T-Mobile is een bedrijf met een gezicht. Het is een mensenbedrijf, zegt het overgrote deel van de 500.000 zakelijke bellers. “Dat is een goede zaak,” zegt Pieter de Klein, directeur Business Marketing bij T-Mobile, “want communicatie is tenslotte mensenwerk. Wij proberen zo veel mogelijk een persoonlijk contact op te bouwen met onze klanten. Daarbij houden we natuurlijk de ontwikkelingen in de markt scherp in de gaten. Ons netwerk en onze oplossingen spelen uiteraard een belangrijke rol, anders zouden we geen communicatiediensten kunnen verstrekken, maar ook servicekwaliteit en klanttevredenheid hebben bij ons hoge prioriteit. Voor de zakelijke beller is het belangrijk dat hij permanent bereikbaar is en toegang heeft tot zijn zakelijke applicaties, zodat hij zonder onderbreking – waar en wanneer hij wil – zijn werk kan verrichten. Wij scoren beter dan veel andere zakelijke telecomproviders wanneer het gaat om klantgerichtheid, omdat we flexibel zijn en snel en adequaat reageren op vragen en wensen van klanten. ‘We zijn op zeer enthousiaste en professionele wijze geholpen’, horen we vaak bij klantcontacten en bij klantonderzoeken. Het feit dat zakelijke klanten, groot en klein, een persoonlijk accountteam hebben waarbij ze terechtkunnen met al hun vragen en problemen, dat hun business kent en adviseert over relevante zakelijke toepassingen, draagt daar in hoge mate aan bij.” Professionele ondersteuning wordt ook geboden door een selecte groep partners, die in veel gevallen een lokale binding hebben met een regio of stad. De directe nabijheid van een communicatiepartner draagt ook sterk bij aan het menselijke gezicht en de persoonlijke ‘touch’ van T-Mobile.
“Wij maken voor ondernemers de vertaalslag van technologische mogelijkheden naar concrete oplossingen”, vervolgt De Klein. “Hoe telecommunicatie en dataverkeer onder de motorkap werken, is voor hen niet belangrijk. Het moet werken en de business ondersteunen. De belangrijkste vraag die wij ondernemers en managers stellen is hoe wij hen kunnen helpen om hun zakelijke doelstellingen te behalen. Dat kan variëren van besparen op telefonie en flexibele oplossingen tot cloudservices zoals back-ups. De essentie is dat T-Mobile een fullserviceprovider is die klanten integrale dienstverlening biedt met vaste, mobiele en ICT-oplossingen.”
T-Mobile helpt ondernemers om het maximale uit deze toepassingen te halen, zodat zij efficiënter kunnen opereren. “Wij tonen ondernemers welke mobiele toepassingen en innovaties voor hen relevant zijn”, vertelt De Klein. “Denk aan de inzet van social media in een zakelijke context en vast-mobielintegratie. Dankzij onze vast-mobielintegratie kunnen bedrijven toe met slechts één telefoonnummer en voicemail voor zowel vaste als mobiele telefonie, waarmee de effectieve bereikbaarheid van medewerkers enorm wordt vergroot. Zelfs wanneer ze onderweg zijn of in andere vestigingen werken, kunnen ze vanaf hun vaste nummer bellen en gebeld worden. Daarnaast kunnen bedrijven bij ons zonder extra te investeren in telefooncentrales gebruikmaken van vaste telefonie, zodat de telefoniekosten lager worden. Wij zijn in staat om al deze toepassingen eenvoudig te implementeren en te faciliteren, afgestemd op de onderneming en de wensen van de klant.”
‘Wij zijn een fullserviceprovider voor vaste, mobiele en ICT-oplossingen’
T-Mobile levert oplossingen op maat. En denkt mee om bedrijfsprocessen te optimaliseren. Daarom werkt T-Mobile met de preferred partners van klanten die de branche en werkwijze van deze ondernemingen goed kennen. “Opnieuw het wiel uitvinden is onnodig”, zegt De Klein nadrukkelijk. “Daarom werken wij met partners die goed zijn in wat ze doen. Wij doen er alles aan om het voor onze klanten eenvoudiger en efficiënter te maken, zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit en bereikbaarheid. Er zijn genoeg praktijkvoorbeelden die dat aantonen. Een klant van ons levert bijvoorbeeld registratiesystemen voor afvalcontainers. Communicatie met de containers is belangrijk om gemeenten te informeren wanneer ze geleegd moeten worden.”
De zakelijke markt vraagt om maatwerk en inzicht in de mogelijkheden die er zijn op het gebied van innovatieve toepassingen. T-Mobile kan dat leveren, mede dankzij het uitgebreide serviceportfolio en zijn partners. Niet voor niets is T-Mobile marktleider in smartphones en dataverkeer en is het de snelst groeiende speler op de Nederlandse zakelijke markt. Pieter de Klein: “T-Mobile inspireert en maakt de vertaalslag van technologische mogelijkheden naar concrete toepassingen die onze klanten verder helpen. Zodat zij zich kunnen focussen op hun bedrijf.”
‘Het draait bij ons om klant en maatschappij’“We werken dagelijks met het grootst mogelijke begrip voor de mensen voor wie we het allemaal doen”, verzekert Ruud Hagendijk, voorzitter van de Raad van Bestuur van Mn Services. “Ook in de huidige turbulente tijden proberen we de belangen van onze opdrachtgevers en hun deelnemers en gepensioneerden zo goed mogelijk te behartigen. Daarbij dienen we in aanmerking te nemen dat de gehele financiële wereld in een vertrouwenscrisis verkeert. Wij zijn van mening dat je dit vertrouwen alleen maar kunt terugwinnen als je én je werk goed doet én zo transparant mogelijk communiceert over de manier waarop je werkt. Het gaat dan zowel over de kosten die je maakt als over de wijze van beleggen.”
Wat doet Mn Services om de transparantie te vergroten? Hagendijk: “Wij realiseren ons dat transparantie over kosten en risico’s ook naar deelnemers en gepensioneerden van groot belang is en we communiceren daar open en eerlijk over. Het gaat meestal niet om gebrek aan gegevens bij ons of bij onze opdrachtgevers, maar meer over de manier waarop daarover naar werkgevers en werknemers wordt gecommuniceerd. Om die reden voeren Mn Services en de sector als geheel verdere verbeteringen door om het inzicht in de kosten te vergroten. Mn Services neemt hierbij een voorhoederol in. We werken toe naar een modulaire opbouw, zodat een uniform en daarmee meer transparant beeld kan ontstaan van alle kostenposten. In de praktijk blijkt overigens dat de vergoedingsstructuren van Mn Services altijd in lijn zijn met de belangen van zowel onze opdrachtgevers als die van deelnemers en pensioengerechtigden.”
“Vermogensbeheer voor pensioenfondsen is een kwestie van lange adem, van collectiviteit en solidariteit”, vervolgt Hagendijk. “In onze ogen mag de huidige volatiliteit op de financiële markten en van dekkingsgraden daarbij niet leidend zijn. Hier zit echter wel de emotie: deze leidt tot het beeld dat het niet goed gaat met het pensioen dat wij allen verdienen. Het afgenomen vertrouwen in de financiële wereld leidt tot vragen over kosten die worden gemaakt bij de opbouw van pensioenen. De hele sector, van fondsbestuur tot en met handelaren op en buiten de beurzen, zal zich moeten inspannen om het vertrouwen te herstellen. Transparantie moet niet alleen maar tot méér informatie leiden, maar vooral tot een beter begrip van de werking van de sector. Dit geldt ook voor informatie over de gevolgen die veranderingen in regelingen hebben voor werknemers en werkgevers. Daar moet meer naar behoefte en meer eenduidig over worden gecommuniceerd. Mn Services ziet daar voor zichzelf als uitvoerder voor fondsen een duidelijke partnerrol weggelegd, waarbij onze maatschappelijke verantwoordelijkheid centraal staat. Enerzijds kunnen wij vanuit onze maatschappelijke rol bij marktpartijen kansen creëren door de wens om meer openheid te koppelen aan maatschappelijk verantwoord beleggen. Dat helpt de transparantie in de kosten waar mogelijk te vergroten en het kostenniveau tegelijkertijd laag te houden. Anderzijds hebben wij door de uitvoering van regelingen zicht op de communicatiestromen naar werkgevers, deelnemers, gepensioneerden en slapers. Daarmee kunnen we ontwikkelingen rond het pensioen voor deze groepen via innovatieve producten zo veel mogelijk koppelen aan het nu. Zo komt informatie op een logisch moment bij mensen terecht, waardoor het begrip voor wat onze opdrachtgevers willen vertellen wordt versterkt.”
‘Ons werk is mensenwerk’
Is uw business er een van cijfers of van mensen? Hagendijk: “Mn Services heeft een sociale oorsprong: wij zijn ontstaan uit de samenwerking tussen werkgevers en werknemers. Ons werk is mensenwerk. Onze opdrachtgevers zijn weliswaar organisaties, maar wel gebouwd op de inleg van miljoenen Nederlanders voor een uitkering boven op hun AOW. Achter iedere premie-inleg, achter iedere euro die wij beheren en achter iedere uitkering die wordt gedaan schuilt een man of een vrouw. Daarvan zijn wij ons terdege bewust en daarom streven wij naar de hoogste opbouw en rendementen en de hoogste kwaliteit van dienstverlening, tegen zo laag mogelijke kosten en met een zo laag mogelijk risico. Dit lijkt een technisch verhaal, maar het heeft in de basis vooral te maken met een goede band met opdrachtgevers en opdrachtnemers. Dat relationele, die passie om gezamenlijk tot een gedegen resultaat voor velen te komen, zit in ons wezen ingebakken: we werken niet voor winstmaximalisatie, maar voor het welzijn van mensen. We zijn geen speculanten, maar beleggers. Tegelijkertijd realiseren we ons dat de onrust op de financiële markt die al vanaf 2008 gaande is, ook zijn effect heeft gehad op onze organisatie. Gelukkig kunnen wij in ons jaarverslag over 2010, dat niet voor niets als ondertitel ‘Veerkracht’ heeft meegekregen, constateren dat Mn Services als organisatie wederom in staat is gebleken zichzelf te verbeteren en te vernieuwen. Daarmee geven al onze medewerkers op bewonderenswaardige wijze inderdaad blijk van een enorme veerkracht. Als je onder zulke extreme omstandigheden al zo lang op het toppunt van je kunnen blijft presteren, dan kan ik daar alleen maar diep mijn pet voor afnemen.”
Adviezen die werkenElke organisatie laat veel potentieel onbenut en managers weten dat, stellen Wessel Berkman en Erwin Schwartz. The Brown Paper Company helpt organisaties hun prestaties te verbeteren. Om te beginnen door te werken aan een eenduidig platform, een gemeenschappelijke basis voor de hele organisatie.
Elke organisatie die wil veranderen moet aan de basis beginnen. Dat is het leidende principe bij The Brown Paper Company. De naam verwijst naar grote bruine vellen waarop medewerkers kunnen aangeven wat er in hun organisatie kan verbeteren. Zo ligt in de naam deels de werkwijze besloten van het adviesbureau dat Wessel Berkman in 1999 oprichtte. Samen met ruim veertig zeer betrokken medewerkers ondersteunt hij organisaties die hun rendement en prestaties willen vergroten. Hun werk is uiterst dankbaar. Zonder uitzondering zien klanten de tevredenheid onder medewerkers toenemen en als gevolg daarvan ook de operationele resultaten verbeteren. Mededirecteur Erwin Schwartz geeft een concreet voorbeeld: “Afvalverwerkingsbedrijf Sita zag de gemiddelde omzet van nieuwe klanten per medewerker verdrievoudigen tot driehonderdduizend euro.”
Volgens Berkman is dit geen uitzondering. Hij vindt de prestatieverbetering niet vreemd. “Organisaties weten vaak zelf goed dat zij beter kunnen presteren dan ze momenteel doen. Als je managers of medewerkers in een organisatie vraagt hoeveel onbenut potentieel zij zien, dan lopen hun antwoorden meestal in de tientallen procenten. Met onze methode kunnen organisaties dat potentieel ook echt aanspreken. Het begint met de definitie van het gewenste DNA van de organisatie. Alle medewerkers moeten, zonder uitzondering, dezelfde uitgangspunten delen. Het gaat erom een cultuur te creëren waarin één mindset past waar iedereen achter staat. Waar alle medewerkers hun taken en verantwoordelijkheden kennen, zich bij de organisatie betrokken voelen en optimaal willen presteren.” De methode van The Brown Paper Company gaat dus veel verder dan een aangepast proces, trainingen, coaching en kaartjes met kernwaarden.
Vaak levert een beperkte aanpak geen resultaten die echt beklijven. Een oorzaak is volgens Schwartz dat het uitgangspunt vaak verkeerd is. “Je moet aan de basis beginnen. Op de werkvloer. Veel organisaties proberen veranderingen top-down, met trainingen of coaching, te bereiken zonder stil te staan bij het DNA van de organisatie, bij een eenduidig platform dat iedereen deelt. Kenmerkend voor een eenduidig platform zijn onder meer uniforme processen, een vastgelegde cultuur en een structuur die managers en medewerkers dwingt om oprecht met elkaar te spreken. Dat laatste is heel belangrijk in onze filosofie. Een mens is geen instrument, maar gewoon een mens. Het is daarom belangrijk dat je goed met elkaar verbonden blijft. Teamleiders hier in onze eigen organisatie weten van alle teamleden wat er zakelijk en privé speelt. Zo kunnen ze teamleden de beste uitdaging geven. Bovendien voorkomen we op deze manier negatieve verrassingen. Het komt bij ons bijvoorbeeld niet voor dat iemand onverwacht vertrekt.”
‘Organisaties kunnen hun resultaten sterk verbeteren zonder nieuwe strategie of ICT’
Input voor de inrichting van een eenduidig platform komt grotendeels van de werkvloer. Medewerkers met dagelijks klantcontact weten uitstekend wat kan verbeteren. Zoals aangestipt kunnen zij alle problemen, ideeën en suggesties kwijt op grote vellen bruin papier. Die input is het vertrekpunt voor een implementatieplan met concrete doelstellingen. Die vallen uiteen in zachte en harde doelen, vertelt Berkman. “We stellen samen met opdrachtgevers vast wat de concrete doelen zijn in ontwikkeling van houding en gedrag, te meten met bewegingsmonitoren, en wat de harde operationele resultaten zijn waarop we afrekenen.”
Een bewegingsmonitor is een lijst met een paar vragen. Welke dit zijn, hangt helemaal af van de organisatie en hoe ver die al op weg is naar een eenduidig platform, aldus Schwartz. “Voorbeelden van vragen die medewerkers zelf hebben verzonnen zijn ‘hebben we elkaar nog uitgedaagd afgelopen week?’ en ‘zaten er nog medewerkers op de bagagedrager tijdens de vergadering?’. Alle leden in een team beantwoorden die vragen. Als de totale score na een aantal maanden hoog genoeg is, kun je ervan uitgaan dat de borging in de organisatie goed is. Dan wordt het tijd voor nieuwe vragen.”
Berkman heeft een wetmatigheid in de bewegingsmonitoren ontdekt. “Als de scores oplopen, kun je erop rekenen dat de operationele resultaten significant verbeteren. Let wel: organisaties kunnen dit dus bereiken zonder een nieuwe strategie te bedenken of hun ICT aan te passen.”
Betrokkenheid is cruciaal voor de methode van The Brown Paper Company. Alleen als klanten en hun medewerkers zich helemaal committeren kunnen zij het onbenutte potentieel volledig benutten, weet Berkman. Vanzelfsprekend eist hij die betrokkenheid ook van zijn eigen medewerkers. Voor vrijblijvendheid is geen plaats, zegt Schwarz. “Wat we voor klanten doen, doen we thuis net zo goed: ook onze eigen organisatie is doordrenkt van onze filosofie; daaraan doen we geen concessies.”
Samen met de focus op concrete resultaten is dat een van de onderscheidende kenmerken, vult Berkman aan. “We komen niet om dagen te maken, maar om rendement te realiseren. We gaan pas weg als dat doel is bereikt. Onze beloning is afhankelijk van het resultaat dat we halen. Daarin willen we absoluut de beste zijn, niet per se de grootste. We dagen elke manager uit om de volgende vraag te beantwoorden: wanneer gaat u het onbenutte potentieel binnen uw organisatie echt incasseren?”
‘Onze kracht is de combinatie van Private en Business Banking’Van Lanschot biedt bancaire diensten voor vermogende particulieren, ondernemers en (familie)ondernemingen. Concerndirecteur Mark Buitenhuis: “Onze toegevoegde waarde als onafhankelijke private bank voor de dga komt het best tot haar recht wanneer we voor cliënten privé en zakelijke aspecten combineren tot een voor de cliënt passende oplossing.”
Maatwerk bieden, kennis van privé en zakelijk, een langdurige relatie met cliënten en een onafhankelijke rol als financieel dienstverlener. Daarmee onderscheidt Van Lanschot zich al bijna 275 jaar. Private Banking is de kernactiviteit, met Business Banking in een belangrijke ondersteunende rol, vertelt concerndirecteur Mark Buitenhuis. “Onze bankers hebben kennis van zaken van beide aspecten van financiële dienstverlening: zij zijn als geen ander in staat om over de balans van onze cliënten heen te kijken en bij de advisering zakelijk én privé mee te wegen.”
Cliënten zijn onder meer familiebedrijven met een omzet vanaf vijf miljoen euro, ondernemers, business professionals zoals advocaten en professionals uit onder meer de gezondheidszorg en ten slotte stichtingen en verenigingen. Vaak is de dienstverlening voor ondernemende cliënten bij Van Lanschot met Business Banking begonnen. Daar komt meteen of op termijn Private Banking bij. Privé en zakelijke aspecten kunnen binnen familiebedrijven immers niet los van elkaar worden gezien. In deze gecombineerde financiële dienstverlening biedt Van Lanschot de meeste toegevoegde waarde. Mark Buitenhuis: “Omdat een banker vaak een specialisatie in Private of Business Banking opbouwt, werken de meeste bankers van Van Lanschot in tandems voor een cliënt. Met de gecombineerde kennis van zaken wordt met de cliënt het financiële einddoel bepaald en waar nodig onderweg bijgesteld.” Het uitgangspunt is dat Van Lanschot zijn expertise optimaal en integraal inzet voor zowel de onderneming als voor de ondernemer als privépersoon. “Het heeft bijvoorbeeld geen zin om een ondernemer privé maximaal vermogen te laten opbouwen als dit betekent dat zijn onderneming daardoor ongewenste risico’s loopt.”
Ten tijde van de recente financieel-economische crisis besloot Van Lanschot zich te heroriënteren. “We waren ook actief geworden in branches zoals puur beleggingsvastgoed en financiering van grote internationale ondernemingen en ziekenhuisinstellingen”, vertelt Buitenhuis. “Daarmee verloren wij deels onze focus. Die focus ligt nu weer op vermogende particulieren, de ondernemer en zijn (familie)onderneming. Daar realiseren wij onze synergie en dus de toegevoegde waarde en voordeel voor onze cliënten.”
Transparantie in alles, intensieve samenwerking tussen Private en Business Bankers, zeer korte lijnen tussen de bankers en hun cliënten, zich structureel verdiepen in zowel de financiële markten als in wensen en behoeften van cliënten: dat zijn instrumenten waarmee Van Lanschot zijn strategie naar de praktijk vertaalt. “Onze cliënten krijgen actief advies; we wachten niet tot een cliënt ons belt als gebeurtenissen op de financiële markten impact hebben op zijn beleggingsportfolio. We willen heel dicht bij onze cliënten staan.”
‘De wensen en doelstellingen van de cliënt staan altijd centraal’
Om dat devies te onderstrepen brengt Van Lanschot tweemaal per jaar de Familiebedrijven Barometer uit. In deze conjunctuurbarometer wordt dga’s gevraagd wat hen zakelijk en privé bezighoudt, bijvoorbeeld hun mening over de economische vooruitzichten. Ook worden per keer twee thema’s uitgediept, zoals de Corporate Governance Code voor familiebedrijven. “Wij vragen dga’s om informatie, maar geven hen ook informatie terug, zodat ze beter kunnen duiden wat veranderende marktomstandigheden voor hen en hun bedrijf betekenen. Wij leren graag van cliënten om ze beter te kunnen bedienen.”
Een tweede manier om cliënten bij te staan is de Van Lanschot Academie voor bedrijfsoverdracht. Samen met TiasNimbas Business School biedt Van Lanschot een opleiding met alle aspecten die bij een bedrijfsoverdracht van belang zijn, zowel voor de huidige eigenaar van een familiebedrijf als voor zijn opvolger. “Ook daarmee gaan we verder dan financieel advies alleen,” stelt Buitenhuis, “want er zijn veel meer dan alleen financiële zaken van belang voor een goede bedrijfsoverdracht. Het begeleiden van een familiebedrijf naar een volgende generatie is altijd een boeiend en dankbaar traject.”
De financieel-economische crisis heeft veel ondernemers kritischer gemaakt op hun investeringen. Van Lanschot gaat daarin mee. “Tot op de dag van vandaag financieren we investeringen van ondernemers in hun bedrijf. Maar ook als bank kijken wij daar nu, samen met onze cliënten, kritischer naar dan voorheen. Bij deze familiebedrijven staat net als bij Van Lanschot het voortbestaan van de onderneming op de lange termijn centraal. Alle afspraken die we maken, al het advies dat wij geven, is op die lange termijn gericht.”
Een losstaand advies is niet zaligmakend, benadrukt Buitenhuis. “Wij hebben kennis van zaken op financieel gebied, maar de cliënt maakt de uiteindelijke keuze. Daarom geven we bij elk advies ook een of meerdere alternatieven voor een afgewogen besluit. Wij adviseren, maar de cliënt bepaalt op basis van eigen voorkeuren. Voor welk advies een cliënt ook kiest: hij kan er zeker van zijn dat zijn wensen en doelstellingen centraal staan.”
ICT-oplossingen die leven en werken verbinden“De maatschappij verandert snel”, licht Managing Director Jerry Boezel van T-Systems Nederland toe. “Informatie dient tegenwoordig altijd en overal beschikbaar te zijn, ongeacht waar die informatie is opgeslagen. Het gebruik van ICT verandert en ondernemingen willen daar met hun ICT-infrastructuur en -voorzieningen op inspelen. T-Systems kan hen daarbij helpen als internationale speler met een enorme capaciteit aan kennis en praktijkervaring in de rol van vertrouwde adviseur en ‘enabler’.”
T-Systems ziet een aantal belangrijke trends in de markt waar we ons dienstverleningsportfolio nauwkeurig op afstemmen, vertelt Boezel. “Naast TCO staan steeds vaker ondernemingsverantwoordelijkheid en duurzaamheid centraal. Dus minder reizen en meer gebruikmaken van elektronische media om te communiceren. Ten tweede zien we dat organisaties, maar ook afdelingen onderling, wereldwijd steeds meer online samenwerken, via verschillende communicatie- en collaboration tools. Daarnaast moet bedrijfsinformatie altijd en overal en via verschillende devices toegankelijk zijn, op kantoor, thuis en onderweg. Een belangrijke voorwaarde hierbij is dat bedrijven moeten kunnen vertrouwen op een veilige ICT-infrastructuur, dus security en governance zijn ook belangrijke uitgangspunten bij onze dienstverlening.”
Als laatste ontwikkeling noemt Boezel ‘dynamic net centric sourcing’. “Steeds meer informatie wordt onttrokken uit een centrale infrastructuur die wereldwijd toegankelijk is en die flexibel met de organisatie meegroeit of -krimpt. Dit kan gerealiseerd worden door cloudgebaseerde oplossingen. Voor T-Systems is deze laatste ontwikkeling niet nieuw. Wij leveren al sinds 2004 cloudgebaseerde oplossingen aan grote internationale klanten, bijvoorbeeld dynamische SAP-omgevingen. Veel van onze klanten ervaren al dagelijks de voordelen van het snel kunnen op- en afschalen van ICT-resources.”
‘T-Systems vervult rol als ‘Enabler of connected life and work’
T-Systems wil in een toenemende mate een rol spelen in die globale, multinationale markt, benadrukt Boezel. “We zullen ons dus ook in Nederland richten op internationale bedrijven. Nederland is daarvoor een goede markt, omdat hier veel internationale bedrijven hun hoofdkantoor hebben. Die strategie heeft ertoe geleid dat we de afgelopen tijd een aantal prominente multinationale bedrijven hebben geworven, waaronder Philips, Shell, Heineken, eON en FrieslandCampina. Als gevolg daarvan hebben we de afgelopen jaren een prachtige groei doorgemaakt en onze positionering in de markt is al zodanig, dat we dit jaar met stip zijn binnengekomen op nummer 57 in de Computable 100-ranglijst van ICT-bedrijven”, vertelt de T-Systems-directeur met gepaste trots. “Ook door analisten worden we gezien als een partij van internationale allure. IDC ziet ons als een speler die een voorsprong heeft op andere ICT-dienstverleners. En Giarte Media Group schaart ons in de top drie van ICT-bedrijven in Nederland, op basis van grote deals die zijn afgesloten.”
“Als onderdeel van T-Systems International en Deutsche Telekom als moedermaatschappij kenmerkt onze dienstverlening zich door ‘Deutsche Gründlichkeit’, maar wel met een Nederlands sausje”, schetst Boezel het karakter van T-Systems Nederland. “Omdat we wereldwijde delivery bieden nemen onze cloudactiviteiten enorm toe, niet alleen in de infrastructuur, maar ook aan de applicatiekant. We hebben daarvoor recent in Nederland ons dienstenportfolio uitgebreid met Systems Integration-activiteiten, dus applicatieontwikkeling en -beheer. Inmiddels telt onze Systems Integration-tak al zo’n honderd medewerkers, die actief zijn voor onder andere T-Mobile.”
“Onze klanten kiezen voor T-Systems om drie redenen”, stelt Boezel. “Klanten willen tegenwoordig niet alleen businesscontinuïteit, maar ook flexibiliteit. Onze dienstverlening is dynamisch en onze flexibele levering van capaciteit naar behoefte – en de ICT-oplossing leidt tot TCO-reductie bij onze klanten. Met een beperkt aantal standaardoplossingen dekken we het overgrote deel van de vraag die we in de markt zien. Dat maakt dat we heel gericht onze oplossingen kunnen aanbieden, aangevuld met de kennis en vaardigheden van onze mensen. We kunnen daarmee veel meer diepgang bieden.”
“De combinatie van focus op de markt van multinationals en de grotere overheidsinstanties en focus op portfolio gericht op businesscontinuïteit en flexibiliteit met TCO-reductie als resultaat, maakt dat we zeer regelmatig nieuwe deals scoren en daarmee ons marktaandeel sterk vergroten”, zo verklaart Boezel. “Maar de key van het succes zijn toch onze mensen. Zij maken het verschil naar onze klanten toe en geven ons bedrijf een meerwaarde. Mede door de outsourcingdeals die we afsluiten ontstaat een soort smeltkroes van allerlei bedrijfsculturen. Onze kracht ligt in het optimaal inzetten van het aanwezige talent, de kennis en de kunde die we overnemen van onze klanten, in combinatie met de bestaande knowhow en de manier van werken. We hebben hiervoor cultuurprogramma’s opgezet, waarin de bedrijfscultuur van T-Systems en de Guiding Principles (de richtlijnen die we vanuit Deutsche Telekom wereldwijd hanteren) centraal staan”, legt Boezel uit. “Een van de richtlijnen behelst ‘Customer delight drives our action’ en ook de afsluitende regel is alleszeggend: ‘I am T – Count on me.’ Als kennisorganisatie investeren wij in een uitstekende bedrijfscultuur, met als resultaat een constant hoge klanttevredenheid en een laag verloop van medewerkers. Een tastbaar bewijs is de Top Employer ICT Award van het CRF Institute, die we dit jaar mochten ontvangen. En dat sluit dan weer naadloos aan bij een ander Guiding Principle van T-Systems: ‘Best place to perform and grow.’”
‘Wij staan voor meer IT-rendement met blijvende impact’Onafhankelijk managementadviesbureau Quint Wellington Redwood heeft als missie de IT-effectiviteit van zijn nationale en internationale klanten drastisch en blijvend te verhogen. “Onze belofte is: meer rendement op de bestaande IT, betere besturing en meer grip op de organisatie”, aldus directeur Maurice Boon.
(red. Arno IJmker ontbreekt op de foto)
Waarmee onderscheidt Quint Wellington Redwood zich van andere managementadviesbureaus? Boon: “Met twee aspecten: allereerst hebben we veelvuldig bewezen heel goed te weten hoe je de effectiviteit van IT binnen je business blijvend kunt vergroten. Onze vele nationale en internationale klanten hebben het rendement en de stuurbaarheid van hun IT-organisatie binnen korte tijd flink zien toenemen. Het tweede aspect is dat we als geen ander weten hoe je, om dat doel te bereiken, het beste gebruik kunt maken van het middel sourcing. Daarbij kunnen we als onafhankelijk managementadviesbureau ook adviseren om juist niet, of nóg niet te outsourcen.”
“Met die twee aspecten bieden we onze klanten meetbare toegevoegde waarde”, vervolgt Boon. “Een opdracht moet in onze opvatting echter niet alleen meetbaar resultaat opleveren, maar vooral structurele en dus langdurige impact hebben. Onze mensen zijn van huis uit dan ook geen IT’ers, maar bedrijfskundigen, bedrijfseconomen en bedrijfspsychologen. Wat zij met elkaar gemeen hebben, is dat ze IT als middel zien en niet als doel. Ze beschikken over de capaciteit om een situatie snel en grondig te analyseren en koppelen die aan hun communicatieve vaardigheden, om zo de brug te slaan tussen IT en de business. Kortom, ze bekijken hoe IT ingezet moet worden om organisaties effectiever, efficiënter en winstgevender te laten opereren. Het resultaat is zonder uitzondering dat óf de financiële performance omhooggaat via lagere kosten of hogere opbrengsten, óf het innovatieve karakter van een organisatie toeneemt, óf het risicogehalte afneemt. En vaak is het een combinatie van die drie. Met vrijwel alles wat we doen, laten we ons op het resultaat en de blijvende impact daarvan afrekenen. Of omgekeerd: als we zelf niet geloven dat we dat resultaat en die impact kunnen bewerkstelligen, beginnen we er niet aan.”
‘Wij beschouwen regie als een werkwoord’
Hoe gaan jullie te werk? Maurice Boon: “Allereerst doorgronden we de business van de klant door kritische vragen te stellen. Ons credo luidt niet voor niets ‘Dare to challenge’: wij durven onze klanten uit te dagen om hun business met onze hulp zodanig te organiseren dat ze er écht iets mee opschieten. Dat houdt in dat we mensen aanspreken op resultaten en dat we dingen die niet goed gaan, durven benoemen. Niet om met ze af te rekenen, maar om de situatie zoals die is objectief te beoordelen en van daaruit te zorgen dat het blijvend beter gaat. We houden daarbij nadrukkelijk rekening met de menselijke maat. Het gaat uiteindelijk om de mensen die het moeten doen. En door oog te hebben voor de problemen die ze kunnen tegenkomen, toon je goed leiderschap. Wij beschouwen regie als een werkwoord en hanteren aan LEAN ontleende technieken om managementfocus en gedragsverandering te realiseren. Het is – zeker bij een groot project – niet eenvoudig om alle aspecten in de hand te houden, maar door dicht op de bal te spelen kun je voorkomen dat er één essentieel aspect uit je vingers glipt. Dat onze aanpak aanslaat, moge ook blijken uit de internationale successen die we boeken. Zo hebben we onlangs een miljoenenopdracht verworven bij de grootste verzekeraar ter wereld. In Nederland werken we naar volle tevredenheid voor onder andere grote financiële instellingen en complexe overheidsorganisaties.”
Het tweede onderscheidende element is sourcing. Hoe gaat Quint Wellington Redwood daarmee om? Managing Partner Arno IJmker, verantwoordelijk voor de sourcing practice van Quint: “Wij bewegen ons al heel lang op het raakvlak van IT en de business, maar we zien dat het raakvlak zelf aan het verschuiven is. IT is binnen een groot aantal organisaties niet meer los te zien van de kritische bedrijfsprocessen. Wij worden dan ook steeds vaker ingezet voor projecten rond business process outsourcing. Onze ervaring zorgt ervoor dat onze klanten het beste uit een deal halen. De beslissing om wel of niet te outsourcen is nu vooral een bedrijfskundige beslissing. Die dient goed gefundeerd genomen te worden, bij voorkeur in de boardroom. Met onze diepgaande bedrijfskundige kennis van IT proberen we een brug te slaan tussen de kloof die vaak nog tussen de CIO en de rest van de board aanwezig is. De COO en de CIO gaan steeds meer van elkaars rollen vervullen, maar daarvoor moeten ze wel weten wat de ander doet. Naarmate er meer geoutsourcet wordt binnen een organisatie, verandert ook de rol van de IT-afdeling. IT’ers moeten zich van expert op een bepaald stukje technologie ontwikkelen naar personen die een deel van de regie op zich kunnen nemen. Dat is een grote omslag, die bij veel organisaties nog gemaakt moet worden. Er is grote behoefte aan mensen die vanuit hun IT-expertise de dialoog kunnen voeren met mensen die de business requirements moeten invullen. Wij kunnen in dat proces de rol van regisseur op ons nemen en de noodzakelijke veranderingen zodanig vormgeven dat onze opdrachtgever uiteindelijk de regie kan overnemen. Op dat moment is ons doel bereikt en kunnen we met een gerust hart vertrekken.”
Garanties zijn smeerolie voor bedrijvigheidOmdat banken nog steeds wat gereserveerd zijn in het verstrekken van kapitaal en het verlenen van bankgaranties, neemt het belang van Nationale Borg toe. Toch ziet Tom Nederlof, directeur Garanties, banken eerder als partners dan als concurrenten. “Wij gaan verder waar banken stoppen.”
Bij bouwprojecten is het gebruikelijk dat een opdrachtgever van de bouwer garanties eist. Vrijwel altijd is daarbij een derde partij betrokken. Vaak is dat een bank die via een bankgarantie de financiële risico’s van een bouwproject afdekt. Maar voor die bankgaranties bestaat al bijna 120 jaar een alternatief: een garantie van Nationale Borg-Maatschappij.
Volgens Tom Nederlof, directeur Garanties bij Nationale Borg, zijn er belangrijke verschillen tussen bankgaranties en de garanties die Nationale Borg verstrekt. “Het belangrijkste verschil is dat banken voor garanties vaak zekerheden van de klant vragen”, legt Nederlof uit. “Dat betekent dat zij de leenmogelijkheden van de klant inperken. Wij doen dat niet. Wij verlenen garanties zonder kapitaalbeslag.” Voor bedrijven is dit een belangrijk verschil. Want ondanks soms forse garanties blijven zij de beschikking houden over hun werkkapitaal en dus over de nodige liquiditeitsruimte.
Dat belangrijke verschil is het gevolg van de werkwijze en het bedrijfsmodel van Nationale Borg. “Wij zijn pure risicospecialisten”, zegt Nederlof. “In tegenstelling tot banken met een waaier van producten, doen wij alleen maar garanties. Daardoor hebben wij de tijd om de nodige kennis van belangrijke markten op te bouwen. Dat uit zich in een tweede verschil tussen banken en Nationale Borg: het onderzoek van onze vakspecialisten gaat veel verder. Zij kijken naar de sector en de positie die een bedrijf daarin inneemt. Bovendien analyseren wij nauwkeurig wat precies de risico’s zijn binnen het project waarvoor garanties nodig zijn.”
Hoewel zowel Nationale Borg als banken garanties bieden, ziet Nederlof de banken eerder als partners dan als concurrent. “We zien een toenemende samenwerking doordat wij banken in staat stellen om een totaaloplossing te bieden”, legt Nederlof uit. “Het komt voor dat banken slechts tot een bepaald bedrag financiering inclusief garanties kunnen aanbieden. Omdat wij risico’s niet louter op financiële zekerheden beoordelen, kan Nationale Borg vaak voor het resterende deel garanties bieden.” Door de samenwerking met Nationale Borg kunnen banken hun (potentiële) klant beter van dienst zijn dan zonder die samenwerking. “Het is belangrijk om te beseffen dat wij bij dergelijke constructies voor banken geen bedreiging zijn, omdat wij geen crossselling vragen.”
Nationale Borg is in Nederland en België de enige onafhankelijke garantieverstrekker en heeft op die markten een fors aandeel. De organisatie heeft zo’n 4,5 miljard euro aan garanties uitstaan. Voor een organisatie met negentig (specialistische) medewerkers, van wie zestig in Amsterdam, is dat een groot bedrag. “We hebben een grote capaciteit dankzij de intensieve samenwerking met gerenommeerde herverzekeraars”, verklaart Nederlof. Het vertrouwen dat deze herverzekeraars hebben in Nationale Borg blijkt uit het ruime blanco mandaat dat Nationale Borg bij hen heeft. En dat is weer gebaseerd op de uitstekende reputatie die Nationale Borg sinds 1893 heeft opgebouwd. Nationale Borg voldoet ruim aan de solvabiliteitseisen van De Nederlandsche Bank en heeft van de kredietbeoordelaar Standard & Poor’s de A-rating gekregen.
Nationale Borg, dat behalve in Amsterdam kantoren heeft in Antwerpen en op Curaçao, heeft een zeer lange ervaring op het gebied van garanties voor de bouwsector en de scheepsbouw. Daarnaast is Nationale Borg van oudsher actief op het gebied van transport en logistiek. Voor die sector zijn douanegaranties, zoals voor de accijnzen op tabakswaren en drank, van groot belang. Nationale Borg heeft daarin een zeer groot marktaandeel, mede dankzij diepgaande kennis van wetten en regels.
Sinds een aantal jaren richt Nationale Borg zich ook op garanties rond kapitaalgoederen, zoals grote machines en installaties. “We zien die markt voorzichtig aantrekken. Maar banken zijn nog terughoudend met kapitaalverstrekking. Dat biedt ons de kans om in die markt te groeien”, aldus Nederlof. Door deze verbreding van de dienstverlening van Nationale Borg vergroot de organisatie bovendien haar rol als facilitator van economische bedrijvigheid.
Met de huidige activiteiten bedient Nationale Borg circa 750 klanten. Daaronder zijn veel grote en middelgrote bouwbedrijven. “Om bouwcombinaties met garanties te ondersteunen, hebben wij vereenvoudigde procedures ontwikkeld”, legt Nederlof uit. Andere belangrijke cliënten zijn machinebouwers, bedrijven in de olie- en gassector en de handelssector. “Wij hanteren geen financiële bovengrens. We hebben wel uit kostenoverwegingen een ondergrens die bij vijf ton ligt, maar daarboven doen we graag zaken.”
Nationale Borg onderzoekt potentiële klanten uiteraard grondig. Bovendien peilt de organisatie regelmatig hoe klanten zich binnen hun markt ontwikkelen. Daar staat tegenover dat Nationale Borg haar klanten optimaal ondersteunt. “Bestaande klanten bieden we met BorgOnline bijvoorbeeld standaardgarantieteksten. Bovendien bieden we klanten daarmee vierentwintig uur per dag inzicht in uitstaande garanties.” Minstens zo belangrijk is dat klanten via BorgOnline heel snel nieuwe garanties kunnen aanvragen. Uiteraard zijn ingewikkelde transacties op die manier niet automatisch te regelen. “Maar als het nodig is kunnen we ook voor dat soort gevallen binnen 24 uur een maatwerkoplossing aandragen. We hebben nu eenmaal korte lijnen, hebben alle vakkennis paraat en kennen de risico’s van grote projecten, zodat onze specialisten snel een doeltreffende oplossing kunnen aanbieden.”
De kracht van kennis in de ziektekostenmarktAls ziektekostenverzekeraar neemt De Amersfoortse nog een bescheiden positie in. Op het gebied van arbeidsongeschiktheidsverzekeringen (AOV) is deze dochter van ASR echter marktleider. Met zijn AOV-kennis wil De Amersfoortse een sterkere positie op de ziektekostenmarkt veroveren.
Verzekeraar De Amersfoortse is vooral bekend door zijn arbeidsongeschiktheidsverzekeringen (AOV). De maatschappij profileert zich niet voor niets als ‘Dé Inkomensverzekeraar voor ondernemers’. Gezien het marktaandeel van bijna een kwart van deze verzekeringsmarkt is deze claim terecht. Minder bekend is dat De Amersfoortse ook actief is op de markt voor ziektekostenverzekeringen (ZKV). “Daar waren we tot nu toe bescheiden over”, erkent Frank Romijn, directeur AOV & Ziektekosten bij De Amersfoortse. “We kunnen voor wat betreft ons marktaandeel ook niet tippen aan de vier grote ziektekostenverzekeraars. Die hebben hun roots in de oude ziekenfondswereld, terwijl wij van oudsher opereerden op de veel kleinere markt voor particulier verzekerden.”
De afgelopen jaren liggen de verhoudingen in de markt voor ziektekostenverzekeringen min of meer vast. “Slechts vier à vijf procent van de verzekerden verandert aan het eind van het jaar van verzekeraar”, aldus Romijn. “Een groot deel van hen doet dat bovendien door over te stappen naar de internetverzekeraar van hetzelfde moederbedrijf.”
Hoewel er door het geringe aantal ‘overstappers’ voor De Amersfoortse dus ogenschijnlijk weinig te winnen valt in de ziektekostenmarkt, ziet de organisatie kansen voor een stevigere positie in die markt. “Want onze goede reputatie op het gebied van AOV biedt daarvoor een geweldige basis”, verklaart Petra van Holst, directeur Ziektekosten. “Door die te combineren met ziektekostenverzekeringen kunnen we aantrekkelijke pakketten aanbieden.”
Voor De Amersfoortse is het niet nieuw om AOV en ZKV in één pakket op de markt te brengen. De organisatie doet dat al vanaf 1994. Maar toen was de markt daar nog niet aan toe. De markt is echter veranderd. Volgens Van Holst komt dat doordat werkgevers zo langzamerhand beseffen dat een verzekering meer kan betekenen dan ‘slechts’ een uitkering bij ziekte of verzuim. “Voor veel werkgevers is het minstens zo belangrijk om ziekte en verzuim te voorkomen. Dat is de reden dat we het zo goed doen in de AOV-markt; we onderscheiden ons van de concurrentie met onze uitgebreide preventie- en re-integratieprogramma’s.”
Een voorbeeld daarvan zijn de preventieve onderzoeken die De Amersfoortse laat uitvoeren. “Zo hebben we onlangs een groep verzekerden die veel aan zonlicht wordt blootgesteld, zoals hoveniers en dakdekkers, een screening aangeboden op huidkanker. Doelgroepgericht onderzoek bieden we regelmatig aan voor de verschillende beroepsgroepen. Tijdig ingrijpen kan immers erger op langere termijn voorkomen. Onze klanten beseffen dat we met dergelijke preventieprogramma’s ziekte en verzuim helpen voorkomen en dus bijdragen aan de continuïteit van hun organisatie.”
Wat daartoe ook bijdraagt is de eigen arbeidsdeskundige dienst. “Wij zijn de enige verzekeraar die dat heeft”, aldus Van Holst. “Klanten kunnen daar terecht met vragen, ook als die slechts indirect met gezondheidskwesties te maken hebben. Denk aan ondernemers die wakker liggen met zorgen over hun teruglopende orderportefeuille. Of aan een directeur-eigenaar van een groeiend bedrijf die problemen ervaart met het managen van medewerkers. Onze arbeidsdeskundige dienst is ook voor dat soort problemen het eerste aanspreekpunt.”
“Door die service en onze preventieprogramma’s vragen onze AOV-klanten vaker naar een combinatie met ziektekosten”, betoogt Romijn. Het Amersfoortse OndernemersPlan (AOP) voor de individuele zelfstandig ondernemer is zo’n gecombineerde verzekering. “Het meest in het oog lopende voordeel lijkt de korting op de premies voor zo’n pakket. Maar belangrijker is dat het ondernemers veel rompslomp bespaart: het gemak van één aanspreekpunt en geen discussie over wat onder welke verzekering valt.” Ook over de regie ten aanzien van het herstel kan geen discussie zijn, want die neemt De Amersfoortse op zich. “Bovendien zorgen we, wanneer nodig, voor wachtlijstbemiddeling.”
Met een tweede pakket, het Amersfoortse PersoneelsPlan (APP) kunnen werkgevers voor hun medewerkers een collectieve AOV en ZKV afsluiten met dezelfde voordelen. De voordelen worden overigens nog groter als een ondernemer ook de pensioenvoorziening in het pakket opneemt. Volgens Romijn beseft vooral het mkb de voordelen van gecombineerde verzekeringspakketten. “We zien uit die hoek de vraag sterk toenemen.” Dat roep de vraag op waarom andere verzekeraars geen vergelijkbare combi’s aanbieden. “Kunnen ze niet”, zegt Romijn resoluut. “Om financiële redenen hebben nogal wat verzekeringsmaatschappijen rond de stelselherziening hun ziektekostenpoot van de hand gedaan. Bovendien hebben onze concurrenten niet de kennis en kunde in huis op het gebied van AOV die wij wel hebben.”
“Door onze jarenlange ervaring hebben we de mogelijkheid om het zelf te doen”, vult Van Holst hem aan. “En niet te vergeten: de beste infrastructuur.” Daarmee bedoelt zij de assurantietussenpersonen die klanten adviseren. “AOV’s zijn nu eenmaal complexe producten. En de uitleg over een combinatieproduct vraagt veel vakkennis. Daar is echt de deskundigheid van een tussenpersoon voor nodig”, legt Van Holst uit.
“Wij bieden zekerheid, gemak en de verlangde preventie- en re-integratiedienstverlening ineen”, zegt Romijn. “En dat is onze kracht!”
De pensioenverzekeraar van NederlandHet lijkt alsof consumenten zich pas echt in pensioenen gaan verdiepen als er een acute aanleiding of dreiging is. Pas dan tonen zij belangstelling voor de complexe materie. Nationale-Nederlanden pleit voor een vereenvoudiging van de pensioenregelingen en voor heldere communicatie daarover.
Pensioenen zijn per definitie ingewikkeld. Om aan ondernemers, CFO’s en HR-managers uit te leggen hoe deze in elkaar steken is geen eenvoudige zaak. Om aan werknemers te vertellen hoe hun pensioen is geregeld, vergt nog veel meer uitleg. “Je wilt en moet hen niet lastigvallen met de complexe rekenmodellen en risicoanalyses die ten grondslag liggen aan pensioenregelingen en pensioenverzekeringen”, zegt Henri den Boer, directeur van Nationale-Nederlanden Corporate Clients. “Zo diep op de onderliggende materie ingaan is ook helemaal niet nodig, maar het gaat wel om hun geld, dus is een begrijpelijke uitleg gewenst en noodzakelijk. Bovendien zorgen de recente aanpassingen aan het pensioenstelsel als gevolg van het Pensioenakkoord van 2010 voor de nodige vragen. Vragen waar onze communicatiespecialisten antwoorden op maken. Dit doen we via diverse communicatietrajecten waarmee wij de mensen inzicht geven in wat zij kunnen verwachten, en welke mogelijkheden zij hebben ten aanzien van hun pensioenregeling. Het een en ander is uiteraard nog wel afhankelijk van wat de Tweede Kamer beslist als zij hierover na het zomerreces in debat gaat.”
De 43-jarige Henri den Boer is bij uitstek de geschikte persoon om leiding te geven aan die pensioencommunicatie. Na een studie econometrie startte hij in 1992 zijn carrière bij de ING en Nationale-Nederlanden. Hij heeft diverse functies bekleed in de bijna twintig jaar dat hij nu werkzaam is voor het concern, waarvan ruim dertien jaar bij het pensioenbedrijf. Na verschillende commerciële posities, zoals manager Corporate Account bij Nationale-Nederlanden, verkoopdirecteur bij RVS en directeur commerciële zaken Corporate Clients, is hij per 1 januari 2011 benoemd tot directeur Corporate Clients bij Nationale-Nederlanden. “Er is een grote behoefte aan duidelijkheid en begrip”, vertelt Den Boer. “Het pensioenbewustzijn van de gemiddelde Nederlander, de groeiende aandacht voor het eigen pensioen, is enorm toegenomen in de afgelopen jaren. Dat is een duidelijk zichtbare trend. De crisis op de financiële markten en de berichtgeving over de te lage dekkingsgraden van pensioenfondsen hebben ervoor gezorgd dat de belangstelling voor het pensioen in een stroomversnelling is geraakt. Het lijkt alsof consumenten zich pas echt in pensioenen gaan verdiepen als er een acute aanleiding of dreiging is. Niet zo gek, want pensioenen zijn voor veel consumenten veel te ingewikkeld.”
Als antwoord op die stijgende belangstelling pleit Nationale-Nederlanden voor zowel een vereenvoudiging van de pensioenregelingen als een heldere communicatie, zodat pensioenen uitvoerbaar zijn en simpel uit te leggen. De pensioenverzekeraar draagt bij aan die vereenvoudiging en verheldering door onder andere de premiepensioeninstelling (PPI) te introduceren, een nieuw werknemersportaal in gebruik te nemen, Blik op Pensioen-avonden te organiseren en met de pensioenbus door Nederland te rijden. “Wij maken ons wel zorgen om de impact die de uitwerking van het pensioenakkoord heeft op de uitvoerbaarheid en communiceerbaarheid van het pensioen”, zegt Den Boer met nadruk. “Per bedrijf of pensioenfonds moet namelijk beslist worden of en op welke manier de risico’s van langer leven en die van de financiële markten bij de werknemers worden gelegd. Algemene voorlichting over het pensioenstelsel wordt daardoor vrijwel onmogelijk. Door de grote verschillen die tussen bedrijven en sectoren kunnen ontstaan, zal het voor werknemers nog moeilijker te begrijpen zijn hoe hun pensioen in elkaar steekt en wat de verschillen zijn met regelingen bij andere werkgevers. Individuele pensioencommunicatie wordt hierdoor heel ingewikkeld, zo niet onmogelijk. Per sector of bedrijf kan het tot totaal verschillende invullingen van het nieuwe pensioencontract komen. Ondernemingspensioenfondsen en bedrijven zullen van Nationale-Nederlanden en andere verzekeraars producten verlangen die daarbij passen. Hierdoor komt er van standaardisatie, die nodig is om kosten te drukken, weinig terecht. De uitvoeringskosten zullen juist verder stijgen, en dat kan toch niet de bedoeling zijn van het akkoord.”
Een tweede trend is dat werkgevers steeds bewuster kiezen voor een type pensioenregeling dat past bij hun bedrijf. Ze kiezen ofwel voor een gedegen en duidelijk basisproduct waarbij de werknemer deelt in het risico, of ze opteren voor een uitgebreide regeling met zekerheden voor de werknemer. “Werkgevers moeten op de centen letten”, maakt Den Boer duidelijk. “Ze hebben immers het hoofd te bieden aan de financiële crisis en een tegenvallende economie. Het relatieve aandeel van het pensioen in de totale personeelskosten, dat gemiddeld twintig procent beslaat, mag daarom niet verder groeien. Daarom hebben wij een PPI ontwikkeld die inspeelt op de behoefte aan een pensioenproduct zonder toeters en bellen.”
Nationale-Nederlanden verzorgt de pensioenregelingen van ruim 110 ondernemingspensioenfondsen, van meer dan 140 grote ondernemingen en ruim 7600 mkb-bedrijven, verspreid over diverse sectoren van het bedrijfsleven. In totaal gaat het om de pensioenregelingen van ruim 800.000 actieve en gepensioneerde werknemers. Nationale-Nederlanden doet dat niet alleen als verzekeraar, maar ook als vermogensbeheerder en adviseur voor pensioenfondsbesturen en directies van bedrijven over wetgeving, actuariële zaken en communicatie.
Businesscase van procesketen als leidende factorTopicus nam in 2002 het besluit om zich volledig te richten op webtechnologie en voortaan de businesscase van de procesketen in plaats van de organisatie centraal te stellen. Een goed besluit, want inmiddels is Topicus leidend in de markten gezondheidszorg, onderwijs en de financiële wereld.
Het gevolg is dat Topicus in korte tijd groeide van een handvol tot circa driehonderd werknemers. “Met onze tools kunnen onze klanten snel en flexibel inspelen op veranderingen en veel efficiënter te werk gaan”, stelt directeur Henk Jan Knol.
Het denken vanuit de keten is de verbindende factor. Knol: “Als je de zaken vanuit de procesketen benadert, kom je tot oplossingen die nauw daarop aansluiten. Zo kun je een diabetespatiënt, maar ook iemand die op zoek is naar een hypotheek, veel beter ondersteunen als je dat vanuit het proces benadert en niet alleen vanuit een zorgverlener of vanuit een hypotheekverstrekker. Beiden hebben te maken met tal van processen, de een in de zorgketen, de ander in de financiële wereld. Dit kun je veel effectiever ondersteunen als je de oplossingen vanuit de procesketen inricht.”
Knol vervolgt: “Onze klanten maken gebruik van één basis in de vorm van een open en integreerbaar applicatieplatform, volgens het zogenaamde ‘single instance multi tenant’-principe. Dit principe zorgt ervoor dat de exploitatiekosten laag zijn in combinatie met een hoge businessflexibiliteit. Het draait allemaal om community’s”, stelt Knol en legt uit: “Als je zo’n community goed bedient, gaat daar een enorme kracht van uit, waar iedereen voordeel van kan hebben. Zo’n community geeft feedback, de gebruikers willen meedenken en dat kunnen wij gebruiken om onze applicaties nog beter te maken.”
Deze aanpak past Topicus ook toe in de financiële wereld. Zo is Topicus begin februari van dit jaar een nieuw initiatief gestart om de hypotheekadviseurs te ondersteunen in de advisering naar de consument. Op basis van deze ondersteuning neemt de kwaliteit van het advies toe, is het advies ‘compliant’ met eisen vanuit de toezichthouder(s) en wordt forse tijdwinst door de adviseur geboekt. Inmiddels maken (stand 1 september 2011) ruim 1300 adviseurs gebruik van deze (betaalde) dienst en wordt door de adviseurs volop meegedacht in de doorontwikkeling (zie www.findesk.nl).
In de zakelijke kredietverlening doet Topicus met vrijwel alle banken zaken op het vlak van financiële analyse en kredietverstrekking. Knol: “Zakelijke dienstverlening is jarenlang een ambachtelijk proces geweest. Een kredietaanvraag duurde vaak weken. De jaarrekening moest op verschillende afdelingen worden doorgeplozen en dan werd er al dan niet groen licht gegeven. Als er geen groen licht werd gegeven, was volkomen duister waarom. Dat is nu een volledig geautomatiseerd proces geworden. Je kunt, dankzij onze oplossing, binnen een minuut zien of je krediet kunt krijgen en ook de eventuele reden van afwijzing.”
Topicus kreeg eind 2009 de opdracht van de drie grootbanken om een servicecenter neer te zetten, ook wel Bancaire Infrastructurele Voorziening (BIV) genoemd. Een ondernemer kan hier zijn jaarrekening aanbieden en geeft zijn bank toestemming om deze te gebruiken voor een analyse of een kredietaanvraag. Knol: “Bij een van de grootbanken hebben we de hele keten al rond en deze bank kan hierdoor inderdaad binnen een minuut na indiening van de jaarrekening aangeven of er al dan niet krediet kan worden verleend. De hele keten, van de grote intermediairs tot en met de banken, kunnen we hiermee van dienst zijn.”
Maar, stelt Knol, kredietverstrekking op basis van een jaarrekening is riskant omdat zo’n overzicht vaak verouderd is. Een jaarrekening wordt immers één keer per jaar opgemaakt en geeft een overzicht van het voorafgaande jaar, niet van de huidige stand van zaken. “Wij kunnen nu, bijvoorbeeld als onderdeel van de prijsafspraken tussen geldverstrekker en ondernemer, vanuit de financiële administratie van de ondernemer de actuele financiële toestand doorgeven aan de geldverstrekker. Hiermee hebben wij dus niet alleen het oude denken – het handmatige proces van kredietbeoordeling – geautomatiseerd, maar we voegen er ook nieuwe mogelijkheden aan toe.”
Hij vervolgt: “Ook in de hypothecaire dienstverlening hebben we een vooraanstaande positie kunnen verwerven omdat Topicus de complete keten van advies tot en met backoffice in één procesplatform kan ondersteunen. Hiermee kunnen we heel veel overdrachtsmomenten elimineren. Omdat wij vanuit de keten denken, hoef je met onze software maar één keer een dossier aan te maken.”
Dat dit in de praktijk werkt, wordt bewezen door Quion, een businesspartner van Topicus. Knol: “Zij nemen ons platform Force af als SaaS en bedienen hiermee ruim twintig geldverstrekkers. Iedere geldverstrekker heeft een eigen productassortiment en een eigen proces, maar werkt op hetzelfde platform. De kracht hiervan wordt duidelijk als je ziet dat Quion volledig zelfstandig en binnen een zeer kort tijdsbestek op maat een nieuwe geldverstrekker in kan regelen in Force.”
In al deze gevallen blijkt dat bedrijfskolommen behoefte hebben aan nieuwe concepten. “Die kunnen wij leveren”, zegt Knol. “Wij zijn in staat om echt businessprocesmanagement te doen, om continu de business aan te passen aan de omstandigheden. Degene die in staat is om in te spelen op snelle veranderingen in de keten, is in staat om te overleven.”
ABN AMRO MeesPierson: bundeling van krachtenBij de fusie van ABN AMRO en Fortis Bank Nederland ontstond een nieuwe private bank: ABN AMRO MeesPierson. “Klanten van beide banken zullen er vooral de voordelen van gaan ervaren”, is de overtuiging van algemeen directeur Frans van Lanschot.
De fusie tussen de twee banken leidde op 1 juli 2010 ook tot de fusie van twee private banken: ABN AMRO Private Banking en MeesPierson. Juridisch was die samensmelting een formaliteit waar klanten van de twee private banken niets van hebben gemerkt. De technische integratie is een groter traject. “Die is ingewikkelder, maar we willen deze net zo geruisloos volbrengen”, zegt Frans van Lanschot, directeur van het nieuwe ABN AMRO MeesPierson. “Daarom zijn we al ruim een jaar met de voorbereiding bezig. Voor het eind van het jaar hopen we dat proces met een zachte landing te voltooien.”
In de aanloop naar die integratie heeft ABN AMRO MeesPierson de verschillende producten en diensten van de twee fuserende private banken zorgvuldig onder de loep genomen. Daaruit is een nieuw pakket samengesteld dat klanten volgens Van Lanschot ‘the best of both worlds’ biedt.
Voor voormalige ABN AMRO Private Banking-klanten zijn de veranderingen gering; zij behouden hun vertrouwde faciliteiten. Voor oud-MeesPierson-klanten zijn de veranderingen groter. Om hen daarop voor te bereiden, inventariseert ABN AMRO MeesPierson welke producten en diensten zij gebruiken. Tijdig stuurt de bank een persoonlijk overzicht met veranderingen die voor hen relevant zijn. Overigens denkt Van Lanschot dat ook de MeesPierson-klanten vooral de voordelen van de integratie zullen merken. “Een voorbeeld? ABN AMRO is volgens de Consumentenbond met voorsprong de beste internetbank. Wij scoren een 9,4 en zijn daar heel trots op. MeesPierson-klanten krijgen die internetfaciliteiten, inclusief effectenoverzichten en analyses, straks ook tot hun beschikking.”
De openheid over de veranderingen is volgens Van Lanschot typerend voor ABN AMRO MeesPierson. “Voor ons als private bank staat het belang van de individuele klant altijd centraal. Daarom willen we de klant goed kennen. Er moet sprake zijn van wederzijds vertrouwen. Onze eigen openheid en transparantie zijn voorwaarden daarvoor.” Optimale financiële advisering en begeleiding in de volle breedte is dan het resultaat.
Om de dienstverlening verder aan te scherpen organiseert ABN AMRO MeesPierson zeer regelmatig klantenpanels. “We nodigen klanten daarbij uit om ons feedback te geven op onze dienstverlening. Luisteren en op klanten reageren versterkt het wederzijdse vertrouwen”, legt Van Lanschot uit. “Klanttevredenheidsonderzoeken leren ons ook dat een proactieve benadering en een hoge klanttevredenheid hand in hand gaan. Bijvoorbeeld bij verandering in fiscale wetgeving, maar zeker in tijden van onzekerheid op de beurzen.”
Door de bundeling van kennis en expertise zijn we nog sterker geworden”, zegt Van Lanschot. “Dankzij de schaalgrootte zijn wij in staat om maatwerk te leveren aan onze klanten. Dit zijn ondernemers, families, instituten en charitatieve instellingen. Maar ook professionals en executives. Stuk voor stuk hebben deze klanten hun eigen financiële vraagstukken.” Van Lanschot benadrukt nogmaals hoe belangrijk hierbij het persoonlijke contact tussen de private banker en de klant is. “Maar tegelijkertijd is het ook teamwork. Iedere klant heeft zijn eigen private banker, maar deze weet zich omringd door een team van specialisten.” Daarbij gaat het niet alleen om de beleggingsadviseur, maar ook om specialisten op het gebied van bijvoorbeeld financial en estateplanning. “De opzet met specialisten past bij uitstek bij de wensen van vermogende klanten”, meent Van Lanschot. “Klanten verwachten niet alleen dat wij meedenken en hen adviseren over beleggingen, maar hebben ook regelmatig behoefte aan adviezen over specifieke financiële zaken waarbij een geïntegreerd advies nodig is.” Neem de aankoop van een tweede huis in Frankrijk als voorbeeld. Hierbij komen juridische, fiscale, financierings- en verzekeringsvraagstukken kijken.
Waar mogelijk vertaalt ABN AMRO persoonlijke wensen in nieuwe diensten. Zo hebben veel vermogende klanten de behoefte om hun volwassen kinderen zo goed mogelijk voor te bereiden op de verantwoordelijkheid die zij op termijn krijgen voor een grote som geld. Daaruit is de Generation Next Academy voortgekomen. “Deze organiseert bijvoorbeeld workshops over de fiscale en financiële gevolgen van het kapitaal dat erfgenamen ter beschikking krijgen. Andere workshops zijn gericht op het beheren van een effectenportefeuille”, aldus Van Lanschot. Deelnemers zijn enthousiast over die workshops. De onderlinge uitwisseling van ervaringen en dilemma’s bij overdracht is een mooi neveneffect.
Andere klanten hebben de behoefte om hun vermogen niet alleen te laten renderen, maar bovendien de eigen kennis en expertise in te zetten. “Vooral voormalige ondernemers en topbestuurders willen hun ervaring nog graag gebruiken”, vertelt Van Lanschot. “Hiervoor hebben wij de afdeling Informal Investment Services. Dankzij ons grote netwerk van investeerders kunnen we de vraag naar en het aanbod van risicokapitaal en coaching bij elkaar brengen.”
Voor klanten die zoeken naar een combinatie van sociaal en financieel rendement ontwikkelde ABN AMRO MeesPierson een nieuwe service: Impact Investing. “Klanten kunnen hierbij hun kapitaal aanwenden voor een doel met een maatschappelijk belang, bijvoorbeeld door investeringen in schone energie, schoon water, educatie of gezondheidszorg”, legt Van Lanschot uit.
Door met dit soort ontwikkelingen in te spelen op de wens van de klant toont ABN AMRO MeesPierson niet alleen een nieuwe, maar een vernieuwende private bank te zijn.
Successiewet noopt tot gecombineerd adviesDe Nederlandse economie telt veel familiebedrijven met een eigenaar-directeur aan het hoofd. Hoe initiatief- en vindingrijk deze ondernemers ook zijn: ook zij hebben het eeuwige leven niet. Hun overlijden kan verstrekkende gevolgen hebben, zowel voor erfgenamen als voor werknemers.
Familiebedrijven maken een belangrijk deel uit van het Nederlandse midden- en kleinbedrijf. Denk daarbij niet alleen aan bijvoorbeeld een timmerfabriek die door grootvader werd opgericht en onder vader, de huidige eigenaar-directeur, is uitgegroeid tot een bedrijf met twintig medewerkers. Want Nederland telt ook veel grotere familiebedrijven die landelijk dekkend of zelfs internationaal actief zijn. In het verleden werkte het Nederlandse successierecht bepaald niet positief voor het voortbestaan van dergelijke familiebedrijven. “Bij het overlijden van de eigenaar eiste de fiscus een percentage van de erfenis op”, vertelt Hans Bom, adviseur bij de Estate Planning Groep van belastingadviesbureau KPMG Meijburg & Co. “Daardoor werden familiebedrijven vaak gedwongen om bedrijfskapitaal te gelde te maken, bijvoorbeeld door een bedrijf geheel of gedeeltelijk te verkopen.” Niet zelden liep daardoor het voortbestaan van het familiebedrijf ernstig gevaar.
In de loop van de jaren zijn fiscale faciliteiten in het leven geroepen om deze ongelukkige wetgeving te repareren. Deze zijn echter per 1 januari 2010 sterk gewijzigd. “De faciliteiten voor overdracht van bedrijfsvermogen, bijvoorbeeld door vererving of schenking, zijn belangrijk verruimd”, legt Bom uit. “Over het eerste miljoen is geen schenk- of erfbelasting meer verschuldigd. Over het resterende deel geldt een vrijstellingspercentage van 83%.” Dit betekent dat een kind als erfgenaam slechts 20% schenk- of erfbelasting over de resterende 17% hoeft af te dragen. Effectief is dat maar 3,4%. Dat is goed nieuws. Maar nadere beschouwing leert dat de nieuwe Successiewet nogal wat haken en ogen heeft. Om die uit te leggen heeft Bom zijn collega Maarten Merkus uitgenodigd. Hij is gespecialiseerd in de zakelijke kanten van de belastingwetgeving voor familiebedrijven, zoals de vennootschapsbelasting, de inkomstenbelasting, de btw en de loonbelasting.
Merkus legt uit dat familiebedrijven aan voorwaarden moeten voldoen om in aanmerking te komen voor de hierboven beschreven gunstige faciliteiten. Een groot aantal van die voorwaarden komt terug in de inkomstenbelasting. Voor hij daarop ingaat, rekent Merkus nog even voor wat het effect is als een bedrijf níet onder het gunstige regime valt: “In dat geval betalen ontvangers over een schenking of erfenis eerst 25% inkomstenbelasting. Over het resterende deel zijn zij nog eens 20% erfbelasting verschuldigd”, aldus Merkus. “Die cumulatie van ellende resulteert in een effectieve afdracht van 40%. Het verschil met 3,4% rechtvaardigt dat eigenaar-directeuren hun situatie zorgvuldig laten analyseren.”
Een van de regels die van toepassing is, betreft het doorschuiven van de zogenaamde aanmerkelijk-belangclaim. “Daarbij hoeft de gebruikelijke 25% inkomstenbelasting over de meerwaarde van aandelen niet meteen te worden afgerekend, maar mag worden doorgeschoven naar de volgende generatie”, legt Merkus uit.
De fiscus stelt hierbij echter ingewikkelde voorwaarden. Merkus: “Om te beginnen zijn de eisen in geval van schenking of vererving verschillend. Zo geldt in geval van schenking dat de inkomstenbelasting alleen kan worden doorgeschoven als een eigenaar-directeur aandelen overdraagt aan iemand die minimaal 36 maanden bij het bedrijf in dienst is.” Alleen deze regel al noopt ondernemers om tijdig na te denken over (gedeeltelijke) bedrijfsoverdracht.
“Overigens zijn we er dan nog niet”, merkt Merkus op. “Zo gelden ook uiteenlopende ‘bezitstermijnen’. Om van de fiscale bedrijfsopvolgingsfaciliteiten voor de schenk- of erfbelasting gebruik te kunnen maken, moeten de aandelen vijf jaar respectievelijk één jaar in bezit zijn geweest van de schenker of erflater en mag de verkrijger de aandelen niet binnen vijf jaar verkopen.” En om het allemaal nog ingewikkelder te maken, speelt ook de structuur van een onderneming een rol. Zo kwalificeren zogenaamde preferente aandelen alleen onder bepaalde voorwaarden voor fiscale overdrachtsvoordelen. Bovendien komen alleen actieve ondernemingen voor de faciliteiten in aanmerking. De regels sluiten dus zogenaamde kasgeld-bv’s hiervan uit.
“Let wel, we hebben het tot nu toe alleen over puur zakelijke kanten gehad”, zegt Bom. “Maar om in aanmerking te komen voor de fiscale bedrijfsopvolgingsfaciliteiten spelen ook aspecten een rol die normaal gesproken tot het particuliere domein behoren, zoals testamenten en huwelijkse voorwaarden.” Veel ondernemers zullen op huwelijkse voorwaarden getrouwd zijn. Vaak bevatten die voorwaarden zogenaamde verrekenbedingen. “Die verrekenbedingen kunnen funest zijn voor effectieve toepassing van de bedrijfsopvolgingsfaciliteiten”, aldus Bom.
Net als huwelijkse voorwaarden zijn ook testamenten vaak jaren geleden opgesteld en gepasseerd en daarna in een kluis gelegd. “Maar ook daarvoor geldt dat veel soorten testamenten niet meer passen bij de huidige fiscale wetgeving”, aldus Bom. “Het kan dan voorkomen dat een succesvol beroep op de bedrijfsopvolgingsfaciliteiten wordt gefrustreerd door een ‘fout’ testament.”
Sinds de nieuwe Successiewet is ingevoerd en de doorschuiffaciliteiten voor de inkomstenbelasting sterk zijn gewijzigd, zijn Bom en Merkus druk bezig om hun klanten daarover te adviseren. Maar omdat notariële akten de toepassing van de fiscale overdrachtsfaciliteiten beïnvloeden, heeft Bom ook al menig workshop voor notarissen gegeven. “Want deze nieuwe wetgeving is zo ingewikkeld dat eigenaar-directeuren hiervoor bij voorkeur een gecombineerd advies van notaris en belastingadviseur vragen”, stelt hij.