Normalisatie op basis van afspraken tussen alle belanghebbende partijen is inmiddels een breed geaccepteerd instrument. Normen scheppen duidelijkheid, verhogen de kwaliteit en verbeteren de handelsvoorwaarden. Bouwnormalisatie in het bijzonder draagt bij aan veiligheid, duurzaamheid en economische groei in de bouwsector.
Zoals bekend wordt naar verwachting op 1 januari 2012 het nieuwe Bouwbesluit van kracht. Hierin zal normalisatie opnieuw een prominente rol spelen. Op 30 juni heeft minister Verhagen van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie in een brief aan de Tweede Kamer de kabinetsreactie op kenbaarheid van normen en normalisatie verwoord. In deze brief wordt opnieuw het belang van normalisatie als belangrijk instrument voor zelfregulering onderschreven. “De kabinetsreactie sluit aan bij het rapport van de commissie-Dekker uit 2008, dat als kern ‘een terugtrekkende overheid’ had”, zegt Dirk Breedveld, Business unit manager NEN Bouw. “De reactie sluit ook aan bij de Europese ontwikkelingen, met name waar het de zogeheten ‘new approach’ betreft. Deze benadering gaat uit van minimale wettelijke vereisten en laat de uitvoering daarvan via onder andere normalisatie aan de marktpartijen over. Dit vindt wel plaats op basis van gelijkwaardigheid. Dat betekent dat iedere marktpartij met eigen oplossingen kan komen, mits deze ook voldoen aan de minimale wettelijke vereisten. Dat het toepassen van normen dus niet verplicht is, staat ook met zoveel woorden in de brief van minister Verhagen. Tevens moet de toegankelijkheid van normen door zogeheten zwakke partijen zoals mkb-ondernemingen en eindgebruikers gegarandeerd zijn. Om het draagvlak van normen nog breder te maken, kunnen ook zij via normaliseringscommissies bijdragen aan het maken van de norm.”
In de aanloop naar het concept-Bouwbesluit heeft NEN Bouw zich tijdens de discussies daarover zo veel mogelijk neutraal opgesteld. Breedveld: “Wij geven geen oordeel over de kwaliteit van wet- en regelgeving: de wetgever bepaalt wat de minimale eisen zijn en wij faciliteren normcommissies bij het maken van normen als bepalingsmethode om aan deze eisen te voldoen. Dat is een proces waarbij vele partijen intensief betrokken zijn, zodat aan het eind consensus wordt bereikt over de beste norm. Er is dus een duidelijke scheiding tussen de wetgever en het bepalen van de beste norm. Een goed voorbeeld van dit proces is de energieprestatienorm die dit jaar in werking is getreden. De wetgever schrijft voor dat gebouwen voortaan moeten voldoen aan een EPC-prestatie-eis van 0,6. Onze normcommissie heeft daartoe de bepalingsmethode vastgesteld en deze wordt nu breed gehanteerd door de bouwsector. De manier waarop deze bepalingsmethode tot stand is gekomen heeft er mede toe geleid dat NEN Bouw recentelijk een groot Europees mandaat heeft verworven op het gebied van Europese implementatie middels normen van de EPBD (Energy Performance of Buildings Directive). Binnen dit mandaat vervullen wij de voortrekkersrol. NEN Bouw speelt binnen Europa sowieso een steeds belangrijkere rol. Zo hebben we een groot aandeel gehad in de totstandkoming en invoering van de Eurocodes. Deze codes bepalen of constructies voor onder andere bruggen, viaducten en gebouwen voldoen aan constructieve veiligheid. De Eurocodes zijn dit jaar in werking getreden, met dien verstande dat de bestaande TGB-normen niet meer worden aangepast. Voor Nederland betekent dit dat met ingang van 1 januari 2012, wanneer naar verwachting het nieuwe Bouwbesluit van kracht wordt, er voor de genoemde constructies uitsluitend nog zal worden verwezen naar de Eurocodes.”
‘Normen dragen in belangrijke mate bij aan innovatie’
“Ook op mondiaal niveau is NEN een toonaangevend instituut”, vervolgt Breedveld. “Bij ontwikkelingen op het gebied van industrie, technologie, demografie en duurzaamheid wordt normalisatie wereldwijd steeds meer ingezet. NEN behoort wereldwijd tot de top vijf van normalisatie-instituten en speelt ook hierin dus een voortrekkersrol. Normalisatie heeft daarnaast in de loop der jaren een belangrijke verandering doorgemaakt en dat proces is nog steeds gaande. Van oudsher lag het accent op productnormalisatie, waarbij vooral de toenemende invloed van wet- en regelgeving de rol van normalisatie in de samenleving versterkte. Onder invloed van de globalisering zullen normen internationaal echter steeds meer gaan bijdragen aan de vorming van een ‘nieuwe wereldorde’. Aspecten als veiligheid, gezondheid, duurzaamheid, economie en maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn immers universele thema’s, die met behulp van internationaal erkende normafspraken concreet kunnen bijdragen aan de verbetering van de kwaliteit van het leven. Met de internationaal erkende NEN-ISO 26000-norm bijvoorbeeld, die mede door NEN is ontwikkeld, heeft het Nederlandse bedrijfsleven een toolbox met richtlijnen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen in handen. Daardoor hoeft dat gecompliceerde proces niet meer door iedere onderneming apart te worden uitgevonden. Normalisatie draagt tevens bij aan innovatie, in tegenstelling tot het soms nog gehoorde vooroordeel dat normalisatie juist belemmerend zou werken. NEN bekleedt via prof. Knut Blind en dr. Henk de Vries niet voor niets een leerstoel aan de Erasmus Universiteit. Door deze gerenommeerde experts wordt met name de relatie tussen innovatie en standaardisatie gedoceerd. Normalisatie evolueert steeds meer van productgerelateerd naar procesgerelateerd en zal daardoor nog meer voordelen gaan opleveren dan tot nu toe. Uit onderzoek is inmiddels gebleken dat de economische voordelen van normalisatie circa 1% van het bruto nationaal product bedragen. Wanneer je deze economische voordelen doorvertaalt naar de bouwsector, kun je alleen maar concluderen dat bouwnormalisatie bijdraagt aan het herstel van dit belangrijke segment van de Nederlandse economie.”
Een tunnel is meer dan een buis in de grondEen wendbare organisatie die grote opdrachten in vele sectoren succesvol kan uitvoeren dankzij kennis en ervaring. Zo zou Croon Elektrotechniek in het kort omschreven kunnen worden. De kracht van het bedrijf zit in complexe besturingssystemen die zijn toegepast in gebouwen, schepen, tunnels en bruggen.
Croon Elektrotechniek, dat sinds 1982 onderdeel is van het grote TBI-concern, behoeft eigenlijk geen introductie. Het bedrijf is al meer dan 130 jaar succesvol werkzaam in de installatiesector voor schepen, offshore en de utiliteitsbouw en verantwoordelijk voor veel grote infrastructuurprojecten. “Onze oorsprong ligt bij de scheepsinstallaties”, vertelt Kees Smit, algemeen directeur van Croon. “Vanwege onze expertise en ervaring op het gebied van elektrotechnische installaties in de scheepswereld werden wij ook gevraagd om de industrie en de bouwwereld te bedienen. Op basis van een groot aantal goede ervaringen op dat gebied hebben wij enkele jaren terug het beleid uitgezet om ook infrastructuurprojecten in onze portefeuille op te nemen. Eigenlijk een heel logische en natuurlijke stap. Intussen mogen we ook hier spreken van een succesvolle onderneming op grond van de spraakmakende opdrachten die wij hebben verworven.” Croon is onder meer verantwoordelijk voor de volledige elektrotechnische installaties en besturingssystemen van de Westerscheldetunnel, de Tweede Coentunnel, de Sluiskiltunnel, de upgrade van de A15, en het Vaanplein met onder andere de Botlektunnel.
De regelmaat waarmee grote infrastructurele opdrachten door Croon werden uitgevoerd, deed het management besluiten om een aparte businessgroup op te zetten, zodat meer focus kon worden aangebracht. Jan Willemsen, die al enige jaren werkzaam was bij Croon, werd gevraagd de directie van de nieuwe infragroep op zich te nemen. “Het voordeel van een gespecialiseerde businessgroup is dat wij de kennis en ervaring van projecten naadloos kunnen meenemen naar nieuwe opdrachten, zodat een steeds efficiëntere en kosteneconomische werkwijze mogelijk is”, maakt Willemsen duidelijk. “Door gebruik te maken van bewezen best practices hoeven we niet steeds opnieuw het wiel uit te vinden, kunnen we snel werken, en is de klant aan het eind van de rit goedkoper uit.”
Met Croon als main contractor zijn opdrachtgevers er ook van verzekerd dat er foutloos werkende elektrotechnische oplossingen zijn geïnstalleerd in tunnels, bij bruggen en sluizen. Bovendien heeft Croon de benodigde kennis en mankracht in huis om ook het volledige elektrotechnische onderhoud van tunnels en andere werken op zich te nemen. “Wij zijn een onestopshop voor onze opdrachtgevers”, zegt Smit met nadruk. “Klanten hoeven bij vragen of problemen slechts één persoon te bellen, omdat duidelijk is dat wij volledig verantwoordelijk zijn voor de gehele aanleg en het onderhoud van de geïnstalleerde systemen, ook wanneer wij subcontractors zouden inhuren. Dankzij onze schaalgrootte kunnen wij een complex traject van start tot finish uitvoeren en de projectrisico’s beheersbaar houden.”
“Een tunnel is veel meer dan een buis in de grond”, maakt Willemsen duidelijk. “Er zit heel wat meer aan techniek in een tunnel of een brug dan alleen staalconstructies en verlichting. Het besturingssysteem en de veiligheidssystemen die tegenwoordig standaard aanwezig dienen te zijn, vergen een enorme hoeveelheid kennis op allerlei gebied. In de Coentunnel bijvoorbeeld zitten meer dan vijftig verschillende installaties. Het gaat om bedienings- en besturingssystemen, systemen voor gegevensoverdracht, een gesloten televisiecircuit, spraaksystemen en beveiliging. Om al die systemen foutloos te installeren en te laten samenwerken is een uitgebreid scala aan verschillende disciplines noodzakelijk. Niet alleen bouwtechnische expertise, maar bijvoorbeeld ook ICT-kennis. Veiligheid en doorstroming van het verkeer hebben de hoogste prioriteit, zodat er terecht hoge eisen worden gesteld aan de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de door ons geïnstalleerde elektrotechnische systemen. Bovendien worden wij geacht om op tijd en binnen budget een compleet werkend systeem te leveren. Dit is met de Westerscheldetunnel gelukt en wij zullen dit bij volgende projecten herhalen.”
Met Croon zijn opdrachtgevers verzekerd van foutloos werkende elektrotechnische oplossingen
Wat Croon onderscheidt van andere spelers in de markt is hoe het bedrijf georganiseerd is. Er zijn gespecialiseerde afdelingen die zich richten op een bepaalde sector, zoals industrie, utiliteit, scheepsbouw en infra, maar in het bedrijf zijn ook overkoepelende disciplines aanwezig die voor al deze afdelingen nodig en inzetbaar zijn, zoals engineering en projectmanagement. “Dankzij deze matrixorganisatie kunnen al onze afdelingen gebruikmaken van de flexibele inzet van resources en kunnen we in een bepaalde sector profiteren van de kennis en ervaring die we in andere branches hebben opgedaan”, legt Smit uit. “Zo hebben we een wendbare organisatie die op basis van genormeerde standaardprocessen via een korte vertaalslag projectspecifiek werkt. Bovendien zijn klantgerichtheid en kwaliteitsbewustzijn ingebakken in onze bedrijfscultuur en in de werkwijze van onze medewerkers.” Kennis van engineering – en zelfs al in de tenderfase van een project rekening houden met de correcte toepassing ervan – vormt het rotsvaste fundament dat Croon tot een van de sterkste deelnemers in het veld maakt.
Werken in een avontuurlijke ICT-omgevingSchiphol staat zó midden in de maatschappij, dat je als ICT’er nooit hoeft uit te leggen wáár je werkt. Minder bekend is misschien dat het ICT-werk bij de luchthaven veelzijdig, avontuurlijk en innoverend is.
Wat maakt het aantrekkelijk om als ICT-professional bij Schiphol Group te gaan werken? CIO Kees Jans: “We zijn met ongeveer tweehonderd medewerkers een relatief kleine ICT-organisatie die een uitzonderlijk grote diversiteit aan ondersteunende ICT-processen kent. Daarbij is de lijn tussen de ICT-unit en de business kort, zodat we slagvaardig zijn in de besluitvormingsprocessen. We managen in principe alles wat concreet met Amsterdam Airport Schiphol te maken heeft, van camera- en securitysystemen tot complexe systemen voor passagiers- en vluchtprocessen waarvan vele partijen gebruikmaken. Het mooie van die diversiteit is dat je als ICT’er met alle disciplines te maken kunt krijgen. Dat maakt je werk afwisselend en biedt je diverse loopbaanmogelijkheden. Misschien is dat ook wel de meest aantrekkelijke kant van ons werk: als je toch al affiniteit hebt met de avontuurlijke luchtvaartwereld, kun je bij ons als ICT’er letterlijk alle kanten op. We zoeken met name hooggekwalificeerde medewerkers die gespecialiseerd zijn in ICT-architectuur en software-ontwikkeling. Daarnaast verwelkomen we graag informatieanalisten en informatiemanagers die de link kunnen leggen tussen ICT en onze business. Overigens wil de term hooggekwalificeerd niet per se zeggen dat we uitsluitend ervaren mensen zoeken: ook jonge professionals zijn bij ons van harte welkom.”
Jaime van Gorp, Projectmanager Bagage, onderschrijft uit eigen ervaring het avontuurlijke karakter van de ICT-unit van Schiphol: “Toen ik hier tien jaar geleden begon, zat ik binnen een week in een busje om servers op te halen bij een toeleverancier die failliet was gegaan. Op dat moment besefte ik dat ik niet in een doorsnee-ICT-omgeving terecht was gekomen. In de afgelopen tien jaar is dat besef alleen maar sterker geworden. Het is overigens niet alleen maar de romantiek van een belangrijke, internationale luchthaven die het werken hier aantrekkelijk maakt. Het gaat juist om die enorme diversiteit aan verschillende processen waarbinnen je volop keuze hebt om je talenten verder te ontwikkelen. Die processen strekken zich uit van ‘gewone’ financiële administratie en kantoorautomatisering tot de complexe processen rond het vervoer van zo’n 45 miljoen passagiers en ruim 52 miljoen koffers per jaar. Ons werk heeft een enorme impact op het dagelijks functioneren van de mainport Schiphol en de 60.000 mensen die op de luchthaven werken. Op een bepaald moment heb ik de kans gekregen om vanuit ICT-projecten over te stappen naar de business. Daarbinnen heb ik leiding mogen geven aan een ICT-project dat uiteindelijk tot een van de meest innovatieve bagagesystemen ter wereld heeft geleid. Die mogelijkheden biedt Schiphol je dus als ICT’er. Het mooie aan dit project vond ik het feit dat wij de architectuur van het systeem zelf hebben ontwikkeld en dat we dus ook volledig verantwoordelijk zijn voor de succesvolle implementatie daarvan. Dit project geeft duidelijk aan hoe ICT en business met elkaar verweven zijn. Dat is ook inherent aan de diensten die wij aan onze gebruikers leveren. De processen moeten vanuit één systeem aangestuurd worden, juist omdat het ‘luchtvaartproduct’ letterlijk vluchtig van aard is. Maar dat maakt het ook zo spannend: het moet nú! Die koffer moet nú naar het volgende toestel, die passagier moet nú gescreend worden en de juiste vluchtinformatie moet nú op de schermen komen.”
“En dan hebben we het alleen nog maar over de activiteiten op een normale dag”, vult Kees Jans aan. “Kun je nagaan hoe het hier is op het moment dat er een aswolk aankomt of dat er zich andere onvoorziene omstandigheden voordoen. Daarom vinden we het belangrijk dat we de voor de luchthavenprocessen benodigde ICT-kennis bij onze eigen mensen borgen. Dat is ook de reden waarom we voor deze kernactiviteiten niet afhankelijk willen zijn van een externe partij. Je moet blindelings op elkaar kunnen vertrouwen op de momenten dat het echt spannend wordt. Er is dan ook een grote coherentie tussen de verschillende disciplines. En omdat we allemaal op dezelfde infrastructuur werken, kunnen we dankbaar gebruikmaken van elkaars bevindingen. De ervaringen die medewerkers uit verschillende disciplines opdoen, worden onderling intensief met elkaar uitgewisseld. Daardoor kan waardevolle kennis voor meerdere processen worden ingezet, hetgeen weer tot innovatieve oplossingen kan leiden, zoals het genoemde bagagesysteem. Hoe bijzonder dat is, wordt door steeds meer partijen opgemerkt. Afgelopen jaar zijn we bijvoorbeeld door ICT Media uitgeroepen tot het meest innovatieve bedrijf van Nederland. Deze onderscheiding is volledig toe te schrijven aan de initiatieven die door de ICT-unit en de business – uiteraard in nauwe samenwerking met ketenpartners – gezamenlijk zijn genomen. We hopen dat het toekennen van deze award voor jong én ervaren ICT-talent een stimulans zal zijn om juist bij het innovatieve Schiphol te willen werken. Er zit in het werk als ICT’er op Schiphol veel avontuur. Als je daarnaar op zoek bent én een veelzijdige carrière ambieert, is Schiphol ‘de beste bestemming’!”
Modern risicobeheer houdt keten gezond“Het belang van riskmanagement is de afgelopen jaren sterk toegenomen”, vertelt Jens Vrolijk, hoofd Commodity Solutions bij ING Commercial Banking. Schommelende grondstofprijzen en onzekerheid over de kredietwaardigheid van leveranciers dwingen ondernemers meer aandacht te besteden aan ketenrisico’s.
Risicobeheer is natuurlijk niets nieuws voor ondernemers, maar volgens Annerie Vreugdenhil, directeur van ING Commercial Banking Nederland, zijn de focus en het belang ervan de afgelopen jaren wel sterk veranderd. “Traditioneel richt risicobeheer zich op de kredietwaardigheid van klanten”, legt zij uit. “Dat doen zij door tijdig kredietinformatie in te winnen of door in zee te gaan met een kredietverzekeraar of factoringbedrijf. Dit debiteurenrisicobeheer is nog steeds belangrijk, maar inmiddels behelst riskmanagement veel meer.”
Een onderwerp waarvoor de belangstelling sterk groeit is de levensvatbaarheid en kredietwaardigheid van toeleveranciers. “Daar zijn goede redenen voor”, legt Vreugdenhil uit. “Ten eerste staan bij veel ondernemers de betaaltermijnen onder druk. Late betalingen hebben grote invloed op het werkkapitaal van toeleveranciers. Tegelijkertijd vragen steeds meer ondernemers zich af hoe solide hun leveranciers eigenlijk zijn.”
Vooral waar toeleveranciers een uniek of cruciaal onderdeel produceren, is hun levensvatbaarheid voor ondernemingen van groot belang. Het wegvallen van zo’n leverancier stelt een bedrijf immers onmiddellijk voor problemen. “Grotere bedrijven beseffen tegenwoordig gelukkig dat zij hierin ook een eigen verantwoordelijkheid hebben”, meent Vreugdenhil. “Zij weten dat zij invloed hebben op de levensvatbaarheid van toeleveranciers. Om die reden zie je dat grotere bedrijven voorzichtiger zijn geworden om qua inkoopprijs het onderste uit de kan te halen.” Anders gezegd: veel bedrijven beseffen risico te lopen als zij aan de marges komen van een belangrijke toeleverancier. Voorkomen dat toeleveranciers verzwakken is ook een vorm van risicobeheer.
Een innovatieve oplossing die een stap verder gaat is Supply Chain Finance. “Uitgangspunt van die oplossing is dat grotere ondernemingen vaak een betere kredietrating hebben dan kleine toeleveranciers”, legt Vreugdenhil uit. “Zij kunnen dus goedkoper geld lenen en daardoor hun leveranciers een kortere betaaltermijn bieden.” Grotere bedrijven versterken op deze manier de liquiditeitspositie van hun toeleveranciers, waardoor deze kunnen investeren in onderzoek en ontwikkeling, productverbetering en het stroomlijnen van hun productieprocessen. “Met Supply Chain Finance helpen we ondernemers om hun leveranciersketen te versterken”, vat Vreugdenhil samen. “Bovendien dragen we bij aan het verlagen van de totale kosten in de keten.” Een derde voordeel van Supply Chain Finance is dat het de band tussen een ondernemer en zijn toeleveranciers verstevigt. Ook dat komt de concurrentiepositie van alle partijen ten goede. ING Commercial Banking verwacht dat de belangstelling voor Supply Chain Finance de komende jaren sterk zal groeien. De bank heeft daarop geanticipeerd door het proces voor klanten te vereenvoudigen en veel papierwerk te vervangen door elektronische verwerking.
Een tweede relatief nieuw aspect van risicobeheer richt zich op grondstoffen. “De markt voor veel grondstoffen is zeer beweeglijk”, begint Jens Vrolijk, hoofd Commodity Solutions bij ING Commercial Banking. “Kijk bijvoorbeeld naar de schommelingen van de prijs voor ruwe olie. De afgelopen twee jaar hebben wij pieken gezien van 150 dollar en dalen van 40 dollar per vat.” Voor olie, maar ook voor delfstoffen en zelfs voor zogenaamde soft commodity’s als koffie en cacao, geldt dat prijzen sterk kunnen schommelen. “Dat wordt mede veroorzaakt door opkomende economieën”, aldus Vrolijk. “Doordat die zich schoksgewijs ontwikkelen, fluctueert ook de vraag naar grondstoffen sterk.”
Een andere oorzaak voor prijsschommelingen kunnen de politieke omstandigheden zijn. Zo steeg de prijs voor cacao een paar maanden geleden sterk na gewelddadige politieke conflicten in Ivoorkust. Voor veel bedrijven kunnen prijsschommelingen negatief doorwerken, want lang niet iedere ondernemer kan prijsstijgingen aan klanten doorberekenen. “Dat geldt bijvoorbeeld voor luchtvaartmaatschappijen, die vaak al maanden van tevoren transportprijzen hebben vastgelegd”, legt Vrolijk uit. “Prijsstijgingen beïnvloeden onmiddellijk het bedrijfsresultaat. Gebruikers van grondstoffen willen zich daarom indekken tegen het risico van prijsstijgingen.” Elders in de grondstoffenketen speelt precies het omgekeerde. “Producenten en handelaren rekenen op een bepaalde verkoopprijs. Zij willen zich dus juist indekken tegen prijsdalingen.”
Als grote internationaal opererende bank rekent ING een groot aantal partijen in grondstofketens tot haar klanten. “Wij kunnen daardoor risico’s herpositioneren, waardoor we zowel producenten en handelaren als afnemers voor een bepaalde periode prijsgaranties kunnen bieden”, legt Vrolijk uit. “Dankzij onze uitgebreide internationale portefeuille zijn we in staat om een boek op te bouwen met risico’s die elkaar opheffen.”
Vrolijk legt er de nadruk op dat ING zelf geen posities inneemt in grondstoffenmarkten. “Het afdekken van commodityrisico’s doen we niet speculatief, maar puur als financiële oplossing voor onze klanten.”
Volgens Vrolijk groeit de belangstelling voor het afdekken van commodityrisico’s sterk, maar zal het niet voor iedere ondernemer nodig zijn. “De checklist hiervoor is eenvoudig”, zegt Vrolijk. “Ondernemers moeten zich afvragen in hoeverre hun kostprijs of opbrengst wordt bepaald door de prijs van grondstoffen. Ten tweede speelt een rol in hoeverre een ondernemer gestegen grondstofprijzen kan doorberekenen aan klanten. Ten slotte zal een ondernemer moeten bedenken in hoeverre concurrenten zich tegen de volatiliteit van grondstofprijzen hebben ingedekt.” De antwoorden op die vragen bepalen of een onderneming zich moet wapenen tegen commodityrisico’s en daarvoor eens een afspraak moet maken met ING Commercial Banking.
Valorisatie: zo regel je datNederland ís innovatief. Maar de vertaalslag van theorie naar praktijk is vaak een onoverkomelijke horde. KplusV organisatieadvies heeft een heel eigen aanpak om die hordes te nemen. Centraal staat: iedereen wint. En dat werkt.
Creativiteit, kennis en innovativiteit genoeg in Nederland. Toch loopt ons land achter met valorisatie, ofwel verwaarding van kennis naar praktische toepassing. “Het geld dat wordt gestopt in wetenschappelijk onderzoek wordt te weinig omgezet in maatschappelijk en economisch rendement”, stelt Bart Blokhuis, partner van KplusV organisatieadvies. “Hoe kan het dat we bijvoorbeeld wereldwijd op de vierde plek staan qua wetenschappelijke impact, maar niet eens voorkomen in de top tien met de vertaling daarvan in maatschappelijk en economisch rendement?”
“Wat betreft valorisatie hebben we nog grote slagen te maken”, weet Bart Blokhuis. “In Nederland stemmen de belangrijke partijen binnen een valorisatieproces – overheid, onderwijs, onderzoeksinstellingen, bedrijfsleven en investeerders – hun activiteiten en werkwijzen echt onvoldoende op elkaar af.”
Hendrik van der Meulen, als senior adviseur bij KplusV verantwoordelijk voor valorisatie, licht toe: “Men spreekt elkaars taal niet. Zo zijn wetenschappers geen ondernemers. Ze worden grof gezegd afgerekend op aantallen internationale publicaties en citaten, maar onvoldoende op maatschappelijk rendement van hun inzet. In Angelsaksische systemen is aansluiting tussen wetenschap en het bedrijfsleven de normaalste zaak van de wereld.”
Bijkomend probleem op ‘taalgebied’: in het bedrijfsleven zoekt men snel een oplossing voor marktvraag, terwijl in onderzoeksinstellingen onderzoek al zeer lang van tevoren uitgestippeld wordt. Daarnaast hebben grote bedrijven hun R&D-afdelingen veelal opgeheven of opgesplitst, ook richting buitenland. De kleine innovatieve ondernemers met gouden ideeën staan voor een dichte deur bij onderzoekers én hebben de vaardigheden en middelen niet om hun idee te verwezenlijken. Van der Meulen: “Verder is de kapitaalmarkt voor (highrisk-highreturn)innovaties nog erg weinig transparant. De overheid mag op haar beurt meer in gesprek met de markt zelf om haar eigen investeringsgeld terug te verdienen én inzetten op netwerken die wél werken en tot werk leiden.”
Blokhuis en Van der Meulen zien wel dat alle betrokken partijen zich langzaamaan bewust worden van een vruchtbare samenhang tussen alle partijen en hun eigen profijt daarvan. Bart Blokhuis: “Was KplusV eerder een roepende in de woestijn; inmiddels hebben de netwerken die we hebben opgezet zich bewezen en komt onze rol als serieuze bruggenbouwer steeds beter over het voetlicht. Maar we staan als klein land met potentie nog maar aan het begin en hebben nog een wereld te winnen.”
KplusV heeft in de afgelopen twintig jaar verschillende ‘innovatie-ecosystemen’ opgezet rond thema’s als energie- en milieutechnologie, medische technologie en biobased business. Jaarlijks leiden de kleine tien platforms tot tientallen routes van ‘idee naar bv’. Hoe doet KplusV dat? Bart Blokhuis: “We hebben geen vaste routes, maar wél uitgangspunten en randvoorwaarden. Zo worden alle platforms vanuit het bedrijfsleven geïnitieerd en zorgen we dat de stakeholders hun belangen bij elkaar brengen. Alle stakeholders hebben een actieve rol, leveren een bijdrage aan de betreffende innovatie, zijn medeverantwoordelijk voor het slagen én hebben met die bijdrage iets te winnen. Wel verschillen de platforms van elkaar. Afhankelijk van het thema kijken we naar de inrichting, zoals kiezen voor regionaal of landelijk, logische rollen en bijdragen van de stakeholders, het stroomlijnen van de gezamenlijke kennis en kunde, etc.”
Hendrik van der Meulen: “Wij onderscheiden ons doordat we marktwerking in het DNA van deze netwerken brengen.”
KplusV prijst zich gelukkig met ruim twintig jaar ervaring én het begeleiden van tientallen geslaagde trajecten per jaar. “Maar wij hebben ook niet alle wijsheid in pacht”, geeft Blokhuis toe. “We zorgen er daarom voor dat ook wij de juiste partijen aan ons en onze netwerken verbinden, zoals juristen en octrooibureaus. wij willen net zo goed vooruit blijven gaan. Zo zorgen we ervoor dat ook wij open innovatie, zoals dat zo mooi heet, voor onze doelen benutten.”
Blokhuis doelt niet alleen op stafdiensten die het werk van de adviseurs begeleiden. “Als je nagaat dat we binnen KplusV diverse netwerken hebben met ik weet niet hoeveel stakeholders van wie wij de focus, kracht en lacunes kennen, dan kun je ook bedenken dat we heel veel relaties hebben tussen wie we kunnen bemiddelen. Intern zorgen we ervoor dat die raakpunten in beeld zijn. Behalve de platforms hebben we bijvoorbeeld ook adviseurs in dienst die vraagstukken voor overheden oplossen en deze cultuur kennen. Verder spelen we een hoofdrol als scout en screener van technische innovaties voor een samenwerkingsconstructie met een bank, waarin we hoogwaardige ideeën koppelen aan private investeerders.”
Een soort intern ecosysteem dus, benadrukt Blokhuis: “We bouwen en onderhouden vruchtbare ecosystemen. We voelen ons daar ook verantwoordelijk voor. We willen graag economisch en maatschappelijk ‘het verschil maken’, zoals je in onze pay-off terugziet. Vergeet daarbij niet dat ook wij als ondernemer in die platforms zitten en dat wij zelfs bestaan bij de gratie van geslaagde netwerken. We móeten succes hebben. Daarbij gaan we pragmatisch te werk en zetten we altijd in op resultaten waarbij iedereen zich happy voelt. En zeker, dat doen we ‘thuis’ ook.”
Optimaal debiteurenproces verbetert betaalgedrag“Debiteurenbeheer behoort voor geen enkele onderneming tot de corebusiness”, zegt Henk Keizer, voorzitter van de Raad van Bestuur van creditmanagementorganisatie GGN. “Maar de kwaliteit van het debiteurenbeheer beïnvloedt wel het werkkapitaal.” Reden genoeg om kennis te nemen van GGN’s filosofie.
Uit ‘Zo betaalt Nederland’, het jaarlijkse onderzoek van GGN, blijkt dat de betalingsdiscipline van Nederlanders is verbeterd. Zo daalde het aantal Nederlanders dat met een incassobureau te maken kreeg van tien naar zes procent. Ook het aantal mensen dat bezoek kreeg van een deurwaarder daalde: van vier naar twee procent. Kortom, bedrijven hoeven zich weinig zorgen te maken: het gros van de facturen wordt netjes betaald. “Nou, dat is te kort door de bocht”, reageert Henk Keizer, voorzitter van de Raad van Bestuur van GGN. “Het algemene beeld is inderdaad positiever dan vorig jaar, maar desondanks trekken een aantal bevindingen de aandacht.” Zo lijkt het aantal ‘nonchalanten’ gegroeid. Dit zijn mensen die vergeten om rekeningen te betalen. “Opmerkelijk is dat dit in bijna zeventig procent van de gevallen niet door geldgebrek komt”, legt Keizer uit.
Vooral van jongeren bestaat het beeld dat zij nonchalant met hun geldzaken omgaan. Keizer gelooft echter niet in onwil. “Het klopt dat het betaalgedrag van de generatie Z soms te wensen overlaat’, zegt hij. “Maar is dat hun mentaliteit of komt dat doordat de manier waarop bedrijven hun rekeningen presenteren niet bij die generatie aansluit?”
Keizer beantwoordt die vraag door op andere bevindingen te wijzen. “Veel jongeren tussen de dertien en achttien jaar voelen zich schuldig als zij geldproblemen hebben”, vertelt hij. “Zij houden dat zelfs geheim. Dat wijst niet op onverschilligheid of nonchalance. Er moet dus meer aan de hand zijn.”
Keizer praat met opvallend veel empathie over jongeren, zelfs over jongeren die betalingsproblemen hebben. “Het beeld van de keiharde gerechtsdeurwaarder à la Dreverhaven uit Bordewijks boek Karakter is allang achterhaald”, verklaart hij. Tekenend is dat GGN niet alleen schuldeisers tot zijn stakeholders rekent, maar ook schuldenaren.
Dat heeft alles te maken met de verbrede rol van GGN. “Wij zitten als gerechtsdeurwaarders in een vreemde spagaat. Aan de ene kant vervullen we als openbare ambtenaren, beëdigd door de kroon, een rol in het gerechtelijke traject; aan de andere kant zijn we vrije ondernemers met een maatschappelijke functie.” Dat ondernemerschap wil niet zeggen dat GGN garen spint bij veel wanbetalers. De organisatie heeft zich heel bewust ontwikkeld tot een fullservice creditmanagementorganisatie. “We richten ons tegenwoordig op het hele debiteurentraject: van ‘order to cash’”, aldus Keizer. “Onze incassodienstverlening heeft in tien jaar tijd een hoge vlucht genomen. Desgewenst kunnen we zelfs het hele debiteurenbeheer inclusief facturering van een organisatie voor onze rekening nemen.”
De missie van GGN is dan ook te omschrijven als het streven naar duurzame verbetering van de cashflow voor klanten. “En ja, als dat nodig is, zetten we daar deurwaarders voor in,” zegt Keizer, “maar tegelijkertijd kijken we ook naar verbeterpunten in het debiteurenproces bij leveranciers om incasso’s en deurwaardersacties juist te voorkomen.”
Tot de diensten die GGN levert behoren ook advisering en consultancy. Dat verklaart waarom Keizer en zijn medewerkers het betaalgedrag van bijvoorbeeld jongeren zo grondig analyseren. “Die analyse kan leiden tot gerichte adviezen. Want volgens ons kunnen organisaties veel doen om het aantal slechte betalers terug te dringen.”
Ten eerste zouden bedrijven zich af moeten vragen of zij het voor jongeren niet te makkelijk maken om in de schulden te raken. “Hoe vaak vragen leveranciers of klanten wel tot betalen in staat zijn? Toch is dat een relevante vraag”, meent Keizer. Maar zelfs als dat deel van een transactie probleemloos verloopt, kan er verderop in het proces nog heel wat verkeerd gaan. “Ondernemingen met slechte betalers zouden zich moeten afvragen of zij wel tijdig factureren, of zij wel goed factureren en of hun factuur wel duidelijk overkomt.”
Volgens Keizer realiseren veel bedrijven zich bovendien te weinig dat de wereld snel verandert. En daarmee ook het betaalgedrag van veel mensen. “Misschien moeten we voor onze klanten een app ontwikkelen, waardoor het voor hun debiteuren makkelijker wordt om tijdig te betalen”, stelt Keizer.
Een deurwaarder die een app ontwikkelt? “Ja, waarom niet”, vindt Keizer. “Naast integriteit, nabijheid en betrokkenheid behoren proactief en innovatief handelen tot onze kernwaarden. Voor GGN betekent dit dat we moderne technieken toepassen waar die maar zinvol kunnen zijn om debiteuren te wijzen op openstaande rekeningen.”
Met nieuwe producten en concepten hoopt GGN bestaande klanten te helpen om hun debiteurenbeheer en cashflow te optimaliseren. “Dat bedoelen we met ‘mastering credit’”, zegt Keizer, verwijzend naar de karakterisering van GGN die sinds januari 2011 in het nieuwe logo gevoerd wordt. Overigens hoopt GGN door innovaties ook nieuwe markten te ontwikkelen. De organisatie heeft daarvoor een sterke basis. Met 28 vestigingen en 1500 medewerkers is GGN al het grootste deurwaarderskantoor en de grootste deurwaarders-incassocombinatie in Nederland. Door de opbouw van het relatiebestand is tevens een enorme database aan kennis opgebouwd. Via incassopartners in Europa en daarbuiten kan GGN ook internationaal opererende klanten van dienst zijn.
Ontzorgend, innovatief en maatschappelijk bewustPlezier in autorijden en daar maatschappelijk bewust mee omgaan kunnen volgens LeasePlan goed samengaan. Organisaties en berijders bepalen zelf hun verantwoordelijkheid. LeasePlan ontzorgt met innovatieve producten zijn klanten. De juiste informatie en alternatief vervoer beperken hun ecologische footprint.
LeasePlan beschouwt automobiliteit als het belangrijkste middel om mobiel te zijn. “Zonder de auto waren we maatschappelijk en economisch gezien letterlijk nergens”, stelt directievoorzitter Berno Kleinherenbrink resoluut. “Daarnaast willen we niemand het plezier in autorijden ontnemen, hoewel we ons terdege bewust zijn van de ecologische footprint die dat tot gevolg heeft. Niettemin stellen we ons op het standpunt dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid moet bepalen over hoe daarmee om te gaan. Wij doen dat door zo veel mogelijk adequate informatie te bieden die tot bewustwording leidt én door automobiliteit in combinatie met andere vormen van vervoer aan te bieden.”
“Als marktleidende leasemaatschappij in Nederland is LeasePlan voortdurend bezig om nieuwe producten en oplossingen te creëren die onze bestaande en potentiële nieuwe klanten de garantie bieden dat ze mobiel kunnen zijn en blijven”, vervolgt Kleinherenbrink. “Dat doen we op een manier die volledig aansluit bij hun verwachtingen. Specifiek houdt onze dienstverlening in dat we onze klanten zo veel mogelijk willen ontzorgen op het gebied van mobiliteit. We gaan ervan uit dat organisaties zich willen concentreren op hun kernactiviteiten en zich dus niet willen bezighouden met de dagelijkse zorgen rondom hun wagenpark. In ons streven om die ontzorging optimaal vorm te geven verleggen we onze grenzen steeds meer. Een van de belangrijkste producten in dat kader is FleetPlan. Met dit unieke concept krijgt de klant duidelijker dan ooit inzicht in zijn kosten én een helder overzicht bij de facturatie. FleetPlan biedt drie duidelijke voordelen voor de klant: alle risico’s en operationele activiteiten rond autoleasing worden verlegd naar LeasePlan, hetgeen volledige ontzorging inhoudt. Daarnaast kan door de sterke vereenvoudiging van de kostenberekening en facturatie een significant prijsvoordeel voor de klant worden bereikt. Dat betekent concreet dat de TCO (total cost of ownership) flink wordt verlaagd, zonder daarbij de berijdertevredenheid uit het oog te verliezen. Het derde voordeel is dat de beprijzing is vastgelegd, zodat er zich tijdens de lopende contractperiode geen onaangename financiële verrassingen kunnen voordoen. Facturatie vindt bovendien achteraf plaats; er is dus geen sprake van vooruitbetaling. FleetPlan is ongeveer een jaar geleden geïntroduceerd en blijkt een groot succes. Deze onderscheidende dienstverlening zal in de komende tijd dan ook breed in de markt worden neergezet, zowel in Nederland als daarbuiten.”
“Waar het de combinatie van automobiliteit met andere vervoermiddelen betreft, doen we dat in samenwerking met onze dochteronderneming Mobility Mixx. LeasePlan houdt zich sec bezig met het vervoer per auto en Mobility Mixx biedt de berijders door middel van een pasje de mogelijkheid om ook gebruik te maken van een poolauto, een taxi, het openbaar vervoer of een fiets. We bieden dus een totaaloplossing voor het optimaal invullen van mobiliteit, en we doen dat tegen aanvaardbare kosten. Bovendien proberen we in samenwerking met onze klanten de ecologische footprint zo veel mogelijk te beperken. We denken voortdurend na over manieren om dat door middel van bijvoorbeeld andere brandstoffen, betere motoren en zuiniger rijgedrag te bereiken. Dat willen we zeker niet op een paternalistische manier doen. Door onze klanten de juiste informatie te bieden, waarmee ze zich bewust worden van de mogelijkheden, kunnen ze op basis daarvan zelf hun mvo-beleid rond mobiliteit bepalen. Afhankelijk van dat beleid en de doelstellingen van de klant proberen we zo veel mogelijk schonere en zuinige auto’s in te zetten. Daarbij zijn wij zelf bereid om extra financiële risico’s te nemen. In die zin nemen we duidelijk onze verantwoordelijkheid en spelen we een actieve rol in het stimuleren van het gebruik van schonere en zuinige auto’s. Dat geldt dan met name voor het aandeel elektrische auto’s in ons wagenpark. Daarvan hebben we er inmiddels een fors aantal aangeschaft, waarvan onze klanten tegen redelijke tarieven gebruik kunnen maken. Het financiële risico voor ons zit in het feit dat we niet kunnen voorspellen of die investering over vier jaar nog rendeert. We vinden het op dit moment echter belangrijker dat er zo breed mogelijk met elektrische auto’s wordt geëxperimenteerd, omdat anders de toch al moeizame doorbraak nog veel langer op zich zal laten wachten. We stimuleren in samenwerking met energiemaatschappijen ook het plaatsen van meer oplaadpunten, zodat het steeds aantrekkelijker wordt om met elektrische auto’s te rijden.”
Hoe ziet u de toekomst van LeasePlan? Kleinherenbrink: “Onze aandacht verschuift steeds meer naar de individuele berijder in plaats van uitsluitend naar de organisatie als ‘collectieve’ klant. Ook dat is een maatschappelijke trend die ons stimuleert om producten te ontwikkelen die, zij het onder de collectieve paraplu, meer op individuele behoeften en wensen zijn afgestemd. In dat kader hebben we al oplossingen als mobiliteitsbudgetten, private lease en andere maatwerkproducten ontwikkeld. We zullen in de nabije toekomst steeds meer van dat soort oplossingen op de markt brengen, omdat we een op moderne leest geschoeide organisatie zijn die voortdurend innoveert. Maar wel met de wensen en behoeften van de klant als constante leidraad.”
Zakelijke overeenkomst met onderling vertrouwenDe volatiliteit op de financiële markten maakt risicomanagement steeds belangrijker. De afweging tussen risico en rendement moet elke keer weer zorgvuldig worden gemaakt. Het professionele niveau van het risicomanagement van pensioenuitvoeringsorganisatie PGGM kan wedijveren met dat van de beste financiële instellingen wereldwijd en vormt een essentieel onderdeel van de dienstverlening.
PGGM beheert zo’n 105 miljard euro voor zes pensioenfondsen. Een belangrijk onderdeel van de dienstverlening is het risicomanagement. Niet alleen voor klanten, maar ook voor PGGM als organisatie. “Risicomanagement is een kernactiviteit en een essentieel onderdeel van onze bedrijfsvoering”, zegt Erik Goris, Managing Director Bestuurlijke Advisering bij PGGM. “We denken in de dienstverlening aan onze klanten altijd vanuit hun risicobereidheid en geven zorgvuldig invulling aan het daarbij behorende risicomanagement. Ook is PGGM voortdurend alert op de risico’s in de eigen bedrijfsvoering en is het transparant over de uitvoering van zijn dienstverlening naar klanten. Op deze manier zijn onze klanten ‘in control’ over de uitbestede activiteiten. Risicomanagement zit vervlochten in alles wat we doen.”
Risicomanagement raakt verschillende onderdelen van een organisatie en is geen routinematig proces. “Bij vermogensbeheer wordt naar de hele beleggingsketen gekeken”, aldus Jac Kragt, Chief Investment Officer. “Op het moment dat een pensioenfonds heeft vastgesteld wat zijn risicokader is, dat wil zeggen zijn pensioenambitie (wat willen we bereiken?) en de kritische grenzen hierbij (wat willen we niet meemaken?), geven wij het beleggingsbeleid daaromtrent vorm. Vervolgens wordt vanuit het Asset Liability Management (ALM) de beleggingsportefeuille stap voor stap ingevuld. Bij elke stap wordt gekeken of het verwachte rendement en het gewenste risicoprofiel met elkaar in overeenstemming zijn. We zorgen ervoor dat alle risico’s voortdurend op de bestuurstafel liggen. Dat zijn enerzijds risico’s die direct in de waarderingen van de beleggingen en daarmee in de dekkingsgraad terug zijn te zien, zoals marktvolatiliteit, stressrisico, factorrisico en benchmarkrisico. Anderzijds zijn het risico’s die pas aan de oppervlakte komen als je te laat bent, zoals liquiditeitsrisico, tegenpartijrisico en allocatierisico. Concreet houdt dat in dat alle risico’s afzonderlijk van elkaar worden gerapporteerd en getoetst. Dit biedt klanten inzicht in alle stappen van de beleggingsketen afzonderlijk, waaronder ALM, strategische benchmark en portefeuille. De klanten kunnen hierdoor de risico’s bewust aanvaarden of actie ondernemen. Inzicht hierin is belangrijk, maar nog niet voldoende. Sommige risico’s zijn niet zichtbaar als je de hele portefeuille in zijn totaliteit beschouwt en dit heeft in het verleden voor een aantal pensioenfondsen voor onaangename verrassingen gezorgd. Veelal bekeken partijen alleen de optelsom of beoordeelden ze het risico alleen op factoren (bijvoorbeeld: hoe gevoelig is mijn balans voor de renteontwikkelingen). Hierbij werd niet gelet op de losse onderdelen, zoals ‘wat voor instrumenten hebben we in de portefeuilles’ of ‘hoe functioneert een deel van de portefeuille in een stressscenario’. PGGM heeft het proces zo verfijnd, dat de klanten bij elke stap exact kunnen zien welke risico’s ze accepteren.”
De professionele aanpak van PGGM op het gebied van risicomanagement is vergelijkbaar met methodieken die door de beste investmentbanks worden gehanteerd. Niet alleen het niveau is onderscheidend ten opzichte van andere uitvoeringsorganisaties, maar ook de wijze waarop. “Onze houding naar onze klanten is kenmerkend door de proactieve mentaliteit – we hebben een natuurlijke neiging om méér voor onze klanten te doen dan letterlijk in het contract staat”, benadrukt Jac Kragt. “Wij wachten niet tot de klant iets vraagt, maar wij proberen de vraag voor te zijn. Toen wij eind 2009 bezorgd werden over de schuldencrisis hebben wij begin 2010 klanten actief aanbevolen om hun risico daarop terug te brengen. Het feit dat onze oorsprong in pensioenen zit en we deze complexe materie dagelijks ademen stelt ons in staat om voortdurend de belangen van de klant centraal te stellen. De samenwerking met de klant is vanzelfsprekend gebaseerd op een zakelijke overeenkomst, maar wij vinden het onderlinge vertrouwen minstens zo belangrijk en ook daarin onderscheiden wij ons van andere financials. We realiseren ons goed dat onze klanten een deel van de arbeidsvoorwaarden van hun deelnemers uitvoeren. Daarvoor voelen wij ons medeverantwoordelijk en dat zorgt voor een zeer betrokken mentaliteit.”
De kredietcrisis heeft het belang van een gedegen risicomanagement benadrukt. De toezichthouders houden financiële instellingen scherp in de gaten en wijzen erop dat er maatregelen moeten worden genomen om de risico’s die aan de pensioenuitvoering zijn verbonden beter te managen. “Wij hadden vóór het uitbreken van de kredietcrisis al verregaande maatregelen getroffen om dat inzicht te vergroten, en daarvan profiteren onze klanten nu nog steeds”, meldt Goris. “Zo hebben we samen met hen een beleid bij onderdekking opgesteld, ofwel een crisisplan, en een explicietere risicoverdeling gemaakt tussen stakeholders van het pensioenfonds. Dat betekent echter niet dat we nu tevreden achterover kunnen gaan leunen. Er staan pensioenfondsen nog grote veranderingen te wachten. In plaats van sec naar verzekeringstechnische en beleggingsrisico’s te kijken, schuift de risicobeoordeling nu veel meer naar voren op. De risicopreferentie van de stakeholders bij het pensioenfonds wordt leidend voor het opstellen van het risicokader. Dit is ook de richting die in de uitwerking van het Pensioenakkoord wordt gekozen. Pensioenfondsen zullen meer rekening moeten houden met de risicobereidheid van hun deelnemers en een duidelijke risicoverdeling moeten maken tussen alle stakeholders, zowel in goede als in slechte tijden.”
Diversiteit als strategische uitdaging“KPN was een mannenbolwerk”, zegt Maryse Ducheine, hoofd externe communicatie van KPN. “Maar dat is inmiddels aan het veranderen.” Een beter evenwicht tussen mannen en vrouwen is slechts een van de doelen van het diversiteitsbeleid van het grootste Nederlandse telecombedrijf. “We willen een afspiegeling zijn van de samenleving.”
“Op basis van het gemiddelde profiel van onze medewerkers en een vergelijking daarvan met de arbeidsmarkt, moet het percentage vrouwen bij KPN kunnen stijgen naar dertig procent”, vertelt Marijke Paalvast, directeur Real Estate Services bij KPN. Maar dat er voldoende vrouwelijk arbeidspotentieel is, wil niet zeggen dat KPN bij vacatures vanzelf voldoende vrouwelijke kandidaten trekt. “Daar moeten we actief aan werken.”
Dat is ook precies wat KPN sinds 2009 doet. In dat jaar ondertekende de Nederlandse telecommarktleider samen met tientallen andere Nederlandse organisaties het charter ‘Talent naar de Top’. Bij die gelegenheid legde KPN vast te streven naar dertig procent vrouwen in de organisatie. Dat wil overigens niet zeggen dat KPN concessies doet aan de kwaliteit van nieuwe medewerkers. “We nemen altijd de beste kandidaat”, zegt Maryse Ducheine, hoofd externe communicatie. “Wat we wel doen, is bewust zoeken naar goede vrouwelijke kandidaten. Dat is dus een kwestie van intensieve, gerichte recruitment.”
Een van de speerpunten bij het werven van vrouwelijke medewerkers is de invoering bij KPN van Het Nieuwe Werken. Dat werkt volgens Paalvast en Ducheine op twee manieren in het voordeel van vrouwen. “Dankzij de flexibiliteit van Het Nieuwe Werken is KPN voor vrouwen een aantrekkelijkere werkgever; het geldt ook voor mij”, vertelt Ducheine. Veel vrouwen met opgroeiende of schoolgaande kinderen willen volgens haar best fulltime werken, mits er rekening wordt gehouden met eventuele zorgtaken. De tijd- en plaatsonafhankelijkheid van Het Nieuwe Werken biedt vrouwen – maar ook mannen – daarvoor meer mogelijkheden.
Het Nieuwe Werken vergroot ook op een andere manier de kansen voor vrouwen. “Het Nieuwe Werken vraagt om een andere organisatie van afdelingen”, legt Paalvast uit. “Als medewerkers minder vaak fysiek in elkaars nabijheid zijn, zullen managers meer moeite moeten doen om contact met hen te houden en onderling contact te faciliteren. Ze zullen actief op verbindingen moeten sturen. In het algemeen lijken vrouwen daar goed toe in staat.”
Het Nieuwe Werken zou dus kunnen helpen om meer vrouwen op managementposities te krijgen. Maar dan zal KPN moeite moeten doen om getalenteerde vrouwen voor de organisatie te behouden. Niet voor niets is het diversiteitsbeleid van KPN niet alleen gericht op grotere instroom, maar ook op behoud van vrouwelijke medewerkers.
Een van de acties die KPN daarvoor heeft ondernomen, is een uitgebreid onderzoek onder vijfhonderd vrouwelijke medewerkers. “We wilden weten wat er onder vrouwen leeft en wat hun behoeften zijn”, legt Ducheine uit. “Duidelijk werd dat vrouwen meer behoefte hebben aan persoonlijk contact, open communicatie en rolmodellen.” Die uitkomst heeft ertoe geleid dat KPN, onder andere, is begonnen met een mentorprogramma. Getalenteerde vrouwen binnen de organisatie krijgen daarbij een persoonlijke mentor. “Bewust zoeken we daarvoor mentoren die minimaal twee lagen hoger in de organisatie werken en daardoor een bredere blik hebben.” De mentoren werken als vertrouwenspersoon bij de loopbaanplanning, maar helpen ook bij het vergroten van het netwerk van vrouwelijke medewerkers.
Het streven naar meer vrouwen in de organisatie betekent voor een voormalig mannenbolwerk als KPN een belangrijke cultuurverandering. Die omslag verloopt niet in alle geledingen even makkelijk. “Sommige afdelingen kost dat meer moeite dan andere”, geeft Paalvast toe. Toch is zij optimistisch. “Binnen KPN is een Stuurgroep Diversiteit actief, met onder meer een vertegenwoordiger van de Raad van Commissarissen, die via programmamanagers en coördinatoren afdelingen ondersteunt om belemmeringen voor diversiteit weg te nemen.”
Dat het streven naar meer diversiteit tot op het hoogste niveau binnen KPN wordt onderschreven, doet vermoeden dat de organisatie daarvoor prangende redenen heeft. “Ja, de inzet op diversiteit is een strategische beslissing”, geeft Ducheine toe. “Daarvoor hebben we twee belangrijke redenen. Ten eerste is duidelijk dat de pool met talenten in Nederland door de vergrijzing langzaam opdroogt. KPN heeft echter voortdurend nieuwe talenten nodig. Door in te zetten op diversiteit vergroten we de beschikbaarheid daarvan. De tweede reden is dat KPN de beste dienstverlener van Nederland wil zijn. Daarvoor willen we hoogstaande producten en diensten leveren. En daartoe moeten we ons kunnen inleven in verschillende klantengroepen. De beste manier daarvoor is contact met uiteenlopende mensen. Om dat te bereiken heb je meer diversiteit binnen de eigen organisatie nodig.”
Het diversiteitsbeleid bij KPN begon in 2009 met het streven naar meer vrouwen binnen de organisatie, maar is inmiddels sterk uitgebreid. “We zijn ook gestart met een programma voor mensen met een meer dan gemiddelde beperking”, vertelt Ducheine. “We streven dit jaar naar de instroom van twintig mensen met een zwakke positie op de arbeidsmarkt als gevolg van hun beperking. Bovendien willen we ook de instroom van mensen met een niet-westerse culturele achtergrond jaarlijks vergroten.” KPN hoopt hiermee steeds meer een afspiegeling van de samenleving te worden. Bovendien komt meer diversiteit de effectiviteit van de dienstverlening ten goede. “Want”, besluit Paalvast, “wij geloven in de effectiviteit van teams met een meer diverse samenstelling.”
Kracht door diversiteit‘Diversiteit is anno 2011 een maatschappelijke én economische noodzaak geworden’
Deloitte is een van de ondertekenaars van het charter ‘Talent naar de Top’, dat streeft naar het vergroten van het aantal vrouwen in topfuncties. Deloitte brengt de consequenties van de ondertekening zelf in praktijk, gedreven door de overtuiging dat het bevorderen van diversiteit een strategische noodzaak is.
Onder de veelzeggende titel ‘Strength through Diversity’ heeft Deloitte een businesscase ontwikkeld waarin een aantal wereldwijde trends wordt beschreven die bewijzen dat deze strategische noodzaak werkelijk bestaat. Binnen de eigen organisatie is als uitgangspunt genomen dat Deloitte de beste werkgever wil zijn en de hoogste standaard voor excellentie nastreeft voor zijn klanten. “Dat heeft tot gevolg dat een effectieve diversiteitsstrategie voor ons geen luxe is, maar een absolute noodzaak”, zegt Ardie van Berkel, een van de vrouwelijke partners van Deloitte. “Wij zijn als Deloitte bij uitstek een mensenbusiness – onze mensen zijn onze voornaamste asset. Daaruit vloeit voort dat wij altijd op zoek zijn naar toptalent. Naast het feit dat vele anderen ook in die steeds kleinere vijver vissen, is het gewoon niet verstandig om ons aannamebeleid te beperken tot witte mannen van tussen de 25 en 50 jaar. Beter is het om je blik te verruimen en toptalent ook onder vrouwen en etnische minderheden te zoeken. We richten ons dus niet alleen maar op het vergroten van het aantal vrouwen aan de top, maar zoeken ook naar toptalent onder etnische minderheden. Het feit dat we een grote multinational zijn en vele culturen in onze organisatie herbergen, draagt daar uiteraard sterk aan bij. Diversiteit is tevens van belang voor innovatie, een van de speerpunten van Deloitte.”
“De belangrijkste voorwaarde voor het behalen van deze doelstellingen is dat het managementteam zich hieraan volledig committeert”, vervolgt Ardie van Berkel. “Door de reeds bewezen koppeling met de strategische noodzaak is het niet nodig om hen hiervan te overtuigen. Het benoemen van een diversitypartner, die binnen het managementteam verantwoordelijk wordt gesteld voor het behalen van diversiteitsdoelstellingen, laat zien hoe professioneel het onderwerp binnen de organisatie wordt benaderd. Daarnaast is het verstandig om talentvolle vrouwelijke senior managers te koppelen aan een persoonlijke coach, afkomstig uit een pool van senior partners. Doel daarvan is niet alleen om vrouwelijk talent op weg naar de top te begeleiden, maar ook om de senior manager hiermee nuttige praktijkervaring te laten opdoen, die zij bijvoorbeeld weer voor klanten kan inzetten. Ook krijgt de senior partner inzicht in wat vrouwen belangrijk achten voor hun doorgroei in de organisatie. Deloitte maakt zich binnen zijn eigen organisatie ook sterk voor Mass Career Customization (MCC). Kort gezegd komt dit neer op het faciliteren van mogelijkheden die passen bij ambities en wensen in de combinatie van werk en privé. Uit onderzoek blijkt dat er een directe relatie bestaat tussen klanttevredenheid, prestaties en medewerkertevredenheid. Met het wereldwijd implementeren van MCC heeft Deloitte in 2009 de Global Innovation Diversity Award gewonnen.”
Maureen Hughes is als partner bij Deloitte Consulting verantwoordelijk voor het Women’s Initiative binnen haar praktijk. “Voor ons is het diversiteitsdenken inderdaad een strategische keuze, omdat we de komende jaren sterk willen groeien. Zoals Ardie al aangaf, is het noodzakelijk om meer vrouwen en mensen uit niet-westerse culturen te zoeken. De praktijk is echter weerbarstig. We weten bijvoorbeeld dat de studierichtingen waaruit wij onze jonge business analysts rekruteren voor ongeveer 30% uit vrouwelijke studenten bestaan. Toch kunnen we geen 30% aan vrouwelijke business analysts rekruteren. Dat komt doordat binnen die delen van onze praktijk het merendeel uit mannen bestaat. Dat heeft een zichzelf in stand houdend mechanisme tot gevolg, omdat mannen vooral mannen in hun netwerk hebben en aanbevelen. Om die reden is het zeer belangrijk dat je binnen de organisatie zélf voor voldoende vrouwelijk potentieel zorgt dat naar de top kan doorstromen. Binnen Deloitte Consulting hebben we daartoe een aantal initiatieven ontwikkeld waarmee we zowel realistische als meetbare doelstellingen kunnen bereiken.”
“Over het algemeen is het van belang dat we het stereotiepe beeld van vrouwen binnen organisaties doorbreken”, vindt Maureen Hughes. “Het is niet meer van deze tijd om ervan uit te gaan dat alle vrouwen op een bepaald moment hun carrière afbreken om kinderen te krijgen. Het bewijs daarvoor is allang geleverd aan de hand van het aantal vrouwen dat op dit moment topfuncties bekleedt. Dat aantal moet en zal de komende tijd alleen maar toenemen.”
“Mede als gevolg van de publiciteit rond het winnen van de Global Innovation Diversity Award worden wij steeds vaker door onze klanten benaderd om hetzelfde probleem ook bij hen op onze manier aan te pakken”, zegt Ardie van Berkel. “Zo zetten wij bijvoorbeeld het MCC-concept als product in de markt. Het is een vaststaand, demografisch gegeven dat het de komende jaren steeds moeilijker zal worden om toptalent aan te trekken en te behouden voor je organisatie. Het zou daarom erg kortzichtig zijn om vrouwen en etnische minderheden te beperken in de mogelijkheid om een toppositie te bereiken. De kracht van diversiteit zit wel degelijk óók in het integreren van diverse culturen binnen je organisatie. Deloitte zal blijven streven naar structurele bevordering van diversiteit, zowel binnen de organisatie als bij klanten.”
Hard werken aan culturele verandering‘Een effectieve diversiteitsstrategie is geen luxe, maar een absolute noodzaak’
“Op 3 oktober 2008 haalde Wouter Bos, toen minister van Financiën, ASR Nederland uit de boedel van Fortis”, vertelt Roeland van Vledder, bestuurslid van verzekeraar ASR Nederland. Tot die dag vormden Van Vledder en zijn collega’s ‘slechts’ de directie van een divisie binnen een financieel conglomeraat. Daarna waren zij eindverantwoordelijk voor vijfduizend medewerkers en twee miljoen klanten. Behalve dat ASR de bijzondere opdracht kreeg om de organisatie helemaal uit Fortis te ontvlechten, moesten Van Vledder en zijn collega’s vooral voor continuïteit zorgen. Kortom, business as usual? “Aan de ene kant wel,” geeft Van Vledder toe, “maar aan de andere kant waren we medewerkers en klanten uitleg schuldig. We moesten hen zo goed mogelijk informeren over de nieuwe situatie. Dat dwong ons om te evalueren wat er gebeurd was en vooral na te denken over onze toekomst.”
Die evaluatie leerde dat de directe schade van de crisis dankzij een sterke kapitaalpositie voor ASR meeviel. Niet voor niets had de verzekeraar ook geen staatssteun nodig. “Desondanks wilden we lessen trekken, want wij waren ervan overtuigd dat die kredietcrisis geen incident was”, verklaart Van Vledder. “De onderstroom bij het uiteenvallen van Fortis was gebrek aan vertrouwen bij klanten. Datzelfde speelt rond de woekerpolisaffaire, waar wij met 1,1 miljoen beleggingsklanten bij betrokken zijn. Te veel klanten hadden vertrouwen in producten waarvan zij de risico’s onvoldoende konden inschatten en die bovendien in een aantal gevallen te hoge kosten hadden en daardoor niet aan hun verwachtingen voldeden.”
Behalve ondermijnd vertrouwen bij klanten constateerden Van Vledder en zijn collega’s schade in eigen huis. “Het uiteenvallen van Fortis bleek voor veel medewerkers een traumatische ervaring. Die hadden de trots in hun werkgever verloren.” Met klanten en medewerkers in mineur nam ASR een radicale beslissing. “We willen een andere verzekeraar worden dan we waren”, legt Van Vledder uit. “Nadrukkelijk willen we het belang van klanten vooropstellen, en daarmee hun vertrouwen terugwinnen. Daarmee bereiken we ook een gezonder evenwicht tussen de belangen van verschillende stakeholders.” Anders gezegd: aandeelhouders zijn belangrijk, maar de balans mag niet ten koste van klanten of medewerkers in hun richting doorslaan. ASR wil een verzekeraar zijn waar klanten vertrouwen in hebben en waar medewerkers trots op zijn.
“Toen we begin 2010 de strategie formuleerden en wisten waar we naartoe wilden, hadden we onvoldoende tussenresultaten en termijnen gedefinieerd”, verklaart Van Vledder. “Daardoor hebben we in 2010 te weinig voortgang geboekt. Die omissie hebben we inmiddels aangepakt, en onder lastige marktomstandigheden hebben we een aantal belangrijke stappen gezet. We zijn er nog niet, maar we zijn op de juiste weg.”
Het proces dat bij ASR is ingezet, beschrijft Van Vledder als het herontdekken van het eigen bestaansrecht van de organisatie. “We zijn verzekeraar. Dit betekent dat we onze klanten zekerheid moeten bieden.” Extreem hoog renderende en dus risicovolle, moeilijk te doorgronden producten wil ASR dan ook afbouwen. Een voorbeeld daarvan is de afwikkeling van beleggingsverzekeringen die een rol spelen in de woekerpolisaffaire. “We gebruiken de afwikkeling daarvan als hefboom voor veranderingen bij ASR. In december 2008 kwamen we tot een overeenkomst om klanten met een beleggingsverzekering te compenseren voor de te veel betaalde kosten. In de periode daarna bleek uit reacties van klanten dat dit beleid niet voldeed aan de wensen die ze hadden. We realiseerden ons dat we kritisch moesten gaan kijken naar onze aanpak. Sinds 2010 zijn we daarom bezig met de ontwikkeling van nieuwe producten en oplossingen die ervoor zorgen dat we klanten een perspectief bieden.”
Het resultaat daarvan is dat ASR polishouders op korte termijn actief gaat wijzen op overstapmogelijkheden naar een nieuwe generatie goedkopere en transparante producten. Van Vledder realiseert zich dat het vertrouwen van klanten daarmee niet meteen helemaal terug is. “Maar het is wel een belangrijke stap. Tekenend is dat onze klantenservice sinds lange tijd weer vriendelijke telefoontjes krijgt. Bovendien zijn onze medewerkers trots op deze oplossing, waarbij we klanten werkelijk op de eerste plaats zetten. Dat willen we blijven doen.”
Voor ASR is dat overigens nog niet zo makkelijk, want als intermediaire maatschappij had de organisatie voorheen zelf weinig direct contact met klanten. Om klanten beter te leren kennen, heeft ASR klantenpanels in het leven geroepen. “Alles wat naar buiten gaat, zowel brieven als nieuwe producten en diensten, laten we door die panels beoordelen. We willen zeker weten dat klanten ons volledig begrijpen, en wij hen.”
Dat ASR werkelijk wil veranderen, blijkt ook uit de houding ten aanzien van variabele beloningen. Het automatisme waarmee veel financiële instellingen nog steeds bonussen toekennen, is bij ASR verdwenen. “De variabele beloning voor de Raad van Bestuur en het management is vorig jaar afhankelijk gemaakt van de klanttevredenheid en de Netto Promotor Score”, vertelt Van Vledder. “In 2012 voeren we dit voor alle medewerkers in.” Dat is een betekenisvolle stap voor het vernieuwde ASR.
‘We laten niets aan het toeval over’‘ASR wil een verzekeraar zijn waar klanten vertrouwen in hebben en medewerkers trots op zijn’
Duurzaam ondernemen een hype? Niet voor ING Car Lease, dat duurzaamheid als een natuurlijk onderdeel van een efficiënte bedrijfsvoering beschouwt. Met een notering op de CO2-ladder, zijn onestopshoppingconcept en passie voor het leasen neemt het bedrijf een unieke positie in de markt in.
De kleur van de carrosserie mag dan oranje zijn; onder de motorkap van ING Car Lease ligt toch echt een groene motor. “Duurzaamheid zit in onze genen”, vertelt Managing Director John A. Spies. “Voor ons begint milieubewust ondernemen bij de interne bedrijfsvoering. We beschikken als enige grote leasemaatschappij over een notering op de CO2-ladder en het ISO 14001-certificaat, inclusief milieuparagraaf. Het is geen sinecure om deze kwalificaties te mogen voeren; je milieumanagement wordt heel kritisch doorgelicht. Klanten en prospects die in een aanbestedingstraject zitten waarin naast hun eigen duurzaamheid ook die van toeleveranciers onder de loep wordt genomen, zitten dus goed bij ons. Met onze aantoonbaar lage CO2-footprint vormen we geen enkele belemmering voor hun groei – een uniek gegeven in de leasebranche.”
Groen ondernemen is natuurlijk goed voor mens en milieu, beaamt Spies. Toch windt hij er geen doekjes om: zuinig met energie omgaan levert geld op. “Duurzaamheid is een natuurlijk onderdeel van onze corebusiness: het zo efficiënt mogelijk inrichten van wagenpark- en autokosten. Aangezien het wagenparkbeheer meestal de op een na hoogste kostenpost van een onderneming vormt, loont het al snel om bijvoorbeeld minder hard het gaspedaal in te trappen, want dit scheelt aanmerkelijk in brandstofverbruik én botsingen.”
Om het nieuwe rijden kracht bij te zetten, sloot ING Car Lease vorig jaar Cleaner Car Contracts af met de Stichting Natuur en Milieu. Doelstelling: eind 2012 met de inzet van nieuwe auto’s gemiddeld nog maar 120 gram koolstofdioxide uitstoten. “Mede door het Nederlandse systeem van bijtelling worden we hierbij goed door de auto-industrie geholpen”, zegt Spies. “Ook veel van onze klanten committeren zich graag aan dit doel, zeker als wij uitrekenen welke besparing dit hen oplevert. Momenteel zitten we op een uitstoot van rond de 130 gram. Als we in dit tempo doorgaan, halen we de compensatie eerder dan gepland.”
Om het milieubewustzijn verder te vergroten zet ING Car Lease vier verschillende elektrische auto’s in. Spies: “We stallen deze, inclusief ondersteuning door onze vakmensen, een week bij klanten, zodat ze kunnen ervaren wat elektrisch rijden inhoudt. De reacties die we krijgen zijn heel positief. Elektrische auto’s maken geen geluid en zijn zeker bij gebruik in de stad relatief goedkoop. Een inzet op grotere schaal wordt vooral nog beperkt door de huidige actieradius van gemiddeld 150 kilometer. Binnenkort beschikken we ook over een model dat dankzij een zogenoemde range extender een bereik van 500 kilometer heeft. Maar als je me nu vraagt of elektrisch rijden de concurrentie met benzine of diesel aankan? Nee, daar blijft de actieradius te beperkt voor. Wat dat betreft verwacht ik persoonlijk over een jaar of vijf meer van waterstof.”
ING Car Lease introduceerde in 2010 het acroniem PRO om de pijlers van zijn merkonafhankelijke dienstverlening te benadrukken. “PRO vormt het DNA van onze onderneming en staat voor Passie, Relevantie en Ontzorging”, vertelt Spies. “We houden van ons vak en doen graag dat ene stapje extra om de klant een comfortabel gevoel te geven. Daarom zetten we alleen relevante oplossingen in, zoals de Vakantieauto, waarbij je elf maanden lang met een duurzame en fiscaal gunstige auto rijdt. Ga je echter op vakantie, dan ruil je deze wagen tegen een kleine vergoeding in voor een leaseauto waar je wél een caravan achter kunt hangen. Zo heb je het beste van twee werelden.”
Om berijders onbezorgd onderweg te houden, hanteert ING Car Lease het onestopshoppingconcept. Voor alles wat er aan een auto moet gebeuren, kunnen berijders op één adres terecht: de lokale dealer. “Die ontzorging is uniek in de leasemarkt”, aldus Spies. “Daar houdt onze toewijding niet bij op. Als een particulier bij ons Used Cars Centre een ex-leaseauto koopt, krijgt hij ook zes maanden garantie bij de officiële merkdealer in zijn eigen woonplaats. Hij hoeft dan dus niet terug naar een van onze vestigingen in Breda, Zwolle en sinds kort Amsterdam. Zelfs een particulier proberen we de negen-pluservaring te bezorgen.”
De leasemarkt is altijd in beweging. Zo is ING Car Lease dankzij zijn hoogwaardige automatisering al in staat om voor de verplichte IFRS-standaard zijn beursgenoteerde klanten de hiervoor benodigde gegevens elektronisch en overzichtelijk aan te leveren. Ook een ontwikkeling als Het Nieuwe Werken zal onvermijdelijk tot innovaties leiden. “We praten regelmatig met onze klanten over wat zij van ons in de toekomst verwachten”, zegt Spies. “Hierdoor zijn we in staat om onze strategie en service tijdig op veranderingen aan te laten sluiten. We laten niets aan het toeval over. Als mobiliteitsprovider willen we onze klanten steeds op de beste manier van a naar b brengen. Dus comfortabel, maar ook met voldoende flexibiliteit om de berijder maximale keuzevrijheid te geven. Dan kun je je ogen niet sluiten voor maatschappelijke ontwikkelingen.”
‘Onze ontzorging is uniek in de leasemarkt’