“De kredietcrisis heeft natuurlijk invloed gehad op het vertrouwen van consumenten in banken”, zegt Henk Kroeze, CEO van SNS Retail Bank. “Maar eigenlijk was er al eerder sprake van een consumentenrevolutie.” Daarom begon SNS Bank al vier jaar geleden de dienstverlening aan te passen.
In het hoofdkantoor van SNS Reaal heeft Henk Kroeze, chief executive officer van SNS Retail Bank, geen eigen werkplek. Dat is het gevolg van Het Nieuwe Werken, dat zelfs in de cao van de organisatie is vastgelegd. Werkplekken in de kantoorruimten zijn niet persoonsgebonden. Boven het bureau waaraan Kroeze die middag werkt, hangen dan ook geen persoonlijke inspiratiebronnen. Wellicht had er anders wel een Delfts blauw tegeltje gehangen, met in zwierige letters: ‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.’ Dat cliché drukt uit hoe ongrijpbaar consumentenvertrouwen kan zijn. Kroeze kan erover meepraten. “Vertrouwen van consumenten is eerder een kwestie van perceptie dan van je werkelijke producten en diensten”, zegt hij. “Een voorbeeld: in de recente tevredenheidsmonitor voor banken scoort SNS Bank laag, terwijl ASN Bank juist hoog staat. Die twee banken zijn zusterbedrijven, voeren vergelijkbare producten en diensten en maken in de backoffice gebruik van dezelfde systemen. Toch verschilt de waardering van consumenten heel sterk.”
Nog een voorbeeld: “SNS Bank heeft anderhalf miljoen klanten. Honderdduizend daarvan kwamen voor kastransacties weleens naar een van onze bankvestigingen. Inmiddels hebben we die bankfilialen vervangen door aantrekkelijke bankwinkels. Daarin is echter geen ruimte voor kastransacties.” Uit onderzoek blijkt dat klanten de SNS Bank daarom laag waarderen op het gebied van service. “Vervelend,” vindt Kroeze, “maar het is pure perceptie. Als je naar de feiten kijkt, is onze service juist sterk verbeterd. Van 150 bankfilialen gaan we toe naar 250 SNS-winkels, met veel meer producten en persoonlijke service. Bovendien hebben we het aantal geldautomaten verdubbeld, waarvan een groot aantal in vestigingen van de HEMA staat, waar klanten veilig en droog geld kunnen pinnen.”
Dat beeld en werkelijkheid elkaar kunnen verstoren, blijkt bovendien uit het vervolg van het verhaal. “Omdat wij geen kastransacties meer doen, overwogen klanten een overstap. Velen noemden ASN Bank als alternatief. Opmerkelijk, want ASN heeft überhaupt nooit bankkantoren met een kas gehad!”
Kroeze vertelt zijn anekdotes zonder spoor van verongelijktheid. “Tevredenheid is nu eenmaal de resultante van de verwachtingen die klanten hebben”, verklaart hij. “Vier, vijf jaar geleden zijn we begonnen onze dienstverlening aan te passen. Als je klanten decennialang op een bepaalde manier hebt geholpen, kan ik me voorstellen dat hun verwachtingen niet meteen gelijke tred houden met onze veranderingen.”
Toch heeft Kroeze nooit getwijfeld over de noodzaak van de stappen die SNS Bank heeft gezet. “Ieder traditioneel bedrijf moet veranderen”, stelt hij. “Want consumenten zijn veranderd. Zij zijn mondiger, willen belangrijk gevonden worden en gaan veel vluchtiger dan voorheen met dienstverleners om. Banken hebben te weinig rekening gehouden met veranderingen bij consumenten. Dat is de werkelijke reden voor het gebrek aan vertrouwen in banken”, denkt Kroeze. “In feite was er vóór de kredietcrisis al een consumentenrevolutie gaande.”
Een van de symptomen van die revolutie is dat consumenten ‘zappen en shoppen’, zelfs voor bancaire producten. Een van de meest radicale veranderingen die SNS Bank doorvoerde, appelleert aan dat gedrag: SNS Bank levert nu ook verzekeringen en hypotheken van derden.
Het ‘supermarktmodel’ dat SNS Bank daarmee introduceert past bij de onafhankelijkheid en de keuzevrijheid van moderne consumenten. De behoefte aan vrijheid en flexibiliteit bracht SNS Bank er bovendien toe om stevig in te zetten op internet als distributie- en communicatiekanaal. “We hebben de afgelopen drie jaar ruim vijftig miljoen euro geïnvesteerd in internet”, vertelt Kroeze. “We hebben processen sterk vereenvoudigd, zodat klanten zo veel mogelijk zelf kunnen.” Bovendien krijgen klanten op basis van hun profiel en clickgedrag op maat gesneden aanbiedingen. “We proberen zo goed mogelijk vanuit klanten te denken en te handelen”, verklaart Kroeze. “Dat kan er ook toe leiden dat een medewerker op basis van het internetgedrag van een klant persoonlijk contact zoekt.”
Dat SNS Bank de wens van klanten vooropstelt, wil niet zeggen dat Kroeze aan alle wensen tegemoet kan komen. “We hebben als bank ook een kapitaalpositie te verdedigen. We moeten dus aan ons rendement denken. Dan kun je niet alle producten voeren en ook niet iedereen meteen tevreden stellen.” Doel is echter wel dat de Net Promoter Score (NPS), het percentage klanten dat SNS Bank bij vrienden en kennissen zou aanbevelen, gaat stijgen. “De NPS is op dit moment bij alle banken negatief, maar wij zitten aan de onderkant”, geeft Kroeze toe. Ook nu klinkt er geen bitterheid in zijn stem. “Het is de prijs voor de veranderingen, maar ik ben ervan overtuigd dat het gaat veranderen”, zegt hij. “Dat is een kwestie van lange adem en er intussen voor zorgen dat onze dienstverlening perfect is. Dan zal de beleving van klanten geleidelijk verbeteren en daarmee onze NPS.” De eerste tekenen daarvoor heeft Kroeze al gezien. “Ons aandeel in de spaarmarkt is sterk gestegen. En onder nieuwe klanten, die niet belast zijn met verwachtingen gebaseerd op het verleden, is de tevredenheid over onze dienstverlening erg hoog.”
Klantcentrisch denken strategisch noodzakelijk‘Ons “supermarktmodel” past bij de onafhankelijkheid van moderne consumenten’
De retailsector moet leren omgaan met de steeds kritischer en veeleisender wordende klant. Accenture biedt het antwoord: klantcentrisch denken én opereren. Accepteer dat de consument steeds meer macht krijgt en faciliteer hem daarin door in alle kanalen relevant te zijn en ze eenduidig met elkaar te integreren.
Accenture beschouwt klantcentrisch denken door cross-channelintegratie als de toekomst van retailing. “Met het tot stand komen daarvan hebben we de derde fase bereikt”, zegt Miel Janssen, Senior Executive bij Accenture. “De eerste fase was die van de ‘kleine’ winkelier op elke hoek van de straat, waarbij het contact tussen de retailer en zijn klantenkring zeer persoonlijk was. Als businessmodel was deze manier van zakendoen echter niet de meest efficiënte. Dat kwam pas in de tweede fase, met de opkomst van de grote winkelketens. Nadeel daarvan was weer dat het persoonlijke contact met de klant verloren ging. Met behulp van allerlei loyaliteitsprogramma’s is wel geprobeerd om dat te herstellen, maar dat is niet echt gelukt. We staan nu aan het begin van de derde fase, waarin de efficiency uit de tweede fase behouden blijft, maar tegelijk het contact met de individuele klant hersteld wordt.”
“Uitgangspunt is dat de rol van de consument door de continue toegankelijkheid van informatie en de toename van het aantal sociale netwerken drastisch aan het veranderen is – er is sprake van een fundamentele paradigmaverandering. Kort gezegd komt die erop neer dat de klant letterlijk aan het roer komt en dat er voor retailers geen andere keuze meer is dan hem opnieuw centraal te stellen. Retailers zijn wel klantgerichter gaan werken, maar altijd vanuit een productgedachte blijven opereren. Het opnieuw moeten inrichten van de processen om die nieuwe consument zijn ze niet meer gewend. Andersom kun je constateren dat retailketens die deze trend vroegtijdig hebben opgepikt nu al succesvoller zijn dan de ketens die de omslag nog moeten maken. In de praktijk blijkt de eerste stap in dat proces echter de moeilijkste: waar moet je beginnen? Aan de hand van best practices in met name de VS kunnen wij heel goed aangeven welk traject een retailer het best kan inzetten om zo snel en zo kostenefficiënt mogelijk tot het gewenste resultaat te komen. De ‘customer journey’-methode helpt hierbij. Dit is de kunst om het gehele proces, van oriëntatie via de daadwerkelijke transactie tot en met de service daarna, te stroomlijnen met alle kanalen die de consument ter beschikking staan. Dat wil zeggen: integreer de onlinewinkel, de fysieke winkel en de klantenservice tot één eenvoudig toegankelijk geheel. Op die manier ben je voor je consument altijd en overal aanwezig, herkenbaar en aantrekkelijk en voelt hij zich als individu van a tot z bediend. Retailers die op die manier bezig zijn, blijken succesvol. Retailers die alleen maar een website hebben omdat iedereen er een heeft, of die denken dat hun webwinkel de omzet kannibaliseert, missen straks de boot.”
“De moderne consument weet, ongeacht tijd en plaats, heel goed zijn weg in alle informatie om te beslissen wat hij wil en tegen welke prijs”, vult Marc Plasschaert, Senior Manager Retail bij Accenture, aan. “Indien zijn retailer hier niet aan tegemoetkomt, is de onlineklant slechts één klik verwijderd van de concurrent! Het is daarom bittere noodzaak dat het klantcentrisch denken een prominente rol krijgt binnen de strategie van retailers. Werd tot nu toe vooral op hoofdkantoren bedacht wat goed was voor de consument; nu neemt de consument die macht over en bepaalt hij zelf wat goed voor hem is. Bovendien hecht hij veel meer waarde aan de beoordelingen uit zijn eigen sociale netwerken. Ook daarin zal de retailer mee moeten gaan, door meer marketingbudget te besteden aan gerichte en gedifferentieerde marketing en minder aan massamarketing. Uit onze onderzoeken is gebleken dat de op het individu gerichte marketing drie keer zo veel rendement kan opleveren als massamarketing. Het gaat daarbij om het vinden van de juiste balans in de marketingmix.”
“Daarnaast zullen retailers ook hun organisatie en processen aan de achterkant snel moeten innoveren. Op IT-gebied is er een tweede generatie e-commercetechnologie beschikbaar, die veel meer geïntegreerd is in de totale bedrijfsvoering dan de eerste generatie. Daarmee kun je de consument onafhankelijk van plaats, tijd en medium altijd dezelfde prettige beleving geven van je product of dienstverlening. In Europa moet deze ontwikkeling nog grotendeels op gang komen. In de VS heeft Accenture de bekende elektronicaketen Best Buy al in een vroeg stadium geholpen om deze omslag te maken en daarvan plukt deze gigant nu volop de vruchten. Wij beschouwen het als onze uitdaging om met behulp van onze internationale expertise onze retailklanten in Nederland te helpen deze succesvolle strategie ook hier te implementeren. Daarbij gaan we uit van de bestaande strategie en bieden we hen na de analyse daarvan vooral een adequate roadmap om snel en efficiënt aan de snel veranderende wensen van hún klanten tegemoet te komen. Wij weten inmiddels uit onze onderzoeken dat klanten van retailers die op deze nieuwe manier worden benaderd drie tot vijf keer zoveel omzet genereren als klanten die op de klassieke manier worden benaderd. Met die belofte dagen wij Nederlandse retailers uit om de dialoog hierover met ons aan te gaan!”
Allesomvattend overzicht van bedrijfsrisico’s‘Een onlineklant is één klik verwijderd van de concurrent!’
Organisaties kunnen risico’s pas beheersen als duidelijk is welke dat zijn en wat hun onderlinge samenhang is. In de praktijk schort het daar vaak aan, stellen Focko Dorhout Mees van Marsh (niet op de foto) en Arnout Korteweg van Mercer. Een integraal overzicht is een goed vertrekpunt om risico’s beter te beheersen.
De financiële crisis en de daarop volgende economische recessie hebben aangetoond dat de complexiteit en onderlinge samenhang van risico’s in het bedrijfsleven groter zijn dan ooit, aldus Focko Dorhout Mees, bestuursvoorzitter van Marsh in Nederland. Arnout Korteweg, als Market Leader verantwoordelijk voor de Benelux-activiteiten van zusterorganisatie Mercer, beaamt dit. Hij wijst als voorbeeld op de situatie bij veel pensioenfondsen. Die is exemplarisch voor de risico’s die ondernemingen lopen. De rente is extreem laag, maar pensioenfondsen moeten die lage rente wel gebruiken als uitgangspunt voor de berekening van hun rendement. Met tot gevolg dat het vermogen van veel fondsen onder de vereiste dekkingsgraad dreigt te zakken. Gevolg daarvan kan zijn dat ondernemingen meer premie moeten afdragen en zo hun eigen financiële positie zien verzwakken. De discussie die woedt over de toekomst en houdbaarheid van het pensioenstelsel maakt de onzekerheid bij ondernemingen in Nederland groter. Daar komen de strengere, internationaal geldende, rekenregels voor bedrijven en financiële instellingen nog bij: IFRS, Solvency II en Basel II en III. Ook demografische ontwikkelingen in Europa en elders in de wereld brengen onzekerheid en risico’s met zich mee voor ondernemingen.
Volgens Korteweg is de trend onmiskenbaar dat ondernemingen zo veel mogelijk risico’s van hun balans willen halen. “CFO’s willen de volatiliteit die wordt veroorzaakt door risico’s maximaal beheersen. Risicobeheersing staat nu permanent op de agenda van directie en toezichthouders. Er ontstaat meer ruimte voor fusies en overnames als bepaalde risico’s niet langer op de balans staan.”
Het is heel belangrijk dat ondernemingen weten welke risico’s ze lopen, stelt Dorhout Mees. “Dan kunnen ze afwegen wat de beste optie is. Het risico in huis houden of dit extern neerleggen, bijvoorbeeld in de vorm van een verzekering. Wij zullen nooit pleiten voor het een of het ander, maar stellen ondernemingen in staat om de afweging te maken en kunnen daarover adviseren.”
Met de wij-vorm doelt Dorhout Mees in dit geval op de gezamenlijke dienstverlening van Marsh en Mercer. “Wij hebben een allesomvattende kijk op risico’s en strategisch risicobeheer en adviseren over adequate oplossingen”, zo vat Korteweg de gezamenlijke propositie samen.
Mercer en Marsh brengen in de samenwerking elk hun eigen expertise in, vervolgt hij. “Bij ons ligt de focus op menselijk kapitaal, de werknemers, en de daaraan gerelateerde financiële risico’s. Dat zijn onder meer de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden van medewerkers. Daar vallen inderdaad pensioenverplichtingen onder. Maar we adviseren ook over de samenstelling van het personeelsbestand. Hoe kunnen bedrijven bijvoorbeeld het best omgaan met de krimp van het arbeidspotentieel? Dankzij de vergrijzing is er straks minder personeel. Om die krimp op te vangen moet de productiviteit omhoog. Dat kan, denken we, onder meer als de vitaliteit verbetert. Die kun je bevorderen met de juiste combinatie van beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden.”
“Marsh kijkt vooral naar de risico’s in de bedrijfsvoering”, zo gaat Dorhout Mees verder. “Onze kerntaak is het identificeren en kwantificeren van risico’s die bedrijven bijvoorbeeld lopen met hun bezittingen en op het gebied van aansprakelijkheid. Als verzekeren de beste oplossing blijkt te zijn, dan zorgen wij voor een goede polis tegen een concurrerende prijs. Verder regelen we de afwikkeling van de schade. Dat moet gewoon goed gebeuren, omdat klanten de kwaliteit van onze dienstverlening daaraan afmeten. The proof of the pudding is in the eating.”
Bij zowel Marsh als Mercer speelt advisering over risico’s dus een belangrijke rol, waarbij beide organisaties elkaar inhoudelijk aanvullen.
Een pre is verder dat Mercer en Marsh kunnen putten uit de kennis van het internationale netwerk van de Marsh & McLennan Companies, die ook Guy Carpenter en Oliver Wyman Group omvat. In totaal werken bij de moedermaatschappij 51.000 mensen in meer dan 130 landen. Zeker voor bedrijven die in meerdere landen activiteiten hebben zijn de voordelen evident. “De tendens bij multinationals is bijvoorbeeld om het arbeidsvoorwaardenbeleid internationaal te stroomlijnen. Dankzij ons netwerk kunnen we dit laten passen bij nationale wet- en regelgeving”, aldus Korteweg. Een ander voordeel van de schaalgrootte is dat de onderhandelingspositie tegenover verzekeraars sterker is.
Los van de schaalvoordelen heeft de samenwerking tussen Marsh en Mercer in Nederland zich al bewezen, vertelt Dorhout Mees. “Per branche hebben wij risicoprofielen die we geregeld actualiseren. Een integrale aanpak staat ook daarbij centraal.” Volgens hem hebben veel ondernemingen geen integraal overzicht van de risico’s die zij lopen. Op zijn best is er zicht op deelgebieden. “Het is goed om te weten waar je als onderneming staat. Welke risico’s zijn er bij pensioen, schade en zorg? En wat kun je doen om de kosten daarvan beheersbaar te maken? Op die vraag kunnen we dankzij onze samenwerking een allesomvattend antwoord geven waar bedrijven concreet wat aan hebben.”
Ruim baan voor toptalent in fiscaal adviesLeiderschap draait bij de belastingadviseurs van KPMG Meijburg & Co om het bij elkaar brengen van de belangen van de organisatie en de werknemer. Dat betekent onder meer dat professionals ruimte krijgen om zichzelf te ontplooien en de verschillende talenten kunnen benutten die zij meebrengen.
Toptalent voor fiscaal advies is dun gezaaid, constateert bestuursvoorzitter Jaap Rog van KPMG Meijburg & Co. “De groep mensen met de juiste achtergrond is klein. Wil je die aanspreken, dan heb je als organisatie een helder profiel nodig. Je moet goed duidelijk kunnen maken waar je voor staat en wat je als organisatie te bieden hebt. De jonge generatie eist nadrukkelijker haar plek op. Vijfentwintig jaar geleden was dat anders. Nieuwelingen moesten toen gewoon hard werken en verder hun mond houden. Nu is het tweerichtingsverkeer. Als partner moet je je nu meer dan vroeger bewust zijn van je eigen karakter.”
Jannie Alting Siberg-Kuipers, verantwoordelijk voor humanresourcesmanagement, herkent die verandering. “De jonge generatie is assertiever en directer. Die verwacht dat leidinggevenden beslissingen uitleggen in plaats van ze te presenteren als voldongen feiten. Ze hebben meer van de wereld gezien dan mensen die enkele decennia terug aan het begin van hun carrière stonden. En ze stellen meer eisen aan een werkgever. Werken moet leuk zijn. Het is zaak om doelen van de organisatie en persoonlijke doelen zo op elkaar af te stemmen dat er een collectieve ambitie ontstaat.”
Voor KPMG Meijburg & Co is de instroom van nieuw talent van wezenlijk belang, zegt Rog. “De globalisering vraagt om innovatie in onze dienstverlening. Jonge, dynamische mensen zijn bij uitstek in staat om nieuwe mogelijkheden en producten te ontwikkelen.” Dit pleidooi voor jong talent laat onverlet dat belastingadvies een ervaringsvak is. Met andere woorden: voor de beste inhoudelijke adviezen is en blijft ervaring een keiharde vereiste. Maar die ervaring moet je wel kunnen opbouwen. Ook daarom steekt KPMG Meijburg & Co veel energie in werving en binding van talent. Alleen zo kan de organisatie continuïteit op lange termijn garanderen. “Behalve ‘preferred employer’ willen we generatieproof zijn”, aldus Alting Siberg.
Het vraagt leiderschap om aan de wensen van veeleisend toptalent tegemoet te komen, zonder de doelstellingen van de organisatie uit het oog te verliezen. In eerste instantie om toptalent te vinden. Vervolgens om dat te binden. Alting Siberg: “De eerste vijf jaar zijn cruciaal. Mensen die worden gegrepen door de organisatie en het vak gaan niet meer zo snel weg. Het is zaak om in de eerste vijf jaar te laten zien waar je voor staat. Leiderschap speelt daarin een cruciale rol. Leidinggevenden moeten ruimte bieden om talent tot bloei te laten komen.”
Het geven van verantwoordelijkheid is een manier waarop KPMG Meijburg & Co talent ruimte voor ontwikkeling geeft. Verder kijkt de organisatie goed naar de talenten die mensen meebrengen. “We zijn wars van functieomschrijvingen”, zegt Alting Siberg. “Ieder mens is uniek en je maakt gebruik van elkaars talenten. Zo maken we het collectief sterker.”
Daarnaast, vindt Rog, is het belangrijk om initiatieven te ondersteunen die buiten de reguliere bedrijfsvoering vallen. “Medewerkers kunnen subsidie aanvragen voor projecten die zij interessant vinden. Dat loopt uiteen van een waterput in Zuid-Afrika tot een sportdag voor kinderen in Amstelveen.” Volgens Alting Siberg maken hiervan vooral jongere werknemers gebruik. “De jonge generatie vraagt al bij een sollicitatie expliciet naar zulke initiatieven. En heeft daar vervolgens een oordeel over. Zij zijn zich heel bewust van wat er maatschappelijk speelt.”
Ook moeten leidinggevenden tegenwoordig meer rekening houden met de balans tussen werk en privé, vervolgt ze. “Werknemers willen flexibeler hun uren kunnen invullen. Dat vereist dat je daar faciliteiten voor beschikbaar stelt.” Het gebruik van smartphone en de mogelijkheid om vanuit huis in te loggen op het bedrijfsnetwerk zijn inmiddels vanzelfsprekend. Verdere uitbreiding is op komst, weet Rog. Hij vertelt over digitale ontsluiting van kennis, waarin KPMG Meijburg & Co veel investeert. “De hele fiscale bibliotheek staat straks op de iPad. Vroeger moest je voor een antwoord soms wel in vijftien boeken duiken.”
Digitale ontsluiting van vakinformatie maakt werken niet alleen flexibeler. Het past daarnaast naadloos in de trend dat klanten sneller een advies willen hebben. Hoe toegankelijker de informatie, des te beter weten de adviseurs van KPMG Meijburg & Co de balans te vinden tussen snelheid en kwaliteit. Voor Rog is dat de crux. “We verdienen ons geld met fiscale inhoud, maar dat alleen is tegenwoordig onvoldoende voor de absolute top in belastingadvies. Ook de service moet top zijn; snelheid is daarvan een aspect. We spiegelen ons in dat verband graag aan tophotels. De service moet op dat niveau liggen. ‘Clients first’ noemen we dat. Die belofte kunnen we waarmaken omdat de hele organisatie erachter staat. Het is geen kunstje dat de leiding heeft bedacht. Uit de hele organisatie, van staf tot ondersteunende diensten en fiscalisten, denken collega’s mee over de invulling van clients first. De koppeling van vakinhoudelijke kennis aan de service van tophotels creëert de ultieme adviesorganisatie. Voor nu en, met de instroom van nieuw talent, ook voor de toekomst.”
Complexiteit grote netwerken vraagt om netwerkspecialist‘Ieder mens is uniek en je maakt gebruik van elkaars talenten’
Vosko Networking is de netwerkspecialist van Nederland. Tal van grote ondernemingen en organisaties schakelen Vosko in voor het ontwerpen, realiseren, beveiligen en onderhouden van hun netwerkinfrastructuur. “De enorme complexiteit van de huidige allesomvattende netwerken – data, voice en video – vraagt meer dan ooit om een netwerkspecialist.”
“Het netwerk is voor grote bedrijven een basisvoorziening, net als gas, water en licht”, zegt Marc Gozeling, directeur van Vosko Networking. “IP uit de muur of uit de lucht: de basisinfrastructuur moet gewoon altijd beschikbaar zijn, met een optimale performance. Netwerken voor de grootzakelijke markt zijn allesomvattend en overal toegankelijk, waar je ook bent: op kantoor, thuis, onderweg of bij een klant. Daarbovenop wordt bepaald wie er toegang krijgt tot welke resources en met welke bandbreedte.”
“Tien jaar geleden was een netwerk eenvoudig, rechttoe rechtaan en daarmee ook eenvoudig aan te leggen en te beheren”, blikt Gozeling terug. “Storingen waren eenvoudig op te sporen en te verhelpen. Nu is alles open en alom toegankelijk geworden, al die infrastructuren integreren met elkaar en met openbare infrastructuren. Netwerken worden niet alleen meer voor data en telefonie gebruikt, maar ook voor toepassingen als video, alarmering, signalering en bewaking. Het bedrijfsnetwerk is daarmee cruciaal geworden voor álle processen in een organisatie en niet meer alleen voor ICT. Achter het netwerkkabeltje is het ontzettend gecompliceerd geworden, terwijl het voor de gebruiker allemaal eenvoudig moet blijven. Dat vraagt meer dan ooit om een netwerkspecialist, die geïntegreerde end-to-endcommunicatieoplossingen kan ontwerpen, realiseren en onderhouden.”
“Vosko Networking beperkt zich als netwerkspecialist daarom niet tot datanetworking, maar richt zich op totaaloplossingen op het gebied van data, voice en video”, benadrukt Gozeling. “We ontwerpen en leveren daarbij niet alleen een robuuste, betrouwbare en degelijke netwerkinfrastructuur, maar we helpen onze klanten ook om de beveiliging en het beheer op orde te brengen en denken mee over het beheersen van de operationele kosten. Met name de beveiliging en het redundant maken van de netwerkinfrastructuur zijn uiterst kritisch en vereisen de inzet van complexe technologieën. Vosko heeft de specialistische kennis en de producten in huis om de wensen en eisen van de klant om te zetten in innovatieve, praktische en procesondersteunende netwerkoplossingen waarin data, telefonie en video naadloos zijn geïntegreerd.”
Een andere belangrijke en onderscheidende factor in de dienstverlening van Vosko is de service, stelt Gozeling. “Wij zijn ervan overtuigd dat je pas optimaal kunt servicen op het moment dat je bij calamiteiten en storingen ook je beste mensen ter plekke kunt krijgen. We hebben de meest geavanceerde hulpmiddelen voor netwerkmonitoring en storingsdetectie, maar wij vinden dat de mensen die de meeste kennis hebben van het netwerk bij de klant, ook op de klantlocatie aanwezig moeten zijn in geval van storingen. Wij willen excellente service bieden, en gelukkig worden we daar in onderzoeken ook heel goed op beoordeeld door onze klanten.”
Die hoge klantwaardering wordt voor een zeer belangrijk deel bepaald door de inzet en betrokkenheid van de Vosko-medewerkers, stelt Gozeling. “Ik geloof in het richten op het wíllen van mensen in plaats van móeten met bijvoorbeeld die bekende spreadsheetcultuur. Onze managers zijn dan ook faciliterend voor onze medewerkers en niet dicterend of controlerend. Er wordt hier keihard gewerkt en met passie. Niet omdat het moet, maar omdat onze mensen het willen. Onze informele, platte organisatie biedt bovendien alle ruimte voor een sterke eigen verantwoordelijkheid, waardoor we snel kunnen inspelen op vragen van de klant. We behandelen de klant zoals we zelf als klant geholpen willen worden. Als er een probleem is, lossen we dat op voor de klant. Ongeacht door wie of wat dat probleem wordt veroorzaakt”, tekent de Vosko-directeur daarbij aan. “Als netwerkspecialist realiseren we ons dat veel storingen die bij ons aangemeld worden, te maken hebben met zaken die niet op ons bordje liggen, maar veroorzaakt worden door bijvoorbeeld servers of applicaties. Wij komen om dat probleem op te lossen en maken het ook aantoonbaar, zodat de klant achteraf duidelijkheid heeft waardoor een storing is veroorzaakt.”
Vosko legt zich daarmee wel beperkingen op in schaalbaarheid en groei, beaamt Gozeling. “Wij willen en zullen nooit het grootste bedrijf van Nederland worden, maar we willen wel de beste netwerkspecialist van Nederland blijven. Als je alleen maar wilt groeien, moet je onvermijdelijk concessies doen aan flexibiliteit, kwaliteit en service. Wij zullen dat nooit ofte nimmer doen. Het betekent dus ook dat we alleen die dingen doen waarin we steengoed zijn of willen worden. En dat we wel eens nee moeten verkopen aan prospects, omdat we geen mensen, middelen of tijd beschikbaar hebben om dat project goed in te kunnen vullen.”
Er zijn maar weinig bedrijven als Vosko, met een omvang van rond de honderd medewerkers, die zo specialistisch en servicegericht werken op netwerkgebied, weet Gozeling. “Vosko is een gezond bedrijf, en dat willen we over tien en twintig jaar nog steeds zijn. Mensen werken ook graag bij Vosko, niet alleen vanwege onze stimulerende bedrijfscultuur, maar ook omdat ze ingezet worden op grote en interessante projecten, bij grote bedrijven en instellingen. Voor de echte specialisten is dat het neusje van de zalm op netwerkgebied.”
Ons standaard maatwerk biedt toekomstvaste ICT-omgevingVan ERP-specialist is Benelux SAP Gold Partner Ctac uitgegroeid tot solutions provider in elf zorgvuldig gedefinieerde marktsegmenten, zoals retail, logistiek en groothandel. “Alleen met zo’n segmentatie kun je echt meedenken met een klant en een volledig onderbouwd advies geven”, stelt CEO Henny Hilgerdenaar.
ERP-specialist Ctac is de afgelopen jaren uitgegroeid tot een solutions provider die kennis van totaaloplossingen combineert met kennis van een aantal zorgvuldig gedefinieerde branches. “We hebben marktsegmenten gedefinieerd waarin we mederegisseur kunnen zijn voor de klant”, zegt Henny Hilgerdenaar. “Niet alleen een oplossing leveren, maar vooral ook kijken hoe ICT kan bijdragen aan het verbeteren van de business. Alleen als je verstand hebt van ICT-oplossingen én van de bedrijfsprocessen van de klant, kun je succesvol de vertaalslag maken van ICT naar bedrijfsprocessen.”
Ctac levert steeds meer Composed Solutions: maatwerk voor specifieke markten, maar wel op basis van standaardmodules. De voordelen hiervan zijn korte implementatietijd, flexibiliteit, schaalbaarheid en transparante, beheersbare kosten en systemen. Door intensieve samenwerking met partners zijn alle modules eenvoudig te bundelen tot een bredere totaaloplossing. Ctac ontwikkelt Composed Solutions voor elf markten: Consumer Products, Manufacturing, Healthcare, Industrial Products, Logistic Services, Professional Services, Real Estate, Retail, Utilities, Wholesale en Hospitality. Het fundament van de Composed Solutions zijn specifieke templates voor deze markten. Een voorbeeld is de door Ctac ontwikkelde Fit4Retail-template. De basis van de template is SAP-software, waar probleemloos een BI- of documentmanagementmodule aan is te koppelen om de diverse processen van een klant te optimaliseren. Hilgerdenaar: “Het hangt van de wensen en eisen van elke klant af welke deeloplossingen we combineren. Dat kan een totaaloplossing zijn, maar dat is geen vereiste. Composed Solutions ontwikkelen we namelijk in samenwerking met onze partners. Dat noemen we co-innovatie.”
Een goed praktijkvoorbeeld van het voordeel van het Composed Solution-concept is Swiss Sense. Deze retailorganisatie, gespecialiseerd in het produceren van boxsprings en matrassen, is actief in Nederland en België. Daarnaast ontwikkelt het bedrijf activiteiten in Duitsland en Oostenrijk. Reden genoeg om de bestaande ICT-infrastructuur goed tegen het licht te houden, aldus Chief Financial Officer Camiel Wels. “De huidige ICT-infrastructuur werd te licht bevonden om onze groeiambities te ondersteunen. We zochten een ICT-omgeving voor flexibele en schaalbare ondersteuning van onze primaire back- en frontofficeprocessen, zonder dat de kosten daarvoor de pan uit zouden rijzen.”
Ctac bleek met het Composed Solution-concept en zijn kennis van SAP én van de retailsector ook nog eens de beste prijs-kwaliteitverhouding te bieden. De geleverde oplossing omvat het ERP-platform van SAP als kloppend hart van de financiële en administratieve processen. Multichannel retailoplossing XV Retail moet de processen op de winkelvloer ondersteunen. Daarnaast verzorgt het ‘Softbrick for workforce management’-systeem de planning. De mobilityoplossing van ZETES wordt gebruikt voor draadloos scannen in het magazijn met een directe koppeling naar het SAP-platform. Ten slotte vult Telemos de Composed Solution aan met een catalogusoplossing die specifiek is gericht op de woonbranche.
Op korte termijn koppelt Ctac nog een documentmanagement- en BI-oplossing aan de Composed Solution voor Swiss Sense. Daarnaast wordt de Composed Solution van Ctac aangevuld met een e-learningmodule. Hiermee kan het huidige en nieuwe winkelpersoneel leren hoe ze de nieuwe systemen gebruiken. “Voor een retailorganisatie biedt e-learning grote voordelen”, vertelt Wels. “Winkelpersoneel leert met nieuwe systemen omgaan op het moment dat daar tijd voor is, waarbij wij de voortgang kunnen monitoren. Daarnaast hoeft niemand meer naar een centrale cursuslocatie. Dat scheelt enorm in planning en kosten. Ctac heeft daarover nagedacht; het voordeel van een ICT-partner met kennis van een specifieke markt.”
“Ctac neemt ook zijn verantwoordelijkheid”, vertelt Hilgerdenaar, “door in nauwe samenwerking met de klant het changemanagementproces te begeleiden. Werknemers houden namelijk meestal niet van verandering. Door ze te betrekken bij het implementatietraject voorkom je dat medewerkers bij het live gaan van een oplossing opeens gaan tegenwerken. Succes van een ICT-project wordt mede bepaald door verandermanagement.”
Hilgerdenaar benadrukt het belang van maatwerk op basis van standaardmodules voor een toekomstvaste ICT-infrastructuur. “De afgelopen jaren zien we een verschuiving van maatwerk naar standaardoplossingen bij de keuze voor een ICT-oplossing. Bedrijven passen liever de organisatie aan om met een standaardoplossing te kunnen werken. Ze willen niet meer lang wachten op een specifiek voor hun organisatie ontwikkelde oplossing. Daarnaast zijn de kosten hoger, duurt de implementatie langer en is de flexibiliteit beperkter. Door standaardmodules te koppelen aan templates voor specifieke sectoren kunnen wij het beste van twee werelden bieden.”
De CEO stelt ten slotte dat Ctac de rol van Solution Provider voert in alle markten waar de organisatie actief is. “We laten klanten zien dat we kennis hebben van de ICT-oplossing zelf en van de bedrijfsprocessen die deze oplossing moet ondersteunen. Alleen zo kunnen we echt meedenken met wat een klant nodig heeft, zelfs als dit betekent dat we als ICT-partner op de rem moeten staan. We hebben ook een zorgplicht. Scoren op korte termijn, daar heeft de klant niks aan en wij ook niet. Wij gaan voor continuïteit en standaard maatwerk, zodat onze klant een toekomstvaste ICT-omgeving heeft.”
Nieuw: M3©-methode als toolboxMigration Match heeft M3© ontwikkeld, een managementmethode die de complexiteit van een proces klein maakt door het op te delen in logische onderdelen. Terwijl Migration Match zich op nieuwe toepassingen van zijn methode richt, wordt M3© als governancetoolbox aan partners gelicentieerd.
Migration Match heeft op basis van zijn praktijkervaring met complexe, grootschalige migratieprojecten een gepatenteerde migratiemethode ontwikkeld, vertelt directeur Jeroen Wijnen. “De kracht van M3© is dat het de complexiteit van een migratie klein en dus beheersbaar maakt. Onze toegevoegde waarde is het grootst wanneer we de regie krijgen over het gehele migratieproces, zodat we kunnen sturen op kwaliteit. Dit zorgt per saldo voor een snelle en betrouwbare migratie. Een kritieke succesvoorwaarde zit ’m in de voorbereiding. We starten met een inventarisatie die zowel door IT-beheer als de business wordt gevalideerd. Met het inzicht dat dan ontstaat, kan de workload in beheersbare brokken worden opgedeeld. Dit proces noemen wij ‘chunken’, naar het Engelse woord voor brok. Hierbij clusteren we gebruikersgroepen, bijvoorbeeld bedrijfsfuncties of geografische locaties, die vervolgens als logische en autonome eenheden het migratieproces doorlopen. Gedurende het migratieproces voeren we per chunk kwaliteitscontroles uit. Alleen bij voldoende kwaliteit volgt de uitrol, het inbedden en de decharge. Onze klant wordt nauw bij het gehele migratietraject betrokken. Alle betrokkenen bij een chunk weten van tevoren precies welke stappen wanneer moeten worden gezet en welke (tussen)resultaten op welk moment moeten worden behaald. Hun betrokkenheid en het sturen op kwaliteit zijn dé succesfactoren van een migratie.”
De methode bewijst haar waarde niet alleen met grootschalige migraties of transities, stelt Wijnen vast. “Zo hebben we afgelopen jaar laten zien dat M3© uitermate geschikt is om Het Nieuwe Werken in organisaties te implementeren. De aanpak werkt zo goed, dat we bovendien steeds vaker governance bij implementaties en verandertrajecten aanbieden. We noemen het bewust ‘governance’, aangezien het begrip projectmanagement danig is geïnflateerd. Met een PRINCE2-certificaat ben je vooral procesbewaker. Dat is niet genoeg, constateren wij.”
Wijnen ziet Migration Match steeds verder groeien tot consultancybureau. “We worden hoeders van het goed toepassen van onze methode, in plaats van dat we deze in alle gevallen zelf toepassen. Overigens zullen we grootschalige migraties blijven doen. Daarnaast voeren we audits op projecten van onze partners uit. We zullen meer innovatieve projecten aanpakken die complex en ‘chunkable’ zijn. Voor onze organisatie betekent dit dat we een netwerkorganisatie worden. We gaan toe naar diverse vormen van samenwerking. Denk aan partnerschappen met grote organisaties op het gebied van zowel hardware als software. We werkten al goed samen met onze freelancers, die in een franchiseconstructie gebruikmaken van ons intellectuele kapitaal. En we werken samen met de universitaire wereld om onze methode beter overdraagbaar te maken. Onze ambitie is om samen met een beperkt aantal specialisten de reikwijdte in het goed toepassen van M3© te laten toenemen, door samenwerking met onze partners.”
Migration Match is namelijk druk doende zijn partners te licentiëren voor het gebruik van zijn methode. Wijnen: “We zijn het gebruik van M3© door partners momenteel aan het faciliteren met de ontwikkeling van een toolbox. Hierin integreren we het programmamanagement en het kwaliteitsmanagement. Dit biedt onze partners een volledige toolset voor het complete proces om de migratie of transitie heen, zodat zij zelfstandig met onze methode aan de slag kunnen. Onze toolbox ontwikkelen we samen met Fortes, de makers van de Principal-toolbox. Ook plannen we alle resources die je nodig hebt om met M3© te kunnen werken. Als je onze methode, de besturing in de toolbox en ons migratiemanagementsysteem combineert, worden processen meteen overzichtelijker. We brengen gradaties aan in de licentiëring, waarbij onze betrokkenheid gaande de volwassenwording van de partner steeds verder afneemt. Bij Brons hebben onze eigen mensen inbreng in het gehele traject, vanaf het kwartiermaken en het bedrijfsbureau inrichten tot de inventarisatie, voorbereiding en uitrol. Bij Zilver zijn we alleen nog kwartiermaker en is de partner zelf verantwoordelijk voor het verdere proces. Bij Goud doet de partner het hele traject in eigen beheer.”
“Zoals gezegd zullen we onze methode M3© ook voor andere gebruiksdoeleinden aanpassen”, vertelt Wijnen. “Denk bijvoorbeeld aan het elektronisch patiëntendossier. Daar zit een zeer complexe operatie achter. Er moeten niet alleen maar informatiesystemen aan elkaar worden gekoppeld. Wat veel moeilijker is, is dat de afstand tussen de ICT-dienstverleners en de grote diversiteit van gebruikers moet worden overbrugd. Over het algemeen is de ICT binnen de zorg zeer gefragmenteerd. Onze aanpak lijkt op Scrum, dat wordt gebruikt voor softwareontwikkeling. Hierbij wordt de software samen met de gebruikers op pragmatische wijze ontwikkeld en getest.”
Wijnen besluit: “Ten slotte vertellen CEO’s en CIO’s ons dat complexe programma’s door diezelfde complexiteit onbestuurbaar worden. Wij maken een eind aan die complexiteit en brengen de besturing weer terug tot de menselijke maat. Hierdoor levert Migration Match, naast werkplekmigraties, een oplossing voor het gecontroleerd uitvoeren van programmamanagement.”
Anticiperen op toekomstige marktvraagWat hebben PinkRoccade Healthcare, Comaker, Everest, Yonder en Tass met elkaar gemeen? Heel simpel, ze vormen samen met KZA, PinkRoccade Local Goverment en PharmaPartners één concern: Total Specific Solutions (TSS), dat zich tot de grootste IT-specialisten van Nederland mag rekenen.
TSS is een marktgerichte organisatie die middels zelfstandige, maar sterk samenwerkende bedrijven op specifieke kennis- of marktdomeinen is gefocust. “Onze strategie is erop gericht om dicht bij de markten te staan met gespecialiseerde organisaties die actief kennis delen, krachten bundelen en inspelen op de komende marktvraag”, aldus CEO Robin van Poelje.
Hij legt uit dat TSS één bedrijf is met één marktvisie met een commitment aan de deelmarkten waarop het actief is. “De wereld verandert snel en die veranderingen worden voornamelijk gedreven door het kritische en veeleisende individu. Deze laatste is goed geïnformeerd, vindt een persoonlijke benadering belangrijk en alleen het beste goed genoeg. In de medische markt betekent dit iets anders voor de patiënt dan voor de burger bij de gemeente of de consument die een hypotheek wil afsluiten. Die veranderingen leiden tot nieuwe vragen en uitdagingen voor onze klanten. Daar kunnen wij hen bij helpen, dankzij onze specialismen.”
Hij vervolgt: “Wij verplaatsen ons in de klant van de klant en proberen te anticiperen op de komende marktvraag. Een voorbeeld is dat de patiënt steeds meer zelf de regie wil voeren over zijn gezondheid. Daarvoor hebben wij My Health Online ontwikkeld, waarmee de patiënt zijn afspraken met de medische professionals kan maken en vooraf vragen kan invullen, zodat de arts zich ter plekke goed voorbereid op het medische probleem kan richten. Dit levert tijdwinst op, een significante afname van het aantal patiënten dat niet op komt dagen en een hogere kwaliteit van zorgverlening.”
TSS beschikt met zijn bedrijven die gericht zijn op de gezondheidszorg, de gemeentelijke markt, de financiële sector en leasing over scherp marktinzicht. Met de bedrijven gericht op kwaliteitszorg en testen, embedded software en applicatie-innovatie beschikt het concern ook over hoogwaardige IT-development. Zo combineert TSS diepgaande kennis van markten met hoogwaardige IT-specialisatie. Van Poelje: “We zitten al heel lang in deze markten en hebben leidende posities. We kennen de processen, de dynamiek, de complexiteit en de cultuur. Daardoor zijn we heel goed in staat om de uitdagingen van de specifieke business te vertalen naar toekomstgerichte oplossingen. We kennen zelfs de bestaande systemen goed en zijn dan ook in staat om die nieuwe oplossingen goed te plaatsen in bestaande landschappen. Hierdoor zijn we als geen ander in staat om toekomstgerichte IT-oplossingen werkbaar aan te laten sluiten op de specifieke businessbehoefte van de klant. We willen hiermee klanten succesvol laten zijn in een snel veranderende wereld.”
Er zijn meer bedrijven die stellen dat de wereld verandert en dat zij hun klanten helpen om mee veranderen. “Maar wij stellen daar tegenover dat ‘de IT-markt’ te veelomvattend is. ‘One size fits all’ voldoet niet; je kunt niet alles voor iedereen zijn. Het gaat juist om de gerichtheid op de specifieke markten en het inzetten van de juiste expertise. Ons bedrijfsmodel faciliteert dit optimaal: korte lijnen, snel schakelen, flexibiliteit en betrokken kenniswerkers.”
Hoewel de TSS-bedrijven zijn gericht op verschillende markten en op uiteenlopende expertises, ontstaan er nieuwe mogelijkheden dankzij de bundeling van krachten. Van Poelje: “Er vindt kruisbestuiving plaats en daaruit ontstaan ontwikkelingen die we naar de markt kunnen brengen. Om even bij My Health Online als voorbeeld te blijven: deze applicatie van Pink Roccade Healthcare maakt gebruik van videotechnologie die wordt geleverd door ons bedrijf Tass. We ontwikkelen specifieke oplossingen voor specifieke markten en dankzij samenwerking en krachtenbundeling zijn we in staat om totaaloplossingen aan te bieden. Vandaar ook onze naam: Total Specific Solutions.”
De samenwerking tussen de bedrijven leidt echter tot meer dan alleen elkaar technologie leveren. Van Poelje legt uit: “We delen ook kennis en best practices om elkaar verder te helpen en hebben dezelfde strikte kwaliteitsstandaarden. Daarom noemen we dit een mentaliteitsmerk. We hebben een gedeelde visie, een gedeelde strategie en deze voert iedereen uit naar zijn eigen markt.”
Het bedrijf is in ontwikkeling en heeft nu onder meer lijn gebracht in de visuele taal van de bedrijfsnamen. Er is een nieuwe huisstijl ontwikkeld voor alle TSS-bedrijven en er is gekozen voor één gezamenlijke merkarchitectuur die aansluit bij het marktgerichte organisatiemodel. Met 1850 medewerkers behoort TSS tot de grootste niet-beursgenoteerde IT-bedrijven in Nederland. “Maar we zijn wel het meest gespecialiseerde IT-bedrijf van Nederland en dus in onze visie de grootste IT-specialist”, aldus Van Poelje. Het concern telt dertien vestigingen met, sinds kort, het hoofdkantoor in Utrecht.
Een andere nieuwe ontwikkeling is dat TSS een directieraad heeft gevormd die bestaat uit alle algemeen directeuren van de verschillende TSS-bedrijven. Deze directieraad geeft vorm aan de strategie van TSS en is beslisorgaan. Van Poelje is voorzitter. In feite wordt hier de samenwerking tussen de bedrijven gestalte gegeven. De raad van commissarissen houdt toezicht op dit voor TSS nieuwe marktgerichte organisatiemodel. De bedrijven zijn autonoom en ontwikkelen hun eigen activiteiten. Het nieuwe bedrijfsmodel zorgt voor meer binding en samenwerking. “Hierdoor zijn wij in staat om als één strategische marktpartij te acteren. Ons motto is dan ook: eenheid in verscheidenheid”, aldus Van Poelje.
Bedrijfskritische applicaties eisen betrouwbaarheidOp zakelijke internet- en dataverbindingen moeten ondernemers optimaal kunnen vertrouwen. Het is dus essentieel dat deze naadloos aansluiten op de behoefte van een organisatie. Dit lijkt een open deur; de praktijk laat vaak anders zien. Bij EspritXB weten ze hoe het allemaal wel goed kan.
“In Nederland liggen heel wat ongebruikte meters glasvezel. Dat is jammer, want glasvezelverbindingen hebben grote voordelen boven andere technieken. Ze bezitten een vrijwel onbeperkte capaciteit en zijn daardoor toekomstvast. Deze betrouwbare technologie kunnen we dusdanig voor spraak én data benutten dat organisaties efficiënter kunnen werken. En het wordt nog interessanter wanneer je ziet welke voordelen dit kostentechnisch heeft.” Enthousiast opent Peter Bakker, commercieel directeur, het gesprek.
EspritXB levert sinds 1993 IT en telecommunicatiediensten aan zakelijke en non-profitondernemingen in Nederland, vooral binnen het mkb. Maar ook grotere organisaties weten de weg goed te vinden. Groot pluspunt van EspritXB is namelijk dat het een onafhankelijke dienstverlener is en gebruikmaakt van alle vooraanstaande netwerkproviders. De honderd medewerkers kunnen hierdoor de zesduizend klanten voorzien van een naadloos aansluitende infrastructuur en bijbehorende diensten. Want naast traditionele spraakdiensten levert EspritXB een compleet portfolio aan VoIP-diensten (Voice over IP) en diverse IP-gerelateerde datadiensten, zoals internettoegang, VPN, pinnen en alarm over IP. Voor internetverbindingen levert het onder andere verbindingstypes als ADSL, ADSL2+, SDSL, glasvezel en draadloze verbindingen. Dat ze goed zijn in wat ze doen bewijzen de positieve resultaten waarmee de organisatie 2010 afsloot. Vooral in het laatste kwartaal van 2010 zag EspritXB een sterke groei in klantaansluitingen. Bakker: “We bieden toepassingen aan als wij zeker weten dat iets echt werkt. We doen geen wilde dingen qua innovatie, maar onze producten zijn zonder twijfel van deze tijd én toekomstvast. Daarnaast zijn we met onze bedrijfsomvang flexibel en toegankelijk. Voor het mkb zijn dat belangrijke elementen. Wij stellen organisaties in staat om hun verbinding te gebruiken in een eigen tempo, maar wel probleemloos voor meerdere toepassingen, bijvoorbeeld telefonie.”
EspritXB maakt samen met nog twee innovatieve ondernemingen deel uit van Detron ICT & Telecom Groep: Kender Thijssen is gespecialiseerd in informatie- en communicatietechnologie, Finntax in oplossingen voor mobiele en bedrijfstelefonie (PBX). “Als EspritXB hebben we alle IT- en telefoniegerelateerde disciplines, zoals werkplek- en serverbeheer, vaste en mobiele telefonie en een netwerk voor spraak en data, in eigen huis en kunnen we deze als totaaloplossingen aanbieden. Daarnaast kunnen we altijd gebruikmaken van de expertise binnen de Detron-organisatie”, vervolgt Bakker. De Detron-organisatie kent een platte organisatiestructuur. Dit heeft zowel in- als extern voordelen. “De Raad van Bestuur staat heel dicht bij de praktijk, en de betrokkenheid over en weer binnen de groep is groot. We kennen wekelijkse en maandelijkse overlegstructuren en door de platte structuur zijn we in staat om snel te reageren op ontwikkelingen. We vinden het heel vanzelfsprekend dat we als bestuurders ook te benaderen zijn voor onze klanten. Juist die klantcontacten zorgen ervoor dat we dicht bij de dagelijkse praktijk staan en weten wat er leeft in de markt.”
En ja, verzekert Bakker, ook bij calamiteiten is het management bereikbaar. “Wij zijn heel alert op relaties. Dat zit in onze genen. Stel je voor dat bij een organisatie op een industrieterrein waar glasvezel ligt alle verbindingen wegvallen. Welke partij moet dit dan herstellen? Dan moet je niet naar elkaar gaan wijzen, maar de handen uit de mouwen steken en het probleem oplossen. Als de klant van jou afhankelijk is, dan moet je er zijn. Dat hoort ook bij onze mentaliteit.”
Dicht bij de klant betekent voor EspritXB ook: gebruikmaken van gespecialiseerde en gecertificeerde lokale partners. Zij verkopen of leveren de diverse toepassingen bij de klant. “We maken gebruik van elkaars kracht. De partners kennen de klanten het best en weten welke producten optimaal aansluiten op de behoeften. Bovendien kunnen ze er snel zijn als het nodig is. Wij ondersteunen ze door middel van trainingen in productkennis, marketing en communicatie. Door kennisdeling gaat het feitelijk meer om een hecht partnerschap dan alleen om ‘wederverkopen’.”
EspritXB investeert in zijn partners op alle niveaus, maar heeft bovendien een uitdagend incentiveprogramma opgezet voor de partners. “We willen het voor onze partners op alle fronten uitdagend maken. Onze mensen begeleiden de businesspartners zodat zij een breder en tegelijkertijd gespecialiseerder productportfolio kunnen aanbieden bij onze gezamenlijke klanten. Die brede keuze is interessant voor klanten. De eindgebruiker krijgt hierdoor een zeer compleet en op het specifieke segment afgestemd aanbod.”
Door samenwerking met partijen als Cisco en T-Mobile biedt EspritXB technisch hoogstaande en tegelijk creatieve concepten voor het mkb. Hiermee is alles mogelijk op het gebied van bedrijfsnetwerkoplossingen en telefonie, maar kiest de ondernemer zelf waarmee en hoe hij dit in zijn organisatie wil toepassen. Ook maken ondernemers steeds meer gebruik van de hostingservices van EspritXB. “Waarom breng je wel je geld naar een bank, maar hou je bedrijfskritische data in huis? Bij downtime, storingen en nog ernstiger calamiteiten kun je als organisatie behoorlijk in de problemen komen. Wij weten als geen ander dat ongestoorde bedrijfsvoering van levensbelang is”, aldus Bakker.
Klanttevredenheid en betrokken medewerkers centraalInter Access is een nieuwe fase ingegaan. Met als kernthema’s klanttevredenheid en -intimiteit en sterke betrokkenheid van de medewerkers wordt onder aanvoering van het nieuwe directieteam met hernieuwd elan de basis gelegd voor verdere groei en winstgevendheid van de ‘right size’ ICT-dienstverlener.
“Inter Access richt de komende jaren nadrukkelijk de focus op de kwaliteit van de dienstverlening aan zijn klanten”, stelt Hans den Hartog, algemeen directeur van Inter Access. Samen met commercieel directeur Bert van Haarlem vormt hij het nieuwe directieteam van de ICT-dienstverlener. “Ons ultieme doel is dat we een klanttevredenheidscijfer realiseren dat ook echt meetbaar boven het gemiddelde van deze markt uitsteekt. Dat is uiteraard alleen maar te realiseren met een hecht team van hooggekwalificeerde en gemotiveerde en sterk betrokken medewerkers – waarmee gelijk ook het andere kernthema in onze visie en strategie is gedefinieerd.”
“We hebben in 2010 een goede uitgangspositie gecreëerd om winstgevende groei te realiseren en beschikken over een solide balans die ons in staat stelt om onze plannen uit te voeren”, zegt Den Hartog. “In de komende jaren zullen we ons profiel verder aanscherpen door ons te richten op een aantal specifieke marktsectoren en op klanten die ook qua omvang en bedrijfscultuur bij ons passen. We merken dat veel klanten behoefte hebben aan een ‘right size’ dienstverlener, die groot genoeg is om slagkracht naar de markt te ontwikkelen en uitdagende projecten uit te voeren en klein genoeg om alle zorg en aandacht te geven die ze nodig hebben.”
Bert van Haarlem: “Wij willen excelleren in de marktsectoren en bij de klantgroepen waar we actief zijn. Je kunt gewoon niet de hele wereld kwalitatief hoogwaardig bedienen. Om de kwaliteit hoog te kunnen houden moet je je scherp positioneren en de ambitie en focus leggen op een selecte groep marktsegmenten en klanten. Dat betekent dus ook nee durven zeggen tegen opdrachten die buiten die scope vallen. We willen zorgen dat onze opdrachtgevers loyale klanten worden, die we ook op langere termijn kunnen blijven bedienen.”
Overigens geldt datzelfde ook voor de medewerkers van Inter Access, vult Den Hartog aan. “Onze mensen willen werken bij een bedrijf waar ze zich vakinhoudelijk sterk kunnen ontwikkelen en waar ze ingezet worden op interessante projecten bij aansprekende organisaties. Tegelijkertijd zoeken ze een werkgever die klein genoeg is om hun collega’s goed te kennen en te werken in een team met een sterke saamhorigheid en betrokkenheid met de klant. Inter Access heeft daarmee ook op dat vlak een aantrekkelijke propositie naar de arbeidsmarkt. We zijn actief op zoek naar nieuwe ambitieuze collega’s die zich hierin herkennen en met ons mee willen bouwen aan het realiseren van onze doelstellingen en onderdeel willen worden van ons succes.”
Klantintimiteit en -tevredenheid in een select aantal marktsectoren is het leidende principe van Inter Access richting de markt, benadrukt Den Hartog nogmaals. “Een belangrijke sector voor ons is de overheid, zowel centraal als lokaal en met name gemeenten. In die overheidssector hebben we al sinds jaar en dag een waardevolle positie, die we zeker verder willen versterken en uitbouwen. Ook binnen andere marktsectoren waarin we actief zijn, zoals de financiële sector, zorg en industrie, gaan we onze profilering verder aanscherpen en heldere keuzes maken voor concrete oplossingen en specifieke klantgroepen.”
Van Haarlem: “We zijn een middelgrote, lokale speler in onze industrie en willen ons ook nadrukkelijk richten op klanten die bij ons passen en voor ons ‘right size’ zijn. Ruwweg betreft dit de onderkant van de enterprisemarkt en de bovenkant van het mkb. We willen die klanten ook echt toegevoegde waarde bieden, en dus geen nieuwe technologie als doel op zich leveren. Het gaat daarbij om praktische, passende oplossingen voor de bedrijfsproblematiek van de klant, gebaseerd op de meest geschikte technologie. Je moet daarvoor dus de markt waarin de klant actief is heel goed kennen en snappen wat de klant beweegt en wat er bij hem op de agenda staat.”
Inter Access is gecertificeerd partner van wereldspelers met een enorme ontwikkel- en technologiepower, zoals Oracle, Microsoft en IBM. “Onze rol is die best-of-breedtechnologie te vertalen naar concrete oplossingen voor een specifieke klant in een specifiek marktsegment”, aldus Van Haarlem. “Inter Access biedt diensten op het vlak van applicaties en infrastructuren. Deze lopen uiteen van businesstoepassingen die desgewenst als service (SaaS) worden geleverd tot projecten en professional services op het gebied van vernieuwing en migratie van applicaties en infrastructuren. Wij verzorgen vervolgens tevens het meerjarige beheer en onderhoud van applicatie- en infrastructuurportfolio’s.”
“Maar eigenlijk zijn die voortbrengingsmodellen het minst interessant”, legt Den Hartog uit. “Het gaat erom wát je levert, dat is voor de klant veel belangrijker. Onze specialisten ontwikkelen op basis van de meest geschikte technologie de optimale oplossing voor de klant en bepalen dan samen met die klant welk model en welke vorm van dienstverlening daar het best bij past. Ik ben ervan overtuigd dat we als middelgrote speler en op basis van onze marktstrategie en benadering een enorme kansrijke positie hebben om niet alleen bij klanten, maar ook in de dynamiek van de arbeidsmarkt een zichtbaar en tastbaar verschil te maken.”
Wij volgen niet, wij leidenStaan de beste stuurlui aan wal? Niet als het aan CIBER ligt. “Als klant moet jij je zonder zorgen op jouw hoofdzaken kunnen concentreren. En al die ICT-problemen? Laat die maar aan ons over. Wij bieden oplossingen aan die de optelsom zijn van de behoeften van de klant.”
De naam CIBER is afgeleid van de term cybernetica. Dat betekent stuurkunde – naar het Griekse ‘kubernètès’: stuurman. “Het is alleen jammer dat velen nog denken dat de beste stuurlui aan wal staan”, aldus Tom van den Berg, directeur van CIBER Nederland. “Ik heb het in het verleden zelf te veel meegemaakt: bedrijven schakelen een ICT-bedrijf in omdat ze met een nijpend probleem zitten, er wordt een fantastisch plan gemaakt, daar zit wel een prijskaartje aan, maar dan wordt ook alles in één keer opgelost, en men gaat aan de slag. En wat blijkt dan negen van de tien keer? Het probleem waar het ICT-bedrijf voor is binnengehaald blijkt groter dan verwacht, ze hebben meer tijd nodig en ook meer geld. Als ze dan vertrokken zijn, blijkt het probleem niet eens opgelost. Het is dat soort frustrerende ervaringen dat wij bedrijven willen besparen, en het is de kern van het succes van CIBER. Want wij kúnnen dat. Wij noemen dat ‘committed to the limit’.”
Elk ICT-bedrijf heeft zijn eigen sterke en zwakke kanten, heeft zijn eigen USP’s. Alleen zijn de USP’s van CIBER in zekere zin naar buiten gericht en niet naar binnen. “Als iets ons definieert, dan is het dat onze klanten zich nergens zorgen over hoeven te maken. Het is die ‘state of mind’ die onze klanten zo kostbaar is, en waarom we nog nooit een klant zijn kwijtgeraakt. Want doordat zij volledig op ons kunnen vertrouwen, kunnen zij zich zonder zorgen concentreren op hún kernactiviteiten.”
Maar hoe borg je dat je klanten zich geen zorgen hoeven te maken? “Als ik dorst heb, dan draai ik de kraan open. Ik hoef niet te weten wat ze allemaal met dat water hebben gedaan voordat het bij mij uit de kraan komt. Het allerbelangrijkste is dat ik weet dat ik altijd veilig water bij de hand heb tegen een vaste prijs. Het is datzelfde gevoel waar ik naar streef: een ‘no worries solution’. CIBER pakt dit methodisch aan. Ten eerste door goed te inventariseren wat nu precies het probleem is waar een klant mee kampt. Want soms blijkt dat wat de klant als probleem ervaart, in feite het gevolg is van een geheel ander probleem. Je moet dat van tevoren identificeren, anders creëer je problemen in de verdere loop van het proces. Wij kiezen voor een incrementele benadering, waarbij de business proces re-engineering geen apart voortraject is, maar onderdeel van het implementatieplan. Daardoor bied je een oplossing aan die de optelsom is van de behoeften van de klant.”
Daarnaast investeert CIBER stevig in zijn personeel, vertelt Van den Berg. “Een klant mag kwaliteit verwachten – het gaat niet aan dat de klant de opleiding van ons personeel financiert. Dus geven wij de voorkeur aan mensen met ervaring en een flink cv. Wij krijgen heel veel sollicitanten op bezoek, maar van de honderd cv’s die we binnenkrijgen, halen we er maar een handjevol in huis. We zijn kritisch, en zullen dat altijd blijven. En met reden: onderzoeken hebben aangetoond dat de belangrijkste oorzaak van het voortijdig stopzetten van ICT-projecten is dat het ICT-bedrijf te weinig kennis en vaardigheden in huis blijkt te hebben. Dat is bij CIBER ongekend.”
Intussen groeit CIBER gestaag en zoekt het bedrijf over de volle breedte extra personeel, zowel specialisten als allrounders. “Maar dat betekent niet dat we onze criteria verlagen”, zegt Van den Berg. “Kwaliteit komt boven kwantiteit. Wel gaan we nu actiever nieuwe mensen binnenhalen. Voorheen hóefde dat niet, want goede mensen weten CIBER toch wel te vinden.”
Het stuurmanschap van CIBER blijkt niet alleen uit de bijna holistische klantbenadering en de kwaliteit van zijn mensen, zegt Van den Berg. “We scoren hoog in rankings op prijs, service en kwaliteit. Wat mensen minder goed weten, is hoe innovatief wij zijn. Ons innovatieve potentieel is vergelijkbaar met dat van Google en Apple, en dat potentieel wordt ten volle benut. Wij vervangen traditionele systemen en applicaties door diensten: service as a service. Het is ons best bewaarde geheim: wij zijn het meest innovatieve ICT-servicesbedrijf ter wereld. CIBER vólgt dus niet, maar leidt. En dat is wat jij als klant nodig hebt om je zonder zorgen op je eigen hoofdzaken te kunnen concentreren. Uiteindelijk is het heel eenvoudig: iedereen weet dat de beste stuurlui niet aan wal staan, maar achter het stuur. Dat is iemand die het schip van voor tot achter kent en die de juiste koers vaart. Iemand die ervoor zorgt dat jij zonder zorgen en niet te laat op je bestemming arriveert. Dat is een stuurman die je kunt vertrouwen. Niet alleen nu, maar ook over vijf of tien jaar. Want als bedrijf wil je over vijf of tien jaar minstens zo succesvol zijn als nu. Dan zoek je toch ook een consistente, succesvolle leverancier?”
Online transparantie in vraag en aanbod ICT-deskundigenOndernemingen die straks slagvaardig willen blijven opereren zullen nu een oplossing moeten vinden om de behoefte aan ICT-deskundigheid flexibel te kunnen invullen. Kennisbemiddelaar HeadFirst maakt met de HeadFirst Select-dienstverlening vraag en aanbod nu ook online transparant en inzichtelijk.
“Voor CIO’s en ICT-managers van ondernemingen is het van cruciaal belang dat ze in hun huidige en toekomstige behoefte aan ICT-specialisten kunnen blijven voorzien”, stelt Rick Kruiswijk, algemeen directeur van HeadFirst. “Een ICT-afdeling van een grote onderneming is veelal opgebouwd uit een kern van eigen medewerkers, met daaromheen een flexibele schil van externe ICT-deskundigen. CIO’s en ICT-managers zijn in de regel echter beperkt in hun opties om externe ICT-specialisten aan te trekken om zo tot een optimale bezetting in capaciteit en competentie te komen.”
“Vaak is er een spanningsveld tussen de afdeling inkoop, HRM en de ICT-afdeling”, licht operationeel directeur Mike Kruiswijk toe. “De inkoopafdeling wil zakendoen met een beperkt aantal leveranciers en wil de kosten zo laag mogelijk houden. De HR-afdeling stelt eisen op het gebied van compliance in de zin van contract- en factuurafwikkeling en het ICT-management wil een ICT’er met de juiste competenties en de hoogst mogelijke kwaliteit. Met onze HeadFirst Select-dienstverlening geven we CIO’s en ICT-managers van organisaties een stuur in handen om vierentwintig uur per dag, zeven dagen per week en vanaf elke plek hun vraag naar externe ICT-deskundigheid flexibel en efficiënt te kunnen managen. Hiermee maakt HeadFirst vraag en aanbod nu ook online volledig transparant en inzichtelijk.”
Rick Kruiswijk onderscheidt drie segmenten in de markt voor flexibele arbeidsvoorziening. “Naast het traditionele uitzendbureau wordt het tweede segment gevormd door de grote systeemhuizen, die eigenlijk turnkeyoplossingen leveren aan klanten, maar zich vanwege overcapaciteit en snel economisch voordeel ook op de detacheringsmarkt hebben begeven. De derde groep, waar HeadFirst zich op richt, zijn de zelfstandig ondernemers, al dan niet aangesloten bij een gespecialiseerde nichespeler.”
Nichespelers zijn kleine organisaties met hoogwaardige deskundigheid die zich richten op een specifieke discipline – projectmanagement, kwaliteitszorg, security – dan wel op bepaalde ontwikkelings- of hardwarelijnen, definieert Rick Kruiswijk. “Zelfstandig ondernemers en nichespelers komen erg moeilijk rechtstreeks bij grote eindklanten aan de slag, vanwege de beperkingen die grote ondernemingen verbinden aan het zakendoen met externe partijen. En dat is nu precies de business waarin HeadFirst al achttien jaar als kennisbemiddelaar actief is.”
HeadFirst richt zich op klantomgevingen waar een hoog volume en een grote diversiteit in de vraag bestaat, legt Mike Kruiswijk uit. “Voor die bedrijven zorgen we ervoor dat ze altijd de juiste ICT-deskundigen uit die markt van zelfstandig ondernemers en nichespelers krijgen, tegen de meest gunstige voorwaarden en condities en op het moment dat ze die capaciteit nodig hebben. Via HeadFirst Select wordt een bestand van 70.000 (per eind 2011) hoogwaardig gekwalificeerde zelfstandige deskundigen ontsloten voor klanten en prospects. HeadFirst Select is een platform voor opdrachtgevers en opdrachtnemers om elkaar langs elektronische weg heel gemakkelijk op elk gewenst tijdstip te vinden. Door vraag en aanbod rechtstreeks met elkaar te laten communiceren ontstaat volledige transparantie, waarbij organisaties altijd een benchmark kunnen doen op prijs, kwaliteit, beschikbaarheid en – heel belangrijk – kunnen forecasten op de huidige en te verwachten beschikbaarheid van specialisten in een bepaalde discipline. HeadFirst levert daarmee duidelijk toegevoegde waarde voor zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers.”
Rick Kruiswijk illustreert die toegevoegde waarde met een aantal voorbeelden. “Het is gebruikelijk dat zelfstandigen die werken bij grote klanten een beroepsaansprakelijkheidsverzekering hebben. Deelname in het collectieve contract dat HeadFirst als inkoopcollectief heeft afgesloten, scheelt een zelfstandige op jaarbasis al gauw € 1.200,- aan premie. HeadFirst vraagt een vergoeding van € 2,50 per gewerkt uur voor het fullservicepakket, terwijl per saldo de kosten voor de zelfstandig ondernemer of nichespeler met ruim € 3,50 per uur verminderen. HeadFirst verzorgt daarbij ook de complete contractafwikkeling en de voorfinanciering van facturen en biedt uitgebreide voorzieningen voor opleidingen en trainingen, zowel vakgericht als op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en ondernemerschap.”
De inzet van specifieke internettechnologie in de HeadFirst-dienstverlening is mede ingegeven door de marktontwikkelingen, aldus Rick Kruiswijk, die twee belangrijke tendensen signaleert. “De eerste is de sterke toename van het zelfstandig ondernemerschap, vanuit de behoefte aan meer flexibiliteit en variatie in werken. Tegelijkertijd is er een toenemende behoefte van het bedrijfsleven om met behoud van slagkracht een kern van eigen personeel te creëren, waarbij de flexibiliteit ontstaat om op elk moment de juiste externe deskundigheid te kunnen inschakelen. De tweede tendens is de vergrijzing: het opdrogen van hoogwaardige kennis, kunde en ervaring omdat er steeds meer senioren uit het arbeidsveld verdwijnen. Deze ontwikkelingen zijn van significante invloed op de manier waarop in de toekomst met human capital wordt omgegaan. In het volume dat wij voorzien is het niet meer mogelijk – en ook niet meer van deze tijd – om dat zonder elektronische hulpmiddelen en systemen te realiseren.”
Het HeadFirst-concept moet wel ijzersterk zijn, merken de beide directeuren ten slotte op, “want het is al zo vaak gekopieerd. Alleen is het nooit op de juiste wijze geïmplementeerd. Met onze nieuwe onlinedienstverlening kunnen we onze positie als marktleider nog verder uitbouwen.”