Spring naar de inhoud

Fotograaf: Fjodor Buis

Strategie van klant is leidraad

“Wij willen van strategische waarde zijn voor organisaties die bij ons aankloppen”, zegt Piet van Vugt, directeur Business Development van Nobel. “Begin 2009 heeft dat streven geleid tot een radicaal besluit.” Op dat moment begon Nobel met een ontwikkeling die gezien kan worden als een sterke herpositionering. Binnen drie jaar wil de organisatie zich omvormen van een traditionele ICT-leverancier tot een faciliterende kennispartner. Nobel, dat vestigingen heeft in Den Bosch, Naarden en Nijkerk, richt zich van oudsher op middelgrote organisaties, zowel het mkb als (semi)overheidsinstellingen en non-profitorganisaties. Die positionering is niet veranderd. Toch heeft het proces waaraan Nobel in 2009 begon, al ingrijpende gevolgen gehad. “We hebben ons klantenbestand bewust teruggebracht van 3000 naar 650”, vertelt Van Vugt. “Daarbij gaat het om grote en kleine klanten voor wie we alleen leverancier waren. In die handelshuisrol kunnen we echter onvoldoende waarde toevoegen. We kiezen voor organisaties waarvoor we op strategisch niveau van belang kunnen zijn.”

 

Het lijkt onverantwoord om in economisch minder rooskleurige tijden afscheid te nemen van zo veel klanten. Maar Nobel heeft allerminst geleden onder die stap. “We zijn sinds begin 2009 zowel in omzet als in aantal medewerkers gegroeid. De organisatie is gegroeid van 200 naar 260 professionals en de winst is in het economisch slechte jaar 2009 meer dan verdubbeld.” Nobel heeft niet zomaar besloten om een andere koers te gaan varen. Daar liggen maatschappelijke en ICT-technische ontwikkelingen aan ten grondslag, die bovendien ook nog eens met elkaar te maken hebben. “De samenleving verandert snel, mede dankzij de technologische ontwikkelingen. Dat heeft gevolgen voor de manier waarop we ons leven plannen, boodschappen doen, nieuws consumeren en contacten onderhouden. Maar dat heeft ook gevolgen voor de manier waarop we werken. Zowel in plaats als tijd worden werktijden steeds flexibeler. Vooral de generatie Y, die inmiddels de arbeidsmarkt instroomt, maakt graag gebruik van die flexibiliteit.”

 

Generatie Y inspireert

Die maatschappelijke ontwikkelingen gaan hand in hand met ontwikkelingen in ICT-land. Van Vugt ziet op dat gebied drie belangrijke trends. “De eerste is dat technologie het mogelijk maakt om nieuwe dingen op een nieuwe manier te doen. Een voorbeeld is de generatie Y, die aan de ene kant erg gehecht is aan vrijheid en de mogelijkheid tot zelfontplooiing, maar aan de andere kant juist zoekt naar verbondenheid en manieren om een zinvolle bijdrage te leveren aan de samenleving.” Een gevolg daarvan is het groeiende belang van sociale netwerken en digitale community’s in de interactie tussen mensen. Achterliggende gedachte is dat mensen het gevoel willen hebben ergens bij te horen, invloed te hebben en bij te dragen aan relaties. Volgens Van Vugt is een vertaling van die ontwikkeling inmiddels ook in het bedrijfsleven te zien. “Veel organisaties zetten hun traditionele hiërarchische structuur op losse schroeven en veranderen langzaam maar zeker in een flexibele netwerkorganisatie. Daarbij ontstaan nieuwe communicatie- en samenwerkingsvormen die, afhankelijk van het doel, korter of langer blijven bestaan.”

 

ICT-tactiek

Naast deze maatschappelijke ontwikkeling ziet Van Vugt ook twee ICT-tactische ontwikkelingen. “De tijd van het licentiemodel voor software ligt zo langzamerhand achter ons. Dat model wordt vervangen door het ‘Software as a Service’-model (SaaS-model), waarbij klanten puur voor het gebruik van software betalen, dus op basis van transacties.” Nobel speelt op twee manieren op die ontwikkeling in. “Ten eerste door organisaties te helpen met het maken van keuzes voor bepaalde softwareoplossingen. Dat past bij uitstek bij onze consultancyrol. Daarnaast zien we ook mogelijkheden tot samenwerking met softwareontwikkelaars die voor het SaaS-model kiezen. Wij gaan via ons datacenter SaaS-applicaties van derden aanbieden.” De tweede trend ligt in het verlengde daarvan, maar heeft meer betrekking op de technische infrastructuur van organisaties. “Organisaties willen flexibel zijn en bovendien hun kosten inzichtelijk houden. In plaats van zelf een mailserver te installeren, kiest een groeiend aantal organisaties ervoor om mailfunctionaliteit als een dienst af te nemen.”

 

Strategie is leidend

Het belangrijkste motief voor die tactische ontwikkelingen zijn de IT-kosten. “In vrijwel alle sectoren zijn kostenreducties en grotere efficiency cruciaal. Daarbij willen organisaties zich kunnen concentreren op hun corebusiness. Technische mogelijkheden moeten daarbij optimaal ondersteunen”, aldus Van Vugt. “Door de strategie van klanten als uitgangspunt te nemen, kunnen we onze klanten meerwaarde bieden. Dat is ook de reden waarom we jaarlijks strategiesessies met onze klanten houden. Soms brengen we tien tot vijftien klanten uit dezelfde branche samen en stellen we ze de vraag: ‘Waar lig je ’s nachts wakker van?’ Vervolgens denken we mee en brengen we onze strategische kennis in.” Het is opmerkelijk dat Nobel op deze manier ook concurrenten bij elkaar brengt, maar volgens Van Vugt is dat nou juist het gevolg van het moderne netwerkdenken. “Neem nou kaasfabrikanten. Die hebben allemaal dezelfde uitdagingen, bijvoorbeeld op het gebied van opslag en distributie aan supermarkten. Wij helpen hen aan een oplossing die door de collectieve aanpak rendabeler is; dan kunnen zij zich intussen onderscheiden met hun eigen kaas."

Misstanden in de bouw aangepakt

Om de illegale praktijken aan te pakken zet de inspectie fors in: voorlichting, controles en boetes bij het overtreden van regels moeten werkgevers ertoe zetten hun verantwoordelijkheid te nemen. Tijdens controles komt de inspectie regelmatig verschillende soorten misstanden tegen. Minjon van Heijningen, landelijk projectleider arbeidsmarktfraude, legt uit: “Sinds een jaar krijgen ook zzp’ers (zelfstandigen zonder personeel) van ons extra aandacht. We zagen een toename van zzp’ers afkomstig uit Bulgarije en Roemenië. Wil je als werkgever de mensen een werkopdracht geven, dan moet je wel over de tewerkstellingsvergunning beschikken. Door de werknemer als ‘pseudo-zzp’er’ te laten werken probeert de werkgever hier onderuit te komen.” Ze zet de cijfers op een rij: “In 2009 heeft de Arbeidsinspectie in totaal 788 zzp’ers aangetroffen, van wie het grootste deel werkzaam was in de bouw. Dat is bijna een verdubbeling van het aantal zzp’ers in 2008. Er waren 197 zzp’ers afkomstig uit Bulgarije. Van hen hebben wij er 179 aangemerkt als pseudo-zzp’er. Tegen de desbetreffende werkgevers is een boeterapport opgemaakt.”

 

Fraudemomenten

Om dit verschijnsel tegen te gaan trekt de Arbeidsinspectie samen op met de Belastingdienst. Van Heijningen: “Wij ontvangen van de Belastingdienst een overzicht met aangevraagde VAR-verklaringen (Verklaringen Arbeidsrelatie) van zzp’ers afkomstig uit niet-EU-landen en uit Bulgarije en Roemenië. Op basis daarvan stellen wij inspecties in op locaties waar de zzp’ers werkzaam zijn om te controleren of er sprake is van echte of pseudozzp’ers.” Bescherming Uitgangspunt voor deze en andere controles van de Arbeidsinspectie zijn de Wet arbeid vreemdelingen (Wav) en Wet minimumloon en minimumvakantiebijslag (WML).

 

Van Heijningen : “Doel van de Wav is het reguleren van de Nederlandse arbeidsmarkt. Arbeidskrachten van buiten de EER (Europese Economische Ruimte) hebben alleen toegang tot de arbeidsmarkt als er onvoldoende aanbod is van werknemers uit Nederland en de EER-landen. Een ander doel is de bestrijding van misstanden, zoals illegale tewerkstelling en andere vormen van werkgeversfraude.” Werkgevers die illegaal tewerkstellen dragen vaak geen belastingen en premies af, weet Van Heijningen. Daarnaast is ook onderbetaling – wat valt onder de WML – een van de andere misstanden waar de Arbeidsinspectie op let.

 

Controle

De controle, hoe gaat dat? Van Heijningen: “De gang van zaken is als volgt. Wij komen binnen op de bouwplaats, waarna we ons allereerst melden bij de uitvoerder en het doel van onze komst uitleggen. Vervolgens vragen we elke werknemer naar zijn identiteitsbewijs. Dit controleren we altijd. Als blijkt dat de werkgever voor bepaalde werknemers over een tewerkstellingsvergunning moet beschikken, controleren we of deze er ook is. Vervolgens worden eventuele misstanden in de hele keten beboet. Dit betekent dat iedereen die verantwoordelijk is voor het bouwwerk, van aannemer tot onderaannemer, beboet kan worden!” En de boetebedragen? “Per overtreding, dat is per illegaal tewerkgestelde werknemer, bedraagt de boete achtduizend euro voor een rechtspersoon en vierduizend euro voor een natuurlijk persoon. Bovendien krijgt deze werkgever een hercontrole. Vanaf oktober komt er nog meer aandacht voor de verificatieplicht. Hiervoor hebben de overheid en het bedrijfsleven samen het vijfstappenplan Verificatieplicht opgesteld voor

 

de werkgever, zodat hij weet wat zijn verantwoordelijkheden zijn bij identificatie van de werknemer die hij inhuurt of aanneemt.” De controles en boetes zijn nodig, maar wat Van Heijningen liever ziet, is dat werkgevers beseffen dat voorkomen beter is dan genezen. Daarom is het Ministerie van Sociale Zaken in samenwerking met de Belastingdienst diverse voorlichtingscampagnes gestart. Met de nalevingscampagne ‘Voorkom problemen. Weet hoe het zit’ wordt werkgevers gewezen op de regels over het aannemen of inhuren van werknemers. Deze regels zijn te vinden op de campagnesite www.weethoehetzit.nl, waarop alle informatie is te vinden. Niet alleen werkgevers worden aangesproken. In juni is een campagne gestart gericht op het werken als zzp’er, waarin de ondernemer op zijn eigen verantwoordelijkheid wordt aangesproken.

 

Met name in de bouwsector komt Van Heijningen situaties tegen waarin zzp’ers eerder een vast dienstverband lijken te hebben. “Een zzp’er zorgt voor zijn materiaal, vervanging bij ziekte, facturering en verzekering. Een zzp’er heeft geen dienstbetrekking of arbeidsovereenkomst en valt niet onder de WML. Met deze voorlichtingsactie willen we de mensen vooraf al op hun rechten en plichten wijzen om zo meer bewustzijn te creëren.” Nieuw is de voorlichting in de landen zelf, zoals in Polen, Roemenië en Bulgarije, waar veel arbeidskrachten vandaan komen. Van Heijningen: “Dit doen we om arbeidskrachten uit deze landen, voordat ze naar Nederland komen, te wijzen op hun rechten en plichten als ze in Nederland komen werken.”

‘Wij denken niet in gebouwen, maar in oplossingen’

ASVB omvat een groep bouwondernemingen in Nederland, België en in mindere mate Duitsland. In Nederland staat de bundeling in de top 10 van bouwondernemingen. De bedrijven in de groep bestrijken de hele bouwkolom, van ontwikkeling tot sloop. De focus ligt op huisvesting: wonen, werken en winkelen. De dochterondernemingen van ASVB opereren zelfstandig. Daarbij staan ondernemerschap, procesmatig werken en een grote mate van flexibiliteit centraal. De reden voor de volgens de directie van ASVB relatieve onbekendheid van de groep is simpel: het zijn de aangesloten ondernemingen waar het om gaat. ASVB zelf is er om daar te ondersteunen waar het meerwaarde biedt. “ASVB biedt via de dochterondernemingen aan hun klanten de flexibiliteit van een middelgrote onderneming met de financiële slagkracht van een bouwconcern”, zo omschrijft algemeen directeur Marc Dedecker het onderscheidende vermogen van de bouwholding.

 

Bindende factoren

Een van de bindende factoren in de groep is het ASVB-bedrijfsconcept. Geen keurslijf, maar een manier van denken en werken die het lerende vermogen van een organisatie optimaliseert, het bouwproces helder maakt en zo tot een eindresultaat komt dat verwachtingen overtreft. De bouwgroep is ook een platform voor kennisuitwisseling, zodat niet elke aangesloten onderneming het wiel opnieuw moet uitvinden, schetst Dedecker. “Zo bundelen wij kennis over en capaciteit voor de totale levensloop van een gebouw. Van gebiedsontwikkeling tot sloop.” Hij noemt ASVB een atypische holding. “Onze bouwondernemingen zijn er niet voor ASVB; wij zijn er om hen ondersteuning te bieden waar een middelgroot bedrijf zelf de mogelijkheden niet of in beperktere mate heeft. Bij kennisuitwisseling, rekrutering en opleiding. Alle ondernemingen moeten zelf de broek ophouden, maar kunnen terugvallen op de holding. In een periode van crisis biedt dat perspectief. Door de breedte van onze activiteiten staan we stevig in de sector. De bedrijven zijn gericht op risicobeheersing; de holding staat voor risicospreiding.”

 

Stimuleren

Binnen de ruime kaders van het jaarplan benadrukt ASVB de eigenheid van de aangesloten bedrijven. “Wij sturen niet aan; we doen aan controle achteraf. We willen geen bedrijfsleiders, maar ondernemers aan het hoofd van elke organisatie”, benadrukt directeur Rob Wassenberg. “Natuurlijk kiezen we bij onze participaties voor bedrijven die dezelfde visie hebben: procesmatig denken en werken. De zelfstandigheid van onze dochters zorgt ervoor dat zij dicht bij de klant kunnen staan. Dat een klant weet dat hij direct met de directeur om tafel kan zitten. Daar moeten en willen wij als holding niet tussen zitten.” Wat ASVB wel doet, is het stimuleren van kennisuitwisseling en gebruik van dezelfde ICT-tools om het bouwproces veel dichter bij de klant te brengen. Het BIM-model (building information modelling) is een goed voorbeeld. Dedecker: “ICT is ondersteunend aan de business, maar in dit geval biedt het de mogelijkheid om de klant veel beter te betrekken bij het bouwproces. Mensen denken driedimensionaal, maar dat werd in de bouw altijd vertaald naar een tweedimensionale tekening. Door virtueel te bouwen in een 3D-model wordt veel duidelijker wat wel en niet mogelijk is bij het bouwen en worden fouten later in het bouwproces voorkomen. Een klant kan letterlijk zien wat de gevolgen zijn van de vertaling van zijn wensen en behoeften in een gebouw.”

 

Innoveren

ASVB faciliteert behalve kennisuitwisseling en het gezamenlijk gebruik van ICT-tools ook innovatief denken. De bouwgroep participeert zelf in verschillende innovatieplatforms om ontwikkelingen in de branche een extra impuls te geven. Daarnaast gelooft ASVB in langetermijntrends zoals het livingbuildingconcept, waarbij in de levensloop van een gebouw rekening wordt gehouden met verschillende bestemmingen door de jaren heen.

 

Klantgerichtheid

Klantgerichtheid: een toverwoord dat veel bedrijven gebruiken. Dedecker en Wassenberg stellen dat het bij de ASVB-ondernemingen ook echt geldt. Wassenberg: “We willen zo vroeg mogelijk bij het bouwproces betrokken worden, zodat we vanaf het begin kunnen meedenken met wat een klant nodig heeft. Dat kan heel simpel een gebouw zijn zonder verdere rompslomp. Maar in veel gevallen komt er meer bij het bouwen van huizen, scholen, kantoren of winkels kijken dan je denkt. Elke beslissing heeft gevolgen voor zaken als onderhoud, beheer en energiekosten. Dat moet je meenemen. Dan pas ben je echt samen met je klant een oplossing aan het ontwikkelen.”

 

Mensen

Procesmatig denken, kennisuitwisseling, innoveren: alles staat of valt uiteindelijk met de juiste mensen. Op diverse gebieden faciliteert ASVB hier de aangesloten ondernemingen. Een van de manieren waarop ASVB kwaliteit in de organisatie en bij de aangesloten bedrijven brengt, is door voortdurend te zoeken naar potentieel talent voor de optimale bemensing van de bedrijven, een uitgelezen kans voor managers/ ondernemers in de dop. Daarnaast biedt ASVB nieuwe directieleden van dochterondernemingen de benodigde begeleiding en bagage om geleidelijk in de organisatie te kunnen groeien. “In feite zoeken onze bouwondernemingen op alle niveaus mensen met ondernemerschap”, stelt Wassenberg. “Alleen zo kun je klantgericht werken. Die betrokkenheid en risicobewustzijn vind je overal terug. Mensen met eigen initiatief gedijen goed bij onze bouwondernemingen. Eigen initiatief en creativiteit zijn bij ons en onze bouwondernemingen niet alleen mogelijk, ze zijn een plicht.”

Geoliede tandem voor e-mailmarketing

Een platform dat per uur 25 miljoen berichten kan versturen en webservers met capaciteit om het internetverkeer van 2400 gelijktijdige campagnes in goede banen te leiden. Tripolis Solutions laat niets aan het toeval over om jaarlijks 2 miljard e-mails te bezorgen voor ruim 500 verschillende bedrijven en organisaties. Ruim 4000 bedrijven maken dagelijks gebruik van het Tripolis E-mail & SMS Marketingplatform. Deze gebruikers zijn allemaal klant bij een van de vijftig partners, zegt directeur Conrad Hagemans. “We ontwikkelen de software om marketingcampagnes op te zetten en de aflevering te garanderen. De strategie en creatie, zeg maar de inhoud, laten we over aan onze zorgvuldig geselecteerde partners, die elk hun specifieke focus hebben. Ons platform is een randvoorwaarde bij de campagnes die zij voor hun klanten ontwikkelen. Wij garanderen de techniek. De partners kunnen zich volledig op de inhoud richten. De combinatie maakt het verschil. Samen zijn we een geoliede tandem die de marketingcommunicatiemix compleet invult.” Inhoud is een breed begrip en omvat veel meer dan opmaak, afbeeldingen en tekst van de verstuurde e-mail. Zo adviseren partners van Tripolis ook over personalisatie. “Dat gaat veel verder dan een persoonlijke aanhef als ‘Beste Jan’. Afhankelijk van de beschikbare gegevens zijn berichten volledig te personaliseren. Bij mensen die belangstelling hebben voor auto’s, staat dat topic bovenaan; een zeiler ziet als eerste een artikel over dat onderwerp.” Om de mogelijkheden tot personalisatie te kunnen gebruiken is, uiteraard, een actueel en schoon adressenbestand nodig dat bovendien meer informatie bevat dan de naw-gegevens.

Personalisatie

Een organisatie die volgens Hagemans goed gebruikmaakt van personalisatie is EasyToBook.com. Bij dit bureau kunnen reizigers online een kamer boeken bij een kleine 40.000 hotels wereldwijd. Wekelijks verstuurt EasyToBook.com vierhonderdduizend e-mailnieuwsbrieven met aanbiedingen. Bij het samenstellen van de nieuwsbrieven combineert EasyToBook.com gegevens uit webanalysetools met klantprofieldata. Zo is het mogelijk om mensen die online een boeking niet hebben afgerond per e-mail alsnog een relevante, specifieke aanbieding te doen. Dit is mogelijk dankzij het samenspel tussen Tripolis, partner (Ematters in dit geval) en klant. Met de software, Tripolis Dialogue, is personaliseren kinderspel; partner en klant bedenken samen wat relevant is. Hoe meer toegespitst, hoe groter de kans op succes. Graadmeters voor succes zijn onder meer aantallen geopende berichten, doorklikken en geplaatste bestellingen. voordat hiervan sprake kan zijn, moeten berichten aankomen. “De IP-adressen die wij voor mailings gebruiken staan bij alle providers op de whitelist. Maar het is onvoldoende als ISP’s zeggen dat berichten zijn afgeleverd. Tussen ISP en computer van de consument zit een grijze wolk waarin berichten kunnen verdwijnen. Daarom sturen we bij ‘Premium Delivery’-campagnes desgewenst e-mails naar ‘seed-adressen’. Zo verifiëren we of berichten inderdaad bij de doelgroep aankomen. Mocht daar een kink in de kabel blijken te zitten, dan is één telefoontje naar de ISP meestal voldoende om de oorzaak te achterhalen. Het komt dan ook niet voor dat mailings die voor honderd procent zijn afgeleverd, geen resultaat opleveren.” Dat is relevant, omdat het gebruikelijk is dat e-mailserviceproviders als Tripolis betaald krijgen per verzonden e-mail. Hagemans vindt het daarom voor klanten een pre dat zijn organisatie uitsluitend met partners werkt. “Onze partners kijken naar de resultaten die zij voor klanten willen bereiken, en e-mail is daarbij slechts een van de middelen.” Het belang dat Tripolis hecht aan vlekkeloze aflevering van e-mails en het naleven van service level agreements spreekt verder uit de ISO-certificatie die bijna is afgerond voor zowel processen als dataveiligheid.

Timing

Zijn berichten eenmaal aangekomen, dan is precies te volgen wat ontvangers ermee doen. Gegevens over openen, doorklikken en conversie bieden goed zicht op het rendement van campagnes. Die informatie is ook waardevol voor het finetunen van volgende mailings. “De kans dat ontvangers berichten openen is het grootst in het eerste kwartier na het aanzetten van de computer, zo weten we uit ervaring. Als blijkt dat Sanne de Jong eerdere e-mails van een klant rond acht uur ’s ochtends opende, dan kan de software mailings voortaan net voor die tijd afleveren. De e-mail staat dan bovenaan in de inbox en wordt daardoor vaker geopend. Het is aan de klant of hij deze mogelijkheid wil inzetten.” Zo biedt de software veel meer mogelijkheden voor aanscherping van e-mail. Tripolis richt zich continu op nieuwe functionaliteit, zoals AcceptEmail, een veelgeprezen innovatie om e-mail in te zetten als veilig betaalmiddel. “vanuit de partners is op dit moment veel vraag naar het combineren van informatie uit meerdere data- en contentbronnen. Nu combineren we al de uitkomst van webanalyses met gegevens in onze systemen, maar die functionaliteit breiden we op korte termijn uit. Zo kunnen onze partners campagnes voor hun klanten nog beter toespitsen. Met zoals altijd de garantie dat e-mails aankomen in de inbox.”

‘Elke brand laat zich met een glas water blussen’

Ondernemingen zijn gericht op het creëren van waarde en oriëntatie op prestaties enerzijds en anderzijds door risicomijdend gedrag. Deze twee polen weten zich weerspiegeld in de organisatie van de adviesdiensten van Ernst & Young: business advisory service en business risk services. Drs. Jan Willem Pauw is bij Ernst & Young verantwoordelijk voor Program Advisory Services, de jongste loot aan de Ernst & Young-tak. “Het bedrijfsleven legt in deze periode van economische stagnatie veel nadruk op waardevermeerdering en renderende investeringen”, stelt hij. “Centrale vraag is in hoeverre de discipline IT daaraan kan bijdragen en tegelijk de continuïteitsdoelstelling kan ondersteunen.”

Risicomanagement

“Als bedrijven waarde willen creëren, hebben zij onveranderlijk IT nodig. Bedrijven zijn temeer afhankelijk van IT omdat zij zich, juist in deze tijd, dienen te onderscheiden in een sterk competitieve markt: innovatie met IT is een noodzakelijk onderdeel van het onderscheidende vermogen van een bedrijf. nu een groot deel van de ondernemingen in turbulente omstandigheden verkeert, is het belangrijk dat zij zich dat realiseren. Bedrijven die zich onder de huidige omstandigheden klein maken en wachten tot de bui is overgewaaid, lopen een grote kans dat ze het uiteindelijk niet redden.” “In de visie van Ernst & Young is de IT-functie van een organisatie veel breder dan de IT-organisatie zelf. De waardeketen begint bij de business en eindigt bij IT. Ergo: geen business zonder IT. maar ook IT zal haar bijdrage aan noodzakelijke kostenreductie moeten leveren. En daar liggen risico’s op de loer: simpele ingrepen kunnen ertoe leiden dat cruciale kennis over het bedrijf en zijn processen wegvloeit. Dat is niet in het bedrijfsbelang; op die manier komt de onderneming van een koude kermis thuis. Kenniscontinuïteit is van strategisch belang.”

Proactief risico’s signaleren

“Juist nu dienen bedrijven extra aandacht te geven aan beheersing van de risico’s, zowel in het operationele deel als in de veranderagenda. Die risico’s moeten proactief worden gesignaleerd. Dat eist weer expertise en ervaring. Het is een onafhankelijke partij als Ernst & Young die dergelijke risico’s, als zich veranderingen in het operationele deel van het bedrijf aandienen, voor het bedrijf signaleert en bewaakt. met de nadruk op proactief. Ik ben ervan overtuigd dat elke brand zich met een glas water laat blussen, mits het bedrijf er maar tijdig bij is. met andere woorden: als bedrijven, zeker in de omstandigheden van nu, de juiste maatregelen op het juiste moment treffen, worden problemen ondervangen voordat de continuïteit in gevaar komt. En dat lukt natuurlijk alleen met een grote dosis kennis en ervaring.” “Het is voor ondernemers vaak geen geringe opgave om de uit de risico’s voortvloeiende vraagstukken op te lossen. De ondernemer van vandaag de dag bevindt zich in een complexe omgeving: zijn bedrijf omvat verschillende bedrijfseenheden, er zijn stakeholders, zowel zakelijk als maatschappelijk, er zijn culturele issues en integratievraagstukken, en IT is bovendien aanzienlijk ingewikkelder van aard. Zeker, we zijn er in het verleden in geslaagd om de kosten te verlagen – denk aan outsourcing en offshoring – maar daarvoor in de plaats is een groot aantal risico’s teruggekomen, risico’s die vooral op het bordje van de lijnmanagers zijn beland.” “Die intrinsieke trend naar complexiteit met bijbehorende risico’s vormt een bedreiging voor het succes van de onderneming. In de praktijk worden wereldwijd enorme budgetten aan IT-oplossingen gespendeerd, maar de faalfactoren van dergelijke projecten zijn immens en kunnen tot grote problemen tussen afnemer en leverancier leiden. Sturing en risicobeheersing zijn geboden. Daarin is een rol voor Ernst & Young Quality Advisory weggelegd.”

Bekijk waardeketen integraal

“Akkoord, kostenbesparingen dus, ook in de IT-hoek. De paradoxale boodschap van managers, zo blijkt uit eigen onderzoek van Ernst & Young, is dat 51% vindt dat de IT-kosten inderdaad kunnen worden verminderd, maar dat 31% denkt dat het bedrijf meer in IT moet investeren om op bedrijfsniveau de kosten te kunnen reduceren. Dat neemt niet weg dat er voor de korte termijn wel degelijk laaghangend fruit is. Bijvoorbeeld: externe medewerkers vervangen door interne, krachtige standaardisatie in combinatie met herziening van leverancierscontracten, inkoop, virtualisatie en consolidatie van technische infrastructuur. Het schrappen van applicaties en programma’s is daarentegen een onmogelijk probleem: dat raakt aan de waarde van het bedrijf. Bezuinigen op outsourcing en offshoring biedt op de korte termijn evenmin soelaas.” “Het is belangrijk om vanuit de waardeketen te redeneren. IT is niet langer de schuldige aan de problemen rond IT, is mijn stelling. Bekijk de waardeketen liever integraal. Ik ben er voorstander van om bij de start en op regelmatige basis daarna een risico-effectrapportage van omvangrijke programma’s samen te stellen. ondernemers die die risico’s kennen, hebben immers een voorsprong. Dus vooral in deze complexe omgeving is het een slimme zet om heel proactief en onafhankelijk risicomanagement uit te voeren. Want de grootste bedreiging voor succesvolle verandering is complexiteit.”

Nieuwe uitdagingen voor security

Ruim 25 jaar geleden ontwikkelden drie wiskundigen een algoritme voor het versleutelen van informatie. Rivest, Shamir en Adleman verkregen patent op die versleuteling en richtten een bedrijf op, waarvan de naam wordt gevormd door de eerste letters van hun namen: RSA. Hun wiskundige principe vormt nog steeds de basis voor de beveiligingssoftware die RSA sindsdien ontwikkelt. “RSA is langer actief in deze markt dan elke andere leverancier van beveiligingssoftware”, vertelt Radboud Beumer. “Aanvankelijk was security gericht op de bescherming tegen ongeautoriseerde toegang tot netwerken. Tegenwoordig richten we ons op het beveiligen van de drie i’s: identiteiten, infrastructuren en informatie.” Die toonaangevende rol van RSA blijkt ook uit een aantal indrukwekkende cijfers. Beumer somt op: “RSA heeft ruim 35 duizend ondernemingen als klant. We beschermen met onze producten wereldwijd ruim 250 miljoen online-identiteiten, waaronder alle klanten van een groot aantal internationale banken. Met onze beveiligingssoftware hebben we in totaal meer dan 175 duizend zogenaamde phishingaanvallen verijdeld, waarbij criminelen naar inloggegevens ‘hengelen’.”

 

‘Balancing act’

Onder ingewijden was de reputatie van RSA al langere tijd bekend. Maar na de overname in 2006 door EMC, wereldmarktleider in IT-infrastructuuroplossingen, schoof RSA pas werkelijk op naar het centrum van de aandacht van de ICT-wereld. Technische en sociale ontwikkelingen speelden het bedrijf daarbij in de kaart. “We hebben het afgelopen decennium een informatie-explosie meegemaakt”, legt Beumer uit. “Op internet zijn wijdvertakte sociale netwerken ontstaan. Met enige gretigheid zijn we bereid om veel informatie met elkaar te delen. Dankzij technische ontwikkelingen als cloud computing en virtualisatie gaan we er bovendien van uit dat we vanaf elke plaats op ieder moment alle benodigde informatie kunnen opvragen. Maar waar die informatie zich werkelijk bevindt, is vaak niet duidelijk.” De doorsneegebruiker hoeft dat ook niet te weten. Maar voor de beveiliging is die rondreizende informatie wél een probleem. “Beveiliging van informatie, identiteiten en transacties is in de loop van de tijd een soort evenwichtskunst geworden: a balancing act”, verklaart Beumer. “Het liefst zou je belangrijke informatie veilig achter hoge muren verbergen. Maar dat werkt natuurlijk niet. Informatie ontleent haar waarde aan het gebruik. Bovendien moeten organisaties wel zaken kunnen blijven doen. Daarvoor is uitwisseling van informatie noodzakelijk. Het is dus zaak om nauwkeurig de waarde van informatie te bepalen en vervolgens de benodigde beveiliging.”

 

Risicomanagementstrategie

Die balancing act is volgens Beumer een belangrijke uitdaging voor de experts die verantwoordelijk zijn voor de databeveiliging. “Die uitdaging is des te groter omdat criminele organisaties ook steeds professioneler werken”, zegt hij. “Organisaties moeten daarom een nieuw bewustzijn voor het omgaan met ICTmiddelen ontwikkelen. Zij worden daarbij

 

echter gehinderd door de economische omstandigheden. Door gebrek aan middelen dreigt beveiliging het kind van de rekening te worden.” Juist die omstandigheden dwingen organisaties ertoe om goed na te denken over hun beveiligingsbeleid en de uitvoering daarvan. Dit vraagt om een gerichte strategie op het gebied van risicomanagement. Consultants van RSA kunnen daarbij helpen. “Door middel van een quickscan kunnen we blootleggen welk risico een organisatie loopt op het verlies of de diefstal van bedrijfskritische informatie. Op basis daarvan bepalen we met de klant de beveiligingsstrategie. Ter ondersteuning daarvan bieden we een reeks van oplossingen voor onder meer identiteitscontrole, informatiebeveiliging door encryptie- en keymanagement en controle door middel van eventmanagement. vaak doen we dat samen met technologiepartners, zodat we een veilige informatie-infrastructuur kunnen realiseren.” Dankzij de combinatie van consultancy en producten heeft RSA een stevige reputatie opgebouwd. Die werd eerder dit jaar bevestigd door het jaarlijkse onderzoek van het Amerikaanse vakblad CIO Insight. Dat ondervroeg CIO’s van Fortune 500-bedrijven over de doeltreffendheid en waarde van de services en oplossingen van ICT-leveranciers. RSA scoorde daarin over 2008 het beste ROI-resultaat van alle ICT-leveranciers!

 

Veilige ‘ecosystemen’

RSA draagt actief bij aan de ontwikkeling van standaarden en organiseert jaarlijks de RSA Conference, de grootste en belangrijkste securityconferentie ter wereld. Tijdens de RSA Conference van 20 tot 22 oktober in Londen werd aandacht gevraagd voor de gevaren van cybercrime. De nadruk lag echter op het transparant en naadloos inbouwen van security in de (virtuele) bedrijfsinfrastructuur. “Daarmee leggen organisaties een basis voor een innoverende risicomanagementstrategie waarmee zij ook in de toekomst hun identiteiten, infrastructuren en informatie kunnen beveiligen.” Dat heeft alles te maken met de visie van RSA. “Wij geloven niet meer in zogenaamde Point Solutions, zelfstandige oplossingen voor specifieke beveiligingsproblemen”, verklaart Beumer. “Door gebrek aan samenhang tussen dergelijke oplossingen blijven er altijd kieren bestaan. Daarmee zijn ‘gestapelde’ oplossingen kwetsbaar voor misbruik. Wij zoeken het dus in oplossingen die we integreren in de wereldwijde informatieinfrastructuur.” Met toonaangevende ICT-bedrijven, waaronder EMC, Cisco, Microsoft, VMware en Trend Micro, werkt RSA hard aan dergelijke veilige data-ecosystemen. “Het is ons doel om klantvertrouwen te creëren door het beveiligen van informatieprocessen.”

‘Klantbeleving essentieel voor winstgevendheid’

Klanten worden veeleisender als het gaat om de kwaliteit van producten en diensten en de behoefte aan interactiviteit (multichannel) en beleving. Daarnaast worden bedrijven geconfronteerd met de drastisch toegenomen impact van social media en community’s, waarbij de ‘wisdom of crowds’ dwingt tot transparantie en het oprecht invulling geven aan merkwaarden in de interactie en communicatie met klanten. Dit alles plaatst organisaties voor de uitdaging hoe je vanuit een strategisch gekozen merkpositionering de ideale Customer Journey zodanig kunt inrichten dat deze structureel bijdraagt aan de verbetering van zowel klantbeleving als winstgevendheid. “Klanttevredenheid als zodanig is veelal geen goede voorspeller van klantgedrag en toekomstige omzetontwikkeling, omdat het vooral een weerspiegeling is van de functionele component van de klantrelatie (het voldoen aan verwachtingen)”, stelt Angelo Gelsumino. “Het gaat steeds meer om de beleving van klanten. De customer experience is in hoge mate bepalend voor de uiteindelijke loyaliteit en winstgevendheid van klanten.”

Uitdaging

Gelsumino legt uit dat het bij beleving gaat om een combinatie van zowel functionele als emotionele aspecten. Juist nu op het gebied van functionele aspecten veel producten en diensten meer en meer verworden tot een commodity, zijn steeds meer de emotionele aspecten een onderscheidende factor en van doorslaggevende invloed op hoe klanten de relatie met het bedrijf ervaren. “Als een onderneming onderkent dat de relaties met haar klanten en daarmee dus ook de emoties van die klanten de winstgevendheid kunnen beïnvloeden, dan is het van belang om die emoties te managen.” Marketeers moeten volgens hem dan ook hierop inspelen. “Zij staan voor de uitdaging om lading te geven aan hun merk, te bepalen welke emoties zij bij welke klantsegmenten willen ‘opwekken’ en hoe zij de interactie en communicatie met de klant moeten vormgeven.” Bij het inrichten van de ideale Customer Journey draait het volgens Gelsumino om het beantwoorden van vragen als: Welke businessprocessen hebben gedurende de klantlevenscyclus de sterkste impact op klantbeleving en loyaliteit? Hoe kun je zowel de effectiviteit van processen (in termen van klantbeleving) als de efficiency (in termen van kosten/opbrengsten) optimaliseren? Hoe kun je actief sturen op de verschillende ‘moments of truth’ in de klantlevenscyclus en hier, in lijn met de merkwaarden, op uniforme wijze invulling aan geven over alle kanalen heen? “Marketeers staan voor de uitdaging om intensiever samen te werken met andere disciplines, zoals IT en operations; deze zijn immers cruciaal voor het realiseren van de gewenste klantervaring.”

Klantbeleving kwantificeren

“Uiteindelijk gaat het erom door verbetering van de klantbeleving, de winstgevendheid structureel te verhogen”, zo geeft Gelsumino aan. “Daarbij rijst ook de vraag hoe organisaties het concept klantbeleving bedrijfsbreed kunnen inzetten als sturingsmechanisme.” Hij stelt dat ernst & Young een abstract concept als klantbeleving tastbaar weet te maken door het in termen van financiële resultaten te kwantificeren. “Je moet dus ook nauw samenwerken met de financiële afdeling, bijvoorbeeld als het gaat om ‘customer lifetime value’ en ‘customer profitability’. Wij zien dan ook een verschuiving van de traditionele marketeer met mooie, creatieve ideeën naar het bedrijfsbreed sturen op fact based en customer driven commercieel beleid. En dat is precies waar wij ons op richten: wij helpen organisaties met het vertalen van klantbeleving naar procesverbeteringen en het meetbaar en stuurbaar maken van klantrelaties.”

Prestatieverbetering

Bert Steens, eveneens partner bij ernst & Young, legt uit: “onder de paraplu van Advisory onderkennen wij de pijlers Prestatieverbetering en risicobeheersing. Eenvoudig gezegd: bedrijven willen hun rendement verbeteren en ondertussen de risico’s zo optimaal mogelijk beheersen. Wij helpen klanten daarbij. Dat doen we vooral vanuit de disciplines financieel management, supply chain & operations management, customermanagement en informatiemanagement. Deze disciplines zijn ook van belang bij het vergroten van de effectiviteit van onze klanten in de markt.

Dat vraagt om initiatieven met een voordelige rendement-risicoverhouding en daartoe voldoen aan de relevante financiële, operationele, commerciële en informatietechnologische criteria.” Gelsumino vult aan: “Als je kijkt naar de markt, dan heb je de strategiebureaus die zich toeleggen op corporate strategy en aan de andere kant de consultancy firms die sterk zijn in hands-on systeemimplementatie. Wij houden ons bezig met het vertalen van de corporate strategie naar een succesvolle commerciële strategie. Daarbij is voor ons het realiseren van duurzame verandering het uitgangspunt en opereren wij onafhankelijk van systemen.” Steens: “Wij maken deel uit van een wereldwijde firma die Advisory-diensten aanbiedt naast en waar mogelijk in samenhang met gespecialiseerde diensten als accountancy, fiscale advisering, juridische dienstverlening en advisering op het vlak van corporate finance en fusies en overnames. Juist het feit dat wij binnen dit grote geheel op wereldwijd niveau acteren, maakt dat onze dienstverlening erop is gericht om vraagstukken van onze klanten vanuit een breed scala van aspecten te kunnen belichten en daardoor op duurzame wijze te kunnen beantwoorden. Als het bijvoorbeeld om een vraagstuk op het vlak van het promoten van producten gaat, wordt dit vraagstuk niet alleen vanuit een commercieel perspectief belicht. Het gaat namelijk ook om de businesscase van de investering die met de promotiecampagne gepaard gaat en het organiseren van de informatiestromen die inzicht geven in de daadwerkelijke effecten van de campagne. en zo zijn er meer relevante aspecten. Daarom geeft dikwijls juist een multidisciplinaire aanpak het vereiste inzicht.”

Pragmatiek nu belangrijker dan ooit

Met meer dan 500 medewerkers en vestigingen in Nederland, België en sinds kort ook Duitsland, timmert Ctac vol zelfvertrouwen aan de weg. De dienstverlening van het bedrijf bestaat in de kern uit consulting, managed services en het leveren van software. “Ons portfolio omvat het volledige spectrum aan services, van het analyseren van de klantbehoefte tot en met het continu optimaliseren van systemen”, stelt CEO Bart Hogendoorn. Volgens hem levert Ctac weliswaar diensten aan enkele grote ondernemingen, maar ligt de focus toch vooral op bedrijven die minder dan 500 miljoen omzet draaien. “We zijn gespecialiseerd in onder meer retail, utilities, logistiek en food & feed, maar sinds kort ook in de markt van woningcorporaties. Branchekennis vormt daarbij een noodzakelijke voorwaarde voor onze werkwijze. Alleen door de specifieke business en uitdagingen van de klant te begrijpen, kun je immers actief met hem meedenken over de optimale ondersteuning van bedrijfsprocessen.”

Standaard maatwerk

Ctac voorziet voornamelijk in ErP-gerelateerde oplossingen. Het bedrijf opereert daarbij platformonafhankelijk, zodat het een opdrachtgever de meest gunstige propositie kan voorleggen. “Ieder project sluit naadloos aan op de omvang en aard van de bedrijfsprocessen van de klant”, licht COO Harrie van Groenendael toe. “We leveren maatwerk, maar dan wel op basis van standaard-ICt-elementen. Deze methode is goedkoper én doelgerichter dan het per project opnieuw ontwerpen van componenten. Onze bouwstenen staan immers een hoge mate van flexibiliteit toe, zodat we ze per situatie iedere keer weer op een unieke manier weten te combineren. Dit biedt onder andere als voordeel dat je goed kunt schatten in welke bandbreedte de kosten van een project zullen lopen.” Ctac levert zijn projecten zodanig op, dat ze voor lange tijd efficiënt beheerd kunnen worden. Volgens Van Groenendael is het echter onvermijdelijk dat een systeem aangepast moet worden om de effectiviteit ervan te continueren. “Bij marktontwikkelingen moet je ICt-omgeving afgestemd blijven op de business. Dat vraagt om een snelle reactie, die met standaardelmenten relatief gemakkelijk te realiseren is. Hoe perfect een systeem ook blijft draaien en geïntegreerd is in het bedrijf, het zijn uiteindelijk de werknemers van een opdrachtgever die er de winst mee moeten behalen. Daarom trainen we hen uitgebreid in het omgaan met de nieuwe ICt-omgeving.”

Ondernemersmentaliteit

Het in 1992 opgerichte Ctac is van oorsprong een samensmelting van een aantal kleinere ondernemingen. Volgens Hogendoorn kenmerkt de cultuur binnen het bedrijf zich nog steeds door een ondernemersmentaliteit. “Zo kunnen we heel flexibel en snel een projectteam vormen”, illustreert hij. “We zijn daar heel pragmatisch in: onze organisatiestructuur moet het belang van de klant dienen, niet remmen. Daarom stellen we onze projectteams ook heel bewust zo samen, dat alle benodigde kennisdisciplines erin vertegenwoordigd zijn. Ongeveer de helft van de mensen is puur ICt-specialist, de andere helft bestaat uit ICt-generalisten die eerder gewerkt hebben in de branche waarin de klant actief is.” De projectteams vormen door hun multidisciplinaire samenstelling de schakel tussen techniek en praktijk. tegelijkertijd fungeren ze voor individuele werknemers als continu ontplooiingsplatform. “Onze consultants ontwikkelen zich heel praktijkgericht”, vertelt Hogendoorn. “Ze hebben verantwoordelijkheden die heel dicht tegen de processen van de klant aan zitten en spijkeren zo als het ware automatisch hun kennis bij. Het gaat daarbij niet alleen om marktgerichte kennis, maar ook om het opdoen van ervaring in het toepassen van technische kennis. Naast deze praktijkervaring bieden we onze medewerkers uiteraard ook puur technische scholing, zodat onze dienstverlening ook in de toekomst breed georiënteerd blijft.”

Oerwoud

kijkend naar de toekomst, voorziet Van Groenendael dat de dienstverlening van Ctac met de ontwikkelingen mee zal groeien. Als voorbeeld noemt hij SaaS. “Door de opkomst van dit online aanbieden van software zal een oerwoud aan verbindingsmogelijkheden ontstaan. We zullen ons hierdoor een weg gaan kappen, zowel op het gebied van de fysieke logistiek als in de variatie aan licentiemodellen. Een opdrachtgever blijft immers van ons verwachten dat wij voor hem inzichtelijk maken wat de aanloop- en gebruikskosten, de flexibiliteit en het gebruikersgemak van iedere oplossing zijn.” Daarnaast verwacht Van Groenendael dat Ctac vaker dan voorheen zelf nieuwe producten gaat ontwikkelen. “Het uitgangspunt blijft wel dat we bij voorkeur gebruikmaken van wat leveranciers al bieden”, nuanceert hij. “Je ziet echter steeds vaker dat de markt niet voorziet in een specifieke functionaliteit. Vanuit onze ervaring en kennis zijn wij in staat om in dat geval alsnog voor een klant een effectieve oplossing zelf te ontwerpen. Zo hebben we voor de retailbranche een kassa in internetomgeving gebouwd. Daarmee is Ctac doorgegroeid tot een partij die de markt ook rechtstreeks beïnvloedt.”

ICTRO: Top-ICT’ers met rechtsgevoel

CTRO in Utrecht is een zeer bijzondere ICT-dienstverlener. “Dat komt doordat het domein waarin wij opereren niet commercieel of technisch is, maar puur menselijk”, vertelt directeur Ron Kolkman. Het ICT-bedrijf voor de Rechterlijke Organisatie, zoals de naam voluit luidt, verzorgt namelijk de complete ICTdienstverlening voor de rechterlijke macht. Die bestaat uit de rechtspraak (de rechters en hun ondersteuning) en het Openbaar Ministerie (de officieren van justitie en hun ondersteuning). Zij werken samen als derde staatsmacht aan een stabiele samenleving, waar mensen vertrouwen in hebben. Om die mensen gaat het. ICTRO is voor deze twee organisaties opgericht door het Ministerie van Justitie. De rechtspraak en het OM zijn op dit moment nog steeds de eigenaren. Voor hen beheert en onderhoudt ICTRO de infrastructuur en de achttienduizend werkplekken. Bovendien heeft ICTRO een flink aantal belangrijke (maatwerk)applicaties in beheer, zonder welke de rechtspleging in Nederland zou stilvallen. Maatschappelijk een vitale taak dus.

Veranderingen

ICTRO staat aan de vooravond van veranderingen. “Onze eigenaren zijn uiterst veeleisend en bovendien kritisch over onze dienstverlening”, bekent Kolkman. “Dat is begrijpelijk, want ook voor de Rechterlijke Organisatie is een vlekkeloze ICT-ondersteuning cruciaal.” Het gevolg van die kritische houding is dat het Openbaar Ministerie niet uitsluit dat het op termijn het ICT-beheer en -onderhoud aan een derde partij gaat uitbesteden. “aan de ene kant klinkt dat als een bedreiging voor het ICTRO, maar wij beschouwen het tegelijk als een uitnodiging om onze concurrentiepositie te verbeteren”, aldus Kolkman. “Die uitdaging gaan we uiteraard graag aan.” Die uitdaging bestaat uit de twee ‘klassieke’ componenten: kosten besparen en kwaliteit verhogen. “Om kosten te besparen, lichten we de eigen organisatie kritisch door. Doel is om onze efficiency te vergroten”, legt Kolkman uit. Dat proces heeft al tot verstrekkende maatregelen geleid. Zo heeft het ICTRO besloten om het aantal externe medewerkers dat de organisatie voor tal van projecten inhuurt, sterk terug te dringen. Volgens Kolkman heeft dat twee effecten. “Ten eerste snijden we daardoor in onze kosten. Met lagere kosten kunnen onze tarieven dalen, wat ongetwijfeld een gunstig effect heeft op onze aantrekkelijkheid als ICT-dienstverlener. Ten tweede is het afstoten van externe medewerkers ook een kwaliteitsslag. Want we worden daardoor gedwongen om de kennis van eigen mensen te ontwikkelen en nog meer te benutten. Ook daarmee verbeteren we onze concurrentiepositie. Door lagere kosten en betere kwaliteit wil ICTRO een aantrekkelijke interne ICT-provider zijn.”

Versterking

Dat ICTRO meer kennis in huis wil halen, betekent dat het de externe medewerkers gaat vervangen door vaste, eigen mensen. “Uiteraard vragen we van kandidaten in de eerste plaats diepgaande kennis van ICT”, zegt Kolkman als we hem om een profielschets van de ideale ICTRO-medewerker vragen. “Daarnaast ligt affiniteit met recht natuurlijk voor de hand.” Kolkman wil daarmee overigens niet zeggen dat kandidaten over grondige juridische kennis moeten beschikken. “Veel belangrijker is belangstelling voor recht en rechtspraak. De benodigde inhoudelijke kennis komt wel, bijvoorbeeld door de basiscursus die we nieuwe medewerkers aanbieden. Onderdeel daarvan is het bijwonen van een rechtszitting, zodat nieuwe medewerkers in ieder geval een goed beeld hebben van de wereld waarvoor zij werken.” Uiteraard is dat voor de inhoudelijke kant van het werk nuttig, maar ook voor de collegiale kant. “Voor medewerkers van de rechtspraak en het OM is ICT een black box. Het is hun wereld niet, maar een hulpmiddel waar ze zo min mogelijk last van willen hebben”, legt Kolkman uit. “Onze medewerkers moeten daarom begrip kunnen opbrengen voor hun eventuele ongeduld en technische onhandigheid.” een kwaliteit die hoog op de wensenlijst van het ICTRO staat, is ondernemingszin. “Onze organisatie verandert snel, zonder dat het einddoel volledig duidelijk is. Dat hangt immers van onze eigenaren af. We zoeken dus nieuwe medewerkers die de kracht en het inzicht hebben om constructief bij te dragen aan een (ver)nieuw(d) ICTRO.”

Ambtenaren zonder de klassieke mentaliteit

Wat tegenover ICTRO’s wensenlijst staat, zijn aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden met een goede balans tussen werk en privé. Op ICTROmedewerkers is het ambtenarenreglement van toepassing, inclusief bijvoorbeeld de optie van 4 werkdagen van 9 uur. aantrekkelijk is ook de ruime aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. “Driemaal per jaar voeren we functioneringsgesprekken, waarbij we nadrukkelijk aandacht besteden aan de ontwikkelingswensen van onze medewerkers. Bovendien hebben alle medewerkers een ruim persoonsgebonden budget voor scholing.” een goede ICT’er wordt bij ICTRO dus in alle opzichten beter.

Succesvolle samensmelting marketing en technologie

“Wij werken op het snijvlak van marketing en technologie om businessproblemen voor onze klanten op te lossen”, zo typeert directeur Igor Milder in één zin LBi Lost Boys, de Nederlandse tak van de beursgenoteerde LBi Group met 1600 professionals wereldwijd en een jaaromzet van meer dan 150 miljoen euro. Milder heeft sinds begin 2008 de leiding en verlegde het accent de afgelopen twee jaar meer in de richting van onlinemarketing. Creatieve internettoepassingen die de nieuwste technologische mogelijkheden benutten, maken de ruim honderd medewerkers in Amsterdam nog altijd. Verschil met vroeger is dat er nu in veruit de meeste gevallen een directe koppeling is met de bedrijfsdoelstellingen van klanten. Anders gezegd: de onlinecreaties van LBi Lost Boys helpen klanten hun bedrijfsdoelstellingen te behalen. Zo zijn de projecten ook opgezet, zegt commercieel directeur Dirk van den Bosch. “We kijken vanuit de business van de klant en bedenken van daaruit een oplossing en niet andersom. Die oplossing bevat wel altijd een interactief element. We zijn geen crossmediaal bureau, al zijn er uitzonderingen die de regel bevestigen. Voor FBTO hebben we onlangs de interactieve campagne voor hun nieuwe autoverzekering ondersteund met tv- en radiocommercials en andere offline-uitingen. Deze sloten aan bij het interactieve concept van FBTO; interactie was het vertrekpunt.” Om de kennis en expertise op het gebied van marketing en technologie gerichter in te zetten voor klanten, wijzigde LBi Lost Boys de structuur van de organisatie. De klant kwam meer centraal te staan. Dit leidde er onder meer toe dat iedere klant nu een vast team heeft. Dat garandeert een soepel verloop van de projecten, vertelt Milder. “We hebben altijd veel talent in huis gehad, maar hadden soms moeite met de orkestratie. De nieuwe structuur heeft dat opgelost, zodat we nu in alle gevallen waarmaken wat we beloven. Op tijd en binnen budget.” Dit gaat allerminst ten koste van de creativiteit: de kinderen voor kinderen karaoke-website won de Cinekids Award 2009 en met het virtuele achterhuis van Anne Frank en stripserie De Bliksems voor stroomnetbeheerder Liander gaf LBi Lost Boys recent nog twee creatieve visitekaartjes af.

Hoge klanttevredenheid

De verbetering in klanttevredenheid is het bewijs dat LBi Lost Boys de goede weg is ingeslagen. “We hebben nog nooit zo veel tevreden klanten gehad”, aldus Van den Bosch. Zo mogelijk nog overtuigender is het feit dat LBi Lost Boys tegenwoordig veel werkt op basis van prestatie: de vergoeding is afhankelijk van het resultaat dat een project oplevert. Dat heeft zelfs de voorkeur, zegt Milder. “het geeft ons de gelegenheid om aan te tonen dat we degelijk werk afleveren. Als je ‘performance based’ werkt, weet je bovendien zeker dat je met de klant in gesprek raakt over zijn doelstellingen, over de business.” en om dat laatste is het Milder uiteindelijk te doen. “We willen klanten uitleggen wat er gebeurt in het digitale tijdperk en hoe ze daarop kunnen inspelen. Wij laten marketing en technologie samensmelten tot creatieve, resultaatgerichte oplossingen. De tijd dat bedrijven alleen de zeggenschap hadden over hun merk is voorbij. Consumenten geven er hun eigen lading aan en wisselen onder meer via sociale netwerken ervaringen uit. Bedrijven moeten daar iets mee.” kortom, bij elke organisatie moet onlinemarketing op de agenda staan. “Ook al omdat”, zoals Milder zegt, “veel van de internetregels langzamerhand universeel gelden.”

Effectief

Steeds meer bedrijven beseffen dat onlinemarketing onontbeerlijk is als aanvulling op en soms zelfs ter vervanging van marketing via traditionele media kan dienen. Zo leent onlinemarketing zich uitstekend voor het binden van bestaande klanten, aldus Milder. “er is altijd veel geld besteed aan het binnenhalen van klanten.” hij noemt de inspanningen van telecombedrijven om nieuwe abonnees te werven als voorbeeld. Aanbieders buitelen met aanbiedingen over elkaar heen. een geldverslindende operatie, temeer omdat klanten snel geneigd zijn om over te stappen naar de concurrent als die een beter aanbod heeft. “Je kunt beter investeren in het behoud van bestaande klanten.” Sociale netwerken bieden daarvoor prima mogelijkheden. een voorbeeld uit de eigen stal van LBi Lost Boys is de voor hi ontwikkelde hi Society-website, een onlinegemeenschap waar de veelal jonge klanten met elkaar kunnen communiceren en die zo bijdraagt aan de sociale verbonden-

heid en aan die met het merk. Verder heeft hij voor bestaande klanten betere aanbiedingen in petto dan voor nieuwe, en ook dat draagt bij aan het behoud van klanten. Ander evident voordeel van onlinemarketing is de meetbaarheid. Voor klanten als Blokker en hema ontwierp en verbeterde LBi Lost Boys de e-commerceplatformen, zeg maar hun verkooppunten op internet. Dat resulteerde in meer verkopen en hogere conversie. De platformen tonen daarmee aan, net als onlinecampagnes zoals die voor FBTO, hoe LBi Lost Boys bedrijven met de samensmelting van marketing en technologie beter laat presteren.

Samenwerken voor tevreden eindgebruikers

Leeuwenborgh Opleidingen, een regionaal opleidingscentrum (roc) in Zuid-Limburg, beschikt sinds vorig jaar over een door Simac vernieuwde ICT-leeromgeving. Vooral de webbased toegankelijkheid van de onderwijsapplicaties voor de circa tienduizend studenten springt in het oog. “Ze kunnen nu overal en altijd inloggen. Het systeem laat zelfs toe dat iedere student een notebook naar eigen keuze mee naar school kan nemen in plaats van een voorgeschreven merk. Hiermee loopt Leeuwenborgh als roc echt voorop”, stelt algemeen directeur Bernard Dortmans van Simac.

Als basis voor de vernieuwing bouwde Simac een geavanceerde infrastructuur. Tijdens deze werkzaamheden bleven de applicaties van het roc gewoon in de lucht op hun eigen systeem. In de zomervakantie werd alles succesvol naar de nieuwe apparatuur gemigreerd en gevirtualiseerd. Ook zijn de applicaties in een extern datacenter ondergebracht, zodat eventuele storingen geen invloed hebben op de beschikbaarheid. Het feit dat meer studenten inloggen op zondag dan op een gemiddelde vrijdag, onderstreept het succes van het project.

Het hele project werd binnen het geplande budget en tijdskader gerealiseerd. Voor Simac de gewoonste zaak van de wereld. “ICT-dienstverlening lijkt de reputatie te hebben dat het slechts bij uitzondering soepel verloopt”, vertelt Dortmans. “Ik kijk daar altijd vreemd van op, want hoe kan een bedrijf overleven als het maar tien procent van zijn werk naar behoren uitvoert? Ik ben daarom blij dat Leeuwenborgh dit beeld gaat nuanceren door hun ervaring te delen met roc’s die een vergelijkbaar traject op de rails willen zetten.”

 

Meer ademruimte

Meteen na afronding van het project nam Simac het beheer van de nieuwe ICT-infrastructuur voor zijn rekening. Vanaf dat moment kon de dienst ICT van Leeuwenborgh de zo gewenste omslag maken van een meer uitvoerende taak naar regievoering. “Het educatieve veld biedt een tamelijk complexe uitdaging voor ICT’ers”, vertelt Dortmans. “Behalve met verschillende interne functionaliteiten voor administratie en onderwijs, moeten zij ook rekening houden met externe gebruikers als de IB-Groep. Door het beheer uit te besteden, heeft de ICT-afdeling nu meer grip op dit proces dan voorheen.”

Tevens hebben de ICT’ers nu als het ware meer ademruimte gekregen. “Veel onderwijsinstellingen houden graag alle ICT in eigen hand, maar belasten daar wel hun eigen organisatie mee”, aldus Dortmans. “Zo krijgen bijvoorbeeld beheerders ook projectwerk en management op hun bord en moeten ze tegelijkertijd hun vakkennis op peil houden. Daarnaast lukt het instellingen door ziekte en personeelsverloop vaak niet om een continue bezetting te realiseren. In vergelijking met outsourcing betaal je dan uiteindelijk meer voor minder kwaliteit.”

 

Verwachtingen

Ook al geef je het beheer over je ICT-infrastructuur uit handen, toch blijf je er als organisatie nauw bij betrokken. Dat kan ook niet anders, stelt Dortmans. “Het klinkt wat clichématig, maar succesvol beheer is echt een vorm van comakership. Je moet op alle organisatieniveaus elkaars verantwoordelijkheden synchroniseren. We stimuleren een opdrachtgever om heel helder te formuleren wat zijn doelstelling is en hoe deze bereikt moet worden. Zelf steken we veel energie in het begrijpen van de organisatie en business van de klant. Pas dan kun je immers je dienstverlening tunen en een perfecte aansluiting tussen infrastructuur en applicaties tot stand brengen.”

Dortmans is zeer te spreken over de samenwerking met Leeuwenborgh. Hij prijst onder meer de manier waarop de onderwijsinstelling de veranderingen voor de eindgebruikers heeft gemanaged. “Hun ICT’ers hebben hen nauwkeurig geïnformeerd over de mogelijkheden in de nieuwe omgeving”, licht hij toe. “Dat aspect wordt nogal eens veronachtzaamd. Gebruikers hebben vaak te hoge verwachtingen. Mede door een realistisch beeld te scheppen, voorkom je als ICT’er dat zij toch teleurgesteld raken over een perfect werkend systeem.”

 

Regeren is vooruitzien

Simac ICT Nederland beschikt met ongeveer 350 werknemers over een relatief kleine organisatie, maar levert op zijn minst dezelfde kwaliteit als de ICT-reuzen. “De feiten liegen niet”, zegt Dortmans. “Zo toonde recent onderzoek van Giarte dat we een hoge waardering scoren bij onze klanten. Of de opdrachtgever nu Friesland Bank of Super de Boer heet, we slagen er altijd in om zijn bedrijfseigen omgeving in de lucht te houden.”

Ondanks de kredietcrisis wist Simac in de tweede helft van vorig jaar zijn contractportefeuille met vijf procent te vergroten. Deze geleidelijke groei illustreert de zelfverzekerde visie van het bedrijf. “Onze dienstverlening staat in het teken van het verlengen van bestaande contracten”, vat Dortmans samen. “Dit houdt in dat we geen nieuwe klant aannemen die onze capaciteit en daaraan gerelateerde kwaliteit te boven gaat. Bovendien rusten we niet op onze lauweren als een contract eenmaal afgesloten is. Integendeel. Door met de klant in gesprek te blijven, kun je meteen inspelen op nieuwe technologieën en veranderingen die zich in zijn bedrijf aandienen. En we blijven alert op de mogelijkheid om tijdens de contractduur nieuwe technologieën in onze dienstverlening te implementeren. Dit vertaalt zich voor de klanten in het handhaven van kwaliteit tegen een lagere kostprijs of een hoger rendement zonder prijsstijging. Ook ons personeel waardeert deze bedrijfsfilosofie: niet voor niets ontvingen we de afgelopen twee jaar het certificaat Top ICT Werkgever van CRF International.”

Versnelde groei ICT-specialisten bij Brunel

“Het is crisis. Leuk hè?” We zijn duidelijk van harte welkom. “Tja, bij ons loopt het werk gewoon door. Wij werken voor de top honderd van Nederland. Complexe uitdagingen met complexe systemen. Wie werkt op het snijvlak van business en ICT kan bij ons zijn hart ophalen. Detacheren is een vak. Onze mensen voelen zich ook echt met Brunel verbonden.”

Ondernemende mensen

Die verbondenheid, wat is dat precies? mazenier legt uit: “Wij zijn gewoon heel erg ‘eagere’ ondernemers; het zit ons in de genen. Waar ter wereld ik ook kom: op onze kantoren voel ik overal bij de receptie al dezelfde gedreven sfeer. misschien is het ook gewoon ‘gut feeling’. Wij zijn stuk voor stuk ondernemende mensen die willen excelleren.” Ondernemingsgeest krijgt dan ook de ruimte bij Brunel. “Wij durven de verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen. Brunel faciliteert, borgt en consolideert. maar de zakelijke verantwoordelijkheid ligt bij de accountmanager zelf. Hij kent de klant het beste, weet wat wordt gevraagd en is vrij om commerciële afspraken te maken. Daardoor kunnen wij uitstekend voldoen aan de wensen van de opdrachtgever. Die heeft één centraal aanspreekpunt, en daarmee houden wij de lijnen kort. Als je iemand belt en je krijgt iemand anders aan de lijn, is er eigenlijk al sprake van bureaucratie.”

Werk op niveau

En hoe ligt dat voor de gedetacheerde? “Onze accountmanagers halen alles uit de kast om de aan hen gekoppelde ICT’ers interessant werk te bezorgen. Zij weten de mooiste plekken te vinden, uitdagend en op niveau. Want dat is wat goede ICT’ers aan ons bindt. De accountmanager is bij ons zelf verantwoordelijk voor de continuïteit bij de klant en voor het behalen van de kpI’s. Daarom loopt hij niet alleen hard voor de klant, maar ook voor de ICT’ers. en hij krijgt bij ons de ruimte om zelf de beste match te maken.” De ultieme match, daar draait het natuurlijk om. Hoe maak je die precies? Mazenier verklaart: “Het succes van een match wordt in feite maar voor dertig procent door hard skills bepaald, oftewel door kennis. Dus wij zorgen dat de hard skills in orde zijn en checken dat. Geen enkel cv is ouder dan een jaar. Maar die andere zeventig procent, daar gaat het om. Dat zijn de zogeheten soft skills, vaardigheden en competenties: ben je flexibel en communicatief, kun je goed in teamverband werken? Zoiets kun je niet vangen in een database; dat moet je aanvoelen. Je moet de klant goed kennen en de kandidaat ook. Bij Brunel onderkennen wij dat. Wij geven de accountmanager dus ook het mandaat om zelf de beste match te maken. soft skills hard maken. misschien is dat wel wat wij doen. en niet zonder succes. Ons medewerkertevredenheidsonderzoek laat zien dat onze ICT’ers zeer gelukkig zijn met hun opdrachten. en ons landelijke en wereldwijde netwerk zorgt voor een enorme continuïteit. Zowel voor onze gedetacheerden als voor onze klanten.”

En wat biedt Brunel de gedetacheerde? een vrijplaats voor plezier? “eigenlijk wel. Wij bieden ICT’ers een prachtige kans om bij verschillende opdrachtgevers ervaring op te doen. Zo kunnen zij hun kennis, kunde en ervaring verbreden en verdiepen. Bij Brunel kun je je in hoog tempo ontwikkelen, versneld een toegevoegde waarde opbouwen op de arbeidsmarkt. Wij hebben een gezonde mix van opdrachtgevers: profit, nonprofit, overheid, alles krijg je te zien. en het mes snijdt natuurlijk aan twee kanten: als een match zo goed bevalt dat een overstap in beeld komt, is dat altijd bespreekbaar. Onze accountmanagers hebben de vrijheid om naar eigen inzicht zaken te doen.”

Wereldwijd netwerk

“Maar dat is niet het enige”, vervolgt Mazenier enthousiast. “Brunel biedt wereldwijd een schitterend raamwerk. Onze database met cv’s van goed opgeleide vakspecialisten is wereldwijd toegankelijk. ICT’ers kunnen wereldwijd zoeken naar opdrachten. maar klanten kunnen ook wereldwijd de juiste mensen vinden. De match wordt vervolgens gemaakt door de accountmanagers in beide landen. Zij spreken elkaars taal. De Bruneltaal. Onze mensen kunnen overal ter wereld terecht. maar het hoeft natuurlijk niet.” En wat drijft mazenier zelf? Een kleine twinkeling gaat door zijn ogen: “Ik vind het schitterend om groepen mensen in beweging te krijgen. en daarnaast geniet ik van onze bedrijfscultuur. We zijn enthousiast, gedreven, heel erg eager. Iedere Bruneller is uit hetzelfde hout gesneden. Dat is eigenlijk best bijzonder. We zeggen het niet alleen, we zijn het ook. We leveren wat we beloven; onze werkwijze gaat uit van door de klant bepaalde KPI’s. En detachering heeft zichzelf inmiddels ruimschoots bewezen. Continuïteit, flexibiliteit, zekerheid en slagkracht is wat je nodig hebt. Dán wordt het leuk.”