Spring naar de inhoud

Fotograaf: Herman van Heusden

Tele2 is het sterkste alternatief voor de zakelijke markt

Tele2 Nederland is onderdeel van het winstgevende Zweedse moederbedrijf Tele2 Groep, dat in 11 landen 24 miljoen klanten bedient. In Nederland telt Tele2 inmiddels 1,2 miljoen klanten in de consumenten-, de zakelijke en de wholesalemarkt. “Zonder dat men zich daarvan bewust is, maakt iedereen dagelijks gebruik van het Tele2netwerk”, zegt CFO en lid van de Raad van Bestuur Ernst Jan van Rooijen. “Zo verlopen de pintransacties van maar liefst 60% van alle betaalautomaten over ons netwerk. En zodra we pinnen bij de Free Record Shop of een reiswinkel van Thomas Cook, een pakketje versturen via DHL of een leuke avond hebben bij Holland Casino, maken we gebruik van het Tele2-netwerk. Daarnaast is Tele2 een grote speler op de overheidsmarkt: we hebben elf provincies en een aantal grote ministeries als klant. De focus van onze activiteiten ligt op het verkopen van diensten over ons eigen netwerk. We bieden daartoe een compleet productportfolio, bestaande uit internet-, data- en telefoniediensten.”

Prijs-kwaliteitverhouding

Waarin onderscheidt Tele2 zich? Van Rooijen: “We beschikken in Nederland over een eigen ‘All-IP Next Generation’netwerk, dat voorzien is van de allernieuwste technologieën. Behalve KPN zijn wij de enige fullserviceprovider in Nederland. Tele2 bedient de hele markt, van consumenten tot grootzakelijke gebruikers. Bovendien onderscheidt Tele2 zich duidelijk van zijn concurrenten door de gunstigste prijs te combineren met gebruiksvriendelijke communicatieoplossingen van hoge kwaliteit. Op dit moment zijn we een grote groeier en groeien we tegen de recessie in. We merken natuurlijk ook de gevolgen van de recessie, maar we zien juist onder deze omstandigheden grote kansen. Dat is voor een belangrijk deel te danken aan onze gunstige prijs. Tegelijkertijd neemt het kwaliteitsniveau van onze dienstverlening verder toe. De vraag naar ons complete productportfolio groeit sterk en door voortdurend in de kwaliteit van onze dienstverlening en onze medewerkers te investeren, kunnen we volledig aan de groeiende vraag tegemoetkomen. Onze bestaande en toekomstige klanten hebben op die manier de zekerheid dat de continuïteit in de relatie gegarandeerd is. Tegelijkertijd geven de sterke financiële resultaten ons de mogelijkheid om te blijven innoveren.”

Tele2 Connect

Kunt u een voorbeeld noemen van die productinnovatie? Van Rooijen: “Zakelijke communicatieoplossingen worden vaak onnodig ingewikkeld voorgesteld, iets waar de meeste zakelijke beslissers niet op zitten te wachten. Tele2 Zakelijk heeft het productportfolio voor het zakelijke segment daarom aanmerkelijk vereenvoudigd. Daartoe hebben we onlangs Tele2 Connect gelanceerd. Dit verbindt lokale bedrijfsnetwerken met elkaar tot één communicatienetwerk. Om het nog overzichtelijker te maken, bieden wij Tele2 Connect in vier verschillende vormen aan die perfect aansluiten bij de omvang van de organisatie. Het instapproduct, Connect Economy, biedt bijvoorbeeld voor het mkb een zeer hoge kwaliteit voor een aantrekkelijke prijs. Tele2 Connect is een uiterst flexibele oplossing, die altijd gemakkelijk kan worden uitgebreid als een bedrijf groeit met nieuwe vestigingen of meer gebruikers. Over het communicatienetwerk kunnen zakelijke klanten naar eigen behoefte andere diensten als internet, IP-telefonie, PIN of beveiliging toevoegen. Tele2 Zakelijk heeft ruime ervaring met IP-telefonie en blijft hierin innoveren. Zo testen we op het moment het concept IP-Centrix, waarbij de centrale geen traditionele telefooncentrale meer is, maar een onderdeel van het netwerk is geworden.”

Warm bad

Hoe zou u Tele2 willen karakteriseren? Van Rooijen: “Tele2 is de uitdager van de gevestigde orde. We winnen nu steeds meer marktaandeel ten koste van die gevestigde orde. Dat komt voornamelijk doordat we een wezenlijk andere aanpak hebben dan onze concurrenten. We bedenken niet alleen slimme en praktische oplossingen, we zijn daarnaast te allen tijde bereid om een extra stap te zetten voor onze klanten. De principiële keuze voor een eigen netwerk en daarmee voor het volledige beheer daarvan is zeer verstandig. Daardoor hebben we de kwaliteit én de kostprijs van onze dienstverlening geheel in eigen hand. Uiteraard constateren we ook dat de vraag naar integrated services steeds verder toeneemt. Wij werken daarom samen met een aantal verschillende system integrators. Wanneer een bedrijf aanvullende diensten van ons wil afnemen, houden we rekening met de specifieke behoeften van dat bedrijf en kiezen we daarbij de meest geschikte partner. Ook daarin maken we een wezenlijk verschil, omdat we niet kiezen voor bijvoorbeeld overname van een bestaande IT-dienstverlener. Op die manier zou je de keuze voor je klanten tot die ene aanbieder beperken en dat is niet in het belang van de klant. Voor potentiële zakelijke klanten die overwegen om van fullservicetelecomprovider te wisselen zijn wij dus het sterkste alternatief in deze markt. We kunnen iedere nieuwe klant beloven dat hij bij ons op het gebied van prijs, kwaliteit en service in een warm bad terechtkomt!”

‘Huidige economie biedt ook interessante mogelijkheden’

Fortis Bank Nederland heeft een turbulente tijd achter de rug. Onder meer door de sterk verslechterde marktomstandigheden onderging Fortis in oktober 2008 een metamorfose. Afsplitsing van de Belgische tak en nationalisatie van het Nederlandse deel waren het gevolg. “Die laatste paar maanden van vorig jaar hebben hun weerslag gehad op het vertrouwen van cliënten in onze organisatie en onze medewerkers. De relatiemanagers hadden natuurlijk wel wat uit te leggen.” Dat stelt Hans Hanegraaf, algemeen directeur Commercial Banking van Fortis Bank Nederland.

 

Nauwelijks veranderd

“Ondanks alle omstandigheden is de kwaliteit van de dienstverlening van Commercial Banking in Nederland nauwelijks veranderd. Ons dienstenaanbod is onveranderd. Met de nationalisatie van Fortis Bank Nederland is het internationale netwerk niet verloren gegaan. De bank is nog altijd in staat op internationaal niveau kwalitatief goede diensten aan te bieden. Zo is Fortis Bank Nederland de vierde grootste wereldwijde aanbieder van factoring, met een uitgebreid netwerk in Europa. Zeker in de huidige tijd waarin liquiditeitenmanagement van cruciaal belang is, wint factoring aan belang. Daarnaast kunnen we door een overeenkomst met Fortis Bank België nog altijd gebruikmaken van een internationaal netwerk met een aantrekkelijke internationale cashmanagementpropositie. Wellicht belangrijker nog is dat onze medewerkers, de kracht van elke organisatie, dezelfden zijn gebleven. Dat verklaart waarschijnlijk ook het grote aantal adhesiebetuigingen dat wij van onze cliënten in die roerige periode mochten ontvangen. Dat doet je je realiseren dat we de afgelopen jaren een heel sterke relatie hebben opgebouwd met cliënten.”

 

Details en efficiency

De dienstverlening van Commercial Banking is via een netwerk van 23 Business Centres geheel afgestemd op middelgrote en grote ondernemingen. “Onze cliënten opereren veelal internationaal en onze dienstverlening is daarop aangepast. Vanouds hebben we een sterke positie in de Rotterdamse haven. Veel havengerelateerde en logistieke bedrijven zijn cliënt, maar ook ondernemingen uit bijvoorbeeld de mode.”

 

Fortis Bank Nederland heeft, anders dan veel andere banken, een platte organisatie, die ruimte biedt voor flexibiliteit en snelheid van handelen. Bij het dienstverleningsconcept van Commercial Banking speelt de relatiemanager een cruciale rol. Hij is naast sparringpartner altijd het eerste aanspreekpunt voor de cliënt. Binnen Commercial Banking is de relatiemanager ook verantwoordelijk voor een goede analyse van het investeringsvoorstel. Hanegraaf: “In mijn optiek zijn commercie en risicomanagement onlosmakelijk met elkaar verbonden. De combinatie van taken zorgt voor een sterke kwalitatieve gesprekspartner en een efficiënte interne routing.” Niet alleen is de relatiemanager op de hoogte van het wel en wee van cliënten, ook de kantoordirecteuren zijn nauw betrokken. “Binnen Fortis houden directeuren zich niet uitsluitend bezig met algemene managementtaken, maar houden zij ook frequent contact met cliënten. Dat is zeer belangrijk in het kader van de continuïteit van de relatie. Daarnaast zorgt dit voor accountability met betrekking tot de kern van het bankbedrijf. Ik vind het belangrijk om regelmatig met cliënten te spreken. Daar maak ik ruimte voor vrij in mijn agenda. Eigenlijk voelen we ons allemaal relatiemanager. Dat is een belangrijke drijfveer om voor Fortis Commercial Banking Nederland te werken. We zijn, afgemeten naar marktaandeel, de nummer vier, de challenger, in de Nederlandse markt. Dat vereist een type medewerker met een proactieve houding en een sterke focus op de cliënt in een externe wereld waar snelheid van handelen en flexibiliteit van zeer groot belang zijn.”

 

Uit oogpunt van efficiency zijn voor de afhandeling van vragen van cliënten vier business-supportcentres ingericht. De direct bereikbare adviseurs – geen ‘0900-nummers’ – beantwoorden een groot deel van alle klantvragen op het gebied van binnen- en buitenlands betaalverkeer. “Deze midoffices zijn allemaal op dezelfde wijze gestructureerd en kenmerken zich door efficiency en persoonlijk contact. Met deze opzet spelen we de relatiemanagers vrij voor vraagstukken, bijvoorbeeld op het gebied van financieringsstructuur, cashmanagement, export- en importactiviteiten. De kwaliteit en efficiency van de dienstverlening van een zakenbank zit ’m ook in de details en cost leadership. Dat heeft onze meeste aandacht.”

 

Vigerende recessie

“2009 wordt voor ons allemaal een uitdagend jaar. Een groot aantal sectoren heeft te maken met een afnemende vraag. Flexibiliteit vereist dus! Cliënten met een hoge leverage en specifieke sectoren volgen we nauwgezet. Onze doelstelling daarbij is actief met deze bedrijven naar oplossingen te zoeken en te anticiperen op marktontwikkelingen. We zoeken met de ondernemer naar oplossingen om het bedrijf door de crisis heen te helpen. We helpen een overlevingsstrategie te formuleren zonder naar schuldigen te zoeken. De huidige periode van onzekerheden en de mondiale crisis bieden ook kansen. Bedrijven met een goede financiële positie hebben een mooi vertrekpunt, want ook in tijden van crisis ontstaan er zeer interessante uitbreidingsproposities. Ook hier zal de timing van belang zijn. Wel is de geldmarkt momenteel krap en is de kostprijs van geld gestegen, een van de redenen waarom banken de voorwaarden van financiering aanscherpen. Maar dat is niet de grootste zorg voor ondernemers, het gaat anno nu om liquiditeiten.”

Cashmanagement als middel om kredietcrisis te bestrijden

“In deze tijd kun je zien wat een adviseur écht voor een klant kan betekenen”, zegt Managing Partner Assurance Giljam Aarnink van Ernst & Young. “Onze klanten zijn heel erg aan het veranderen. Uit een onderzoek van ons blijkt dat bijna al onze klanten bezig zijn met kostenreductie. Ze verwachten dan ook van een accountant en een belastingadviseur dat die met ideeën komen die tot kostenbesparing leiden. Een door onszelf ontwikkelde methode – gebaseerd op interviews met honderden topmensen uit het internationale bedrijfsleven – stelt ons in staat om een messcherpe analyse te maken van de situatie waarin een bedrijf verkeert. Door onze methode kan ieder bedrijf zich spiegelen aan collega-bedrijven. Voor iedere situatie hebben wij specifieke oplossingen. We zien dat de meeste behoefte aan advies bestaat op het gebied van cashmanagement. Een van onze belangrijkste speerpunten daarbij is multidisciplinaire samenwerking, omdat de hulp aan een klant in tijden van crisis het meest krachtig is als je dat zowel internationaal als met meerdere disciplines doet. Dan kun je ook gebruikmaken van de fiscale faciliteiten. Het combineren van kennis van belastingadviseurs, accountants en businessadviseurs is een heel krachtige combinatie.”

Multidisciplinair

Managing Partner Tax Kees van Boxel legt uit dat multidisciplinaire teams helpen met belastingstrategieën en met de internationale belastingregels, van vooruitplannen en rapporteren tot het onderhouden van goede relaties met de belastingautoriteiten. “Wij hechten er veel waarde aan dat er een goed contact is met de overheid. Wij denken dat onze klanten het meest gebaat zijn bij een adviseur die op de lange termijn denkt en die ook serieus wordt genomen door de overheid. We kunnen in dit verband heel snel schakelen met onze collega’s in het buitenland.” “Ernst & Young is veel internationaler gaan denken. Dat is een enorme omschakeling geweest; landsgrenzen zijn weggevallen”, verklaart Aarnink de samenvoeging van verschillende areas binnen het bedrijf. “We zijn veel beter dan voorheen in staat om kennis over te dragen, kosten te delen en mensen uit te wisselen tussen de verschillende landen.” Van Boxel vult aan: “Die internationalisering heeft ertoe geleid dat wij nu veel makkelijker jobs over de grenzen kunnen doen. Er zijn erg veel stappen gezet in het meedenken met de klant; veel meer dan voorheen delen we kennis. Nederland heeft veel kennis op heel veel terreinen en wij zetten nu onze specialisten in ten behoeve van andere landen. Maar de kostprijs van onze dienstverlening mag niet omhoog; die moet eerder dalen. Door het samenvoegen van grote clusters kun je een wezenlijke kostenbesparing realiseren. Het was in eerste instantie wel wennen voor ons, want je geeft je autonome positie op. We waren een globale organisatie waarin landsbelangen een belangrijke rol speelden. Nu werken we in een echt operationeel wereldwijde organisatie, een partnership, die meer centraal wordt aangestuurd. Dat is een enorme verbetering omdat we veel meer slagkracht hebben.”

Standhouden tijdens crisis

Ernst & Young besteedt heel veel aandacht aan de opleiding van zijn mensen, zowel van de fiscalisten als de accountants. Zij zijn specifiek op crisisondersteuning getraind, met het doel om brede kennis uit te dragen naar de klanten. Kees van Boxel legt uit wat Ernst & Young merkt van deze kredietcrisis en hoe daarin wordt standgehouden: “We zien zeer zwaar weer aankomen voor de hele economie. Je ziet momenteel dat het voor de klanten erg moeilijk is om aan cash te komen. In Europa heeft 82% een probleem om aan cashgeld te komen. Wij merken dat veel van onze klanten op het ogenblik buikpijn hebben. Ze willen graag met ons om de tafel zitten om te kijken wat ze kunnen doen. We proberen samen met hen extra kansen te creëren, om dingen te doen die anders veel lastiger zijn.

Er wordt met name geld vrijgemaakt voor projecten die direct cash opleveren. Eigenlijk hebben wij mazzel: door interne omstandigheden gedwongen zijn wij reeds eerder begonnen om naar onze eigen kosten te kijken. Afgelopen jaar hebben wij groei gerealiseerd, ook al hebben sommige onderdelen het moeilijk. Zo zijn er zeer weinig internationale transacties, weinig beursgangen, weinig overnames en weinig verkopen.” Giljam Aarnink benadrukt dat Ernst & Young door de goede relaties met de klanten het afgelopen jaar is gegroeid. “We hebben optimaal onze kostenstructuur aangepast; wij staan er goed voor, maar we bereiden ons voor op slecht weer. Het komende jaar moeten wij laten zien dat we naast onze klanten staan. Het komt er nu op aan dat de klanten kunnen overleven en daarbij moeten we hen echt terzijde staan.”

Flexchange: interactie Rijksoverheid – bedrijfsleven

Flexchange is een HR sourcing serviceorganisatie op het gebied van tijdelijk werk van en voor de rijksoverheid. Begonnen als onderdeel van het Ministerie van VROM is het nu een bedrijfseenheid met een succesvolle formule binnen De Werkmaatschappij van de rijksoverheid. Flexchange rekent een aantal departementen en de Hoge Colleges van Staat tot zijn clientèle. De organisatie, die zich nadrukkelijk als intermediair afficheert, timmert nu zeven jaar aan de weg. In die periode heeft Flexchange zich ontwikkeld tot een bedrijf dat het complete proces van aanvraag tot en met het verwerken van werkbriefjes en bijbehorende facturering beheert. Behalve op verbreding van deze bemiddelingsdienst naar andere rijksorganisaties bezint Flexchange zich op innovatie van het werkveld door onder meer job rotation en arbeidsmobiliteit verder te ontwikkelen.

 

Daarmee evolueert de dienstverlening van het bedrijf zich tot strategische HR sourcing. “Flexchange heeft tot taak de inkoop van tijdelijke medewerkers zo efficiënt mogelijk te regelen. Daarmee vermindert de overheid niet alleen haar proceskosten, maar, belangrijker, creëert ook balans rond de effectieve en efficiënte inzet van vast en tijdelijk personeel. Doelstelling is op rijksbreed niveau de interne kosten van de inzet van personeel kwantitatief en kwalitatief goed inzichtelijk te maken”, stelt Alex-Jan de Jong, de bevlogen manager van Flexchange. “Tegelijkertijd worden de contouren van de interne personeelsplanning van de rijksoverheid zichtbaar. Samen met mijn collega’s van het Expertisecentrum (EC) Mobiliteitsorganisatie en het EC Arbeidsmarktcommunicatie Rijk onderzoek ik nu met het bevorderen van interne mobiliteit een volgende stap.” Flexchange is na zeven jaar voortreffelijk geland. Ware het bedrijf een private onderneming, dan zou de organisatie vorig jaar in de top honderd van kansrijke bedrijven zijn opgenomen, weet De Jong.

 

Succes en groei

De stormachtige ontwikkeling die Flexchange heeft doorgemaakt, is niet zonder groeistuipen verlopen; overigens passend bij de levensloop van organisaties. “We zijn in die pioniersfase aan de slag gegaan met een enthousiast team. Maar met de groei van het bedrijf – van twaalf naar vijftig m/v – blijken medewerkers werknemers te worden, die op doelstellingen en visionair gedrag dienen te worden gestuurd. Dat is iets anders dan mensen aansturen binnen het kader van een publieke taak, traditioneel voor een overheidsorganisatie, die niet vanuit winstoogmerk, maar vanuit algemeen belang redeneert. Het aantrekkelijke van Flexchange is dat we als een heus bedrijf opereren in een publieke omgeving.” De manager moet tijdens een dergelijk groeiproces leren onderwerpen en taken los te laten. De Jong zoekt de oplossing in het aantrekken van sterke mensen, die over complementaire competenties beschikken. De andere invalshoek die zij meebrengen, voedt de creativiteit van de organisatie. Dat inbreng en coaching van een verantwoordelijk en onafhankelijk bestuurder in dit proces onontbeerlijk zijn, staat buiten kijf. “Ook wat de middelen betreft, is Flexchange volwassen geworden. De organisatie is in staat zijn eigen broek op te houden. We zijn van een ambtelijke onderneming meer een bedrijf geworden.”

 

Toegevoegde waarde

Modellen zoals de Flexchange-formule worden ook toegepast binnen het bedrijfsleven. Belangrijk thema voor De Jong is om zijn organisatie, die geen concurrent is van marktpartijen als detacheerders en uitzenders, te spiegelen aan andere organisaties en wederzijds te leren door kennis te delen. “We kunnen lastige onderwerpen soms met de hulp van het bedrijfsleven oplossen. Omgekeerd kan datzelfde bedrijfsleven van ons leren en profijt van onze bedrijfsformule trekken. In deze tijd van recessie dienen overheid en bedrijfsleven elkaar op te zoeken: quick win. Uiteindelijk gaat het erom dat Nederland zijn personeelscapaciteit zo efficiënt mogelijk benut, waardoor de concurrentiepositie van ons land ten opzichte van andere landen verbetert.” Niet vreemd dat de Flexchangeformule in de vorm van samenwerkingsverbanden met het bedrijfsleven ook bij gemeenten en provincies gestalte krijgt. “Het is het bewijs van onze levensvatbaarheid. Het succes van Flexchange is bepaald met onze formule, die aansluit bij de behoeften van managers binnen overheidsorganisaties. Zij herkennen onze toegevoegde waarde met betrekking tot het inhuren van personeel. Waar bestuurders sturen op resultaat, dienen managers hun organisatie zo efficiënt mogelijk in te richten.”

 

Trendsetter

“We hebben binnen de overheid de kans gekregen te ondernemen. Dat heeft ons gedwongen tot creativiteit en innovatie in onze productontwikkeling. Voorbeeld van innovatie is dat we onze formule niet voor één klant ontsluiten, maar voor meerdere zelfstandige rijksorganisaties en hun individuele inhuurmantels met marktpartijen. De Flexchange-formule levert het bewijs dat ketenintegratie van overheid en opdrachtnemers mogelijk is, een novum op het gebied van HRdienstverlening. Aan onze organisatie de opdracht het concept innovatief te houden en te zoeken naar mogelijkheden voor verdere verbetering: Flexchange als trendsetter binnen de HR-discipline.” Daarom ook de zoektocht naar aanvulling van de huidige dienstverlening met vaste medewerkers die via het Flexchange-concept bij opdrachtgevers kunnen worden ondergebracht: job rotation en mobiliteit. “De overheid wil nog wel eens kijken naar de gang van zaken in het bedrijfsleven, maar Flexchange toont aan dat wederzijds lerend vermogen mogelijk is. De formule heeft een voorbeeldfunctie op het gebied van flexibele HRM-bedrijfsvoering.”

DPA: voor commercieel én sociaal succes

In het kantoor van Roland van der Hoek, sinds 1 januari van dit jaar bestuursvoorzitter van DPA, hangen foto’s van kinderen. “Dat zijn de kinderen van het DPA-project in Zuid-Afrika”, zegt Roland. “Maar daar kom ik straks nog op terug.” Al meer dan achttien jaar adviseren de consultants van DPA organisaties in de publieke en private sector over de oplossing van (complexe) vraagstukken op het gebied van IT, finance en supply chain. DPA Group N.V. is genoteerd aan de NYSE Euronext te Amsterdam. Roland van der Hoek heeft sinds zijn aantreden een ommekeer in het dienstenportfolio gerealiseerd. De nieuwe strategie is helder en past op een A4’tje. “De essentie is”, zegt Van der Hoek, “dat met behulp van dit model en onze aanpak de klantwaarde voor organisaties is verhoogd en de businessvolatiliteit bij DPA omlaag is gebracht. DPA voegt met kwalitatief hoogstaande opdrachten waarde toe aan de ruggengraat van een onderneming. Wij bouwen en verbinden kennis en kunde aan gedrag, en werken volledig anticyclisch.”

Geruisloze versterking

Van der Hoek vertelt bevlogen verder: “Finance, IT, inkoop en logistiek – bij DPA de vier werkmaatschappijen – vormen de ruggengraat van elke organisatie. Wij zijn in staat om die ruggengraat te versterken. Hoewel we vaak voor afzienbare termijnen worden ingeschakeld, is het resultaat van ons werk blijvend. Dat vereist nogal wat van de klant en van ons. We hebben een afwijkende en innovatieve visie die gepaard gaat met de nodige daadkracht. Dat zorgt voor een geruisloze versterking van de primaire processen. Hoe precies? Door dwarsverbanden te zien en verbindingen te leggen.” Volgens Van der Hoek kunnen alleen mensen die het overzicht hebben en benutten een organisatie slagvaardiger en efficiënter maken. De meerwaarde van DPA zit hem in praktische kennis in combinatie met expertise. Van der Hoek: “Organisaties schakelen consultants van DPA niet in voor een tijdelijke vervanging. Wij verrijken en vullen aan. We doorbreken daarbij vaak routines, implementeren concrete oplossingen en werken natuurlijk nauw samen met de opdrachtgever. We werken door alle lagen van de organisatie heen, want het zijn juist de verbanden die ik al eerder heb genoemd, die ervoor zorgen dat de efficiency toeneemt.”

No-nonsense

Van der Hoek is ervan overtuigd dat je met een no-nonsenseaanpak het verst komt. “Onze consultants gaan direct in de praktijk aan de gang. Wij implementeren, wij theoretiseren niet. Als een opdrachtgever een consultant van DPA in huis haalt, is dat iemand die kennis heeft van zijn vakgebied en om zich heen kijkt.”

Van der Hoek staat ineens op en loopt naar de vensterbank. “Kijk, dit is de top van een oude vlaggenmast en dit is de nieuwe. Voor mij zijn dit de metaforen voor het oude DPA en het nieuwe DPA.” “Maar er is meer. Het gaat ons niet alleen om commercieel succes; we willen ook onze verantwoording nemen voor de wereld waarin we leven. Daarbij hebben kinderen onze speciale aandacht, en dan vooral de kwetsbare kinderen in de wereld. Wij ondersteunen organisaties die opkomen voor deze kinderen, die hen de kans geven om een eigen toekomst op te bouwen. KidsRights is zo’n organisatie. Zij ondersteunen projecten ter plaatse waar kinderen vaak met relatief eenvoudige middelen grote stappen vooruit kunnen maken. KidsRights is onder andere initiatiefnemer van de Kindervredesprijs, die jaarlijks wordt uitgereikt aan een bijzonder kind dat zich inzet voor de kinderrechten.”

Social entrepreneurship

DPA betrekt medewerkers actief bij activiteiten op het gebied van social entrepreneurship. Zo gaat in oktober een aantal medewerkers op bezoek bij het DPAkinderproject in Zuid-Afrika. Consultants kunnen dan zelf ervaren wat DPA wil met social entrepreneurship en het wordt zo ook echt iets van henzelf. Zij brengen de boodschap dan ook duidelijk aan opdrachtgevers en relaties over. Ook hen wil DPA betrekken bij de activiteiten die de organisatie ontplooit op het gebied van social entrepreneurship. Relaties reageren daar positief op. Door gezamenlijke activiteiten te ontplooien, een project te bezoeken en bij te dragen aan de ontwikkeling van kinderen ontstaat een enorme verrijking die op meerdere terreinen doorwerkt. Verrijking van kennis is een centraal thema binnen DPA. Dat geldt ook voor verrijking door middel van kennis. Daar wordt bij DPA in geïnvesteerd. “Dat zie je al bij de young professionals die bij ons binnenkomen. Zij volgen een speciaal programma, waarvan een erkende master onderdeel is. Daarnaast is er de DPA Academy, een opleidingskalender met trainingen op maat. Ook dat is duurzaam versterken van de ruggengraat.” Van der Hoek schudt ons de hand. “Onze opdrachtgevers bevinden zich in een markt met een niet aflatende competentie. Blijvende versterking van de ruggengraat is juist nu cruciaal. Dat is glashelder.”

‘Vertrouwen draait om contacten en expertise’

Ondernemers die hun bedrijfsrisico willen beperken en een passende financiering zoeken voor hun bedrijf, kunnen daarvoor bij een bank aankloppen. Een andere mogelijkheid biedt factoringbedrijf Fortis Commercial Finance.

Factoringbedrijven richten zich in het algemeen op bedrijven die goed en gezond functioneren, maar niet voldoen aan de eisen of ratio’s die banken aan een financiering stellen. Dat heeft alles te maken met hoe banken en factoringbedrijven financieren, zegt de algemeen directeur van Fortis Commercial Finance, Hans van Schaik. “Banken baseren hun financiering op de historische jaarlijkse performance van een bedrijf, waarbij fluctuaties van bepaalde seizoenen of ontwikkelingen en significante groei over een jaar uitgevlakt worden. Er wordt dus gefinancierd op basis van een jaargemiddelde, terwijl veel bedrijven juist per seizoen beduidend meer of minder behoefte hebben aan een bepaalde financiering. Wij baseren onze financiering op het debiteurenportfolio. Door deze zogeheten assetfinanciering (en vaak ook financiering van inkopen en voorraden) heeft een bedrijf direct financiële ruimte om zich te blijven ontwikkelen. En als de omzet groeit, groeit de financiering mee.”

Uniek

Fortis Commercial Finance, met het Nederlandse hoofdkantoor in ’s-Hertogenbosch, is sinds 1968 een internationaal opererend factoringbedrijf. “We zijn vertegenwoordigd in twintig landen en marktleider in de Benelux”, zegt commercieel directeur Dion van den Wijngaard. “Op dit moment bezetten we de vierde positie op de wereldranglijst, maar we streven naar wereldwijd marktleiderschap. Een belangrijk concept daarbij is onze Multi-Local Commercial Finance, een internationaal werkkapitaalfinancieringsconcept. Omdat we internationaal opereren kan een bedrijf dat in verschillende landen dochtermaatschappijen of zelfstandige vestigingen heeft, in elk land een overeenkomst met Fortis Commercial Finance aangaan, met overal dezelfde voorwaarden en diensten. Daarin zijn wij uniek.”

Cirkel doorbreken

Door de kredietcrisis en de daaruit voortvloeiende economische ontwikkelingen hebben veel bedrijven het moeilijk, zegt Van den Wijngaard. “Het aantal bedrijfsfaillissementen stijgt en het betalingsgedrag is verslechterd. Wil je als bedrijf het hoofd boven water houden, dan moet je liquide middelen hebben.” Een probleem waar ook veel bedrijven momenteel mee kampen, zijn grote en nog oplopende voorraden als gevolg van een stagnerende afzet. Van Schaik: “Die voorraden verouderen, moeten opgeslagen worden, de prijzen dalen; dat alles is een aanslag op de werkkapitaalpositie van een bedrijf. En dat heeft ook zijn weerslag op de winst-en-verliesrekening. Daardoor worden bedrijven geconfronteerd met stijgende financieringskosten. Factoring biedt de mogelijkheid om die balans een realistischer beeld te geven.”

Herontdekken

“Debiteurenfinanciering is onze basis, waardoor wij zeer veel inzicht hebben in het bedrijf dat wij financieren”, zegt Van Schaik. “Wij zitten regelmatig met de directeur of controller aan tafel en volgen de ontwikkelingen op de voet. We varen daarbij op onze gedreven professionals, want het vertrouwen in een bedrijf draait om contacten en expertise. Door de eco

nomische ontwikkelingen worden wij interessanter voor meer bedrijven.” Een belangrijke ontwikkeling ziet Van den Wijngaard in het gegeven dat een aantal bedrijven dat Fortis Commercial Finance voorheen succesvol gefinancierd heeft, in deze tijden weer terugkomt. “Die bedrijven willen graag weer zaken met ons doen.” In de huidige marktomstandigheden opent Fortis Commercial Finance voor veel bedrijven de deur naar verder actief en gezond ondernemerschap, meent Van den Wijngaard. “Fortis Commercial Finance doet er alles aan om zowel huidige als nieuwe klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. Veel bedrijven (her)ontdekken ons nu, omdat wij het vertrouwen tonen waar deze bedrijven naar op zoek zijn.”

‘Electrabel ademt de Energy Coach’

Electrabel is onderdeel van de groep GDF SUEZ, wereldwijd een van de toonaangevende energieleveranciers. De onderneming is ruim tien jaar actief in Nederland als producent en leverancier van energie en energiegerelateerde diensten, zowel op de consumenten- als op de zakelijke markt. “We zijn in Nederland gestart met de overname van EPON, dat elektriciteitscentrales had, en nog steeds zijn we de grootste producent van elektriciteit hier”, vertelt Marcel Kampes, directeur Zakelijke Markt. In 2004 werd de midzakelijke markt betreden met de overname van Spark Energy. “We zijn inmiddels een belangrijke en erkende speler in de zakelijke markt”, stelt Kampes. “Als men een partner zoekt op dit gebied, staan wij tegenwoordig altijd op de shortlist. Dat hebben we onder meer bereikt dankzij de Energy Coach.”

Strategische keuzes

Als Energy Coach biedt Electrabel innovatieve energieoplossingen en een persoonlijke dienstverlening. Praktische tips en persoonlijke adviezen worden afgestemd op de specifieke situatie van de klant, en ze worden ondersteund door een uitgebreid pakket aan producten en diensten. Dit is een concept dat uitstraalt waar Electrabel voor staat, namelijk een partner zijn voor zijn klanten. Het is echter ook een daadwerkelijk hulpmiddel dat de klanten en prospects kunnen gebruiken om strategische keuzes te maken. Kampes: “In het bedrijfsleven is het heel normaal dat strategieën worden ontwikkeld voor het omgaan met pensioenen, beleggingen en dergelijke. Maar zodra het gaat om de inkoop van energie, blijkt dat de klant hiervoor geen concrete strategie heeft ontwikkeld. Vreemd, want energie kan een belangrijke kostenpost zijn voor het bedrijfsleven.” Hij legt uit: “Net als met beleggingen heeft de klant bij Electrabel de keuze uit een gediversifieerd aanbod. Opteert hij voor een fixed price of passen fluctuerende prijzen beter bij zijn bedrijfsbeleid? Wil of kan hij meer risico lopen met de kans op lagere kosten, of juist niet? Vergelijk het maar met de aankoop van een huis, waarbij je voor een bepaald woonkrediet kiest. Ook hierin heb je allerlei variaties en moet je een strategische keuze maken die het best bij jou past.”

“Daarnaast wensen we onze klanten eveneens bij te staan in het beperken van hun ecologische voetafdruk. Samen met hun Energy Coach kunnen zij nagaan op welke manier energie bespaard kan worden en welke mogelijkheden er zijn om eventueel zelf duurzame energie op te wekken. Zo bieden we hen eveneens een aanbod voor groene stroom aan.”

Gezicht

Kampes beschouwt de Energy Coach als een essentieel onderdeel van de Electrabel-propositie. “We hameren erop dat iedereen die bij onze zakelijke tak werkt, weet waar wij voor staan. Onze medewerkers ademen de Energy Coach. Dit voeren we heel breed door: het begint al bij het opnemen van de telefoon. Onze klanten moeten weten dat wij voor hen klaarstaan.” Dit is van groot belang voor de onderneming. Electrabel biedt (potentiële) klanten drie ‘unique buying reasons’: persoonlijk contact, een uitstekende service en uitgebreide informatie. Kampes: “Daarom hebben we per regio een eigen Energy Coach. Hiermee geven we Electrabel een gezicht. Onze klanten weten wie we zijn. Ons doel is een langdurige relatie met de klant op te bouwen en een partner te zijn voor al zijn keuzes met betrekking tot energie.”

Workshops

Electrabel werkt nu circa vier jaar met de Energy Coach. De resultaten zijn zo positief dat de onderneming het concept steeds verder uitwerkt en verfijnt. “We houden nu ook Energy Coach-workshops bij onze klanten. Hier is veel animo voor, want via de workshops kunnen wij aan anderen dan alleen de energie-inkoper tekst en uitleg geven over het strategisch omgaan met het inkopen van stroom en aardgas. We hebben als onderdeel van de GDF SUEZ Groep natuurlijk een enorme hoeveelheid kennis in huis op het gebied van energie, zowel voor elektriciteit als voor aardgas. Deze kennis willen wij graag delen met onze klanten.”

‘Oplossingen voor nu én de lange termijn’

“Tien jaar geleden was de bank een instelling die reageerde op de vraag van de klant met het aanbieden van een product”, stelt Diederik van Wassenaer, Global Head Products en CEO Netherlands bij ING Wholesale Banking. “De klant wilde krediet en de bank verleende dan een kredietfaciliteit. ING Wholesale Banking kiest voor een heel andere benadering. We willen de klant een totaaloplossing bieden, die optimaal aansluit bij zijn huidige én toekomstige behoefte. We vragen daarom eerst aan de klant wat zijn doelstellingen en plannen zijn, hoe zijn balans eruitziet en waarvoor dat geld nodig is. Van daaruit gaan we kijken welke instrumenten we inzetten om de juiste oplossing te vinden die de klant verder kan helpen. Met Balance Sheet Optimization zijn we in staat om voor elke klant een financieringsoplossing op maat te realiseren.” “Balance Sheet Optimization komt er in feite op neer dat de oplossingen die we voor de korte termijn bieden ook afgestemd zijn op de langetermijnstrategie van de klant”, verduidelijkt Annerie Vreugdenhil, die als Directeur Corporate Clients verantwoordelijk is voor de grote Nederlandse klanten van ING Wholesale Banking.

Dieper nadenken

Ze vervolgt: “Het aloude adagium ‘cash is king’ is in deze tijd weer helemaal hip geworden. Wij zijn van mening dat een bedrijf daarbij niet alleen moet zorgen dat het voor de korte termijn cash krijgt, maar dit op een dusdanige manier moet doen dat ook de langetermijndoelen kunnen worden verwezenlijkt. Dit betekent dat je een paar slagen verder en dieper moet nadenken voordat je daar de juiste instrumenten voor kiest.” Er is op dit moment een onderverdeling te maken in drie soorten bedrijven, legt Van Wassenaer uit: “Bedrijven die prima de winter doorkomen en hun kansen gaan uitnutten, bedrijven die het echt moeilijk hebben en die je de winter doorhelpt en bedrijven die door de juiste keuzes te maken tot de winnaars kunnen behoren. Wij kunnen ze daarin ondersteunen.”

Bedrijfs- en sectorkennis

Vreugdenhil: “Je ziet op dit moment dat bedrijven cash halen uit het verlagen van het werkkapitaal. Dat gaat eigenlijk automatisch, want als de omzet daalt, gaat het werkkapitaal ook naar beneden en daar komt dan cash uit vrij. Zodra een bedrijf weer in enige groei terechtkomt, gaat dat werkkapitaal ook automatisch stijgen en ontstaat er dus weer een financieringsbehoefte. Met Balance Sheet Optimization helpen we bedrijven om één samengestelde oplossing te creëren, waarbij ze gebruik kunnen maken van toekomstige groei en die dan ook kunnen financieren.” “Om bedrijven daarin goed te kunnen adviseren en ondersteunen moet je zeer brede en diepe kennis hebben van de bedrijven zelf en de sectoren waarin ze actief zijn”, benadrukt Van Wassenaer. “ING Wholesale Banking heeft de afgelopen jaren dan ook fors geïnvesteerd in zowel ondernemingskennis als sectorkennis. Als je niet snapt hoe een bedrijf werkt en hoe de sector in elkaar zit, kan je ook niet beoordelen of een bedrijf een goede overlevingskans heeft en weet je dus ook niet wat er nodig is om de volgende stap te kunnen maken. Onze mensen moeten in de huid van de ondernemende klant kunnen kruipen, op hoog niveau mee kunnen denken en ook met nieuwe ideeën kunnen komen waarmee je de klant verrast. Als bank moet je dan vervolgens ook in staat zijn om te adviseren over die vervolgstappen en daaraan concreet invulling te geven met op maat gesneden oplossingen.”

Waarde toevoegen

“ING heeft in de afgelopen periode laten zien dat het geïntegreerde oplossingen kan bieden voor complexe vraagstukken”, aldus Vreugdenhil. Zij geeft als voorbeeld de financiële herstructurering van ondernemingen als Heijmans, Wavin en TomTom, waarin ING Wholesale Banking een leidende rol heeft gespeeld. “Bovendien zijn we topspeler op het gebied van aandelen- en obligatie-emissies voor Nederlandse bedrijven. Zo hebben we recent als bookrunner obligatieemissies voor onder meer Heineken, Akzo Nobel, KPN en LeasePlan geleid. Een ander voorbeeld van Balance Sheet Optimization-oplossingen is het Orangeinstrument dat we aan Ordina hebben aangeboden. Orange is een achtergestelde faciliteit die ook in aandelen kan worden afgelost. Ordina heeft daarmee de mogelijkheid om verschillende keuzes te maken die passen bij hun strategie de komende jaren.” Van Wassenaer noemt in dit verband ook de oplossing op basis van preferente aandelen die voor Koninklijke Vopak is ontwikkeld. “Vopak kan hiermee op lange termijn aandeelhoudersbinding creëren, terwijl de bestaande aandeelhouders geen last hebben van directe verwatering. Een mooi voorbeeld van een oplossing die volledig past in het plaatje van de klant. We hebben een preferent instrument, dat al heel lang niet is gebruikt, aangepast aan deze tijd en marktomstandigheden en samen met de klant als nieuw maatwerkproduct ontwikkeld. We hebben daar inmiddels ook al met andere klanten over gesproken, want het is een heel interessante oplossing, waarmee we niet alleen het juiste antwoord geven op een financieringsvraag, maar ook waarde toevoegen voor de klant.”

Logica sterke partner in financiële sector

Behalve in de publieke en financiële sector zijn de klanten van Logica actief in markten zoals telecommunicatie, energie en utilities, industrie, distributie en transport, vertelt Wilbert Kieboom, CEO van Logica Benelux. “Logica Nederland is onderdeel van een internationaal netwerk waarin we als ‘One Logica’ mondiaal kennis en ervaring met andere landen uitwisselen en proposities delen. We zijn daardoor in staat om state-of-the-artimplementaties voor de hele financiële sector en andere bedrijfssectoren niet alleen uit te werken, maar ook gegarandeerd uit te voeren. We hebben ook onze organisatie daarop ingericht, waarbij we nu heel gericht de sales focussen op de opportunity’s en proposities binnen de sectoren. Alle kennis en expertise is gebundeld in een centrale resourcepool en beschikbaar binnen de hele Logica-organisatie. De deliveryaspecten hebben we horizontaal neergelegd in onze Consulting & Professional Services-organisatie, die ook weer specialisaties heeft op diverse domeinniveaus, maar uiteindelijk generiek inzetbaar is.”

Banken en verzekeringen

Logica levert diensten op maat voor de verschillende bedrijfssectoren, zoals management- en ICT-consultancy, systeemontwikkeling en -integratie, en business processing outsourcing, legt Kieboom uit. “Voor de financiële sector bijvoorbeeld, leveren we een breed scala van gerichte oplossingen voor banken, verzekeraars en pensioenfondsen. Zo hebben we voor de banksector een uitgebreide propositie op het gebied van payments. Als gevolg van toenemende regelgeving, concurrentie en globalisering zijn banken gedwongen om hun paymentsstrategie aan te passen en nieuwe commerciële en operationele modellen te ontwikkelen. Logica biedt hiervoor een compleet palet van businesstransformationdienstverlening, van consulting tot en met softwareontwikkeling en applicatieen datamigratie.” In de Logica-propositie voor de verzekeringssector ligt de speerpunt met name op het vlak van de levenmarkt, aldus Kieboom. “We hebben bijvoorbeeld een complete service ontwikkeld voor het oplossen van de compensatie voor beleggingsverzekeringen (woekerpolissen). Ook voor de schademarkt bieden we gerichte oplossingen, van het beheren van de systemen voor klanten tot het ontwikkelen van creatieve verzekeringsconcepten.”

Offshore en nearshore

Logica heeft een uitgesproken visie op de toekomst voor de (collectieve) pensioenmarkt, stelt Kieboom. “We zien een duidelijke ontwikkeling van maandelijkse pensioenuitkeringen in geld naar ‘pensioen in services’. Denk hierbij aan woonconcepten, zorgdiensten en mobiliteitsservices. Logica biedt pensioenfondsen en -verzekeraars ondersteuning in de verschillende stappen die daarvoor nodig zijn, variërend van het oplossen van de praktische dagelijkse operationele problemen tot het overnemen van complete bedrijfsprocessen (BPO).”

Een belangrijke pijler in de dienstverlening van Logica is consulting, licht Kieboom toe. “We hebben een resourcepool van consultants opgebouwd, die we ook permanent blijven trainen en opleiden om te kunnen acteren vanuit de kracht en de kennis van de klant en wat deze nodig heeft. De consultants – zowel management- en businessconsultants als technical consultants in verschillende ICT-disciplines – bieden ondersteuning aan de andere servicelijnen binnen Logica Professional Services en Outsourcing. We kunnen zo in de juiste teamcombinatie een oplossingsgerichte propositie neerzetten en implementeren, waarmee de klant op middellange en lange termijn en vaak zelfs al op korte termijn aanmerkelijke kostenbesparingen kan realiseren. Offshoring is daarin een belangrijk element, zeker bij Application Management en Maintenance, een tak van dienstverlening waarin Logica ook een sterke speler is. We brengen dan een deel van de activiteiten over naar onze deliveryvestigingen in landen als India, of nearshore in Oost-Europa of Marokko.”

Aantrekkende markt

“In een stagnerende markt zijn klanten vaak geneigd om een aantal zaken zelf te blijven managen en projecten uit te stellen of zelf op te pakken”, stelt de Logica-CEO. “Maar dat houdt ook vaak in dat er weinig tot geen investeringen worden gedaan in nieuwe technologie en kennis. En dat is nu juist wat wij als system integrator wel doen. We blijven doorontwikkelen, we blijven onze mensen trainen en zorgen dat we state-of-the-artkennis in huis hebben om nieuwe ontwikkelingen op te kunnen pakken. Je ziet dan dat op het moment dat organisaties maar enigszins van plan zijn om toch weer nieuwe trajecten op te starten, er onmiddellijk weer behoefte is aan specialisten die vanuit de system integrator worden geleverd.” Kieboom constateert dat de markt op dit moment langzaam weer begint aan te trekken en dat de vraag naar mensen sinds afgelopen zomer toeneemt.

“Nederland heeft daarin in de eerste zes, zeven maanden van dit jaar achtergelopen ten opzichte van de rest van Europa, bezien vanuit ICT-perspectief. Als kleine markt met een relatief sterke financiële sector is Nederland heel specifiek geraakt door de financiële en economische crisis, maar we zijn daar inmiddels weer aan het uitkomen. De markt heeft zich gestabiliseerd en we zien nu een lichte verbetering intreden. Het wordt dan ook zaak en tijd om in Nederland gewoon weer de projecten op te pakken die we zouden moeten oppakken, want anders gaan we als zakenland achterlopen op de rest van Europa. Dat besef begint volgens mij nu zo langzamerhand in Nederland door te dringen.”

Businessoplossingen van O&i volwassen

Jörgen Klaver, Principal Consultant voor Regelgestuurde Services bij O&i, en Martijn Tolsma, Managing Consultant voor Management in Control bij O&i, kijken opgewekt als we aanschuiven. “O&i weet wat er bij de klant speelt”, begint Tolsma. “Maar laten we eerst wat meer over onze organisatie vertellen.” Tolsma legt uit dat O&i een middelgroot adviesbureau is, dat dankzij haar specialisme op het gebied van procesmanagement een unieke positie in de markt heeft verkregen. “Bovendien maakt de organisatie op dit moment een ontwikkeling door van capaciteitsleverancier naar oplossingsgericht bedrijf.” Klaver valt hem bij: “En daarmee nemen de vraagstukken die bij onze klanten leven een veel sterkere centrale positie in. Welke? Het verbeteren van prestaties (performance) van bedrijven, het vergroten van de wendbaarheid (agility) en het aantoonbaar in control zijn qua doelstellingen, risico’s en wet- en regelgeving.”

 

 

Regelgestuurde Services

Hoe is de situatie nu bij organisaties in de publieke sector? Klaver: “Klanten lopen vast in de huidige uitvoering. Door de wirwar in de huidige processen en systemen is het voor klanten lastig om hun service structureel te verbeteren. Het lukt ze niet om in korte tijd wijzigingen op wetgeving te implementeren. Onze propositie Regelgestuurde Services brengt orde in deze processen. Alles is erop gericht om de verantwoordelijkheid en de sturing van de ICT weer terug te brengen naar de vraagzijde (business) en daarmee komt de traditionele manier van inrichting te vervallen. In de nieuwe aanpak kiest een opdrachtgever voor een analyse die alle activiteiten van de organisatie systematisch in kaart brengt en standaardiseert. Deze standaardactiviteiten helpen om stap voor stap orde aan te brengen in de processen, en vormen de flexibele bouwblokken van nieuwe processen. De standaardactiviteiten worden ondersteund door ICT-services die gevoed worden door setjes van regels. Zo ontstaat een modulaire opbouw van activiteiten, ICT-services en parameters (regels en gegevens) die je apart kunt organiseren.”

 

Door deze innovatie vanuit business process management (BPM), business rule management (BRM) en service oriented architecture (SOA) krijgt de klant een totaal nieuwe uitvoering met een enorme slagkracht, waarbij de business weer in de lead komt. Klaver: “Naast een verlaging van de IT-beheerkosten met wel 50%, melden een groot pensioenfonds en een grote uitvoeringsorganisatie spectaculaire resultaten ten aanzien van de snellere invoering van nieuwe producten. Het pensioenfonds geeft aan dat een nieuwe pensioenregeling nu in drieëntwintig dagen is in te voeren. De uitvoeringsorganisatie vertelt dat het traditioneel minstens zes maanden kost om een regeling te actualiseren, maar met Regelgestuurde Services zijn de nieuwe rekenregels binnen een maand toepasbaar. Zo zie je maar, door met deze services te werken, kun je adequaat aansluiten bij de vraag uit de markt. Alleen dan zijn organisaties in staat om een snelle afhandeling en integrale dienstverlening over al hun producten te leveren. Regelgestuurde Services is geschikt voor alle organisaties waarvan de producten gebaseerd zijn op regelingen en wetten.”

 

Management in Control

Binnen de profitsector spelen er vandaag de dag andere onderwerpen. Tolsma somt op: “Transparantie, voorspelbaarheid, risicobeheersing en aantoonbaar voldoen aan wet- en regelgeving. Management in Control zorgt ervoor dat organisaties aantoonbaar in control zijn met hun doelstellingen, de risico’s en de relevante wet- en regelgeving.” Had een bedrijf voorheen meer dan genoeg aan een handtekening van de directie, nu mag de onderbouwing ervan niet langer uitblijven. Daarmee heeft transparantie terrein gewonnen. Tolsma vervolgt: “De andere kant van de medaille is uiteraard dat een organisatie de focus op resultaatgerichtheid moet blijven houden om concurrerend te zijn. Dit roept om een goede balans tussen performance en interne beheersing van risico’s en regelgeving (risk en compliance).” Hoe krijgen organisaties dat voor elkaar? Tolsma: “Met Management in Control hebben managers continu inzicht in de mate waarin doelstellingen worden behaald. Daarnaast wordt de beheersing van risico’s zichtbaar gemaakt, en in hoeverre de organisatie aantoonbaar voldoet aan relevante wet- en regelgeving. Momenteel vinden implementaties van deze propositie plaats binnen financiële instellingen. Hierbij gaan we uit van een pragmatische aanpak, met borging bij onze klant als resultaat.”

 

Wat is het grote voordeel van Management in Control voor organisaties? Tolsma: “Goed zicht op de performance van het bedrijf en een substantiële kostenbesparing op risk, compliance en auditing. Uit praktijkervaring is gebleken dat bij één wetswijziging de geïnvesteerde projectkosten al zijn terugverdiend. Vervolgens kan er tot twee derde van de jaarlijkse auditkosten bespaard worden.” Klaver: “En dan benadruk ik graag als laatste de unieke aanpak die beide proposities gemeen hebben. Het combineren van sturen op processen en het toepassen van rulemanagement levert oplossingen die tot voor kort niet mogelijk waren. Bij Regelgestuurde Services vormt regelmanagement de basis voor flexibele uitvoering van de processen, en met Management in Control heeft het management door rulemanagement continu inzage of de uitvoering voldoet aan de kaders rondom control.” Het is ons duidelijk. O&i loopt voorop met haar innoverende proposities.

Wil je sterker worden, dan moet je groeien

Er gaat snel een kaalslag plaatsvinden in de ICT-branche. Dat is de mening van Tom van den Berg. “Door de economische crisis komen de prijzen onder druk te staan en draaien bedrijven elk dubbeltje om. De ICT-branche merkt daar volop de gevolgen van. Nu vindt er eens in de zoveel tijd een zuivering plaats in de ICT-branche, maar dit is mijns inziens de zwaarste crisis die de ICT-branche ooit heeft meegemaakt. Het gevolg is dat iedereen probeert te bezuinigen waar het kan, in de wetenschap dat alleen de sterkste bomen in het bos kunnen overleven. Maar van bezuinigen word je niet sterker. Wil je sterker worden, dan moet je juist nu investeren. Terwijl iedereen op de rem trapt, geven wij dus vol gas.” Als het gaat om investeren, dan heeft Van den Berg het heel concreet over het personeelsbeleid bij CIBER. “Als CIBER de boom is, dan zijn onze mensen de wortels. Die zorgen ervoor dat een boom ook na de storm nog overeind staat. Wij investeren dus zwaar in de kwaliteit van onze medewerkers: bij CIBER werken alleen topmensen uit de ICT-wereld.”

Kwaliteit, geen kwantiteit

Al jarenlang kampen ICT-bedrijven met een tekort aan personeel. Dat kan bij CIBER niet anders geweest zijn. Wat levert nu investeren dan nog op? “Het gaat om kwaliteit, niet om kwantiteit”, zegt Van den Berg. “Het is, als je mensen nodig hebt, heel makkelijk om Jan en alleman in dienst te nemen. Veel bedrijven hebben dat gedaan; ze keken niet al te kritisch naar het curriculum vitae van sollicitanten. Dat hebben wij, ook toen er maar mondjesmaat op vacatures werd gereageerd, altijd wél gedaan. In al die tijd hebben we van de honderd sollicitanten er gemiddeld maar vijf aangenomen: zo streng is onze selectie. Ook werkervaring bij onze concurrenten hoeft dan geen pre te zijn, juist omdát die minder kritisch zijn. En doordat wij altijd de besten hebben gerekruteerd – en dat blijven doen – kunnen we onze klanten de crème uit de branche aanbieden.”

Trackrecord

Binnenhalen van talent is één ding, maar hoe behoud je ze? “Wat dat betreft heeft CIBER een perfect trackrecord”, zegt Van den Berg. “Het is onze filosofie dat de kwaliteit van onze mensen de continuïteit van CIBER garandeert, dus koesteren we de continuïteit van onze mensen. Juist ook in economisch onzekere tijden. We zorgen voor een goede werksfeer en -omgeving, en investeren intern in hun opleiding. En dan heb ik het niet alleen over vaktechnische opleidingen, maar juist ook over de zogeheten soft skills. Voor de gedragskant van consultancyvaardigheden tuigen we nu een extra programma op. Daar leren onze mensen meer over bijvoorbeeld hun communicatieve vaardigheden en het onderhouden van relaties. Het programma wordt voor elke groep op maat gemaakt. Dankzij deze inspanningen is het verloop bij CIBER extreem laag. En dat garandeert onze continuïteit.”

Volgens Van den Berg is dit een pluspunt richting zijn klanten. “Als bedrijf zoek je een ICT-partner die kan zorgen voor continuïteit. Ik zeg altijd: ‘U bestaat over tien jaar nog steeds. Dan wilt u toch zakendoen met een partner die dan ook nog bestaat?’ CIBER gaat voor de lange termijn en dus koesteren we onze klanten. Als wij de boom zijn, dan zijn onze klanten de stam. Onze customer intimacy is ook hoger dan bij andere ICT-bedrijven. We laten onze klanten continu merken dat wij blij met hen zijn – en dat we ze heel serieus nemen, want we zetten alleen ervaren mensen op een project. De klant zal nooit het gevoel hebben dat wij over zijn rug medewerkers gaan opleiden.”

Groeien

Bij de aanpak van projecten staat het ‘no worries’-gevoel centraal. “Met andere woorden: je hebt er als bedrijf geen omkijken naar”, legt directeur Tom van den Berg uit. “Veel bedrijven hebben kopzorgen over hun ICT-projecten, omdat ze uit ervaring weten dat die vaak meer tijd en geld kosten dan verwacht. Daarom heeft CIBER een radicaal ander uitgangspunt: committed to the limit. Wij ronden projecten binnen de geplande tijd en binnen het budget succesvol af. Dat doen we op basis van een grondige analyse van het probleem en een duidelijke omschrijving van waar de oplossing aan moet voldoen. CIBER voorkomt verkeerde verwachtingen. En dat geeft de klant de ruimte om te groeien. Want ook hij moet de sterkste boom in het bos zijn.”

Structurele rendementsverbeteringen, daar gaat het om!

De missie van Tensor is om op basis van duurzaam ondernemen dé specialist te worden op het gebied van corporate performance management en business intelligence. Om die missie te kunnen uitvoeren verwerft Tensor diepgaande kennis van specifieke markten en businessthema’s door een team van ondernemers aan zich te binden. Inmiddels heeft Tensor zich op zeker één specifieke markt ruimschoots bewezen. Oprichter Thomas The: “Nadat we een paar opdrachten hadden uitgevoerd in de energiesector, liep ik Jan Willem Zwang tegen het lijf. Hij had in die sector veel managementervaring opgedaan en bleek bij uitstek de geschikte partner om zijn specifieke expertise voor Tensor in te zetten. Zo ontstond Tensor Energy, waarmee we onze visie op corporate performance management en business intelligence succesvol toepassen in de energiesector. Dezelfde visie is uiteraard ook toepasbaar in andere marktsegmenten. Hiervoor kom ik graag in contact met potentiële medeondernemers.”

 

Methodiek

Wat is die visie? The: “Als je de prestaties wilt verbeteren in een organisatie, is het niet voldoende om geïsoleerde onderwerpen aan te pakken. Je moet de besturingsmodellen fundamenteel veranderen en ervoor zorgen dat je op alle fronten tegelijk prestatieverbeteringen aanbrengt. Tensor heeft daarvoor een methodiek ontwikkeld waarmee we klantenorganisaties in staat stellen om doeltreffend te sturen vanuit vooraf geformuleerde strategische doelen. Als je die doorvertaalt naar onderliggende afdelingen, kun je een efficiënte samenwerking tussen die afdelingen bewerkstelligen. In veel organisaties worden afdelingen nog te vaak gestuurd op afdelingsdoelstellingen. Wij bieden organisaties een uitgewerkt ontwerp voor een geïntegreerd besturingsmodel met bijbehorende managementinformatievoorziening plus een implementatieplan. Tijdens het ontwerp gebruiken we geavanceerde dashboardprototypes om de nieuwe werkwijze concreet te maken.”

 

Prijsdruk

Hoe groot is in dit economische klimaat de behoefte aan deze aanpak? The: “Zeer groot. Bij veel bedrijven lopen nu veel verschillende initiatieven die allemaal wel iets te maken hebben met verbetering van de informatievoorziening, rapportages of organisatiemodellering. Doorgaans is dat echter geen coherent geheel. De gangbare werkwijze bij veel bedrijven is nog steeds: de business ontwikkelt een businesscase, die wordt overgeheveld naar IT en als je niet oppast wordt het daar een technisch gedreven IT-project. We kunnen aantonen dat je tot een derde van de lopende projecten kunt schrappen als je ze kritisch tegen het licht houdt en clustert. Dat levert niet alleen een aanzienlijke besparing op, maar ook een veel efficiënter werkende organisatie. Overigens gaat het lang niet alleen om kostenbesparing. Die is goed voor de korte termijn, maar voor de lange termijn wil je structureel je bedrijfsvoering verbeteren. Nu veel bedrijven last krijgen van prijsdruk, is het nog belangrijker geworden om efficiënt te werken en een goede prijs-prestatieverhouding te bereiken.”

 

Hefboom

Waarmee onderscheidt Tensor zich van vergelijkbare consultancy’s? The: “Dat is het feit dat onze professionals zelf manager zijn geweest. Daardoor weten ze precies wat er op managementniveau speelt bij een klantenorganisatie en waar de echte knelpunten zitten. Omdat we een gespecialiseerde organisatie zijn, kunnen we hogere kwaliteit tegen een lagere prijs bieden dan de grotere consultancy’s. We maken dan ook liever afspraken op basis van resultaat dan op basis van uurfacturering. We kúnnen dat ook doen, omdat we ervan overtuigd zijn dat we die resultaten daadwerkelijk kunnen behalen. En dat geeft ons de hefboom om echt dingen voor elkaar te krijgen binnen een project. Het komt nu eenmaal ook regelmatig neer op het blootleggen van pijnlijke plekken in een organisatie. Op die momenten helpt het echt dat we zelf veel managementervaring meebrengen. Wij bieden concrete rendementsverbeteringen.”

 

Bedrijfskennis

Wat houdt de dienstverlening van Tensor Energy in? Jan Willem Zwang: “Sinds het vrijgeven van de energiemarkt is gebleken dat er relatief weinig professionals in werkzaam zijn die over voldoende bedrijfskennis beschikken. We bieden daarom tijdelijke ondersteuning en interim-managers, maar we voeren ook projecten uit die gericht zijn op het verbeteren van de bedrijfsvoering. Daarvoor maken we gebruik van de tools die Tensor heeft ontwikkeld om het bedrijf beter inzicht te geven in de performance. We hebben ontdekt dat er bij energiebedrijven relatief weinig geïntegreerde stuurinformatie aanwezig is waarmee het management kan vaststellen met welke activiteiten het meeste rendement kan worden behaald. Wij bieden ze die stuurinformatie wel en we kunnen ook aangeven hoe die activiteiten beter kunnen worden georganiseerd zodat ze nog rendabeler worden. We bieden daarbij tevens benchmarking aan. Vaak denkt een bedrijf zelf goed te presteren op een bepaald onderdeel, maar blijkt na vergelijking met een paar concurrenten dat het juist slechter presteert. Om die reden werken er bij Tensor Energy ook alleen maar professionals die bij minimaal twee energiebedrijven specifieke ervaring hebben opgedaan. We kunnen met onze business intelligence tools veel betere informatie genereren dan je ooit uit standaardrapportages van bestaande systemen kunt halen. Je kunt aan de hand van operationele rapporten eigenlijk alleen maar kijken naar wat er in het verleden is gebeurd, maar je wilt juist weten hoe je het in de toekomst beter kunt doen. Die informatie kunnen wij bieden – niet alleen in de energiesector, in álle segmenten.”