganiseerd rondom competenties, zoals technische software, mechatronica, fysica, elektronica en chemie. In totaal kent TMC elf van dit soort businesscellen. “Er werken vijftig tot tachtig mensen in een businesscel. Zij hebben allemaal dezelfde technische achtergrond. In die cellen worden de werkondernemers actief betrokken bij het beleid. Ze praten mee over de visie en strategie van hun businesscel.” In de praktijk ziet Manders dat er steeds meer vraag komt naar celoverstijgende oplossingen, waarbij mensen van verschillende businesscellen op een project worden gezet. Ook hierin spelen de werkondernemers zelf een grote rol. “We geven ze veel verantwoordelijkheid en daardoor krijgen mensen plezier in hun werk. Die passie is de ziel van onze onderneming.”
Het laatste element van het werkondernemerschapsmodel is het Entrepreneurial Lab, waarin ondernemend gedrag gestimuleerd wordt. “In dat lab lopen momenteel verschillende projecten. Zo zijn we bezig met een verdiepingsslag van het werkondernemerschapsmodel. Daarvoor hebben we een Europese subsidie gekregen”, meldt Manders trots. “Het Ministerie van Sociale Zaken geeft daarmee aan dat dit model een nieuwe manier van werken en leven inhoudt. Dat vind ik een compliment.” Ook kunnen werknemers uit verschillende businesscellen in het Lab samenkomen om concrete producten te ontwikkelen. Wanneer daar een product met marktpotentie uitkomt, geeft TMC de medewerkers de kans om daarmee de markt op te gaan en een eigen onderneming op te zetten. “Wij leggen hen geen strobreed in de weg; ondernemerschap is immers de overtreffende trap van werkondernemerschap.”
Klanten merken de gevolgen van het businessmodel van TMC Group. Het stimuleren van ondernemerschap bij technologische professionals levert buitengewoon gemotiveerde werkondernemers op die zich kenmerken door een heel goede mentaliteit. “We horen van klanten dat ze meer plezier hebben in hun werk, makkelijker communiceren en plezierige mensen zijn om mee te werken.” Een zeer hoog opgeleide professional die ondernemend kan denken, is een gouden combinatie, volgens Manders. “Ondernemen op de vaste payroll is eigenlijk ondernemen met louter de lusten en niet de lasten.”
Slagader van de bedrijfsvoeringSteeds meer bedrijven plaatsen hun IT letterlijk op afstand. Kritische bedrijfsprocessen zijn dan afhankelijk van een snelle internetaansluiting met gegarandeerde connectiviteit. Het onafhankelijke, landelijk dekkende glasvezelnetwerk van Eurofiber maakt die betrouwbare verbinding mogelijk.
“Een jonge, snelgroeiende onderneming die een landelijk dekkend glasvezelnetwerk exploiteert voor de zakelijke markt”, zo typeert Bart Oskam Eurofiber, de onderneming waar hij als directeur leiding aan geeft. Directeur verkoop en marketing Hans Messemaker vult aan: “We bestaan nu tien jaar en hebben inmiddels een netwerk van ruim 10.000 kilometer dat zich behalve over Nederland uitstrekt over België en een deel van Duitsland. Ter vergelijking: ons netwerk heeft nu drie keer de lengte van het netwerk aan autosnelwegen. En het groeit nog steeds.”
De vergelijking met autosnelwegen leent zich ook om te illustreren wat Eurofiber aanbiedt op zijn glasvezelnetwerk. Oskam: “Klanten kunnen bij ons terecht voor een eigen snelweg, een eigen spitsstrook of een lege vrachtwagen voor hun dataverkeer. We leveren uitsluitend de verbinding. Voor diensten kunnen klanten terecht bij een van onze partners.”
Eurofiber heeft bewust gekozen voor een model waarbij de verbinding helemaal losstaat van de geleverde diensten, vervolgt Oskam. “Telecommunicatie dient in toenemende mate als grondstof voor de samenleving en de economie. Zonder telecommunicatie is er geen internet, is telewerken uitgesloten en is cameratoezicht evenmin mogelijk. De connectiviteit die wij aanbieden is een basisvoorziening. Klanten kunnen aansluiten op het al bestaande netwerk, maar als dat nodig is breiden we het netwerk voor een klant uit. In alle gevallen kiezen klanten vervolgens zelf hoe en voor welke diensten zij ons glasvezelnetwerk willen gebruiken.”
Het gebruik is in de praktijk dan ook heel divers. De gemeente Zaanstad gebruikt het bijvoorbeeld voor het bedienen van zestien bruggen vanuit één centraal punt. Erasmus Medisch Centrum verbindt er in Rotterdam de verschillende locaties van het ziekenhuis digitaal mee. Equens, dat dagelijks miljoenen betalingstransacties verwerkt, vertrouwt de cruciale verbinding tussen beide datacentra toe aan het glasvezelnetwerk van Eurofiber. In deze drie gevallen kozen de klanten bewust voor een snelle, betrouwbare glasvezelverbinding van Eurofiber. "Maar veel bedrijven maken gebruiken van het glasvezelnetwerk zonder dat ze dit weten", zegt Messemaker. “In een groot deel van de markt die wij bedienen, hebben we geen direct contact met de eindgebruiker. Dat is bijvoorbeeld zo bij bedrijven die bij onze partners een compleet dienstenpakket afnemen. Onze betrouwbare glasvezelverbinding is dan gewoon een van de onderdelen van dat pakket.”
De gemeente Zaanstad, Erasmus Medisch Centrum en Equens hebben gemeen dat het relatief grote organisaties zijn. Maar glasvezel is al interessant voor bedrijven met tien geautomatiseerde werkplekken, vindt Messemaker. “In Nederland gaat dat naar schatting om zestigduizend bedrijven. Een steeds groter deel daarvan ziet de meerwaarde van glasvezel. Kleinere accountancykantoren omarmen massaal glasvezel en de laatste tijd komt er een duidelijke, groeiende vraag van hotels. Om gasten een draadloze internetverbinding op hun hotelkamer te kunnen bieden, maar net zo goed voor videoconferencing en beveiliging.”
Voor Oskam is de groeiende belangstelling van accountancykantoren en de hotelbranche tekenend voor een omslag die zich momenteel in het hele bedrijfsleven voltrekt. Bedrijven hebben meer bandbreedte nodig. Om de vergelijking met de autosnelweg door te trekken: een glad geasfalteerde weg, zonder opstoppingen en met voldoende capaciteit om de groei van de verkeersstroom in de komende jaren te kunnen verwerken. “Twee jaar terug hadden bedrijven nog wel twijfel over de noodzaak van glasvezel. Nu zie ik een duidelijke omwenteling in het denken. De ontwikkeling die Hans schetste verklaart de toegenomen behoefte aan bandbreedte voor een deel. Minstens zo belangrijk is dat bedrijven er in rap tempo voor kiezen hun kantoorautomatisering de deur uit te doen. Ze besparen zo kosten, maar kunnen tegelijkertijd wel gebruikmaken van de beste IT-toepassingen. Zo blijven er tijd en geld over voor innovatie. Cloudcomputing, IT op afstand, het maakt niet uit hoe je dit noemt: deze ontwikkeling zet door. En daar is meer bandbreedte voor nodig. Ons glasvezelnetwerk kan in die behoefte voorzien.”
Zodra bedrijfskritische toepassingen op afstand zijn geplaatst, is meer bandbreedte een randvoorwaarde om die toepassingen soepel te laten draaien. Een andere randvoorwaarde is dat de verbinding altijd beschikbaar is. Oskam: “De afhankelijkheid van connectiviteit, van een snelle, uiterst betrouwbare internetaansluiting, neemt toe. Dat wordt de slagader van de bedrijfsvoering.” De groeiende afhankelijkheid van connectiviteit stuwt de vraag naar glasvezelverbindingen. Eurofiber profiteert daarvan en ziet daarbij het marktaandeel sterk toenemen, aldus Messemaker. “We groeien harder dan de markt.” Zonder dat hij dit expliciet uitspreekt, vindt hij dat een logische gang van zaken. “Wij focussen uitsluitend op de aanleg en exploitatie van een zakelijk glasvezelnetwerk. Dat is zeer kapitaalintensief. Daarbij geldt de wet van de grote getallen. Dankzij onze schaal kunnen we de garantie geven dat we ons netwerk blijven uitbreiden. Klanten en partners weten dat wij ervoor zorgen dat hun slagaders niet verstopt raken.”