Veel ziekenhuizen beseffen dat efficiëntere informatieprocessen tot meer rendement leiden. Het beheer en de ontsluiting van informatie is strategisch geworden. “Onze analyse beperkt zich niet tot fysieke documenten”, vertelt Eric Annema, algemeen directeur van Veenman.
Behalve als leverancier van printers, copiers en multifunctionals heeft Veenman zich de afgelopen jaren ook ontwikkeld als consultant op het gebied van data-input en distributie van gedigitaliseerde informatie. “Wij brengen voor klanten informatiestromen in kaart”, vertelt Robin Goemans, directeur verkoop & marketing bij Veenman. “Op basis daarvan geven wij aan waar en hoe zij efficiënter kunnen werken en kosten kunnen besparen. Vaak kunnen we daardoor op documentgerelateerde werkprocessen tot dertig procent besparen.” Dergelijke besparingen zijn in veel markten welkom, bijvoorbeeld in de zorg.
Ziekenhuizen zijn informatie-intensieve instellingen. Denk alleen maar aan alle administratieve en logistieke processen. Annema: “Maar de primaire kennis is gericht op de zorg. Andere informatieprocessen behoren niet tot hun traditionele kerncompetenties. Wij constateren echter dat ziekenhuizen wel beseffen dat daar besparingen mogelijk zijn. Veel zorginstellingen dan ook werken hard om hun effectiviteit en rendement te verbeteren.”
Dankzij ingebouwde software kunnen Invoer- en afdrukapparatuur in de bedrijfsprocessen een cruciale rol spelen. “Met behulp van die firmware in onze apparatuur kunnen we informatie rechtstreeks naar de juiste bedrijfssystemen distribueren. Zo stellen wij professionals in de zorg in staat om op eenvoudige en betrouwbare wijze de informatie van papieren documenten rechtstreeks te scannen naar geavanceerde IT-applicaties, zoals Soarian Health Care van Siemens, of de financiële beheersoftware en ERP-systemen van AFAS.”
Veenman heeft ook interfaces ontwikkeld waardoor bijvoorbeeld gegevens rechtstreeks aan een elektronisch patiëntendossier kunnen worden toegevoegd. Een ander voorbeeld zijn nota’s die na scannen een vastgelegde workflow volgen. “Zo sluiten we systemen naadloos op elkaar aan; steeds vaker ook draadloos.”
De bedieningspanelen op multifunctionals zijn vandaag de dag vaak touch screens waar veel meer op zit dan alleen een groene knop. “In feite zijn het informatieportals geworden die toegang geven tot bijvoorbeeld e-mailfaciliteiten. Maar er kan ook informatie mee worden geraadpleegd die elders in systemen al is vastgelegd en zelfs worden bewerkt.”
Mede door de hier beschreven mogelijkheden is de belangstelling voor optimale inrichting van het machinepark en het beheersen van de gebruikskosten sterk gestegen.
“Onze Managed Print Services registreren en analyseren het gebruik van afdrukapparatuur en scanners in een organisatie”, vertelt hij. “Die informatie vertalen we naar informatie waar een organisatie iets aan heeft.” Op basis daarvan kunnen ziekenhuizen hun documentgerelateerde werkprocessen optimaal inrichten en grip krijgen op het verbruik en de kosten per afdeling.”
Werkprocessen in de gezondheidszorg behoeven een hoge mate van zorgvuldigheid. Veenman is de eerste specialist op het gebied van documentautomatisering die een partnership aan is gegaan met steunpunt NEN 7510. Annema: “De werkwijze van Veenman sloot al voor die tijd heel goed aan bij de NEN 7510-norm. Daarom was het voor ons niet zo verschrikkelijk moeilijk om een officieel partnership aan te gaan. Veel belangrijker is dat wij hiermee duidelijk aangeven dat wij mee kunnen denken. Wij kunnen onze klanten en potentiële klanten in de medische wereld adviseren over hoe je op een verantwoorde manier omgaat met informatie en documentenstromen. Daarom zeggen wij: Laat informatiebeheer onze zorg zijn.”
Klant bepaalt hoeveel bank hij wil hebben“Maar dat is de puur rationele kant van de zaak”, verduidelijkt Jue. “Wat wij minstens zo belangrijk vinden, is dat onze klanten én onze medewerkers zien dat we voortvarend bezig zijn om hun vertrouwen te herwinnen. We willen dat onze klanten ons als een sympathieke, deskundige bank zien waar zij graag al hun bankzaken mee doen en die zij zouden aanbevelen in hun naaste omgeving. Wij streven naar enthousiaste klanten.”
Vier pijlers
“Deze doelen bereiken we aan de hand van de vier pijlers waarop onze aangescherpte strategie is gebaseerd”, vervolgt Jue. “De belangrijkste daarvan is het nóg beter invulling geven aan het begrip ‘de klant centraal’. We hebben op dat gebied al een aantal concrete stappen gezet, variërend van het voeren van een modern spaar- en hypotheekbeleid tot het instellen van zeer omvangrijke onlineconsumentenpanels. Met die panels hebben we een echte dialoog: we gaan uit van de vragen die consumenten aan óns stellen en niet van de vragen die een onderzoeksbureau aan hen stelt. Dat levert een wezenlijk andere invalshoek op, waarmee we onze dienstverlening daadwerkelijk kunnen toespitsen op de behoeften van de klant. Een concreet voorbeeld daarvan is het digitale huishoudboekje Tim, dat we onlangs hebben gelanceerd. We voldoen hiermee aan een duidelijke behoefte aan financieel inzicht in het individuele uitgavenpatroon. Uit de reacties merken we dat consumenten dat nu al vaak een reden vinden om klant te worden bij ING. De tweede pijler is het bieden van operationele excellentie. Dat betekent concreet dat we alle processen die met onze dienstverlening gepaard gaan niet alleen vlekkeloos laten verlopen, maar ook voortdurend verbeteren. Het uitgangspunt is dat we onze diensten zo toegankelijk en zo gemakkelijk mogelijk maken voor onze klanten. Een sprekend voorbeeld hiervan is dat onze zakelijke en particuliere klanten sinds enkele maanden als ze een kantoor binnenstappen binnen twintig minuten naar buiten kunnen lopen met een werkende rekening, een werkende betaalpas en directe toegang tot internetbankieren. We voorzien hiermee bijvoorbeeld de groeiende groep startende zzp’ers van de mogelijkheid om binnen extreem korte tijd met hun zakelijke activiteiten te beginnen.”
Mediacampagne
“De derde pijler wordt gevormd door onze medewerkers. We zijn dienstverleners, dus we verrichten mensenwerk. Voorwaarde om daarin te excelleren is dat we onze medewerkers in staat stellen om een stapje extra te zetten voor onze klanten. We zorgen daarom voor een prettige werksfeer, voor uitstekende opleidingsmogelijkheden en ook hier: voor operationele excellentie. Als de processen voor de klanten goed werken, moeten die voor onze mensen uiteraard ook goed werken. De vierde pijler is ervoor zorgen dat we onze eigen financiële huishouding op orde hebben. We houden rekening met alle mogelijke toekomstscenario’s die impact hebben op ons functioneren, inclusief veranderende wet- en regelgeving. Zoals uit onze laatste kwartaalcijfers blijkt, zijn we op de goede weg om financieel een kerngezond bedrijf te worden en kunnen we onze groeiambities ook realiseren. We zijn ervan overtuigd dat we doelstellingen kunnen waarmaken en dat onze klanten tot de conclusie komen dat ING een bank is die past bij deze tijd. De nieuwe mediacampagne straalt die gedachte ook helemaal uit: de pay-off ‘Hoeveel bank wilt u hebben’ spreekt wat dat betreft boekdelen. We laten in de mediauitingen echte klanten aan het woord, die de specifieke behoeften die mensen rond financiële dienstverlening hebben duidelijk formuleren. We gaan ervan uit dat niet iedereen behoefte heeft aan álle producten die we bieden en dat onze klanten heel goed in staat zijn om zelf te bepalen wat zij daarvan wel of niet wensen te gebruiken.”
Financiering
Hoe past de zakelijke kredietverlening van ING in de nieuwe strategie? Jue: “Onder invloed van de economische omstandigheden zien we over de gehele linie het volume van kredietverlening teruglopen. Onze laatste kwartaalcijfers laten zien dat bij ons de kredietvraag niettemin nog groeit, zij het minder hard dan in het verleden. Ondernemers zijn vanzelfsprekend voorzichtiger geworden bij het nemen van investeringsbeslissingen, waardoor het lijkt alsof banken minder bereid zijn om kredieten te verstrekken. Ons beleid is echter onveranderd gebleven: gezonde bedrijven kunnen nog steeds rekenen op krediet. Bovendien zullen zij in dat kader ook steeds meer gaan profiteren van de eerdergenoemde operationele excellentie binnen onze nieuwe strategie. Ons belang is uiteraard om ervoor te zorgen dat we het verleende krediet ook weer terugkrijgen. Hoe beter we onze zakelijke relaties helpen om hun bedrijf goed te laten presteren, hoe groter de kans dat dat gebeurt. We zien de economie gelukkig weer langzaam uit het dal kruipen en we zien bedrijven en consumenten weer wat optimistischer worden over de toekomst. ING deelt dat optimisme, maar blijft consumenten en ondernemingen ook onder minder gunstige omstandigheden met raad en daad terzijde staan.”
‘Belastingen staan vol in de schijnwerpers’“Het bedrijfsleven is de afgelopen twee jaar vooral bezig geweest met overleven. Maar je ziet dat bedrijven weer vooruitkijken. Daarbij krijgt de rol van belastingen meer aandacht. In het denken over belastingen heeft namelijk een duidelijke verschuiving plaatsgevonden”, zegt bestuursvoorzitter Jaap Rog van KPMG Meijburg & Co Belastingadviseurs. “Belastingen zijn terechtgekomen in de schijnwerpers”, vervolgt Wilbert Kannekens, hoofd Global International Corporate Tax bij het wereldwijde netwerk van KPMG. “De wereldwijde financiële en economische crisis heeft hierbij als een katalysator gewerkt. De crisis versterkte bestaande trends, zoals groeiende transparantie en de roep om meer zekerheid in het bedrijfsleven. Belastingen zijn nadrukkelijker op de agenda van de Raad van Bestuur gekomen en niet langer alleen het domein van fiscaal specialisten. Er is ook meer publiek debat over belastingen, zoals de discussie over de ‘banktax’, onder meer gevoed doordat overheden banken overeind hielden met belastinggeld. Verder zette de crisis belastingopbrengsten onder druk. Veel overheden kampen met enorme schulden en forse begrotingstekorten. Zij zoeken manieren om opbrengsten veilig te stellen in een inmiddels geglobaliseerde wereld. Daarnaast groeit de spanning tussen de solidariteitsgedachte en het recht van eigendom. Dat plaatst belastingen eveneens meer in de schijnwerpers.” Al veel langer speelt dat wet- en regelgeving complexer wordt, aldus Rog. “Wetgevers proberen werkelijk alles in gedetailleerde regels te vatten en tegelijkertijd met open normen misbruik tegen te gaan.”
Verschuivingen
De trends die Rog en Kannekens signaleren vertalen zich op verschillende manieren naar de praktijk. Verschuiving naar indirecte belastingen is er één. Deze trend is al enkele jaren gaande, maar nog duidelijker zichtbaar sinds de crisis. Dat blijkt onder meer uit de jaarlijkse Corporate and Indirect Tax Rate Survey van KPMG. Rog wijst op een verandering die hierbij aansluit: “Belastingheffing verschuift van mobiele naar immobiele activiteiten, naar activiteiten die fysiek aan een plek zijn gebonden.” “Mijnbouw is een goed voorbeeld”, vult Kannekens aan. “Het is niet voor niets dat de Australische overheid de heffingen voor deze industrie verhoogt. De accentverschuiving is goed te verklaren. Activiteiten met een mobiel karakter verplaatsen zich makkelijk naar landen met lage kosten of lage belastingen. Een algemeen issue is trouwens dat belastingwetgeving nagenoeg geheel is gebaseerd op fysieke activiteiten. Maar steeds meer economische activiteiten hebben geen fysieke component of zijn lastig aan één plaats te koppelen. Wetgeving loopt in dat opzicht minstens tien jaar achter op de praktijk.”
Hoe je het ook wendt of keert, de belastingplichtige betaalt altijd het gelag, stelt Rog. “Overheden moeten werken aan nieuwe concepten voor belastingheffing en een nieuw begrippenkader bedenken. Ondertussen moeten de opbrengsten wel op peil blijven. Behalve met verschuivingen naar indirecte belastingen en naar belasting op vaste activa, leidt dat tot verbreding van de grondslag.”
Witte raaf
Van een nieuw begrippenkader is nog geen sprake bij de veranderingen in belastingwetgeving die voor 2011 op stapel staan. “De EU voert een belasting voor banken in en neemt waarschijnlijk een besluit over het al dan niet verder harmoniseren van belastingen. De VS werken aan ingrijpende herziening van belastingen, maar de soep wordt daar zelden zo heet gegeten als ze wordt opgediend. Het lobbycircuit is daar enorm”, zegt Kannekens. “Andere ingrijpende wijzigingen zie ik volgend jaar niet plaatsvinden. De grootste verandering die ik verwacht te zien zit in de uitvoering, waarbij belastingdiensten bestaande wetgeving strenger en opportunistischer gaan toepassen.” Rog waarschuwt dat veel landen daarbij protectionisme niet zullen schuwen. Dat gebeurt nu al. “We zien in sommige landen dat de fiscus een stuk van de winst naar zich toe tracht te trekken door te stellen dat er sprake is van een vaste inrichting, of door simpelweg belastingverdragen opzij te zetten.” Nederland is in dit opzicht een witte raaf. “We hebben in Nederland gelukkig de traditie dat je met de fiscus standpunten kunt uitwisselen. Dat zorgt voor transparantie. We weten uit eigen onderzoek dat de Belastingdienst hier veel vertrouwen heeft.”
Diversiteit
De trends in belastingen hebben hun weerslag op KPMG Meijburg & Co. Zo leidt de toenemende complexiteit tot de vraag naar meer en vooral specialistisch maatwerk. Verder verbreedt de groep klanten zich. “Bedrijven uit opkomende markten als China en India die hier en elders in Europa zaken komen doen, hebben behoefte aan fiscaal advies”, zegt Kannekens. De complexiteit en het internationale speelveld stellen hoge eisen aan adviseurs, weet Rog. “Advies moet snel, solide en oplossingsgericht zijn. Dat vergt vakkennis én internationale ervaring. Daarom geven bij ons ook de meest ervaren krachten fiscaal advies. Verder is het vak zo complex dat adviseurs elkaar moeten aanvullen. Niemand kan alle fiscale wet- en regelgeving op topniveau doorgronden. Daarnaast trachten we aan te sluiten bij maatschappelijke ontwikkelingen en zorgen we voor meer diversiteit. Uiteraard zonder concessies te doen aan kwaliteit. Ons adagium dat hier alleen de allerbeste adviseurs werken, staat onverkort overeind. We zijn en blijven compromisloos in vaktechniek.”
Migreren is en blijft definiëren, regisseren en besparenMigration Match is een gespecialiseerd projectmanagementbureau. Sinds 2006 onderscheidt Migration Match zich door pragmatiek, resultaat gerichtheid en professionaliteit. Migration Match is succesvol door het toepassen van een beproefde migratiemethode, M3©, en levert naast de executie en regie van migratieprojecten ook advies.
Migration Match voert grote migraties en transities uit en heeft uit zijn praktijkervarin gen een migratiemethode ontwikkeld: M3©. Eigenaar Janneke van den Berg verwacht dat er de komende jaren nog wel grootschalige transities worden uitgevoerd. “Maar gezien de hoge impact op de business en beheerorganisaties én door ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken zullen grootschalige transities uiteindelijk uitsterven. Het zal veel meer een continu veranderingsproces worden dan een ‘big bang’. Onze methode M3© is echter zo ingericht dat je deze ook kunt gebruiken om op kwalitatief hoog waardige wijze migraties van delen te doen, zonder het risico op verstoringen van de primaire processen. De sleutel tot het succes is dat Migration Match alle benodigde informatie verzamelt en valideert voordat we gaan migreren. De (informatie)huis houding moet op orde zijn. Onze inventarisatie en optimalisatie zijn de basis voor een werkplekdefinitie die voldoet aan de eisen van de business. Niet zelden blijkt dat een migratie ontspoort omdat nu juist de geboden eindoplossing niet voldoet aan deze eisen. De M3©methode kenmerkt zich door het continu erbij betrekken van de business (eindgebruiker). Een migratieproject zoals wij dat uitvoeren blijkt vaak een hefboom naar de detaillering en herdefinitie van de doelomgeving. Onze aanpak is daardoor de motor van elke ITtransitie.”
Migreren in delen
Als je een werkplek op de klassieke wijze migreert, doe je alles in één keer. Van den Berg: “Bij zo’n bigbangmigratie richt je je op alle aspecten van de werkplek, zoals de gebruiker, de hardware, de data, de applicaties, het netwerk; alles wat naar de nieuwe standaard moet worden overgezet. Bij de toekomstige werkplekconcepten zul je veel meer in delen migreren. Werkplekken moeten kunnen worden aangeboden op uiteen lopende devices en platforms. Hoewel de technische component dan wezenlijk anders is, zal nog steeds een functionele migratie moeten worden gemanaged. Veel klanten die nadenken over bijvoorbeeld Google Apps of Microsoft BPOS denken dat hiervoor niet meer gemigreerd hoeft te worden. ‘We zetten de oude omgeving naast de nieuwe en stappen gewoon over’, zeggen ze. Ik vertel ze dan dat dit helaas niet werkt, want functioneelinhoudelijk moet je nog steeds een uitdaging aangaan. Je moet vaststellen wie je te migreren gebruikers zijn, hoe je infrastructuur en productdienstcombinaties passen bij je businessprocessen en werkstijlen en hoe je de overstap moet regisseren. Voor iedere gebruiker die je te veel migreert, moet je betalen en elke foute instelling kan je bedrijf schade opleveren. Onze methode M3© waarborgt als geen andere dat ook voor dit soort migraties kwaliteit van de implementatie en de overstap gegarandeerd zijn.”
Naast functionele migraties vraagt de nieuwe werkplek erom dat applicaties, al dan niet in de cloud beschikbaar, te allen tijde voor een nieuw device of operating system beschikbaar zijn. Dat is echter de achilleshiel van alle migraties. Door complexiteit, afhankelijkheden van andere applicaties, legacysystemen, laboratorium of specifieke fabriekstoepassingen lukt het nog niet om dit snel voor elkaar te krijgen. Terwijl de organisatie daar, als uitvloeisel van de trend ‘bring your own device’, wel steeds meer om zal vragen. Organisaties zullen in die context de wereldspelers op dit gebied steeds sneller willen volgen. Om hierop in te kunnen spelen, moet je er dus proactief voor zorgen dat applicaties klaar zijn voor iedere migratievorm die je wilt doorvoeren. We zijn met een grote bank in gesprek om daar een oplossing voor te implementeren: Migratie management ‘On demand’.”
Verspilling en besparing
Migration Match zorgt ervoor dat het huis op orde is; dat de kosten per werkplek of per gebruiker inzichtelijk worden. Van den Berg: “Als je vooraf goed hebt opgeruimd, gaat een migratieproces vele malen sneller. Maar dat is niet het enige voordeel. Als we onze inven tarisatie analyseren, tonen we verspilling aan door betaalde, maar niet aangewende midde len inzichtelijk te maken. Bij organisaties van 2.500 fte of meer loopt die verspilling meestal in de miljoenen euro’s. Zo blijven bijvoorbeeld abonnementen en licenties doorlopen, terwijl de medewerker voor wie ze zijn aangevraagd allang een andere functie heeft. Op basis van onze inventarisatie kunnen we inzichtelijk maken wat de uitgaven zijn en welke uitgaven niet (langer) aan een functie of medewerker kunnen worden gekoppeld. Als we voor een organisatie die verspilling er uitsnijden, realiseren we gemid deld een resultaatverbetering van elf procent. Bovendien levert Migration Match beheer instrumenten die managers helpen om de mid delenadministratie inzichtelijk te houden, na de initiële opschoning.”
Janneke van den Berg vat haar standpunt als volgt samen: “We merken vaak dat iedereen op zijn eigen eiland blijft zitten. Dat werkt verspil ling in de hand en dat levert weer problemen op als je wilt gaan migreren. Je bent als organisatie veel slagvaardiger als je inzicht hebt in je uitgaven. Wij gaan altijd voor de inhoud; daar ligt onze kracht. De resultaten die we daarmee behalen spreken voor zich: zeer snelle migra ties, 45.000 werkplekken in anderhalf jaar en 4,4 miljoen euro besparing in drie maanden zijn resultaten waarmee je kunt thuiskomen.”
‘Wij stellen de strategie van de klant centraal’Qurius is drukdoende zichzelf te heruitvinden: een permanente noodzaak in de ICT-sector, benadrukt de nieuwe CEO Leen Zevenbergen. “Je bent het aan je klanten en aan jezelf verplicht om voortdurend vooruit te kijken, zeker in een sector zoals de ICT. Met de huidige groei in capaciteit en snelheid van computers en internet komen er ongekende mogelijkheden in zicht. Die moet je wel kunnen vertalen naar wat een klant nu en over twee, drie jaar nodig heeft.” Voor Qurius betekent dit verder kijken dan het huidige product- en dienstenaanbod. Het bedrijf biedt in een aantal Europese landen vooral middelgrote bedrijven hoogstaande oplossingen en advies op het gebied van ERP en aanvullend CRM en BI. Daarbij maakt het gebruik van Microsoft-technologie in combinatie met infrastructuur en eigen platforms.
“De ERP-markt raakt verzadigd. De basisautomatisering is bij de meeste bedrijven redelijk op orde en biedt de kans om een nieuw informatietijdperk te betreden. Bedrijven weten dat er meer mogelijk is, maar kennen de juiste weg vaak niet. Wij willen hen de mogelijkheid geven om een vernieuwingsslag te maken, zodat informatietechnologie hun businessprocessen nog beter kan ondersteunen.”
Nieuwe missie
Qurius’ nieuwe missie om klanten op basis van slimme oplossingen duurzaam succes te bieden, rust op drie pijlers: duurzaamheid, innovatie en het nieuwe werken. Deze pijlers wil Zevenbergen de komende jaren vertalen naar een praktische strategie, waarbij Qurius in alle gevallen de praktijk eerst intern wil toepassen onder het motto: ‘Eat your own cake.’ Duurzaamheid betekent volgens Zevenbergen meer dan alleen groen. “Het gaat om waste management en recycling, maar ook om duurzaam ondernemen door je werknemersbestand toekomstvast te maken. Innovatie gaat om nieuwe manieren van communiceren meenemen in je oplossingen, zoals social media. Maar ook om het ontwikkelen van eigen oplossingen om technologie beter op maat te maken voor onze klanten. Het nieuwe werken betekent de inzet van bredere technologie dan ERP alleen, dus ook oplossingen om informatie op elke locatie en op elk moment toegankelijk te maken.”
Duidelijke voorsprong
Op het gebied van het nieuwe werken heeft Qurius een voorsprong. “Microsoft heeft als een van de weinige bedrijven een product- en dienstenportfolio dat alle klantvraagstukken beantwoordt: ERP, CRM en business intelligence, werkomgevingen, maar ook unified communications en collaboration. Dat maakt het koppelen van platforms veel eenvoudiger. Van de circa duizend partners die Microsoft heeft, is Qurius een van de weinigen met kennis van zaken over de hele range van het portfolio. Onze vestiging in Spanje is hier het verst in en al onze vestigingen in andere landen kunnen van hun kennis profiteren.” Die toegevoegde waarde bezat Qurius al langer, maar het maakte er naar de klanten toe te weinig gebruik van, erkent Zevenbergen. “De ERP-markt was altijd groot genoeg. Dat is nu niet meer zo en dat dwingt ons om verder te kijken. Natuurlijk kunnen andere aanbieders op een deelgebied hun Microsoft-kennis bundelen en zo een even brede oplossing bieden. Maar als je een huis laat bouwen, heb je dan liever één, twee of drie aannemers?” Technologie opent ongekende mogelijkheden, maar moet vertaald worden naar de zakelijke praktijk. “Het gaat niet om wat wij aan technologie hebben. Een klant wil gewoon dat zijn kernactiviteiten op de best mogelijke manier ondersteund worden. In het mkb speelt prijs wel een belangrijke rol, maar ook hier praten wij steeds meer over de strategie van klanten, en dan pas over wat wij daaraan kunnen bijdragen. Op enterpriseniveau is dit gebruikelijk, maar het is verbazingwekkend hoe nieuw dit is voor ICT-dienstverleners van middelgrote bedrijven.”
Landurige klantrelaties
Qurius is drukdoende om de organisatie aan te passen aan de nieuwe missie, onder andere door het aantrekken van mensen die een brug tussen technologie en business kunnen slaan. Daarnaast heeft de onderneming een Inspirience Center opgericht, waar klanten in de praktijk kunnen zien hoe de oplossingen van Qurius werken. “We gaan ons op alle vlakken richten op duurzame klantrelaties. Dat betekent meedenken op strategisch niveau, maar ook klanten laten beleven wat wij hen aanbieden.” De IT-dienstverlener gaat verder zijn intellectual property actiever inzetten. “We ontwikkelen al langer oplossingen samen met en los van Microsoft, om tailormade op de wensen van klanten in te spelen. Die oplossingen gaan we meer actief verkopen. Een voorbeeld is een cloudgebaseerde dienst voor lidmaatschapsorganisaties zoals vakbonden. Ook daarmee gaan we als Qurius meer aan de lange termijn werken, door voorbij projecten te kijken.” Meer inzet van eigen intellectual property, het opbouwen van een kritische massa aan kennis om bredere oplossingen te bieden en een serviceorganisatie die naar een best-of-classniveau getild wordt: dat is de vertaling van de missie naar de zakelijke praktijk. Zevenbergen realiseert zich dat die vertaling niet van vandaag op morgen te realiseren is. “Maar dit is duidelijk de richting die we in moeten slaan. Wij geloven dat wij zo de business van onze klanten op een hoger peil kunnen tillen.”
Loyalis is niet zomaar een verzekeraar“Loyalis biedt aanvullende inkomenszekerheid voor iedereen die werkt binnen de overheid, het onderwijs of de energie- en nutsbedrijven. Wij bieden oplossingen voor inkomensvraagstukken die leven bij onze werkgevers en werknemers”, zo vertelt Luud Mesters.
Directievoorzitter Luud Mesters karakteriseert Loyalis: “Loyalis is niet zomaar een verzekeraar. Zo kennen wij geen kleine lettertjes en attenderen wij onze klanten er actief op als er geen sprake meer is van een verzekerbaar belang. Wij bieden aanvullende inkomenszekerheid rondom de pensioenregelingen, zoals aanvullingen op arbeidsongeschiktheids-, ouderdoms- en nabestaandenpensioenen. Bovendien is het mogelijk om bij ons te sparen voor aanvullingen op de collectieve pensioenregeling. Dat kan met levensloop, maar ook met sparen en beleggen.” De specifieke achtergrond maakt Loyalis anders dan de gemiddelde verzekeraar en Mesters licht dat toe:
“Wij gaan niet voor eigen gewin, maar vooral voor het gewin van onze klanten, voor toegevoegde waarde en voor kwaliteit. Wij streven naar het leveren van heldere en duurzame oplossingen waarbij het financiële risico zo veel mogelijk is beperkt.”
Een goede balans
Loyalis streeft naar een betrouwbare en vertrouwde relatie met werkgevers en werknemers, waarin zij zich gehoord en begrepen voelen. Mesters: “Hun wensen op het gebied van sociale zekerheid zijn bepalend voor ons handelen. Wij zoeken samen naar oplossingen voor vraagstukken die werkgevers en werknemers hebben, bijvoorbeeld in een cao-overleg. Niet om producten te slijten, maar om de helpende hand te bieden. Op die manier kunnen wij ook maatwerk voor de klanten leveren.” Loyalis krijgt soms in de onderlinge afstemming te maken met verschillende belangen tussen werkgeversorganisaties en werknemersorganisaties (vakbonden). Luud Mesters legt uit hoe daarmee om te gaan: “Wij hebben geen voorkeur voor het een of het ander en respecteren beide belangen. Wij zoeken naar een goede balans en streven naar een duurzame relatie. En proberen zo op een constructieve manier mee te werken aan oplossingen die door beide partijen gedragen worden.”
De Inkomensvooruitblik
Aan werknemers biedt Loyalis overzicht (wat heb je?), inzicht (wat betekent dat voor je?) en uitzicht (wat kun je krijgen?). Mesters: “Wij beschikken over heel veel kennis van onze klanten, waardoor we goed in staat zijn om in te spelen op hun behoeften. Onze Inkomensvooruitblik is uniek. Deze biedt onze klanten een totaalplaatje van hun inkomenssituatie bij (eerder) stoppen met werken, bij overlijden en bij arbeidsongeschiktheid. Klanten krijgen deze Inkomensvooruitblik één keer per jaar op papier thuisgestuurd. Bovendien hebben ze via MijnLoyalis dagelijks op internet toegang tot hun persoonlijke digitale dossier. Overweegt iemand bijvoorbeeld om één jaar langer door te werken, dan kan hij hier meteen zien wat de financiële gevolgen zijn. MijnLoyalis biedt in heldere grafieken en nettobedragen inzicht in het toekomstige inkomen. Onze klanten hebben hun pensioenfonds toestemming gegeven om hun pensioengegevens aan ons door te geven. Deze pensioengegevens in combinatie met onze kennis leiden tot de unieke gepersonifieerde Inkomensvooruitblik.”
Natuurlijke klantenbinding
Mesters wil nog een aantal zaken benadrukken: “Loyalis is een flexibel en open bedrijf zonder ingewikkelde bureaucratische achterlanden. Wij willen met onze klanten meedenken om samen oplossingen te zoeken en te bieden voor vraagstukken. Wij hebben van oudsher een heel natuurlijke en vertrouwde binding met die klanten, we merken dat we op heel veel plaatsen zeer welkom zijn en we willen dat graag nog jaren op die manier met elkaar invullen. Onze klanten zijn trouw en daar zijn wij erg blij mee. We maken nu natuurlijk met elkaar hectische tijden mee. De thema’s arbeid en werkgelegenheid zijn vraagstukken die regelmatig langskomen. Wij denken mee met werkgevers die mensen graag willen behouden voor hun organisatie. Dat zijn geen zaken als caravan- of autoverzekeringen, maar zaken die voor de klant en voor ons toekomstwaarde hebben, die voor grote groepen mensen langdurige betekenis hebben, en daar doen wij graag aan mee.” Loyalis is onderdeel van APG Groep. In APG Groep hebben drie toonaangevende bedrijven hun krachten gebundeld: APG Algemene Pensioen Groep N.V. (APG), Cordares Holding N.V. en Loyalis N.V. Missie van APG Groep is het vitaal houden van een collectief en solidair pensioenstelsel. Zodat het aantrekkelijk blijft voor toekomstige generaties. Sinds eind 2008 werkt Loyalis aan een fusie met Cordares Verzekeringsgroep. Luud Mesters: “Wij denken dat de oplossingen die wij nu bieden voor overheid en onderwijs ook prima kunnen werken voor de sectoren bouwnijverheid en woningcorporaties. Natuurlijk ook weer in goed overleg met de werkgevers en werknemers uit die sectoren.”
Unit 4 Agresso blijft innoverenHet van oorsprong Nederlandse Unit 4 Agresso kijkt vol vertrouwen vooruit. De multinational blijft via innovatie precies produceren waar de markt behoefte aan heeft. Bovendien vormt de stabiliteit in organisatie en financiën een stevige pijler voor de continuïteit van het softwarebedrijf.
Unit 4 Agresso heeft een succesvol jaar achter de rug. De multinational behaalde in 2008 een wereldwijde omzetstijging van bijna dertig procent. Ook werd softwareleverancier CODA ingelijfd. “Met de synergie tussen hun financiële informatiesystemen en onze bestaande producten verwachten we nog beter op de wensen van onze klanten te kunnen inspelen”, licht directeur Benelux en lid van de groepsdirectie Jos Andeweg van Unit 4 Agresso de overname toe. Een van die bestaande producten is het succesvolle Agresso Business World (ABW), een ERP-oplossing die door dynamische organisaties voor operationele ondersteuning en strategisch management kan worden ingezet. “Met ABW hebben we vorig jaar een order van een internationaal opererend Nederlands ingenieursbureau verworven, de grootste in ons bestaan”, vertelt Andeweg. “De ERP-oplossing onderscheidt zich door een hoge mate van lenigheid. Na bijvoorbeeld een fusie kan een bedrijf de veranderingen snel zelf doorvoeren in de suite, zonder dat het eerst maandenlang moet wachten op het advies van een team dure consultants.”
Specialistisch ondernemen
Naast generieke software biedt Unit 4 Agresso ook branchespecifieke oplossingen. In Nederland heeft het bedrijf daartoe zijn activiteiten verdeeld over afzonderlijke werkmaatschappijen met ieder een eigen product-marktcombinatie. “Onze vestiging in Hengelo bijvoorbeeld, bedient de gezondheidsmarkt, de vestiging in Zoetermeer financiële intermediairs”, illustreert Andeweg. “Deze specialisatie biedt als voordeel dat verkopers en consultants de taal van de klant spreken. Ze weten tot in detail wat er speelt binnen een sector en hoe dit van invloed is op de processen en strategieën binnen bedrijven. Net zo belangrijk is echter dat de consultants de wensen van onze klanten op de juiste wijze binnen de eigen werkmaatschappij kunnen vertalen, zodat de branche zich herkent in de software die we maken.” De werkmaatschappijen functioneren grotendeels als zelfstandige ondernemingen. Ze zijn verantwoordelijk voor onder andere hun softwareproductie en marktbenadering. Bovendien beschikken de vestigingen als relatief kleine organisatie over korte lijnen, waardoor ze snel schakelen als de markt of klant daarom vraagt. “Onze mensen in Veenendaal bijvoorbeeld, zagen de twee jaar geleden ingevoerde Wet toezicht accountancy ruim van tevoren aankomen”, vertelt Andeweg. “Daar hebben ze meteen op ingespeeld door de accountancy-softwaresuite met de benodigde innovaties uit te breiden. Hun product bleek destijds dan ook als eerste in de markt de nieuwe wetgeving te hebben geïncorporeerd.”
Continuïteit
Binnen het in 1980 als Unit 4 opgerichte softwarebedrijf – in 2000 werd het Noorse Agresso overgenomen en aan de naam toegevoegd – heerst optimisme over de toekomst. “We zijn natuurlijk niet onkwetsbaar voor de recessie”, benadrukt Andeweg. “Tegelijkertijd realiseren we ons echter dat de crisis juist in ons voordeel zou kunnen werken. We verkopen immers software die kosten en opbrengsten snel inzichtelijk maakt. Nu bedrijven meer dan ooit gemotiveerd zijn elke mogelijkheid op efficiencyverbetering te benutten, verwacht ik dat de belangstelling voor onze producten nog verder zal toenemen.” Wereldwijd heeft Unit 4 Agresso 3500 mensen in dienst, van wie er 1000 in Nederland werken. Het bedrijf kent een stabiele organisatie, wat onder meer blijkt uit een voor de ICT-branche uitzonderlijk laag personeelsverloop. “We bieden een goede balans in poen, prestige en plezier”, licht Andeweg toe. “Door bijvoorbeeld in kleine teams te werken, zijn de mensen binnen de werkmaatschappijen zich heel bewust van wat zij aan het eindresultaat toevoegen. Dit motiveert werknemers om het maximale uit zichzelf te halen. Ze voelen zich dan ook heel betrokken bij onze organisatie. En dat werkt weer gunstig door naar de markt. Klanten waarderen het als ze een langdurige relatie op kunnen bouwen met hun enthousiaste consultant in plaats van steeds weer iemand anders tegenover zich te krijgen.” Ook financieel heeft Unit 4 Agresso zijn zaken goed op orde. Zo beschikt het bedrijf over een vaste stroom inkomsten door accounts in de gezondheidszorg en overheid, sectoren die relatief bestendig zijn tegen conjunctuurschommelingen. Vorig jaar kende het bedrijf bovendien wederom een gezonde operationele cashflowontwikkeling.
Vet op de botten
“We beschikken over voldoende vet op de botten”, concludeert Andeweg. “Dit stelt ons in staat om te blijven werken aan vernieuwing. We besteden twintig procent van de omzet aan innovatie. En ongeveer een derde van ons personeel houdt zich bezig met R&D. De geplande upgrades en nieuwe releases komen dan ook gewoon op de markt. Ook blijven we investeren in onder meer SaaS, een service die vooral binnen het mkb aan populariteit wint. Voor onze klanten binnen die sector maken we onze applicaties ook online toegankelijk.” Volgens Andeweg bepaalt echter niet alleen innovatie hoe een bedrijf door een recessie komt. “Je moet ook kritisch naar je eigen functioneren durven kijken”, stelt hij. “Ieder jaar laten we daarom een onafhankelijk onderzoeksbureau een meting naar onze klanttevredenheid uitvoeren. Dit onderzoek geeft ons inzicht in wat we goed doen, maar ook op welke punten er ruimte voor verbetering is. Door die kennis in daden om te zetten, blijven we maximaal op de klant afgestemd.”
‘Wij zijn een businesspartner met een persoonlijke aanpak’Essent heeft, inclusief zijn voorgangers, als grootste Nederlandse energiebedrijf honderd jaar ervaring opgebouwd in de totale energieketen. Het concern bedient consument én zakelijke markt. “Onze kennis en kunde zijn een essentiële basis om succesvol te zijn op de zakelijke markt”, vertelt manager Sales Marc van Putte.
Essent Business-to-Business, met zo’n 170 medewerkers binnen een concern van ruim 11.000 mensen, functioneert als een bedrijf binnen een bedrijf. De totale keten van advies en verkoop tot aan incasso van de facturen wordt intern geregeld. Deze autonome positie maakt het volgens Marc van Putte, manager Sales en lid van het managementteam Business-to-Business van Essent, mogelijk om de relatie met de zakelijke eindklanten op een eigen manier in te vullen. “Wij onderscheiden ons door flexibiliteit en innovativiteit, gecombineerd met een persoonlijke aanpak.” Zo geven de korte lijnen de afdeling de nodige flexibiliteit. Van Putte: “Tegelijk hebben we het voordeel van de inkoopkracht en de ervaring van onze handelstak Essent Trading. Essent heeft op het gebied van de handel in grondstoffen voor energie (kolen, olie, gas, etc.) in Europa een vooraanstaande positie. Wanneer onze handelstak een goede deal sluit, zijn wij in staat om dat meteen door te vertalen naar onze klanten.”
Innovatie
De zakelijke divisie is door haar focus op een deelgebied van Essents afzetmarkt in staat om per doelgroep de diepte in te gaan. Er zijn dedicated teams die zich alleen bezighouden met overheden of met het bedrijfsleven. Een must, vindt Van Putte, gezien het grote verschil in energievraagstukken. “Zo kunnen we voor een grote Nederlandse winkelketen met behulp van benchmarks heel gericht advies bieden om het energieverbruik terug te dringen. Met dat soort sectorspecifieke kennis bied je echte toegevoegde waarde.”
De zakelijke divisie van Essent profiteert op verschillende gebieden van de slagkracht van de moederorganisatie. Bij de inkoop van energie, maar ook bij innovatie. Deze innovatieve inslag komt op drie punten tot uiting. Allereerst in de verduurzaming van de productie en levering van elektriciteit en gas. Essent verzorgt meer dan vijftig procent van de productie in Nederland aan Groen Gas. Essent Business-to-Business is daar het exclusieve afzetkanaal voor. Via onder meer enkele deals met busmaatschappijen en tankstations werkt Essent zo aan de vergroening van het wegverkeer. Een tweede aspect is de focus op elektrisch vervoer. Van Putte wijst op de parkeergarage onder het kantoor in Den Bosch, waar een groeiend aantal elektrische bedrijfsauto’s staat. “Eind 2009 willen we er honderd hebben rijden. Op dit gebied hebben we als Essent een koploperspositie.” Een derde innovatief aspect is het toenemende gebruik van onlinetools, om het voor klanten eenvoudiger te maken om met Essent samen te werken. “De ene klant wil weinig service, de andere klant wil elke dag inzicht in zijn energieverbruik om de organisatie daarop te sturen of wil zijn facturen online afhandelen. Dat is allemaal mogelijk via een persoonlijke portal, waar klanten laagdrempelig en up-to-date de gewenste service krijgen.”
Persoonlijke aanpak
Essent streeft naar een persoonlijke aanpak. Van Putte: “Zakelijke klanten hechten veel waarde aan een persoonlijke manier van zakendoen. Dat blijkt ook keer op keer uit onafhankelijk onderzoek. Daarom heeft elkezakelijke klant bij ons een eigen contactpersoon, die deze klant kent en met wie een duurzame zakelijke relatie wordt opgebouwd.” Het heeft overigens geen zin om een persoonlijke aanpak te claimen als die zich niet vertaalt in de bedrijfscultuur, weet de manager Sales. “Onze klanten zijn veelal ondernemers, dus moeten onze mensen zich gedragen als ondernemers en meedenken als ondernemer over wat hun zakelijke relaties bezighoudt op energiegebied. Alleen dan krijg je het soort betrokkenheid dat er bijvoorbeeld toe heeft geleid dat we een van onze grootste klanten, een toeleverancier aan de bouwindustrie, kunnen helpen om zijn productie zo efficiënt mogelijk af te stemmen op dag- en nachttarieven. Dat heeft hem forse kostenbesparingen opgeleverd.”
Businesspartner
Van Putte benadrukt dat een persoonlijke aanpak niet betekent dat je als leverancier in alles meegaat. “Wij zijn een businesspartner. Daar zijn we realistisch in. Het gaat om grote bedragen. We willen als Essent duidelijk en transparant zijn in wat we onze businesspartners aan meerwaarde kunnen bieden in een commoditymarkt.” Dat kan, zeker in de huidige crisis, betekenen dat je samen kijkt wat er mogelijk is wanneer een klant te veel energie heeft ingekocht en niet verbruikt. “Als wij kunnen helpen door het teveel aan ingekochte energie te verkopen op de termijnmarkt, dan doen wij dat.” Het betekent ook dat de salesmedewerkers van Essent net die extra stap kunnen zetten om voor beide partijen een goede deal te sluiten. “Zo hebben we bijvoorbeeld een overeenkomst met een indoorwintersportresort gesloten, waarbij wij op de desbetreffende locatie een Sales Kick-off hebben georganiseerd. Je haalt zo voor beide partijen meer uit je relatie.”
Terug naar de essentie“Focus, samenwerking, discipline, durf en waar nodig ook stretch. Dáármee doorsta je de storm!” Aan het woord is Monique Noomen-Greve, managing director van zakelijk dienstverlener Eiffel. Het wordt een energiek gesprek over kansen, topsport en … een egel.
We spreken Monique in het hoofdkantoor van Eiffel in Arnhem. Binnenkort het oude hoofdkantoor, want Eiffel verhuist voorjaar 2010 naar een splinternieuw pand in de Gelderse hoofdstad. Grootse plannen dus. “Inderdaad”, haakt Monique direct in. “Eiffel is een ambitieus bedrijf. We startten zeventien jaar geleden in een klein kantoor in Arnhem. Inmiddels zijn er zevenhonderd professionals – Eiffelaars noemen we ze – actief bij de klant. We bieden opdrachtgevers capaciteit en oplossingen binnen actuele thema’s als bedrijfsvoering, wet- en regelgeving, procesoptimalisatie, gebiedsontwikkeling, zorg, compliance en finance. En we zorgen voor duurzame verankering van die oplossing. Met ons nieuwe pand creëren we een omgeving waarin onze dienstverlening volledig tot haar recht komt. Kwaliteit, kennisdeling, transparantie, samenwerking, topsport, duurzaamheid, creativiteit: allemaal zaken die een plek vinden in ons nieuwe huis.” Opmerkelijk is het wel, een nieuw pand, juist in deze tijd. “Voor Eiffel is dit juist een logische stap”, merkt Monique op. “Natuurlijk, er is veel onrust en er gebeurt op het ogenblik ontzettend veel in de markt. Maar beweging biedt ook kansen. We blijven om ons heen kijken, maar kijken vooral ook vooruit. We geloven dat we juist nu onze opdrachtgevers verder kunnen helpen, dus blijven we investeren om onze dienstverlening op een nog hoger niveau te brengen. Onze nieuwe huisvesting maakt daar deel van uit.”
Vind de x
Eiffel biedt zijn klanten ‘grip op de zaak’. Monique legt uit waarom dit zo belangrijk is: “‘In control’ zijn is wat ons betreft een voorwaarde om vooruitgang te boeken. Is er grip op de zaak, dan kunnen onze klanten erop rekenen dat we samen met hen de x vinden, de kritische succesfactor die uiteindelijk tot die vooruitgang leidt. Daarbij weet de opdrachtgever ook dat we niet alleen een advies geven, maar de oplossing duurzaam in zijn organisatie verankeren. Om hiertoe in staat te zijn, investeren we – ook nu – in de ontwikkeling van onze medewerkers en in het verdiepen van de klantrelatie. Want alleen dan kunnen we de kwaliteit leveren waar onze opdrachtgevers recht op hebben. We nemen geen genoegen met minder dan de top!” Gedreven woorden.
EiffelTowers Den Bosch: Eiffel en topsport
Was die gedrevenheid ook de reden voor Eiffel om in de sport te stappen? Monique: “‘In de sport stappen’ is wat erg kort door de bocht. Inderdaad sponsoren wij basketbalteam EiffelTowers, de junioren en dames van hockeyclub AH&BC en zwemvereniging Eiffel Swimmers NZE, maar dat is dan wel sponsoring à la Eiffel. We zijn actief binnen de topsport, omdat we een duidelijke link zien met Eiffel. Qua mentaliteit, qua ontwikkeling … We gaan dan ook veel verder dan alleen het plaatsen van onze naam op een shirt. In het verlengde van ons streven naar de top richtten we de Eiffel Topsport Community (ETC) op. Daarbinnen combineren we sport, bedrijfsleven en wetenschap. Zoals Pieter van den Hoogenband, manager van de ETC, het verwoordt in De Telegraaf: ‘Door contacten te leggen tussen coaches, bestuurders, wetenschappers en het bedrijfsleven moet de ETC uitgroeien tot een platform van kennis, waar innovaties worden geïnitieerd zodat talent zich kan ontwikkelen om tot topprestaties te komen.’ Topprestaties in de sport én in het bedrijfsleven. De ETC motiveert en inspireert ons bij onze zoektocht naar de x. ‘Vind de x, powered by topsport’, zou ik bijna willen zeggen.”
Egel
Eiffel ziet veel parallellen tussen de topsport en de eigen organisatie. Maar met alle respect: zo hip en snel komt Eiffel niet over. Monique lacht: “Heel goed gezien. We zijn ook geen ‘snellejongensclub’. De overeenkomsten met topsport zien wij vooral op het gebied van ambitie, gedrevenheid, alles over hebben voor een goed resultaat. Maar Eiffel hecht ook veel waarde aan grip, ‘in control’ zijn, degelijkheid. Een mooi verhaal vind ik dat van de vos en de egel, gebaseerd op een Griekse parabel. De vos is snel, sluw en knap, het prototype van een winnaar. De egel daarentegen is een rustig en simpel dier. Na dagenlang uitpluizen, onderzoeken, strategieën bepalen en nieuwe strategieën bedenken, springt de vos op de egel af om hem te pakken. De egel ziet hem komen en denkt: ‘Nee hè! Probeert-ie het weer. Zal hij het nooit leren?’ De egel rolt zich op en zijn stekels beschermen hem. De vos draait om en gaat terug het bos in om voor morgen een nieuwe tactiek te bedenken.
Iedere dag vindt deze confrontatie plaats – en iedere dag wint de egel. Uit dit verhaal kunnen we concluderen dat de wereld bestaat uit twee typen mensen of organisaties: de vos, die druk bezig is met allerlei complexe theorieën op verschillende niveaus, maar die niet het vermogen heeft om deze te integreren in een totaalconcept. De egel daarentegen ziet kans een zeer complexe wereld te vereenvoudigen tot een duidelijke en goed georganiseerde strategie. Het maakt niet uit hoe complex de wereld is, de egel brengt alle uitdagingen en dilemma’s terug tot een eenvoudige, bijna simplistische egelstrategie. Tot de essentie. En dát is waar we bij Eiffel in geloven.”
Zestgroup beweegt mee met klantOrganisaties kunnen niet functioneren zonder goede bedrijfsprocessen. Vandaar dat de belangstelling voor procesverbetering tegenwoordig enorm toeneemt. Zestgroup vertelt over de huidige trends in de economie en het bedrijfsleven, over de gevolgen voor organisaties en hoe ze grip kunnen blijven houden op een steeds veranderende wereld.
“Er staat op dit moment heel veel te gebeuren als je het hebt over maatschappelijke en economische ontwikkelingen, en veel van die ontwikkelingen hebben een grote impact op bedrijven”, aldus Fred Groters, directeur Nederland, en Jos Kraft, CEO van de Zestgroup.
Groters: “De mondiale concurrentieverhoudingen veranderen en worden nu hardhandig bijgesteld, mede door de opkomende markten in Azië en de veranderende import- en exportverhouding tussen landen. Kijk maar naar de regio’s die ‘dollargevoelig’ zijn. Daarnaast spelen vanzelfsprekend ook energie- en milieuvraagstukken een steeds grotere rol. Bedrijven ontkomen er niet aan om zich aan deze trends en de gevolgen daarvan steeds weer aan te passen.” Kraft voegt toe: “Bedrijven konden vroeger nog kiezen voor reorganisaties; tegenwoordig is dat niet vol te houden. Het is in de voortdurend veranderende wereld te gecompliceerd om steeds maar te blijven reorganiseren. Bovendien gaat dat niet snel genoeg. Daarom zien wij voor organisaties vooral mogelijkheden in een continue aanpassing van hun bedrijfsprocessen. Alleen dan kun je de concurrentie een slag voor zijn.” Een veelzeggende kennismaking met Zestgroup, de snelgroeiende dienstverlener die in 2003 is gestart. De bedrijfsformatie is aansprekend en commercieel te noemen: 120 medewerkers die als ondernemers opereren.
Groters: “Overigens, er is volop belangstelling voor de Zestgroup op de arbeidsmarkt; dat valt ons echt op. Logisch ook, want de medewerkers vinden onze ondernemende cultuur leuk en vinden werken bij de Zestgroup juist interessant omdat ze dan vooraan staan bij veranderingen in maatschappelijke ontwikkelingen.” Het is duidelijk: een model dat garant staat voor een win-winsituatie. Want zowel de medewerkers als de Zestgroup zelf hebben elk op hun eigen manier belang bij een optimale relatie met de klant. Voor de klant is dat heel prettig, omdat die verzekerd is van een partij met een professionele attitude. De Zestgroup is actief in de profit- en non-profitsector, onder andere bij energiebedrijven, de overheid, diverse multinationals en banken. De Zestgroup spant zich in om bedrijfsprocessen goed te laten aansluiten bij regelgeving, nieuwe technologie, bestaande applicaties en strategische initiatieven, ook met als doel om kosten te besparen. Wat in deze tijd voor veel organisaties belangrijk is op korte termijn.
Procesverbetering
Voor Zestgroup is procesverbetering veelomvattend. De activiteiten variëren van korte onderzoeken of adviezen tot grote internationale opdrachten en projecten. Kraft: “Of we draaien mee bij implementaties van systemen, bijvoorbeeld ERP-systemen of branchespecifieke applicaties, maar we doen ook projecten op het gebied van kennismanagement en skillsmanagement. Wij opereren veelal op het snijvlak van technologie en business. Een leuk voorbeeld is de invoering van slimme meters in de energiesector. Bijna alle energiebedrijven maken van onze kennis gebruik. Maar dat geldt ook voor grote multinationals, bijvoorbeeld voor de verbetering van hun customerserviceorganisatie.”
Profiteren
Groters: “Het belang van goede bedrijfsprocessen geldt vooral voor grotere organisaties. Die gebruiken processen om het werk binnen de organisatie te coördineren. In kleine organisaties worden ook andere methoden gebruikt om dat te doen, zoals onderlinge afstemming of directe supervisie. Organisaties kunnen enorm profiteren wanneer een deel van het werk kan worden gestandaardiseerd en in processen wordt gevangen. In het algemeen leiden goede bedrijfsprocessen tot voorspelbare en meetbare resultaten, en tot snelle en controleerbare afhandeling van het werk. En ook tot adequate managementinformatie, leveringsbetrouwbaarheid en customer satisfaction. Zo kunnen we nog wel even doorgaan.” Hoe bereikt de Zestgroup die verandering? Groters: “Wij kijken onbevangen naar een organisatie. Daarin verschillen we van de grote adviesbureaus, die vaak met draaiboeken en standaardtemplates werken. Wij komen met oplossingen die ‘out of the box’ zijn. De meeste mensen die hier werken hebben een technische achtergrond of zijn bedrijfskundige, maar ze zijn ook in staat om lateraal te denken en met oplossingen te komen die én tot de verbeelding spreken én specifiek geschikt zijn voor de desbetreffende organisatie. Zo bewegen we voortdurend mee met de wensen en de eisen van onze opdrachtgevers.”
Meebewegen
Hebben de slechtere economische omstandigheden veel invloed? Kraft: “Recessie vergt van iedereen veel, maar als je als bedrijf in deze tijd je processen goed op orde hebt, ben je meer recessiebestendig. Bedrijven die daar nu hun focus op hebben, plukken daar snel de vruchten van, ook op korte termijn. Goede processen maken een bedrijf ook transparanter en daardoor is bijvoorbeeld beter zichtbaar waar kosten kunnen worden bespaard.” “Kortom, de recessie krijgt ons er niet onder en onze klanten ook niet”, aldus Groters.
De ‘nieuwe’ ING is zakelijk sterkerHet gemak en de toegankelijkheid van de Postbank en de kennis, het advies en het internationale netwerk van de ING Bank. Volgens Ruud van Dusschoten, directeur Business Banking, maakt die combinatie de ‘nieuwe’ ING een zeer aantrekkelijke partner voor zakelijke klanten.
Het zijn turbulente tijden, ook voor de ING. Maar desondanks is Ruud van Dusschoten vol goede moed. “We hebben de afgelopen anderhalf jaar gebruikt om de zakelijke dienstverlening van de twee fusiepartners ING en Postbank kritisch te beoordelen, te integreren en waar nodig aan te passen”, vertelt hij. “Daar zijn we precies op tijd mee klaar. Uiteraard hebben wij daarmee niet het medicijn om het economische tij te keren. Maar we zijn nu wel zo efficiënt georganiseerd dat we onze klanten optimaal van dienst kunnen zijn.”
Twee hoofdstromen
Die dienstverlening bestaat uit twee sterke hoofdstromen, waarvan de bronnen bij de twee fusiepartners liggen. “De Postbank stond bekend om de toegankelijkheid en het gemak waarmee dagelijkse financiële handelingen via internet konden worden verricht”, legt Van Dusschoten uit. “Dat positieve aspect hebben we bewaard en zelfs nog uitgebreid. Het mkb kan daardoor zelf eenvoudig zijn bankzaken regelen, zonder dat daarvoor contact nodig is met een accountmanager.” De tweede hoofdstroom was altijd al een sterk punt van de ING: het persoonlijke contact met ondernemers, de kennis en de gerichte adviezen.
“Tijdens het fusieproces hebben we die dienstverlening verbeterd door meer focus aan te brengen.” Dat leidde tot herschikking van een aantal processen. Zo hebben relatiemanagers meer ruimte gekregen om ‘buiten’ te zijn. “Hun taak is voelen wat er in de diverse bedrijfstakken leeft. Zij inventariseren permanent welke behoeften onze klanten hebben”, vertelt Van Dusschoten. “De relatiemanagers zijn onze zintuigen voor de verschillende branches.” De ING vindt die rol zo belangrijk, dat de relatiemanagers zijn ontheven van allerlei administratieve taken. Die zijn overgedragen aan de binnendienst. Relatiemanagers werken nauw samen met het Economisch Bureau van de ING, dat informatie uit verschillende sectoren verzamelt en daar regelmatig sectorstudies over publiceert. Die informatie speelt een belangrijke rol bij de adviezen aan individuele bedrijven en organisaties.
Gretigheid
De behoefte aan informatie is door het actuele economische klimaat bij heel veel ondernemers erg groot. “Dit voorjaar organiseerden we samen met MKB Nederland weer De Week van de Ondernemer”, vertelt Van Dusschoten. “Daar hebben we dit jaar nauwelijks publiciteit aan hoeven geven, want ondernemers meldden zich in grote aantallen spontaan aan.” Dat duidt volgens Van Dusschoten op gretigheid naar informatie en behoefte aan contact. “Ondernemers willen elkaar ontmoeten, ervaringen uitwisselen, ideeën opdoen. Daarom organiseren we ook nog een hele serie regionale ondernemerscongressen.” Wie hoopt daarbij het paardenmiddel tegen de economische crisis te krijgen, moet Van Dusschoten teleurstellen. “Dé oplossing heb ik niet. Wel wat algemene aanwijzingen. Let op je liquiditeitspositie. Houd de betalingstermijnen van je klanten wat strenger in de gaten. Wees flexibel, ken je klant, laat je adviseren. En vooral: maak keuzes!”, somt hij op. “Probeer in te schatten waar nieuwe kansen liggen of gaan ontstaan. Want ongetwijfeld komen er kansen.”
Kredieten
We ontkomen er niet aan om de rol van de banken bij die kansen te bespreken. Want volgens veel berichten in de media werken banken niet mee doordat zij de kredietkranen dicht zouden houden. “Ik kan niet in de keuken bij andere banken kijken, maar bij ons is dat niet het geval”, verzekert Van Dusschoten ons. “Integendeel zelfs. In 2008 is bij ons het totaal aan zakelijke kredieten met twaalf procent toegenomen. Wat mij betreft zetten we die lijn in 2009 voort.” Het jaar is wat dat betreft minder voortvarend begonnen. “In januari was er echt sprake van vraaguitval aan de kant van de bedrijven. De bedrijven hebben zelf weinig vertrouwen en stellen daarom investeringen uit.” Volgens Van Dusschoten heeft de ING het risicobeleid voor kredietverstrekking niet aangescherpt. “Maar we gaan uiteraard wel zorgvuldig om met het spaargeld van onze klanten. De realiteit is dat de proposities in een aantal sectoren lastiger zijn geworden. Die situatie zal in sommige sectoren nog wel even voortduren.”
Beste cashmanagement
Ondertussen blijft de ING bereid om krediet te verstrekken aan gezonde bedrijven. En daar zijn er, ook in moeilijke tijden, nog heel veel van. “Wat dat betreft ben ik ook zeker niet pessimistisch”, aldus Van Dusschoten. “De cijfers over kredietverstrekking van februari geven me daarin ook
gelijk. Die liggen op hetzelfde niveau als vorig jaar.” Hoewel expansie niet voor de hand ligt in crisistijden, behoort internationaal denken volgens Van Dusschoten wel degelijk tot het arsenaal waarover ondernemers kunnen beschikken. Immers, uit kostenoverwegingen kan verplaatsing van productiecapaciteit naar het buitenland een optie zijn. Ook in dergelijke gevallen hebben ondernemers aan de ING een goede partner. “We zijn de enige Nederlandse bank met een uitgebreid eigen internationaal netwerk”, verklaart Van Dusschoten. Voor bedrijven die internationaal werken biedt dat belangrijke voordelen. Zo kan een zakelijke klant in drieëntwintig landen een betaalrekening hebben, maar die centraal beheren. Juist met zo’n faciliteit bewijst de ING te beseffen waar ondernemers behoefte aan hebben.
Zekerheid over zakelijke transactiesHet beschikbare werkkapitaal bepaalt de overlevingskansen van een onderneming. Vooral tijdens een recessie is het van vitaal belang om bestaande en potentiële zakenrelaties op hun kredietwaardigheid te kunnen beoordelen. Coface Nederland biedt hiervoor verschillende professionele toetsingsmogelijkheden zonder deze direct te koppelen aan een kredietverzekering.
De Coface Groep is wereldwijd de tweede grootste organisatie op het gebied van kredietmanagement. De multinational biedt in 65 landen dienstverlening in kredietverzekering, factoring, incasso en handelsinformatie. Vorig jaar werd hiermee een omzet van 1,6 miljard euro gerealiseerd. “Onze producten kunnen afzonderlijk of geïntegreerd worden afgenomen”, verklaart directeur Business Information Arthur Schellekens. “Middels kredietverzekering bieden we klanten zekerheid met betrekking tot hun debiteurenrisico. Daarnaast faciliteren we via factoring en incasso additioneel werkkapitaal. En via onze handelsinformatie krijgt een ondernemer beter zicht op de kredietwaardigheid van zijn debiteuren. Aangezien betalingen over het algemeen pas na levering plaatsvinden, wil je natuurlijk juist in deze tijd de financiële positie van potentiële afnemers kennen.”
@rating Service
Voorheen viel het verstrekken van handelsinformatie alleen binnen de dekking van een kredietverzekeringspolis. Als reactie op impulsen vanuit de markt heeft Coface Nederland sinds enige tijd deze koppeling losgelaten, zodat het nu naast verzekerde ook onverzekerde bedrijven verschillende vormen van handelsinformatie biedt onder het label @rating Service. Voor een eenmalig oordeel over de mate van kredietwaardigheid van een zakenrelatie is er de @rating Check. “Deze rating wordt voornamelijk ingezet door bedrijven die op het punt staan goederen of diensten te leveren aan een opdrachtgever”, licht Schellekens toe. “Onze toetsing vormt een extra controle. Op vijfennegentig procent van de aanvragen volgt er direct online een overzichtelijk en eenduidig antwoord, zodat ondernemers snel kunnen handelen.” Met @rating Monitoring wordt de kredietwaardigheid over langere tijd bewaakt. “Positief of negatief, we informeren onze klanten direct online over iedere wijziging in het dossier van de door hen aangevraagde onderneming”, verklaart Schellekens.
“Deze service is vooral van belang voor bedrijven die een jarenlange relatie met hun cliënten hebben of willen aangaan. Ondanks het vertrouwen dat je in dit soort relaties opbouwt, houdt een afnemer je immers niet altijd op de hoogte als zijn liquiditeit verslechtert. Als de rating positief is, dan geeft deze meteen het bedrag aan dat Coface Nederland bereid is te dekken bij het eventueel afsluiten van een kredietverzekering.” Als aanvulling op deze monitoring bestaat de mogelijkheid om een uitgebreid informatierapport over de betreffende zakenrelatie aan te vragen. Naast financiële gegevens en een kredietadvies vermeldt Coface Nederland hierin bijvoorbeeld ook bedrijfsactiviteiten en branchevergelijkende data. “Vooral bedrijven met een heel bewust kredietmanagement maken gebruik van deze dienstverlening”, vertelt Schellekens. “Ze willen tot in detail weten met wat voor afnemers en leveranciers ze zakendoen om via gedegen beleid en analyse hun risico’s in te schatten. Onbetaalde facturen zijn immers een nachtmerrie voor menig ondernemer.”
Onderbouwd advies
De @rating Service is beschikbaar tegen een uitstekende prijs-kwaliteitverhouding. Zo kan Coface Nederland dankzij zijn netwerk uit een wereldwijde database putten die dossiers over achtenvijftig miljoen debiteuren bevat. “Deze database vormt de ruggengraat van onze dienstverlening”, zegt Schellekens. “We zijn hiermee in staat om handelsinformatie te verstrekken van bedrijven uit alle landen die ook maar enigszins een rol van betekenis in de wereldeconomie spelen. Via onze laagdrempelige en gebruiksvriendelijke website Cofanet kunnen klanten zelf een bedrijf uit deze database selecteren voor een beoordeling. Een Nederlandse klant die bijvoorbeeld wil exporteren naar onbekende afnemers in buitenlandse markten, wordt zo door ons betrouwbaar en snel geïnformeerd.” Volgens Schellekens ondervinden gespecialiseerde informatiebureaus de laatste jaren concurrentie via internet. “Veel data zijn tegenwoordig op het web toegankelijk geworden”, legt hij uit.
“Zo staat bijvoorbeeld op de site van de Kamer van Koophandel waar een bedrijf gevestigd is en wat de kerncijfers zijn. Bedrijven publiceren daarnaast vaak zelf nog aanvullende gegevens op hun webpagina’s. Toch blijft het ondanks deze ontwikkeling lastig om een goed onderbouwd advies over de kredietwaardigheid van bedrijven te leveren. Coface Nederland slaagt hier echter wel in. We voegen namelijk een unieke en onderscheidende kwaliteit aan onze rapporten toe: wereldwijde informatie uit onze drie andere businesslijnen. Geen enkel informatiebureau beschikt over deze – overigens vertrouwelijk verwerkte – gegevens. Dit stelt ons dan ook in staat om als enige bijvoorbeeld betalingservaringen van onze vijfendertigduizend polishouders met een aangevraagd bedrijf te matchen. Met ruim zevenduizend medewerkers houdt Coface zijn databank volledig up-to-date.” De kracht van de ratings schuilt daarnaast in de professionele behandeling van de dossiers, benadrukt Schellekens. “Onze handelsinformatie komt niet tot stand door een aantal parameters in een wiskundige formule in te voeren. Het nadeel van deze methode is dat bijna iedere datawijziging, hoe klein ook, meteen tot een ander advies leidt. Bij Coface kijkt er altijd een medewerker naar het dossier. Hij vormt een oordeel op basis van beschikbare financiële informatie, zijn deskundigheid en natuurlijk de feiten uit de andere drie businesslijnen. Er zit gewoon een goed onderbouwd verhaal achter onze ratings.”