Spring naar de inhoud

Fotograaf: Herman van Heusden

Simac versterkt betrouwbaar imago

Van formele herpositionering is bij Simac ICT Nederland geen sprake. Toch is de organisatie onlangs zichtbaar veranderd. Bovendien is recentelijk nog een belangrijk besluit genomen. Beide hebben niet alles, maar toch wel iets te maken met de groei die Simac doormaakt als outsource-organisatie. Zichtbaar is de verandering van huisstijl die Simac dit voorjaar doorvoerde. “Zonder radicale verandering wilden we benadrukken wat wij en onze klanten als onze grootste pluspunten zien”, verklaart Bernard Dortmans, algemeen directeur van Simac ICT Nederland. “Dat zijn onze toegankelijkheid, onze betrouwbaarheid en onze professionaliteit.” Frissere kleuren, rondere vormen en een slankere letter geven de huisstijl nu een wat lichtere toets. “Menselijker”, vindt Dortmans.

 

Gestage groei

 

Die menselijkheid komt later in het gesprek regelmatig terug als we dieper ingaan op outsourcing. Maar eerst komt Dortmans nog even terug op de berichtgeving omtrent het eerder voorgenomen openbare bod op de uitstaande aandelen Simac. “Topman Eric van Schagen en zijn familie hebben overwogen via hun beheermaatschappij Simal Beheer een bod uit te brengen op de uitstaande aandelen. De beursnotering van Simac heeft slechts beperkte toegevoegde waarde in het licht van het profiel van de onderneming. Het bod is niet doorgezet, maar Simal blijft voornemens om haar grote betrokkenheid bij Simac verder uit te breiden. Simac gaat voor een langetermijnstrategie.” Denken op lange termijn is essentieel voor een outsource-organisatie. “Waar we vroeger in de eerste plaats een projectorganisatie waren, is de focus de afgelopen jaren verschoven”, licht Dortmans toe. “Natuurlijk doen we nog steeds projecten, maar ICT-infrastructuur- en werkplekbeheer zijn steeds belangrijker geworden. De contracten die daarbij horen zijn gebaseerd op langdurige relaties.”

Een doorbraak op dat gebied was twee jaar geleden het contract met supermarktorganisatie Laurus. Simac nam daarbij 42 ICT-medewerkers van Laurus in dienst, waardoor de eigen organisatie met 14% groeide. “Door dat contract werden we opeens veel zichtbaarder als outsource-organisatie”, vertelt Dortmans. “We zijn sindsdien gestaag gegroeid.” Ook in de tweede helft van 2008, die voor veel organisaties moeizaam verliep, groeiden de outsource-activiteiten van Simac. Zo werden de ICT-activiteiten overgenomen van Vebego Nederland, moedermaatschappij van onder meer het schoonmaakbedrijf Hago Nederland. Een lopend contract met Friesland Bank werd uitgebreid. “Inmiddels hebben we nu in totaal zo’n 13 duizend werkplekken inclusief bijbehorende infrastructuur in beheer.”

Beter en goedkoper

Het argument van organisaties om hun ICT-activiteiten af te stoten is dat de schaalgrootte van outsourcing tot grotere efficiency leidt. “Die verwachting is terecht, maar kan niet van vandaag op morgen worden gerealiseerd”, waarschuwt Dortmans. “Vaak is daar eerst een standaardisatieslag voor nodig.” Het zijn immers de breed ingevoerde gestandaardiseerde oplossingen waardoor schaalgrootte en dus exploitatievoordeel ontstaat. Toch zijn niet alle klanten daarvan gediend. “Sommige hebben goede redenen om hun maatwerkoplossingen te blijven gebruiken. Bij veel grote aanbieders van outsourcediensten kan dat niet”, weet Dortmans. “Die missen de flexibiliteit die daarvoor nodig is. Bij ons kan dat wel. Onze servicemanagers hebben het mandaat om af te wijken van de standaard. Die klantgerichte flexibiliteit waarderen onze klanten zeer.”

Als klantorganisaties niet voor standaardisatie kiezen, hebben zij dan toch nog een argument voor outsourcing? “Jazeker! Want minstens zo belangrijk is het argument dat outsourcing tot kwaliteitswinst leidt”, verzekert Dortmans ons. “Het probleem is echter dat die kwaliteitswinst in de praktijk vaak niet meetbaar is. Onze prestaties zijn uiteraard meetbaar omdat we onze resultaatverplichtingen hebben vastgelegd en daarom onze performance voortdurend meten. Onze voorgangers, in de regel de eigen ICT-afdeling van de klant, deden dat vaak niet. We hebben dus geen vergelijkingsmateriaal waarmee we kwaliteitswinst kunnen bewijzen.” Simac gebruikt daarom een tweede parameter om het eigen functioneren te meten: de gebruikerstevredenheid. “We bellen veel calls na en informeren of gebruikers naar tevredenheid op de hoogte zijn gehouden van de status en de uiteindelijke oplossing van een call. We blijken dan gemiddeld hoog te scoren. Soms hebben we moeite om het SLA te halen, terwijl we wel heel hoog op klanttevredenheid scoren.” Dit betekent dat eindgebruikers in ieder geval de gewenste kwaliteit ervaren.

Verzekering en nutsvoorziening

Dortmans verwacht dat de outsourcemarkt voorlopig nog zal blijven groeien. “Door de toenemende complexiteit, maar ook door de economische ontwikkelingen neemt de behoefte toe. Die dwingt organisaties tot kostenefficiency”, aldus Dortmans. “Bovendien willen opdrachtgevers de handen en de middelen vrij hebben voor hun corebusiness.” Daarbij speelt nog een argument: Simac heeft specialisten die voortdurend nieuwe technologie testen op bruikbaarheid in een geïntegreerde infrastructuur. “Outsourcing is daarmee ook een verzekeringspolis”, besluit Dortmans. “We bieden 7 x 24 uur dienstverlening, net als een nutsbedrijf. Bovendien zorgen we voor ongestoorde integratie van nieuwe technologie.” Ook die toekomstgerichtheid versterkt de betrouwbaarheid van Simac.

Klantgerichtheid in de hele serviceketen

KPN is bezig met het maken van een slag om klantbewustzijn en klantgerichtheid als sturende ondernemingsprincipes te adopteren. Had vroeger de techniek het primaat, nu wordt gezocht naar de beste oplossing voor de vraag van de klant. “Uiteraard spelen onze producten nog steeds een belangrijke rol”, vertelt Erik Kuisch, directeur Klantenservice en Operations bij KPN. “We leveren nu eenmaal dienstverlening die is gebaseerd op technologie. Vandaag de dag kijken we echter eerst naar hoe we de klant zo optimaal mogelijk van dienst kunnen zijn.”

Om deze instelling in alle gelederen van de onderneming te laten doordringen zijn trajecten gestart op het gebied van verkoop, levering, facturatie, verhuisservice en storing- en klachtenafhandeling, die ervoor moeten zorgen dat de klantervaring met KPN zo positief mogelijk wordt. KPN is goed op weg om een volwassen ICT-servicebedrijf te worden met een toonaangevende naam op het gebied van kwaliteit en betrouwbaarheid. De dienstverlening gaat veel verder dan alleen telecommunicatie. Managed-ICT-dienstverlening voor de gehele zakelijke markt is het terrein waarop de onderneming zich wenst te onderscheiden. Kennis van telecommunicatie en infrastructuren was altijd al de kracht van KPN, en met de overname van Getronics is nu ook ICTexpertise in huis gehaald.

Uitstekende service

“We hebben een breed assortiment producten en diensten tot onze beschikking dat voortdurend wordt uitgebreid”, legt Kuisch uit. “Maar daarin zijn we niet alleen. We willen juist extra toegevoegde waarde aan onze klanten bieden door hen de zorg van hun informatietechnologie uit handen te nemen. Die nemen wij over, zodat zij zich helemaal op hun kerntaken kunnen richten. Onze schaalgrootte zorgt er bovendien voor dat wij bijna alle ICTdiensten kunnen oppakken. Klanten kunnen het beheer van hun ICT volledig aan ons uitbesteden. Wij zorgen dan bijvoorbeeld voor het beheer van hun infrastructuur, netwerken, datacenters en zelfs hun werkplekken. Onze klanten hebben hier dan geen omkijken meer naar en besparen tegelijk op hun ICT-kosten. KPN is zich ervan bewust dat ICT een noodzakelijke voorwaarde is voor een continue bedrijfsvoering van een bedrijf, zodat een optimale dienstverlening essentieel is.”

Structurele verbeteringen

Uit onderzoeken die KPN laat uitvoeren naar de wensen en behoeften van klanten, is gebleken dat zij in één keer goed geholpen en goed geïnformeerd willen worden. Bovendien vinden ze het belangrijk dat zij herkend en erkend worden. “Dit zijn vanzelfsprekende eisen die we zo goed mogelijk proberen te adresseren”, zegt Kuisch. “De resultaten die we uit deze onderzoeken krijgen, zijn belangrijke informatie voor ons en daarom meten we die doorlopend. Op basis van die informatie kunnen we namelijk onze processen aanpassen en verbeteren om beter aan te kunnen sluiten bij wat onze klanten willen.” De verbeteringen gaan door heel de organisatie heen, van het moment van klantcontact met een accountmanager of met het callcenter tot aan de uitvoeringsprocessen. Een van de zaken die KPN bijvoorbeeld aanpakt onder de noemer First Time Right is dat een vraag van een klant in één keer wordt beantwoord, zodat hij of zij niet meer terug hoeft te bellen. Ook als een klant een klacht heeft, moet die het liefst direct worden afgehandeld. Dit houdt in dat KPN structurele verbeteringen in de organisatie, processen en systemen doorvoert; een doorlopend proces dat nooit af is. Hetzelfde geldt voor de administratieve processen.

Persoonlijke relatie

“Grootzakelijke klanten hebben één aanspreekpunt, één accountmanager die hun onderneming en hun bedrijfsbehoeften kent, zodat hij snel kan reageren op verzoeken en hen deskundig van advies kan voorzien”, vertelt Kuisch. “Klanten hebben door die ene contactpersoon bij KPN één gezicht, wat de relatie veel persoonlijker en ook beter maakt. Een persoonlijke partner die je op alles kunt aanspreken zorgt er ook voor dat de regie op één plek bij KPN is ondergebracht. Wat de dienstverlening efficiënter maakt, zodat beide partijen hierbij winnen.” Ook kleinere klanten hebben een direct contactpunt bij KPN, bijvoorbeeld via de helpdesk. KPN biedt niet alleen de mogelijkheid van een-op-een-contact met een KPN-medewerker, maar richt ook selfcare-omgevingen in. Via een internetportal kunnen klanten zelf diensten afnemen, aanpassen en beheren. Ondernemers kunnen naast de standaardservice ook nog extra zekerheid krijgen met de servicecontracten voor mobiele telefoons, netwerken, centrales en ICT-services die KPN biedt. “Hierdoor hebben ze meer zekerheid en controle over hun ICT en de daarmee gepaard gaande kosten”, verduidelijkt Kuisch, “en zo streven we ernaar om steeds klantgerichter te werk te gaan in onze hele dienstverlening.”

Over een aantrekkelijke werkgever en diversiteitsbeleid

“Ik geloof dat er binnen onze organisatie niet gekeken wordt of je vrouw of man bent. De kwaliteit en geschiktheid voor een bepaalde functie zijn belangrijker. Bij gelijke geschiktheid kijken we natuurlijk wel naar het evenwicht binnen de organisatie.” Aan het woord is drs. Annemieke van Dam MPA, directeur bij de Directie Middelen van de provincie Noord-Holland. Deze provincie scoort goed voor wat betreft vrouwen in de top. Concernbreed zijn 17 van de 59 managers vrouw. Binnen de sector Middelen, waar Van Dam de scepter zwaait, is zelfs 50% van de managers vrouw. Het totale gemiddelde komt lager uit, omdat bijvoorbeeld in de sector die onder de Directie Beheer & Uitvoering valt – met de van oudsher meer mannelijke beroepen als uitvoering van groen- en infrastructuurprojecten, beheer en onderhoud van wegen en vaarwegen, en muskusrattenbestrijding – nog steeds veel mannen werkzaam zijn. Van Dam is de enige vrouw binnen de vijfkoppige concerntop. “Ik zou het kwalijk vinden wanneer we een vrouw aannemen omdat ze vrouw is. Wij geloven in het uitgangspunt kwaliteit, niet in het sturen op vrouwen. De directeuren binnen onze organisatie stellen het op prijs dat er in ieder geval één vrouw in de directie zit en ik denk dat ze het voor de balans nog beter zouden vinden wanneer dit er twee zouden zijn. Aan de andere kant blijf ik graag uit de clichés, want we hebben zorgzame mannelijke en zakelijke vrouwelijke managers in de organisatie en andersom. Het gaat erom dat je goed bent in wat je doet. De manier waarop over mannelijke of vrouwelijke managers wordt gedacht, wordt in de top bepaald. Daar ligt het voorbeeld dat doorsijpelt in de organisatie. Ik vind het wel leuk om als voorbeeld te dienen om te laten zien dat het kan.”

Vruchten plukken
Dat het issue ‘meer vrouwen in de top’ binnen de provincie Noord-Holland geen agendapunt is, is niet vanzelf ontstaan. Vanuit de politiek is in 1989 een start gemaakt om bewuster te sturen op vrouwelijke managers. Van Dam: “In het begin moet je blijkbaar echt actief zijn om een omslag te bewerkstelligen. Het is te gemakkelijk om te denken dat je zelf niks hoeft te doen. Er zijn organisaties die je daardoor nog steeds kunt bestempelen als echte mannenclubs en ik geloof niet dat dat gezond is, omdat diversiteit gezond is.” Waarop drs. Marleen Wiegman, sector manager HRM, aanvult dat als je meer vrouwelijke managers in de organisatie wilt hebben, je ze moet ervaren in de praktijk. “Wanneer medewerkers in een organisatie ervaren dat een vrouwelijke manager goed functioneert, blijkt dat het balletje vervolgens vanzelf gaat rollen en het steeds gewoner wordt dat vrouwen in deze functies werken. Aan de andere kant moet je het misschien wel op de lange termijn zien en plukken wij de vruchten van het beleid dat in 1989 ingezet is.” Van Dam: “Wij willen vooral een aantrekkelijke werkgever zijn. Wij proberen dusdanig te faciliteren in de arbeidsvoorwaarden dat het mogelijk is om een verantwoordelijke leidinggevende positie te combineren met bijvoorbeeld een gezin; een situatie die ook tijd en aandacht vraagt. Ik denk dat wij niet alleen voor vrouwen, maar ook voor mannen met zorgtaken interessant zijn; dat is een andere manier van denken.”

Nieuwe uitdagingen
Die andere manier van denken betekent voor de provincie Noord-Holland ook dat ze rekening houdt met de levensfase van medewerkers. Daardoor zijn medewerkers in staat om talent te ontwikkelen en zich te ontplooien wanneer daar ruimte voor is en kan de organisatie talent binnenhouden en benutten. Wiegman: “Aan een keuze die je nu maakt, zoals besluiten tot een parttimefunctie wanneer je kleine kinderen hebt, hoef je je niet altijd vast te houden. We zien medewerkers met veel potentieel die meer verantwoordelijkheid zouden kunnen dragen, maar daar nu niet aan toe zijn vanwege kleine kinderen. Over vijf jaar zitten ze in een andere fase en zijn ze waarschijnlijk wel toe aan een nieuwe uitdaging. Als je medewerkers prikkelt omdat het werk leuk is, gaan ze vanzelf meer hun grenzen opzoeken en hun ambities laten uitkomen in plaats van voor zichzelf de boel dicht te slaan. Dat geldt natuurlijk net zo goed voor mannen, alleen lijken er meer vrouwen te worstelen met dit vraagstuk.” “We zijn continu aan het ontwikkelen binnen onze organisatie. Het binnenhouden van potentie heeft onze aandacht, maar ook het realiseren van diversiteit”, vult Van Dam aan. “Diversiteit gaat over meer dan vrouwen; het is ook leeftijd en culturele afkomst. Daarbinnen kunnen we zeker nog stappen maken. Wat mij ‘puzzelt’ is hoe we het zover krijgen dat er bij de reacties op een vacature een diverser cultureel aanbod zit. Zit dat in de inhoud van de advertentie, de media die we benaderen of in het feit dat we een overheidsorganisatie zijn? De vraag is nu wel hoeveel sturing we hierop willen zetten. We blijven dus wel degelijk uitdagingen houden.”

Asysco: perfecte oplossing voor de financiële wereld

Aan het woord is een tevreden Chief Technology Officer van Asysco, Romke Wijmenga. Asysco is wereldwijd de enige leverancier die in staat is om Unisys-mainframeapplicaties en -databases geheel geautomatiseerd om te zetten naar een open platform. Dit biedt voordelen waar op dit moment vooral de banken en verzekeraars belangstelling voor hebben.   Terugverdienen “In de financiële wereld wordt alles onder de loep genomen. Dat zie je ook aan de leadtijden. Het zijn ingrijpende beslissingen die men moet nemen, want het gaat over de volledige overgang naar een nieuw platform. Leadtijden van drie á vier maanden zijn geen uitzondering, maar een jaar is ook heel normaal. We zagen dat er vorig jaar een hapering kwam in een aantal lopende gesprekken toen de financiële wereld in rep en roer raakte. We kregen te horen dat onze gesprekspartners zich intern moesten bezinnen, een halfjaar niets konden doen, dat soort dingen. Tot onze verbazing zijn de contacten twee, drie maanden daarna echter toch weer aangezwengeld en we zijn inmiddels met een aantal van die leads in een afrondende fase.”   Wijmenga denkt wel te weten hoe dit kan worden verklaard: “Wij bieden een heel snelle return on investment en dat maakt onze migratieoplossing zo aantrekkelijk. Men heeft de investering veelal na acht tot twaalf maanden terugverdiend. Bij mainframe-installaties is men vaak tien miljoen euro kwijt aan licentiekosten en maintenance fee’s. Het is niet zo dat met onze oplossing die tien miljoen volledig bespaard gaat worden, maar wel een aanzienlijk deel daarvan. We hebben genoeg klanten die er geen geheim van maken dat ze op jaarbasis 2,5 miljoen besparen op lopende IT-kosten dankzij onze oplossing. En dat ieder jaar weer!” Dit is volgens Wijmenga dan ook de voornaamste reden waarom de financiële wereld op dit moment meer dan gewoonlijk haast maakt met migratie van gesloten naar open systemen. “Het zal alles te maken hebben met wat er het afgelopen jaar is gebeurd. Deze markt is meer in beweging en men is nog constructiever dan gemiddeld aan het kijken naar de financiële zijde van de bedrijfsvoering. Wat wij doen is niet aan een bepaalde verticale kolom gebonden. We leveren een technisch product dat net zo goed voor een retailhandel of een overheid geschikt is, maar we zien dat de belangstelling vanuit de financiële wereld naar ‘replatforming’ beduidend groter is.”   Slagvaardigheid Maar er zijn natuurlijk meer redenen om te migreren. Wijmenga: “We zien de afgelopen twee, drie jaar dat ook meer argumenten een rol spelen, zoals slagvaardigheid van het IT-systeem, de mogelijkheid om sneller vanuit IT-services nieuwe producten te ondersteunen en de inzetbaarheid van meer jonge ontwikkelaars. Hier komt bij dat veel bedrijven zich richten op ‘straight through processing’. Hierbij worden transactionele processen vanaf de webportal rechtstreeks in het systeem verwerkt. Dat zijn zaken die je met mainframes maar heel moeizaam van de grond kunt krijgen, terwijl dit op een open platform een stuk eenvoudiger te realiseren is.”   Microsoft Wat Asysco ook een enorme impuls heeft gegeven is de samenwerking met Microsoft, dat de migratieoplossing van het Coevordense bedrijf propageert. Wijmenga: “Als een organisatie besluit over te gaan op een nieuw platform, komt men vaak bij Microsoft terecht. Microsoft heeft een groep opgericht om meer het bedrijfsleven in te gaan, het MCP (Mission Critical Platform), en daarmee zijn wij heel nauw aan het samenwerken. Dit initiatief van Microsoft heeft maar vier preferred partners, met wie ze dit soort trajecten ingaan. Als zich dus een organisatie met een Unisys-platform aanbiedt bij Microsoft, verwijst men door naar ons. We zien daar absoluut effecten van.”   De MCP-groep heeft zich ten doel gesteld om een bepaald aantal mainframeinstallaties per jaar binnen te halen en werkt hierin nauw samen met onder meer Asysco. Dat het Microsoft ernst is, blijkt ook uit het feit dat dit bedrijf hierin investeert. Zo wordt komende zomer gezamenlijk een groot seminar in Scandinavië georganiseerd en later ook in Engeland en in de Verenigde Staten. Waarom eerst in Scandinavië? Wijmenga: “Daar ligt voor ons nog een behoorlijke markt in de Unisys-wereld. We hebben daar al twee grote klanten en dus referenties, waardoor we goede mogelijkheden zien om in die regio te groeien.” Wat Nederland betreft heeft Asysco de markt goed in kaart gebracht. Het is bekend welke Unisys-mainframes hier nog draaien en wanneer de licenties aflopen. “Dat hebben we aardig in kaart: we weten wanneer we aan de bel moeten trekken”, aldus Wijmenga. “Maar we zijn vooral een internationaal concern. Onze mensen werken over de hele wereld. Overal waar Unisys-mainframes draaien, daar zijn wij aanwezig. Opmerkelijk in deze tijd is dat Asysco blijft doorgroeien. Er zijn plannen om het huidige gebouw in Coevorden fors uit te breiden. Nog opmerkelijker is dat ook de vestiging in het Amerikaanse Florida sterk blijft groeien. Daar is men naar een ander, groter, kantoor verhuisd om in te spelen op de uitbreiding.

‘Migratie levert grote kostenbesparingen op’

Geert Zanting komt als CFO van Asysco regelmatig in contact met de CFO’s van concerns in de financiële branche. “Uit die gesprekken maak ik op dat kostenbesparing hoog op de agenda staat”, zegt hij. “Vooral bij de grote organisaties staan mainframes die meerdere miljoenen aan kosten per jaar met zich meebrengen. Een investering in onze migratieoplossing heeft een terugverdientijd van maximaal een jaar. Dan is het rekensommetje vaak al snel gemaakt.” Asysco levert zoals gezegd migratieoplossingen. Het gaat hierbij om de migratie van Unisys-mainframes naar open omgevingen. Na de migratie kunnen concerns niet alleen aanzienlijk bezuinigen op hun maintenancekosten, maar ze kunnen vervolgens ook aansluiten op moderne, open, webgebaseerde applicaties. Zanting vervolgt: “Er zijn natuurlijk altijd meerdere redenen om te migreren. De organisaties hebben vaak te maken met verouderde systemen, waarvan de onderhoudskosten op een zeer hoog niveau liggen. Als ze dan horen dat ze op het onderhoud alleen al miljoenen kunnen besparen, maakt dit het wel een stuk eenvoudiger om hiervoor een budget aan te vragen en om deze aanvraag te onderbouwen.”

Anticyclisch

Romke Wijmenga, Chief Technology Officer van Asysco, valt hem bij: “Op dit moment is het financiële argument vaak het enige argument. Het is ook een prachtig verhaal: met een return on investment van zes tot acht maanden kan men enorme bezuinigingen doorvoeren. Hiernaast moet men natuurlijk ook eigen mensen beschikbaar stellen en zal het project de nodige resources vereisen, maar dan nog. Een grote Engelse bank bespaart met onze migratieoplossing 5,5 miljoen euro op jaarbasis. Een betere referentie is niet denkbaar.” Zanting: “Nu is dat wel een grote bank, maar ook kleinere organisaties kunnen behoorlijk in de kosten snijden. Voor hen kan een verlaging van de kosten met een half miljoen op jaarbasis een aanzienlijk resultaat zijn!”

Vooral financiële instellingen weten de weg naar Asysco momenteel goed te vinden. Zo zijn er banken in Engeland, Ierland en België die, na enige tijd geaarzeld te hebben, nu ineens de stap zetten om te migreren. Dit geldt overigens ook voor twee grote Nederlandse zorginstellingen. Dit heeft natuurlijk alles te maken met de financiële crisis. “We zijn een beetje een anticyclisch bedrijf”, stelt Wijmenga. “Maar dat wil niet zeggen dat onze markt instort als het economisch weer goed gaat. Dan wil men juist moderniseren en doorpakken. Maar je kunt rustig stellen dat de huidige economische omstandigheden gunstig voor ons uitpakken.”

Geautomatiseerd

Hoe ziet zo’n migratietraject er in grote lijnen eigenlijk uit? Wijmenga legt uit dat de tijdsduur tussen de vier en twaalf maanden ligt. “Alles werkt volledig geautomatiseerd, dus we kunnen al heel snel een prototype van de gemigreerde omgeving installeren. Dan volgt de testfase met alles wat daarbij hoort. Die neemt eigenlijk de meeste tijd in beslag, want in deze fase moeten wij ervoor zorgen dat men precies datgene opgeleverd krijgt waar men om vraagt. Wij begeleiden dit on site, maar er zit ook vaak een in testen gespecialiseerd bedrijf tussen. Dit gebeurt allemaal terwijl het mainframe nog gewoon doordraait. Vervolgens worden de ‘generale repetities’ gehouden, waarna we de nieuwe omgeving opleveren. Uiteindelijk komt het moment waarop de stekker van het mainframe eruit wordt getrokken.”

Het grote voordeel van de oplossing van Asysco is volgens Wijmenga dat de risico’s tot een absoluut minimum zijn beperkt. “Men krijgt een systeem opgeleverd dat in feite precies op het oude lijkt, maar dan in een moderne omgeving. We voegen niets toe, het is echt ‘like for like’. We laten ons niet verleiden tot het toevoegen van allerlei nieuwe mogelijkheden, ook al is die verleiding soms erg groot. Dit kan in een later stadium altijd nog. Waar het in eerste instantie om gaat, is dat er een systeem komt dat honderd procent zekerheid biedt en waar men zich snel thuis in voelt. Vervolgens kan men gebruikmaken van alle voordelen die een moderne, open omgeving biedt.” Zanting: “Ook een moderne omgeving heeft met onderhoud te maken. Het personeel moet opgeleid worden, men moet het zich eigen maken. Dat moet eerst gebeuren, de rest komt daarna wel.”

In kaart

Asysco heeft de financiële markt in Europa en Noord-Amerika, waar het concern ook een vestiging heeft, goed in kaart gebracht. Dit is een omvangrijke markt, waar nog heel wat Unisys-mainframes staan te draaien. “Wie over wil stappen op een open systeem, komt al snel bij ons terecht”, stelt Wijmenga tevreden. Wij zijn immers uniek als het gaat om de hoge automatiseringsgraad van de migratie. Er komt bij ons geen handwerk aan te pas. Daarom kunnen wij sneller en foutloos converteren, zonder code-freeze.” Dat dit wordt gewaardeerd, blijkt uit de constante groei van klanten, die de weg naar Asysco weten te vinden. Dit gaat trouwens de komende tijd alleen maar toenemen, want Asysco is ook vergevorderd in een oplossing voor de migratie van Natural Adabas naar een .Net-omgeving. Hiermee komt de IBM-wereld ook in het vizier van Asysco.

Dat kan niet. Dat kan Welten.

De financiële sector staat aan de vooravond van een cultuuromslag. Larry van der Schoor, commercieel bestuurder van Welten, voorziet een ontwikkeling naar een moderne vorm van ambachtelijk bankieren en verzekeren. “We keren terug naar de kern. De waan van de dag gaat plaatsmaken voor rust, reinheid en regelmaat. Alle technische foefjes zullen bijvoorbeeld verdwijnen. Dat klinkt misschien saai, maar het wekt wel vertrouwen als je de consument in gewoon Nederlands duidelijk kunt maken wat een verzekering of belegging precies inhoudt.

Bij Welten werken we al aan dit ambachtswerk, zodat we samen met onze klanten deze kentering gestalte kunnen geven.” Ondanks de lastige markt realiseerde Welten vorig jaar een omzet van meer dan 72 miljoen, een groei van tien procent. De stijging is vooral te danken aan de samenwerking met klanten op resultaatprojecten. “We stellen daarbij niet alleen van tevoren een totaalprijs vast, maar maken ook heldere afspraken over doelstellingen en deadlines”, vat Van der Schoor samen. “Of we het project vervolgens laten slagen met tien of dertig mensen, is aan ons. We verstaan echter ons vak, dus durven we ons ook bij lastige klussen aan resultaat te committeren.”

Harmonicaorganisaties

Als voorbeeld noemt Van der Schoor de woekerpolisproblematiek. Volgens hem gaat het organisaties erg veel tijd en mankracht kosten als ze deze zelf willen afhandelen. “Wij bieden hiervoor als alternatief een compleet programma aan”, vertelt hij. “Onze mensen zijn de afgelopen maanden tot in detail getraind op de technische en communicatieve vaardigheden waar deze ingewikkelde materie om vraagt. Dergelijke resultaatprojecten sluiten aan bij de trend dat financials hun statische organisatie meer met het marktvolume willen laten meeveren. Uit ons onderzoek blijkt dat het merendeel van onze klanten verwacht om over twee jaar zo’n twintig tot dertig procent aan flexibele capaciteit nodig te hebben. In samenwerking met Welten kunnen zij die fluctuaties in het marktvolume beter opvangen.” Ook bij het werken aan innovatie biedt Welten resultaatprojecten aan. “We zitten steeds vaker met onze relaties aan de tekentafel”, legt Van der Schoor uit. “Door de onzekere markt maken banken, verzekeraars en in toenemende mate pensioenfondsen graag gebruik van onze flexibele teams. Als een nieuw ontwikkeld product aanslaat, kan onze klant ervoor kiezen om de dienstverlening alleen of samen met ons verder vorm te geven. Lukt het niet, dan schrijven wij een deel van de researchkosten af als ondernemersrisico.”

Verfrissing

Behalve de kredietcrisis hebben ook recente reorganisaties en vacaturestops een wissel getrokken op de veerkracht binnen financiële bedrijven. “Bij veel werknemers is er sprake van mentale vermoeidheid”, constateert Van der Schoor. “Juist nu hebben organisaties behoefte aan nieuw elan. Welten kan hen hierbij helpen. Als onze teams een tijdje bij een bedrijf hebben gewerkt, zie je daar weer frisheid ontstaan. Dat heeft deels te maken met het werkplezier dat we uitdragen, maar ook met het elkaar aanspreken op resultaten. Het is gebleken dat een opdrachtgever 10 tot 15% meer productiviteit uit zijn individuele werknemers haalt als hij met ons heeft samengewerkt.” Voor individuele professionals die hun loopbaan nieuw leven in willen blazen, biedt Welten carrouselprojecten. “Te denken valt bijvoorbeeld aan specialisten die na tien jaar wat meer afwisseling in hun werk willen”, licht Van der Schoor toe.

Investeren in mensen

“We brengen deze mensen een bepaalde periode in een carrousel, zodat ze op interimbasis bij verschillende financiële instellingen aan de slag gaan. Na verloop van tijd bruisen de professionals weer van vitaliteit. Uiteindelijk kiest een deel van hen er zelfs voor om flexibel te blijven werken. Anderen keren juist weer helemaal opgefrist terug naar hun oude baan.” Met het commissariaat van Erica Terpstra straalt Welten uit dat een winnaarsmentaliteit en een mensgerichte attitude goed samengaan. “We leggen al zeventien jaar de nadruk op groei in kennis, kunde én intermenselijke vaardigheden”, verklaart Van der Schoor. “Dit zal niet anders zijn bij de Financial Academy. Zo willen we zelfs in deze roerige markt nieuw talent blijven binden. De komende generaties studenten en afgestudeerden laten zich bij hun keuzes immers niet alleen maar leiden door de namen van grote multinationals. Ze willen het beste uit zichzelf halen en weten dat ze daarvoor bij ons aan het juiste adres zijn.” Behalve in Nederland biedt Welten ook in Suriname uitstekende carrièrekansen. Het bedrijf zal binnenkort in Paramaribo een servicecentrum openen. “Hiermee bieden we onze Nederlandse relaties hoogwaardige en kostenefficiënte servicemogelijkheden”, licht Van der Schoor toe. “Belangrijk is echter ook dat we voor deze vestiging Surinaamse studenten en afgestudeerden opleiden volgens de Welten-standaard. Een aantal van hen heeft vorig jaar een leer- en werktraject afgelegd bij vooraanstaande financiële bedrijven in Nederland. Met deze vorm van maatschappelijk verantwoord ondernemen dragen we bij aan de ontwikkeling van Suriname.”

Corio – ‘why people buy’ – speelt in op verzorgingsgebieden

Wat maakt de Corio-formule zo succesvol? CEO Gerard Groener: “Onze slogan ‘Why people buy’ geeft ons uitgangspunt kernachtig weer. We willen met onze winkelcentra dominant in verzorgingsgebieden aanwezig zijn, omdat we op die manier een positieve invloed kunnen uitoefenen op de omgevingsfactoren die kunnen bijdragen aan het succes van de winkelcentra. Een winkelcentrum is in onze optiek meer dan een toevallige bundeling van winkels; het heeft ook een sociale functie. Er bestaat een natuurlijke wisselwerking tussen de mensen die wonen en werken in een bepaald verzorgingsgebied en het winkelcentrum. Wij beschouwen het als onze taak om die wisselwerking te optimaliseren met uitgebalanceerde activiteiten die positief bijdragen aan het maatschappelijke verkeer. Daarbij houden onze lokale teams uiteraard rekening met de plaatselijke kenmerken van het verzorgingsgebied. We streven naar een evenwicht tussen de functies in het verzorgingsgebied en het centrum als hart van die gemeenschap. Daar horen ook cultuur, vermaak en veiligheid bij. Bezoekers gaan het centrum dan zien als een plek waar ze elkaar ontmoeten, waar ze prettig verblijven en waar ze terugkomen. Dat uitgangspunt vertalen wij lokaal naar een planmatige opzet, waardoor de winkelcentra meer bezoekers trekken en een hogere omzet genereren.”

 

Goede mix

“We hebben veel informatie over bijvoorbeeld het besteedbare inkomen, de voorkeuren voor vrijetijdsbesteding, de cultuur en het opleidingsniveau van de mensen in de verzorgingsgebieden. Dat is de basis van een goede mix van functies en activiteiten. Zo organiseren onze plaatselijke teams evenementen als sporttoernooien en faciliteren ze medische check-ups en banenmarkten. Op cultureel gebied organiseren we regelmatig grote film- en muziekfestivals, die veel publiek trekken en de plaatselijke middenstand veel extra omzet opleveren. Het jaarlijkse zomermuziekfestival in ons Italiaanse winkelcentrum Le Gru in Turijn is hier een goed voorbeeld van. Dit soort activiteiten versterkt aan de ene kant de onderlinge binding van de buurtbewoners en trekt aan de andere kant veel bezoekers van buitenaf, waardoor de winkeliers aanzienlijk hogere omzetten draaien. In Nederland wordt met onlineconsumentenpanels de waardering van die activiteiten onderzocht, zodat we een goed beeld krijgen van de effecten van de inspanningen en inzicht krijgen in verbetermogelijkheden. De vraagstelling kan gaan over hoe schoon en veilig het winkelcentrum is, maar ook specifiek over welke winkels er nog ontbreken. Tegelijkertijd onderhouden we nauwe contacten met de plaatselijke overheden, zodat we gezamenlijk kunnen optrekken bij het bereiken van de beste omstandigheden voor een bepaald verzorgingsgebied.”

 

Grondige kennis

Vanwaar de keuze voor lokale teams? Groener: “Dat is een zeer bewuste keuze, omdat een decentrale aanpak in ons geval veel beter werkt dan een centraal aangestuurde organisatie. Voor onze organisatie geldt dat juist de lokale successen bepalend zijn voor het succes van de onderneming als geheel. Met andere woorden: of een plaatselijk winkelcentrum het goed doet, staat of valt met de grondige kennis van alle aspecten van het primaire verzorgingsgebied waarin dat winkelcentrum zich bevindt. Al onze lokale teams beschikken over die grondige kennis. Om die reden geven we ze veel vrijheid van handelen, die vanzelfsprekend gepaard gaat met een grote individuele verantwoordelijkheid. Deze werkwijze kan alleen maar succes hebben als er binnen de organisatie sprake is van de grootst mogelijke transparantie. Daarnaast dient er tussen het centrale management en de lokale teams een groot wederzijds vertrouwen te zijn. Gezien de relatief gunstige financiële resultaten in de afgelopen jaren kunnen we vaststellen dat we er goed in zijn geslaagd de voorwaarden te scheppen voor een succesvolle uitbouw van onze activiteiten.”

 

Goed voorbeeld

Corio besteedt veel aandacht aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Wat zijn de belangrijkste kenmerken daarvan? Directeur Strategie & Acquisitie Francine Zijlstra: “We bouwen ons mvo-beleid op drie pijlers: het sociaal-culturele aspect, onze milieuverantwoordelijkheid en economische duurzaamheid. Het sociaal-culturele aspect is al uitvoerig aan bod gekomen; dat vormt het hart van onze activiteiten. Voor wat betreft onze milieuverantwoordelijkheid zijn we ons ervan bewust dat we die maar voor een deel kunnen beïnvloeden. We kunnen individuele winkeliers bijvoorbeeld niet voorschrijven hoeveel verlichting zij in hun winkels mogen hebben. Wel stellen we bij de bouw en inrichting van een nieuw of vernieuwd winkelcentrum strenge eisen aan het gebruik van duurzaam en energiezuinig materiaal. We meten de effecten van onze milieumaatregelen en delen die met de winkeliers, zodat ze zelf kunnen concluderen dat je met de inspanningen die wij verrichten wel degelijk besparingen kunt realiseren. Aan de hand daarvan hopen we uiteraard dat zij het goede voorbeeld volgen. Niet alleen omdat het besparingen oplevert, maar ook omdat ze zich daarmee kunnen onderscheiden. We merken dat met name de grote internationale ketens zich steeds bewuster zijn van hun milieuverantwoordelijkheid en concrete maatregelen nemen. Het derde aspect, economische duurzaamheid, gaat zowel over de retailmix als over de structuur van de gebouwen. Corio bezit het vermogen om snel in te spelen op veranderingen in consumentengedrag. We bouwen dan ook winkelcentra die we snel en eenvoudig kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Juist het adequaat inspelen op veranderingen bepaalt voor een belangrijk deel ons succes.”

‘Een slimme organisatie investeert in talent’

De uitdagingen tonen dat we nauw met elkaar verbonden zijn: sociaal, economisch en technisch. Bedrijven en instellingen krijgen de kans om de manier hoe de wereld werkt te veranderen, slimmer te laten functioneren. Dit vergt nieuw leiderschap. Problemen beperken zich niet meer tot een bepaalde instantie, maar vragen om een integrale oplossing. Er zijn dus leiders nodig die uitmuntend kunnen samenwerken en bereid zijn om buiten hun traditionele ‘comfort zone’ te treden. Investeren in de leiders van de toekomst is daarom voor ondernemingen van levensbelang. Talenten van nu zijn de leiders van de toekomst.

IBM is zich dat als geen andere onderneming bewust. “We richten ons daarom op het vroegtijdig herkennen en ontwikkelen van talenten”, stelt Mark Verhagen, Beneluxdirecteur van ibm.com en betrokken bij verschillende ontwikkelingsprogramma’s van talent. Ontluikende IBM-talenten worden bij .com ondergebracht en opgeleid, waarmee het bedrijfsonderdeel de kweekvijver is van de onderneming. Om talenten voor te bereiden op hun toekomstige leiderschapsrol, zet IBM hen in om businessuitdagingen van het management aan te pakken. Als voorbeeld noemt Verhagen het One-programma. “Deelnemers, afkomstig uit alle geledingen, starten in groepen die zich richten op het oplossen van ‘een’ probleem. One is meer dan een denktank, het leert de deelnemende talenten vraagstukken als een businessprobleem aan te pakken. We bieden hen de ruimte om zich managementvaardigheden eigen te maken naast hun gewone werk. We gaan daarbij maatschappelijke thema’s niet uit de weg. Bovendien leveren ze een belangrijke bijdrage aan IBM. One levert enorm veel energie op.”

Talentmanagement

Daarnaast faciliteert IBM de ontwikkeling van verschillende typen leiders. Zo heeft het bedrijf programma’s voor de toekomstige executive, manager of technisch leider. “Talentmanagement is een discipline waar we trots op zijn. Aspirant-leiders leren strategische problemen op te lossen, effectief samen te werken en te netwerken.” Natuurlijk is IBM niet alleen binnen de eigen organisatie op zoek, maar wil het bedrijf ook aanstormende talenten van universiteiten aan zich binden. “Extreme Blue is een mooi voorbeeld”, stelt Verhagen. “Talentvolle studenten van allerlei nationaliteiten worden door IBM uitgenodigd om zich te storten op een probleem van een klant. In slechts twaalf weken moet er een innovatieve oplossing liggen. De werkdruk is hoog, maar de creativiteit van deze talenten is ongekend.”

Diversiteit als doelstelling

“Kortom, mensen krijgen de kans om binnen IBM carrière te maken, ongeacht hun professie of vakgebied. Onze programma’s beogen niet alle disciplines te dekken, maar zijn wel logische bouwstenen in de carrière van een medewerker”, zegt Natasja van Rens, managing consultant van Human Capital Management, een bedrijfsonderdeel van IBM dat klanten adviseert bij het optimaal inzetten van hun mensen om betere bedrijfsresultaten te behalen. IBM zoekt al sinds de oprichting begin vorige eeuw naar ‘de best person for the job’. Ras, kleur of geloofsovertuiging spelen in die zoektocht een ondergeschikte rol. Sterker nog: IBM streeft een zo divers mogelijke populatie na. Mark Verhagen: “Diversiteit heeft voor een onderneming als IBM maatschappelijke en ethische relevantie, maar dat is geen doelstelling op zich. Wel is zeker dat een divers samengestelde populatie leidt tot een beter bedrijf. Neem vrouwenparticipatie. Het is een gegeven dat wanneer het aandeel vrouwen binnen het bedrijf minder is dan twintig procent, de creativiteit navenant afneemt. Vrouwen verrijken het bedrijf. Divers samengesteld management in een bedrijf levert aantoonbaar beter rendement. Het is dus in het belang van het bedrijf zelf om diversiteit in de bedrijfsdoelstellingen op te nemen.”

Doorstroming divers talent

Om ook in de top van het bedrijf diversiteit te bevorderen, ligt er daarom bij IBM extra aandacht op de doorstroming van divers talent. Natasja van Rens: “Onze programma’s zijn erop gericht om alle talenten binnen de organisatie kans te geven zich te ontwikkelen. We willen voorkomen dat divers talent voortijdig de organisatie verlaat omdat de persoon in kwestie zich niet herkent in de leiders van de organisatie. Zo is doorstroming van vrouwelijk talent naar de top een serieuze uitdaging in Nederland.” Ze vervolgt: “Vrouwen van 35 jaar en jonger zijn goed aanwezig op de arbeidsmarkt. Daarna neemt het aantal vrouwen dat carrière wil maken snel af. Na het krijgen van kinderen verliezen veel vrouwen de aansluiting met de top. Een bedrijf moet die aansluiting faciliteren. IBM’s personeelsbeleid heeft mede om die reden meer dan tien jaar geleden het plaats- en tijdonafhankelijke werken ingevoerd. Dat geeft onze medewerkers de mogelijkheid om hun tijd zo efficiënt mogelijk in te delen en zo de werk- en privébalans op een goed niveau te houden. Dat is één voorbeeld van hoe IBM zijn leiders behoudt.” IBM zet al jaren zijn kennis op het gebied van talentmanagement ook in bij andere organisaties. Natasja van Rens: “Ik constateer bij klanten een toenemende vraag op het gebied van talentmanagement. We analyseren onder meer het medewerkersbestand van bedrijven, filteren daaruit de talenten en inventariseren hun profiel. Veel van onze opdrachtgevers beseffen dat je juist in onzekere tijden moet investeren in talent. Talent maakt het verschil tussen winst of verlies.”

Adviseurs die het verschil maken

Advieswerk is mensenwerk. Het motto bij Ernst & Young Advisory is dan ook ‘fun to work with’, wat je niet automatisch zou verwachten bij een consultancybedrijf dat tot de Big Four behoort. Toch heeft Ernst & Young de reputatie een van de leukste en aantrekkelijkste werkgevers van Nederland te zijn, een reputatie die door onafhankelijk onderzoek wordt ondersteund. De organisatie is ook populair bij bedrijven als ze eenmaal kennis hebben gemaakt met de werkwijze van de consultants. “Onze mensen maken het verschil”, vertelt Gijs de Vries, managing partner bij Ernst & Young Advisory. “Ze zijn klantgericht en steken veel tijd in het onderhouden van een goede relatie. Ze halen alles uit de kast om creatieve oplossingen te vinden voor de klanten. Veel bureaus leveren ontegenzeggelijk kwaliteit, maar onze adviseurs maken het verschil doordat zij zich te allen tijde als ‘partner in crime’ van de klant opstellen. Daarin zijn ze onderscheidend.” Naast deze persoonlijke werkwijze zijn er nog meer redenen dat werken bij Ernst & Young geliefd is. De organisatie geeft de werknemer een grote mate van vrijheid, biedt uitstekende opleidingstrajecten en zorgt voor vele mogelijkheden om carrière te maken. De wereldwijde verspreiding en de bijzondere projecten waaraan kan worden gewerkt, zijn ook waardevolle pluspunten.

Powerhouse

Ernst & Young Advisory is nu alweer ruim twee jaar actief als apart organisatieonderdeel. In die twee jaar is de adviestak gegroeid van driehonderd naar meer dan vijfhonderd adviseurs, en samen met de Belgische vestiging staan de klanten nu zeshonderd consultants ter beschikking. Internationaal is in 2008 een fusie gerealiseerd die heeft geresulteerd in een overkoepelende EMEIA-organisatie (Europe Middle East India Africa) waarin 87 landen gebundeld in 13 subgebieden zijn vertegenwoordigd met 10.000 adviseurs. Wereldwijd zijn 20.000 consultants werkzaam in het bedrijf. “Een regelrecht powerhouse op adviesgebied”, zegt De Vries terecht. “Ik kan met een gerust hart zeggen dat er sprake is van een krachtige kennisclub met een enorm netwerk waarvan onze klanten, maar ook onze eigen adviseurs, mondiaal kunnen profiteren.”

 

Uniforme benadering

Ernst & Young Advisory levert een uitgebreid serviceportfolio dat voor C-executives (CEO, CFO, COO, CIO) van belang is; van financial control tot risk management en performance improvement. De verschillende soorten dienstverlening – door Ernst & Young solutions genoemd – zijn onder andere financiële audits, IT security, CRM-adviezen, enterprise risk management, supply chain assessment, finance transformation en corporate compliancy. IT Advisory is de nieuwe loot aan de stam en omvat ERP-advisering, IT effectiveness en IT programme management. “Wij hanteren een uniforme benadering in onze dienstverlening,” stelt De Vries, “zodat al onze klanten waar dan ook ter wereld op dezelfde wijze worden bediend. Onze adviseurs kennen de methodologie waardoor de kennis gemakkelijker aan klanten is over te brengen. We investeren in kennisdatabases waarin al de expertise en ervaring van de adviseurs zijn opgeslagen en waarvan iedereen tijdens een project gebruik kan maken. Onze adviseurs zijn ook verplicht opleidingen te volgen om de kwaliteit van onze dienstverlening te waarborgen. Pas na certificatie hebben zij toestemming om bepaalde services te verlenen.”

In de praktijk

De kennis en ervaring van de adviseurs, de uniforme werkwijze en de schaalgrootte van de onderneming zorgen voor grote, mondiale opdrachten. Gijs de Vries heeft hiervan voorbeelden te over. “Wij hebben onlangs de opdracht verworven om de Thaise mededingingsautoriteit op het gebied van telecommunicatie – zeg maar de Thaise Opta – te ondersteunen bij de voorbereiding van de liberalisering van de nationale telecommarkt. Onze dienstverlening strekt zich uit van de bepaling van kostengeoriënteerde tarieven tot onderhandelingen over regelgeving met de providers. De kennis die wij hier hebben opgedaan bij KPN en British Telecom tijdens eenzelfde proces komt ons in Thailand goed van pas, en was zelfs doorslaggevend bij de verwerving van deze opdracht. Sectorexpertise is cruciaal; we richten ons dan ook op de volgende focussectoren: telecom, utilities, oil & gas, health, public en de financiële sector. Maar ook ons mondiale netwerk, waarin lokale kennis en internationale samenwerking zijn gebundeld, heeft de balans in ons voordeel doen omslaan.”

Hoewel de adviseurs van Ernst & Young Advisory vanzelfsprekend hoogopgeleid zijn, staan ze toch met hun voeten stevig in de klei. “Het zijn doeners”, zegt De Vries, “en dat komt doordat ons wordt gevraagd om werkbare oplossingen te leveren. Onze adviseurs worden ingezet om operationele processen te stroomlijnen, financiële rapportagesystemen op te stellen, shared service centers in te richten, kwaliteitscontroles op IT-gebied uit te voeren en beleidsadviezen te maken. Het gaat ons niet alleen om advisering, maar juist ook om die adviezen uit te voeren, zodat bijvoorbeeld die beloofde kostenreductie daadwerkelijk plaatsheeft. Dat is waar we goed in zijn en waar we plezier aan beleven.”

Migraties laten slagen is een vak

Het is bij veel grote organisaties nog steeds bittere realiteit: migraties die uitdraaien op jarenlange trajecten, budgetoverschrijdingen en torenhoge frustraties bij management en medewerkers. Jeroen Wijnen, algemeen directeur bij Migration Match, heeft het van dichtbij meegemaakt en legt de vinger op de zere plek: “Het gaat fout wanneer je een planning neerlegt, nog voordat je een duidelijk beeld hebt van je vertrekpunt. Dus wanneer je nog niet precies weet hoe het ICT-landschap eruitziet en wat de business nou écht nodig heeft. De mensen die uiteindelijk met de nieuwe ICT hun werk moeten kunnen doen, die mág en kún je gewoonweg niet buiten beschouwing laten. Laat hen aangeven wat ze nodig hebben om hun werk te doen. Leg het ze niet op en luister goed. Betrek de business erbij gedurende het hele traject.” Een andere valkuil is volgens Wijnen dat IT’ers vaak denken dat ieder traject een project is. “Alsof het niet uitmaakt wat het project behelst, als je het maar een project noemt. Het gevaar is dat je een totaal verkeerde benadering kiest. Dat je, zonder vooraf te weten wat de impact van een migratie is, in het begin verkeerde inschattingen maakt die de klant later zullen opbreken. Bovendien zijn IT’ers geneigd om te denken in standaarden. Juist voor migraties ligt de werkelijkheid gecompliceerder. Die complexiteit wordt vaak ontzettend onderschat.”

Ken de valkuilen

Als ervaringsdeskundigen en specialisten in grootschalige werkplekmigraties weten ze bij Migration Match waar ze het over hebben. Door de jaren heen heeft het bedrijf uit Voorschoten een rijke ervaring opgebouwd met migraties voor organisaties met grote namen. Hun aanpak onderscheidt zich door daadkracht en aandacht voor de business. Een tegenstelling? “Het zijn twee kanten van dezelfde medaille”, zegt Wijnen. “Wij onderscheiden ons door de regie te voeren over het complete traject en hebben veel kennis in huis over hoe je migraties succesvol uitvoert. Onze migratiemanagers schakelen permanent tussen de businessmanagers, lokale servicemanagers, de lokale of externe IT-organisatie en de gebruikers. Zij weten precies wat daar gebeurt. Dat is ook nodig, want een transitie of een migratie is het moeilijkste ICT-traject dat er bestaat. Wij hebben mensen in dienst die verscheidene migraties achter de kiezen hebben, die de valkuilen kennen en deze kunnen voorkomen.”

Chunken en timeboxen

Jeroen Wijnen legt uit hoe Migration Match te werk gaat: “Steevast beginnen we met een grondige inventarisatie. We raadplegen bronsystemen en leggen die informatie vervolgens vast in ons eigen migratiemanagementsysteem. Die informatie maken we inzichtelijk voor de gebruiker.” Na de inventarisatie brengt Migration Match een nieuwe structuur aan door logische groepen te formeren van gebruikers met hun applicaties, data en hardware. Wijnen: “Dat noemen we chunken, opdelen in hapklare brokken. We doen niets anders dan de complexiteit van een grote organisatie – met haar veelheid aan applicaties en gebruikers – terug te brengen naar de menselijke maat. Eén zo’n chunk doorloopt een vastgesteld, getimeboxt proces. Onze migratiemanagers zorgen ervoor dat die chunk migratierijp wordt gemaakt, en bekijken per fase wat er gedaan moet worden voor een succesvolle migratie. Je moet het zien als een lopende band waarop de chunks elke week een stukje opschuiven, op weg naar de uitrol.”

De benadering van Migration Match is succesvol gebleken door de jaren heen. Maar de kracht van het bureau uit Voorschoten zit volgens Wijnen niet alleen in hun unieke methode. “Wij hebben ervaren migratiemanagers die dicht bij de business staan. Zij borgen de ondersteuning voor de primaire processen. Daarom zien wij migraties niet als een technisch project, maar als een organisatorisch traject. Het draait om commitment van de business. Dat is cruciaal om de juiste keuzes te kunnen maken in alles wat er wordt gebruikt op IT-gebied en om daarin juist te schonen. Hoe beter je dat doet, hoe sneller je zult migreren en hoe meer schaalvoordeel, efficiency en effectiviteit je bereikt.”

Selecteer streng

Drie vuistregels om een goede migratiepartner te selecteren:

1. Bezint eer ge begint: zet grote vraagtekens bij partijen die al aan het begin van het traject een detailplanning leveren.

2. Migreren is een vak: selecteer voor de projectorganisatie uitsluitend managers met aantoonbare migratie-ervaring in een soortgelijke omgeving en complexiteit.

3. Het begint en eindigt bij de business: wees alert bij partners die de techniek als hoofdzaak zien.

Specialist in werkkapitaal met oor voor ondernemerschap

Coface is specialist op het gebied van credit management en is actief in 65 landen. De van oorsprong Franse groep biedt ook in Nederland elk van zijn vier kernactiviteiten aan. Zo financiert Coface Nederland Finance (CNF) bedrijven in diverse sectoren via factoring, een service waarbij debiteurenvorderingen op professionele wijze snel liquide worden gemaakt. De bankonafhankelijke positionering van CNF op de Nederlandse markt is hierbij uniek. “Bedrijven die met ons een partnership aangaan, zijn vaak bewust op zoek naar spreiding aan de inkoopkant van hun financiering”, stelt algemeen directeur Edwin Busio. “Risico en afhankelijkheid worden zo beperkt, terwijl diezelfde bankonafhankelijkheid ons ook een geschikte partner maakt voor de overige financiers. Wat de keuze van de klant zeker ook bepaalt, is ons brede pakket aan diensten. Coface Nederland voorziet behalve in factoring namelijk ook in kredietverzekering, incasso en het verstrekken van handelsinformatie. Naargelang de wensen van de opdrachtgever kunnen deze diensten individueel of gecombineerd worden afgenomen – en dat wereldwijd.”

“Naast de bankonafhankelijkheid is ons internationale netwerk een tweede belangrijke onderscheidende factor”, vertelt manager client relations Marc Voogd. “Het stelt ons in staat om overkoepelende internationale financieringsstructuren in te richten. Voor buitenlandse vestigingen van bijvoorbeeld Nederlandse bedrijven verfijnen we dan de overeenkomsten op basis van de lokaal geldende regels en behoeften. Er is geen enkele partij in de Nederlandse markt actief die in zo veel landen lokaal debiteuren en handelsvorderingen kan beoordelen en financieren.”

Tomeloze ambitie

De ruim zevenduizend medewerkers van Coface vormen de sleutel tot de groei, maar juist in deze tijden kan ook het belang van een stabiele en sterke aandeelhouder niet worden onderschat. Op 31 juli 2009 zijn twee van de uiteindelijke grootaandeelhouders, Groupe Banque Populaire en Groupe Caisse d’Epargne, gefuseerd onder de naam BPCE. “Deze bank is nu de tweede grootste van Frankrijk en vormt daarmee voor Coface een gezonde financiële basis om onze bestaande strategie verder te verwezenlijken”, vertelt Busio. “Ons beleid richt zich op lokale aanwezigheid en een focus op de klant, waarbij we onze kennis en ervaring op het gebied van debiteuren en debiteurenvorderingen vertalen in klantvoordelen. Hierbij hoort ook een duidelijke ambitie. Coface wil niet alleen wereldmarktleider zijn op het gebied van receivables management, maar ook specifiek op het gebied van debiteurenfinanciering.” De Nederlandse markt voor bedrijfsfinancieringen wordt door sommigen omschreven als volwassen en verdeeld over een gering aantal dominante partijen. Desondanks zien Busio en Voogd toch ruimte voor een ambitieuze partij als CNF.

Busio: “We zijn in Nederland binnen enkele jaren uitgegroeid tot een solide partij met een uitstekende relatieportefeuille. Door onze focus, korte lijnen en enthousiaste mensen zijn we veelvuldig in staat om relaties te verrassen met onze proactieve houding en slagvaardigheid. Flexibele financiering en concurrerende condities zijn daarbij niet meer dan vanzelfsprekend. Dat we onze kracht al bewezen hebben, blijkt uit het feit dat we ook bij de grotere herfinancieringen in de markt aan tafel zitten en we inmiddels kunnen bogen op succesvolle samenwerkingen met diverse participatiemaatschappijen en syndicaten.” Ook in deze tijd is Coface bereid om te investeren in de verwezenlijking van zijn ambities. Coface Nederland nam bijvoorbeeld begin dit jaar Trust Krediet Beheer (TKB) over, waardoor de dienstverlening nu alle facetten van credit management omvat. “De debiteurenfinanciering van CNF kan nu ook gekoppeld worden aan de inrichting, uitvoering of outsourcing van het debiteurenbeheer”, illustreert Voogd. “TKB heeft een uitstekende reputatie in de markt door zijn professionaliteit, resultaten en klantgerichtheid. Dankzij lagere vaste kosten en betere resultaten verdient een dergelijke vorm van debiteurenbeheer zich doorgaans snel terug in de vorm van extra liquiditeit en lagere rentelasten.”

Kernexpertise

Een opvallende ontwikkeling van de laatste jaren is dat steeds grotere bedrijven, waaronder beursgenoteerde ondernemingen, nadrukkelijk streven naar optimalisatie van het werkkapitaal door maximale financierbaarheid van debiteurenvorderingen. “De kredietcrisis heeft deze ontwikkeling duidelijk versneld”, stelt Voogd. “Internationale expansies en bedrijfsovernames zijn de laatste jaren veelal zwaar gefinancierd. De huidige omzet- en margeontwikkeling alsook de verslechtering van het betaalgedrag van debiteuren verhouden zich niet goed tot de daaraan gekoppelde rente- en aflossingsverplichtingen. CNF is als geen ander in staat om door middel van een accurate waardering van de debiteurenvorderingen in veel gevallen extra liquiditeiten te creëren, zonder dat we ons blindstaren op historische ratio’s.” “Uiteindelijk draait het zowel in tijden van groei als in tijden van herstel om liquiditeiten”, voegt Busio toe. “Dat staat op zichzelf los van de ratio’s en kengetallen; cijfers die vooral iets zeggen over het verleden van een bedrijf. Een ondernemer houdt zich bezig met de toekomst en de kansen die hij ziet. Wij bieden hem daarbij een helpende hand. Natuurlijk nemen we ook de risico’s in overweging, maar we vertrouwen daarbij vooral op onze expertise op het gebied van debiteurenvorderingen.”

High Performance bedrijven presteren aantoonbaar beter

“Dit is een goed moment voor ieder bedrijf, trouwens ook voor Accenture, om de zaken nog eens goed onder de loep te nemen”, stelt Managing Director Accenture Nederland Anja Groenewoud slagvaardig.

Altijd beter

“Wij zien volop kansen voor bedrijven en we beschouwen het als onze taak om die kansen te belichten. Het mooie is dat investeren in verbetering van de bedrijfsvoering vaak ook budgetneutraal kan, zodat je twee vliegen in één klap slaat: aan de ene kant hoef je niet te snijden in je budgetten en aan de andere kant schep je de voorwaarden voor groei als de economie weer aantrekt.”

Kunt u een concreet voorbeeld noemen van zo’n budgetneutrale investering? Groenewoud: “Voor een van onze klanten zijn we net gestart met een heel groot inkoopproject, waarmee we voor dat bedrijf binnen een jaar dertig miljoen euro aan out-ofpocketkosten besparen. Met dat geld gaan we vervolgens de transformatie en outsourcing van de ondersteunende diensten financieren. Concreet realiseren we voor die klant dus zowel een korte terugverdientijd als een structurele en hoogrenderende verbetering van de bedrijfsprocessen. Dit is maar één voorbeeld van de manier waarop Accenture juist in deze tijd samen met zijn klanten in staat blijkt om nóg effectiever te presteren.” Daarvoor heb je wel de juiste medewerkers nodig. Heeft Accenture die in huis? Groenewoud: “De kracht van de dienstverlening van Accenture is gebaseerd op een personeelsbestand met hooggekwalificeerde medewerkers. Onze mensen gaan het soort uitdagingen waarover we net spraken graag aan; dit is waartoe wij onze medewerkers opleiden. Iedereen vraagt zich steeds weer af hoe het beter kan.”

Onderzoek

Hoe kan het beter? Groenewoud: “Door altijd te streven naar het hoogst haalbare voor onze klanten. Dat zit bij ons in de haarvaten en met die mentaliteit benaderen wij onze klanten. Hoeveel winst je ook maakt en hoe tevreden je aandeelhouders ook zijn: het kan altijd beter. Dat blijkt juist in een tijd waarin het economische tij tegenzit. Op dit moment doen de bedrijven die consequent investeren in het verbeteren van hun prestaties het aantoonbaar beter dan bedrijven die dit veronachtzamen. De crisis kan in dit opzicht confronterend zijn; die maakt pijnlijk duidelijk waar het beter kan en moet. Kunt u die vaststelling bewijzen? Groenewoud: “De missie van Accenture is organisaties te helpen een High Performance business te worden en te blijven. Het High Performance Business Institute van Accenture voert continu onderzoek uit onder honderden bedrijven wereldwijd. De kernvraag is steeds: waarom presteert het ene bedrijf beter dan het andere en wat kunnen wij als Accenture daarvan leren om onze klanten beter te adviseren. Kort gezegd zijn High Performance bedrijven winstgevender, groeien zij sneller dan hun concurrenten en creëren ze meer ‘future value’. Dit highperformance-onderzoek is overigens door Harvard University uitgeroepen tot een van de belangrijkste initiatieven op dit gebied van de afgelopen vijfentwintig jaar.”

Toekomstige waarde

Wat betekent dat voor het Nederlandse bedrijfsleven? Groenewoud: “We werken voor bijna alle AEX-bedrijven en voor overheidsorganisaties. Accenture vindt het belangrijk dat bedrijven blijven investeren in innovaties, talentvolle medewerkers aantrekken en vasthouden, en aandacht hebben voor duurzaamheid en voor het aanboren van nieuwe markten in opkomende economieën. Vanuit dit opzicht heeft Accenture Nederland een dergelijk onderzoek uitgevoerd onder een groot aantal AEX-bedrijven. Uit dit onderzoek blijkt dat Nederlandse bedrijven weliswaar meer winst maken dan vergelijkbare bedrijven in andere indices, maar minder investeren in de toekomst. De winst wordt grotendeels uitgekeerd aan de aandeelhouders en daarbij wordt de mogelijkheid tot het creëren van toekomstige waarde veronachtzaamd. Accenture gaat dit jaar een vervolgonderzoek doen waarin de prestatie van Nederlandse bedrijven in deze recessie wordt vastgesteld. Wij denken daarmee aan te tonen dat bedrijven die in het verleden maar ook in deze tijd blijven investeren in innovaties, beter presteren dan bedrijven die kosten proberen te besparen door innovatieprojecten stop te zetten.”

Combinatie

Wat doet Accenture beter waardoor het harder groeit dan andere adviesbureaus? Groenewoud: “Het is de combinatie van het voortdurend focussen op het creëren van waarde voor onze klanten en de high performance van onze medewerkers. Accenture heeft als wereldwijde organisatie een krachtig internationaal netwerk, waardoor medewerkers over de hele wereld kennis met elkaar kunnen delen en optimaal kunnen samenwerken. We bieden veel mogelijkheden voor opleiding en persoonlijke groei. We kunnen laten zien dat onze werkwijze tot snelle en effectieve resultaten leidt voor onze klanten. Dat is voor iedere hooggekwalificeerde professional uiteindelijk de werkelijke beloning: zien dat je inspanningen er daadwerkelijk toe doen. Belangrijk is ook dat de gemiddelde leeftijd van onze professionals negenentwintig jaar is, waardoor zij doorgaans flexibel zijn in de omgang met nieuwe communicatiemiddelen en snel en efficiënt kennis kunnen en willen delen.”