Voorzitter van de Raad van Bestuur Bertrand van Ee en Programmadirecteur Duurzaamheid Marjolein Demmers benadrukken de noodzaak om meer weerklank te krijgen voor hun duurzaamheidsbeginsel. “Duurzaamheid lijkt iets van de laatste tijd, maar wij zijn al tien jaar geleden begonnen met het uitdragen en in praktijk brengen van de overtuiging dat het anders moet”, benadrukt Van Ee. “Ons eigen hoofdkantoor in Amersfoort is een schoolvoorbeeld van hoe je zo’n proces van a tot z duurzaam, dus vanuit je primaire processen moet aanpakken. Je kunt je klanten nu eenmaal niet overtuigen van de noodzaak van duurzaamheid als je niet zelf het goede voorbeeld geeft. Door zowel te verwijzen naar de prestaties van de koplopers onder onze klanten als naar ons eigen trackrecord, lukt het steeds beter om ook de volgers onder onze klanten te overtuigen. Daarnaast praten we op topniveau mee met beleidsmakers en beslissers. We worden algemeen erkend als thought leader op het gebied van duurzaamheid. We hebben zitting in verschillende gremia en ontwikkelen businesscases die voor bijvoorbeeld het Ministerie van Economische Zaken op dit beleidsterrein interessant zijn.”
Marjolein Demmers vult aan: “Juist omdat we er al zo lang mee bezig zijn, hebben we er een volwassen manier van denken over ontwikkeld die van grote waarde is voor organisaties die het traject nog moeten afleggen. Mensen die in organisaties op strategische posities zitten, denken makkelijker vooruit dan mensen in operationele functies. We moeten dus rekening houden met een markt die op verschillende niveaus acteert. Onze advisering met betrekking tot duurzaamheid zal op strategisch niveau dus overal wel weerklank vinden, maar dat wil niet zeggen dat het op operationeel niveau een op een zal worden overgenomen. Daarom is het zo belangrijk dat organisaties hun duurzaamheidsbeleid integreren in hun primaire processen, zodat het ook op operationeel niveau kan worden geborgd. Wij kunnen met onze langdurige ervaring en eigen praktijk waardevolle adviezen geven aan sectoren die nog aan het begin staan van het vormen van een geïntegreerd duurzaamheidsbeleid. Concreet komen deze adviezen neer op handreikingen aan uitvoerders die moeite hebben met de vertaling van de strategie naar de praktische executie.”
Van Ee: “Die discrepantie komt ook voort uit de paradoxale situatie waarmee organisaties nu vaak te kampen hebben: er moet een visie komen voor de lange termijn, maar er is steeds minder tijd om die te ontwikkelen. Daardoor blijft het toch vaak steken in kortetermijndenken en blijven echt duurzame oplossingen uit. Wij hebben ons tien jaar geleden gerealiseerd dat we maar gewoon ergens moesten beginnen. De kunst is om aan te geven wáár je stappen kunt zetten. Bij ons was dat de renovatie van ons hoofdkantoor en ons ‘giving back’-programma.”
‘Het huidige momentum van duurzaamheid maakt het nodig nú door te pakken’
Demmers: “Dit programma is volledig gericht op educatie. Zo hebben we onlangs een samenwerkingsovereenkomst getekend met RCE (Regional Centre of Expertise) Rhine Meuse, dat onder auspiciën van de United Nations University werkt. Daarmee gaan we op middelbare scholen de educatie omtrent duurzame ontwikkeling vanuit het bedrijfsleven bevorderen. Niet met saaie lespakketten, maar met boeiende programma’s en interessante fieldtrips. Daarnaast heeft DHV met het Junior College in Utrecht het programma ‘ikonderzoekwater.nl’ ontwikkeld, waarmee middelbare scholieren die hierover een profielwerkstuk willen maken door een professional uit de watersector worden begeleid. In Zuid-Afrika geven onze mensen op zogeheten Zaterdagscholen natuur- en scheikunde en wiskunde aan getalenteerde, maar kansarme kinderen. We stimuleren met al deze educatieve activiteiten onze eigen mensen om zélf de handen uit de mouwen te steken, in plaats van aan traditionele liefdadigheid te doen door ergens geld in een pot te stoppen en het daarbij te laten.”
Wat brengt 2012? Van Ee: “Niemand die het weet. De onzekerheid over wat er komen gaat is nog nooit zo groot geweest. Een wijs mens in onze omgeving heeft gezegd dat de grootste fout die leiders uit de publieke en private sectoren op dit moment kunnen maken, is te blijven denken in continuïteit. Je kunt er niet zonder meer van uitgaan dat ook deze crisis wel weer voorbijgaat, dat dit het zoveelste dipje van voorbijgaande aard is. Er bestaat een reële kans dat de grote onzekerheid die we nu allemaal voelen aan het eind van 2012 nog niet voorbij is. Dit betekent dat we daaraan moeten gaan wennen en dat de beslissers en beleidsmakers veel sneller zullen moeten schakelen om binnen veel kortere tijd grote strategische beslissingen te nemen.”
Demmers: “Dat lijkt een sombere gedachte, maar het biedt ook kansen. Het gevolg van aanhoudende onzekerheid en de noodzaak om sneller te schakelen is dat je steeds flexibeler en slagvaardiger wordt. De grote duurzaamheidsthema’s worden nu met meer urgentie besproken, omdat steeds meer mensen aanvoelen dat het kantelpunt voor veel van die thema’s zeer nabij is. We merken dat onder andere aan de sterk groeiende belangstelling voor congressen en seminars rond die thema’s. Wij volgen die ontwikkeling nauwlettend en dragen daar op vele manieren structureel aan bij.”
Investeren in beheersing indirecte belastingenDe belastingadviseurs van KPMG Meijburg & Co doen continu onderzoek naar de effecten van belastingtarieven die landen over de hele wereld in rekening brengen, zowel voor de directe als voor de indirecte belastingen. In de resultaten over de afgelopen jaren is enerzijds een daling van de vennootschapsbelasting zichtbaar en anderzijds een toename van indirecte belastingen als btw en accijns.
De verschuiving van directe naar indirecte belastingen is een duidelijke trend, zegt Leo Mobach, specialist indirecte belastingen. “Indirecte belastingen vormen een stabielere bron van inkomsten voor overheden. Directe belastingen zijn veel sterker afhankelijk van de resultaten van het bedrijfsleven. Bovendien willen overheden met lagere vennootschapsbelasting hun land aantrekkelijk maken voor investeerders.”
De verschuiving is al langere tijd gaande, vervolgt hij. “Een goed voorbeeld komt uit Duitsland, waar het algemene btw-tarief in 2007 omhoogging van 16 naar 19%. Maar de trend tekent zich sinds de kredietcrisis van 2008 steeds duidelijker af. Illustratief is de verhoging in Hongarije. Dat land hief in 2008 nog 20% btw, inmiddels is dat 25%. De regering heeft voor 2012 zelfs een verhoging naar 27% aangekondigd. Die verhoging logenstraft de wijdverbreide opvatting dat voor het btw-tarief een ongeschreven maximum van 25% geldt.”
De tariefverhogingen in diverse landen vertellen maar een deel van het verhaal, weet Mobach. Veel landen die geen belasting op consumptie of transacties hieven, hebben die inmiddels geïntroduceerd of overwegen dat te doen. Kortom, indirecte belastingen worden steeds meer gemeengoed. “Voor 2012 is het interessant om te volgen wat er in de Verenigde Staten gaat gebeuren. De vraag is of de regering besluit om op federaal niveau een ‘goods & services tax’ in te voeren. Nu is de heffing lokaal geregeld en kan de hoogte per staat en zelfs per district en per stad verschillen. Het technische failliet van verschillende staten, waaronder Californië, en het enorme begrotingstekort maken het bijna onvermijdelijk dat er landelijk een vorm van btw komt.”
Daarnaast is in verschillende landen voelbaar dat de belastingautoriteiten sinds de economische terugval meer btw-audits uitvoeren en dat de insteek sterk is gericht op het maximeren van de opbrengsten.
Indirecte belastingen zijn stabielere bron van inkomsten dan vennootschapsbelasting
De aandacht in het bedrijfsleven loopt uit de pas met het toenemende belang van indirecte belastingen, constateert Mobach. Onderzoek van KPMG Meijburg & Co onder multinationals wees uit dat driekwart van de bedrijven intern geen duidelijke afspraken heeft gemaakt over btw en andere indirecte belastingen. Zo ontbreekt het meestal aan meetbare doelen voor de beheersing ervan. Of het is onbekend wie nu precies eindverantwoordelijk is. Twee derde heeft bijvoorbeeld geen wereldwijd hoofd indirecte belastingen. Dat brengt risico’s met zich mee. “Bij bepaalde transacties kan twijfel bestaan of het nodig is om btw in rekening te brengen. In Nederland krijgen ondernemingen geen of een beperkte boete als zij dit niet opzettelijk hebben nagelaten. Veel andere landen leggen boetes op van 30 tot wel 100% van de verschuldigde belasting. Die komen boven op de belasting die de onderneming alsnog moet betalen. Dat is dubbel vervelend, omdat het vaak heel lastig is om achteraf btw aan klanten door te berekenen.”
Multinationals hebben daarnaast te maken met verschillende tarieven per land. Nederland en Duitsland hebben beide behalve een hoog, ook een laag btw-tarief. De verdeling van producten en diensten die onder het hoge dan wel het lage tarief vallen loopt niet volledig parallel, vertelt Mobach. Hij pleit ook daarom voor meer aandacht voor indirecte belastingen bij ondernemingen, zodat de verwerking ervan soepel verloopt en bedrijven de risico’s kunnen beheersen. “Dat kost in eerste instantie tijd en geld. Bedrijven moeten investeren in de kennis van hun medewerkers en in IT-systemen die je snel en eenvoudig kunt aanpassen aan veranderingen. Voor wijzigingen in de tarieven, maar net zo goed voor andere veranderingen. Je kunt daarbij denken aan de Europese harmonisatie van de eisen voor facturen per 2013.”
KPMG Meijburg & Co speelt op verschillende manieren in op het toenemende belang van indirecte belastingen. Advisering aan ondernemingen die meer grip willen krijgen op hun indirecte belastingen is daar vanzelfsprekend onderdeel van. Die bestrijkt een breed terrein: inrichten van IT-systemen, cashflowoptimalisatie, data-analyses zoals de fiscus die uitvoert bij audits, opzet en implementatie van een tax control framework, begeleiding bij juridische procedures, en btw-workshops voor medewerkers van bedrijven en instellingen. Daarnaast investeert KPMG Meijburg & Co volop in kennis van indirecte belastingen. “Wij zijn een van de sponsors van het Accent Indirecte Belastingen, dat masterstudenten aan drie universiteiten kunnen volgen. Ook groeit het aantal btw-specialisten op ons kantoor. We stimuleren mensen verder op kantoren in andere landen te gaan werken om zo hun kennis te verbreden. In China is de belastingmoraal zo, dat alles tot in de kleinste details voor de volle honderd procent moet kloppen. De manier van denken is heel anders. Dat moet je ter plekke ervaren om het goed te kunnen begrijpen.”
De speler staat centraalDe Nederlandse Staatsloterij houdt maand in, maand uit het land in spanning. Win ik deze maand in de Staatsloterij een ton, een miljoen of misschien zelfs een jackpot van vele miljoenen? Maar er speelt meer. Het kabinet-Rutte neemt de kansspelwetgeving op de schop.
De 10e van de maand is een heel bijzondere dag in Nederland, want dan vindt de trekking plaats van de Staatsloterij. Miljoenen mensen wachten gespannen af welke geldprijs ze hebben gewonnen. En de mogelijkheid van winnen is groot, omdat de Staatsloterij door de jaren heen de hoogste winkans en de grootste prijzenpot van alle Nederlandse loterijen biedt. Uniek is ook dat alle prijzen vrij van kansspelbelasting worden uitgekeerd en de winnaars uit privacyoverwegingen altijd anoniem blijven. Geen wonder dus dat meedoen iedere maand opnieuw – én op Koninginnedag en oudjaar – een populair en enerverend tijdverdrijf is voor miljoenen Nederlanders. De Staatsloterij is bovendien al een respectabele 285 jaar uiterst populair bij jong en oud.
De Nederlandse Staatsloterij is een moderne en dynamische organisatie die voortdurend inspeelt op de wensen van de deelnemers, rekening houdend met de sociaal-maatschappelijke en sociaal-culturele ontwikkelingen in de kansspelmarkt: grotere jackpots of juist meer mensen gelukkig maken door een aanmerkelijk breder prijzenpakket. Dat laatste is ‘de toekomst’, zegt Frans van Steenis, algemeen directeur. De jongere generatie lijkt de ‘greed’ voorbij te zijn. Op dit moment zijn er grote veranderingen op komst in de kansspelmarkt. Er is sprake van een liberalisering van de kansspelwetgeving. Van Steenis spreekt liever over een modernisering. Het kabinet-Rutte neemt de kansspelwetgeving op de schop. “En dat werd tijd, want de huidige regels zijn van 1964”, zegt Van Steenis. “De voorgenomen hervormingen zijn een grote uitdaging, maar bieden de Nederlandse Staatsloterij ook nieuwe kansen. Wij wensen daar graag onze bijdrage aan te leveren. Onze organisatie heeft een lange ervaring en heeft enorme kennis en enthousiaste, jonge mensen in huis, zodat wij ook een aangewezen gesprekspartner zijn om alles wat er komen gaat in goede banen te helpen leiden. Wij zijn ervan overtuigd dat alle partijen, zowel deelnemers als ondernemingen die kansspelen organiseren, ermee gediend zijn wanneer de markt goed gereguleerd is en blijft. Wanneer mensen bijvoorbeeld online gaan spelen, juist ook met aanbieders van over de landsgrenzen heen, moeten we ervoor zorgen dat dit op een nette en verantwoorde manier gebeurt. Die wetsaanpassingen worden nu voorbereid en vragen om zeer zorgvuldige afwegingen. We staan hiermee, als partijen op de kansspelmarkt, voor een uitdaging die ook kansen biedt. Het is daarom noodzakelijk dat met alle stakeholders rond de tafel gezeten wordt en strikte afspraken worden gemaakt, passend binnen een goede en risicobeperkende nieuwe wetgeving. Niets doen is overigens ook hier geen optie. We moeten nu met alle betrokkenen op de kansspelmarkt, in het belang van de spelers, en de Nederlandse samenleving de juiste beslissingen nemen.”
‘Heel de organisatie is erop gespitst om het onze deelnemers naar de zin te maken’
De liberalisering of modernisering van de kansspelwetgeving wordt door Van Steenis niet gezien als een bedreiging, maar als een kans. Uiteraard moeten hierbij wel enkele kanttekeningen worden gemaakt, want de modernisering mag natuurlijk niet gaan betekenen dat het een ‘free for all’ wordt of dat ongelimiteerde premies op regelovertredend gedrag worden gegeven door ondoordachte legalisering of dat van de ene dag op de andere de grenzen worden opengesteld voor onbekende buitenlandse toetreders. Netheid, integriteit, duidelijkheid en transparantie zijn belangrijke begrippen bij hoe organisaties in deze branche dienen te werken. “Zo is de Nederlandse Staatsloterij altijd te werk gegaan”, beklemtoont Van Steenis, “en wij blijven erop hameren dat dit de enige manier is om in deze markt te mogen opereren.”
Hierin weten de erkende loterijaanbieders zich gesteund door de Tweede Kamer. Nog steeds wordt er in Nederland voor honderden miljoenen euro’s op illegale wijze ‘gegokt’. De nieuwe wetgeving die wordt ontwikkeld is er om ervoor te zorgen dat dit aan banden wordt gelegd. Vooral illegale sites op internet zullen en moeten worden aangepakt. Buitenlandse bedrijven die bijvoorbeeld via internet in Nederland opereren, zullen zich aan de Nederlandse wet dienen te houden. Kinderen beneden de achttien jaar moeten gegarandeerd van deelname worden uitgesloten en ook buitenlandse aanbieders zullen keurig, in lijn met de andere aanbieders, kansspelbelasting moeten gaan afdragen, wat nu in de meeste gevallen niet of nauwelijks gebeurt. “Dit zou op zijn minst oneerlijke concurrentie zijn”, zegt Van Steenis.
“De discussie is in volle gang hoe we dit in Nederland moeten gaan aanpakken,” zegt Van Steenis, “maar we zijn zeker op de goede weg. Wat voor ons echter voorop blijft staan, is dat deelnemen aan de Staatsloterij gewoon leuk is en ook vooral leuk moet blijven. Het is en blijft een beproefd en spannend speltype met slechts één doel, en dat is zo veel mogelijk geld terug naar de miljoenen spelers. De speler staat bij ons centraal.”
Van Steenis kijkt uit naar de modernisering van de wetgeving en de kansen die deze gaat bieden. Het jonge en enthousiaste team van ‘creatieven’ en top-‘financials’ in de Haagse Paleisstraat draait op volle toeren in de ontwikkeling van nieuwe spelconcepten waarmee de Staatsloterij op weg gaat naar haar 300e verjaardag. Van Steenis: “Gewoon een prachtige, 100% Oranje organisatie, met een voorbeeldfunctie in een boeiende kansspelmarkt!”
Inzicht in een waardevolle toekomst“Komend jaar wordt transparantie nog belangrijker en zal er gerichter over pensioen gecommuniceerd moeten worden”, aldus Van Rijn. “Communicatie over kosten en risico en over hoe deze twee onderwerpen elkaar beïnvloeden, gaat komend jaar een nog grotere rol spelen. De uitdaging voor PGGM zal zijn om namens de klanten (de pensioenfondsen) goed uit te leggen welke risico’s er zijn en welke je wel en welke je niet wilt nemen, zodat hun deelnemers beter inzicht krijgen in wat er gebeurt, bij zowel zwaar weer als mooi weer. Daarnaast zullen we volop aandacht besteden aan de waardevolle toekomst: wat moet je straks allemaal doen met je pensioen en eventuele aanvullende voorzieningen.”
“Bij die vraag moet je je realiseren dat een waardevolle toekomst er voor de een anders uitziet dan voor de ander”, vervolgt Van Rijn. “Die individualisatie zal zich de komende jaren alleen maar doorzetten. Daarom werken we sinds begin dit jaar samen met de Rabobank en hebben we gezamenlijk het initiatief ‘Samen voor later’ opgezet. Via de website www.pggm.nl/samenvoorlater biedt PGGM als coöperatie haar leden actueel inzicht en overzicht in hun huidige pensioensituatie en de impact daarvan op hun financiële toekomst. Indien gewenst, kan het lid met deze informatie naar de Rabobank voor advies over oplossingen om een eventueel pensioentekort aan te vullen. Deze service zal voor veel mensen een belangrijk hulpmiddel worden om een realistische inschatting te kunnen maken van hun financiële toekomst. Op basis daarvan kunnen ze besluiten om extra maatregelen te nemen, of besluiten dat juist niet te doen. De onzekerheid die we op dit moment bij veel mensen zien, komt voor een belangrijk deel voort uit het ontbreken van inzicht. Als reactie op dit gebrek aan inzicht worden soms aanvullende producten aangeschaft, terwijl dat misschien helemaal niet nodig is. De focus moet verschoven worden van transparantie, waarbij je alleen informatie beschikbaar stelt, naar inzicht, waarbij mensen daadwerkelijk begrijpen wat de informatie die ze krijgen inhoudt. In dit licht heeft PGGM de Pensioenverkenner ontwikkeld, een innovatieve onlinetool die de individuele deelnemer laat zien welke invloed variabelen zoals pensioenleeftijd en risico hebben op zijn of haar pensioen. De PGGM Pensioenverkenner is bedoeld om de complexe pensioenmaterie inzichtelijk te maken voor de deelnemers van onze klanten, de pensioenfondsen. Aan de hand van persoonlijke pensioengegevens wordt een grafiek gegenereerd waarin mensen zelf kunnen zien wat meer of minder risico, langer of korter werken en (extra) sparen betekenen voor hun pensioen. Door in de PGGM Pensioenverkenner de bijbehorende schuifjes aan te passen, wordt zowel grafisch als in cijfers zichtbaar wat de gevolgen zijn voor het te verwachten pensioen. Met de demo van de PGGM Pensioenverkenner (www.pggm-pensioenverkenner.nl) kan ook inzichtelijk worden gemaakt welk effect bepaalde besluiten in de pensioenwereld kunnen hebben op de hoogte en zekerheid van het pensioen.”
“Nieuwe vormen van samenwerking, met name op de domeinen pensioen, zorg en wonen, worden steeds belangrijker. Daarbij gaan ook de niet-materiële aspecten van een waardevolle toekomst een rol spelen, zoals het voorkomen van eenzaamheid bij ouderen. Hier kun je moeilijk voor sparen of je voor verzekeren. Daarom zijn we in gesprek met organisaties om een soort marktplaats te ontwikkelen, waar bij wijze van spreken vraag en aanbod van aandacht en gezelschap bij elkaar kunnen komen. De coöperatiegedachte is bij het aangaan van nieuwe samenwerkingsverbanden voor ons leidend. De Verenigde Naties hebben 2012 uitgeroepen tot het Internationale Jaar van de Coöperaties. De VN zijn van mening dat coöperaties positieve invloed hebben op het terugdringen van armoede, het creëren van werk en het bevorderen van de sociale integratie. In aansluiting daarop willen wij als PGGM samen met belanghebbenden gaan inventariseren wat de coöperatie voor hen nu eigenlijk inhoudt, met name op het aspect lidwaarde. Wat is de invloed van de leden op je beleid en hoe kun je daarover verantwoording afleggen? We gaan onderzoeken of we de coöperatieve gedachte breder kunnen neerzetten, omdat er nu eenmaal een rechtstreeks verband bestaat tussen deze bedrijfsvorm en de wijze van bedrijfsuitoefening. Het feit dat PGGM een coöperatie is, betekent dat we primair gericht zijn op kwaliteit van onze dienstverlening, het bieden van toegevoegde waarde aan onze klanten en leden, en continuïteit van ons bedrijf. In de tijd dat coöperaties werden opgericht draaide het erom gezamenlijk risico’s te dragen of waarborgen te creëren in een onzekere wereld. Hier draait het nog steeds om en het wordt in de nabije toekomst zelfs nog belangrijker. En om de domeinoverschrijdende vraagstukken van morgen op te pakken, zullen we samenwerking met andere partijen zoeken. Hierin kan iedere gespecialiseerde partij doen waar ze goed in is en creëren we samen de meerwaarde.”
Brede dienstverlening op hoog niveauTASK levert als bureau voor projectdetachering en consultancy duurzaam toegevoegde waarde op het gebied van infrastructuur, bouw en vastgoed. Dat doet TASK voor toonaangevende projecten in Nederland door hoogwaardige kennis, kunde en capaciteit te verbinden aan de behoefte van alle stakeholders.
TASK zet daartoe de ondernemersgeest, flexibiliteit en resultaatgerichtheid van zijn medewerkers in. TASK opereert op basis van gelijkwaardigheid, respect, openheid en gedrevenheid. “We zijn bijzonder gemotiveerd om met onze professionals op een hoog niveau kwaliteit te leveren in het voorbereiden en uitvoeren van projecten”, zegt directeur Martin van de Kamp. “Bovendien willen we graag een leuke werkgever zijn voor onze mensen. Door onze langdurige ervaring en door steeds weer te laten zien wat we kunnen, zijn we een interessante marktpartij. Er zijn natuurlijk meer bureaus die geheel of gedeeltelijk kunnen wat wij doen, maar het blijkt steeds weer dat TASK een organisatie is waar marktpartijen bij herhaling op vertrouwen. Ten opzichte van vergelijkbare organisaties onderscheiden wij ons met een breed pakket aan dienstverlening. Naast detachering bieden we ook hoogwaardige advisering middels onze consultancy. Die extra dienstverlening komt voort uit de kwaliteit van de professionals die wij leveren. Het gaat daarbij om een bijzonder hoog gehalte aan expertise.”
“Ons doel is om continu toegevoegde waarde te bieden aan onze opdrachtgevers”, vervolgt Van de Kamp. “Daarbij is groei geen doelstelling, maar een logisch gevolg van het bieden van constante kwaliteit. We zijn al vijftien jaar trouw aan onze uitgangspunten en de enige variatie die we daarop aanbrengen komt voort uit eventuele veranderingen in de behoefte van de markt. Het toevoegen van consultancyactiviteiten aan ons dienstenpakket kwam ook voort uit een veranderende marktbehoefte, maar die heeft onze uitgangspunten niet aangetast. We bouwen voortdurend aan de relatie met onze klanten en aan de relatie met onze medewerkers. Onze slogan luidt niet voor niets: ‘Bouwen op mensen.’ We doen graag op een heldere, integere en transparante manier zaken met elkaar. De filosofie achter die slogan is dat wij ervan uitgaan dat mensen die tevreden zijn omdat ze goed werk kunnen doen, daarin ook het hoogst haalbare niveau willen bereiken. Dat aspect is voor hoogopgeleide en ervaren professionals minstens zo belangrijk als een goed salaris. Je wilt met plezier naar je werk kunnen, je wilt je capaciteiten ten volle kunnen benutten en je wilt nieuwe vaardigheden en ervaringen opdoen. Dat is dan niet alleen goed voor je eigen professionaliteit en carrièreopbouw, maar natuurlijk ook voor de kwaliteit die wij als organisatie aan onze opdrachtgevers kunnen leveren. Daarmee trekken wij nieuwe projecten aan die weer vraag opleveren naar meer van onze professionals. Zo is de cirkel rond en levert het proces voor alle partijen winst op.”
‘We doen graag op een heldere, integere en transparante manier zaken met elkaar’
“We besteden extra veel aandacht aan onze mensen omdat ze via ons vaak aan langdurige projecten werken”, aldus directeur Geert Kotter. “Daardoor kunnen ze zich soms meer werknemer van de opdrachtgever gaan voelen dan van ons. We bouwen daarom een groot aantal contactmomenten in. Niet alleen met ons als directie en met de teamleiding, maar ook met collega’s die via ons op andere projecten werken. Dat heeft als voordeel dat er uitwisseling van ervaringen en kennis en kunde plaatsvindt. Daarvan profiteren zowel de professionals als onze opdrachtgevers als wijzelf. We merken dat de mensen die voor ons werken trots zijn op wat zij maken. Wij zijn er op onze beurt trots op dat wij deze mensen bij elkaar kunnen brengen, zodat die mooie dingen gemaakt kunnen worden. Het gaat om zeer prestigieuze projecten, zoals de Betuwelijn, de HSL en de Noord-Zuidlijn. Als je daaraan een bijdrage mag leveren, kun je zeer ervaren mensen langdurig aan je binden. De gemiddelde werkervaring van al onze medewerkers is meer dan 15 jaar en 57% van hen heeft zelfs meer dan 20 jaar werkervaring. Het opleidingsniveau is altijd hbo of universitair. Door die combinatie van hoge opleiding en langdurige ervaring kunnen wij onze mensen op verschillende expertisegebieden aan een project laten bijdragen: hetzij op basis van advisering en rapportage in de voorbereidende fase, hetzij op basis van projectmanagement tijdens de uitvoering. Deze professionals zijn allemaal gewend om zelfstandig leiding te geven binnen grotere en complexe projecten. Wij bieden onze opdrachtgevers continu de mogelijkheid om ‘mee te kijken’ tijdens de uitvoering van een project, waardoor ze tijdens het gehele traject invloed kunnen uitoefenen op het verloop daarvan. Waar bijvoorbeeld ingenieursbureaus meer op de inhoudelijke kant sturen, ligt bij ons het zwaartepunt bij de organisatorische kant. Daarbij spelen ook factoren mee als: hoe zet je een dergelijk project in de markt en hoe geef je het omgevings-, kwaliteits-, risico- en contractmanagement vorm. Wij zijn sterk in het organiseren daarvan en in het selecteren van de geschikte personen om de invulling van de sleutelposities voor hun rekening te nemen. Dat we daarmee in Nederland een leidende positie innemen, moge blijken uit het feit dat we preferred supplier waren van de Betuwelijn en de HSL, en dat nu zijn voor de Noord-Zuidlijn in Amsterdam en het Schiphol-Amsterdam-Almere-project. We zijn dus nog lang niet klaar!”
Snel reageren op veranderende marktenWie het over de bouw heeft, heeft het al snel over de economie. Eric Slokker, algemeen directeur van Slokker Bouwgroep BV, heeft het liever over ‘een andere markt’. “Deze vraagt om een veranderde rol van de bedrijven, dit leidt tot nog meer uitdagingen en uitdagingen zijn leuk.”
Slokker benadrukt: “Het zijn geen slechte tijden. Wel andere tijden. We moeten scherper inspelen op de veranderingen, innovatief zijn. Dat vind ik heerlijk.”
Hij legt uit: “Iedereen heeft last van deze markt, maar je kunt wel de goede dingen eruit halen. De markt praat bijvoorbeeld al heel lang over consumentgericht denken, bouwen en oplossen; nu gaan we dat ook daadwerkelijk doen. Deze tijden dwingen ons om de handen uit de mouwen te steken. Maar ook dat is iets waar we nog nooit slechter van zijn geworden. We zijn weer terug op aarde; dat spreekt mij aan.”
Duurzaamheid, een innovatieve instelling en flexibiliteit zijn drie begrippen die op Slokker van toepassing zijn. Eric Slokker stelt: “De markt dwingt ons hiermee bezig te zijn en dat is een goede zaak. Wij kunnen ons hierin onderscheiden en doen dit dan ook graag.”
Slokker heeft van oudsher innovatie hoog op de agenda staan. Zo liep dit bedrijf voorop bij de invoering van nieuwe technieken, zoals gietbouw, de ankerloze bouwmuur, houtskeletbouw en het in 1980 ontwikkelde energiezuinige Spaarhuis. “We hebben bijvoorbeeld onlangs in Heeswijk-Dinther een project geïnitieerd waarbij we woningen hebben neergezet met een EPC van 0, ofwel ze zijn energieneutraal. Het Kyoto-verdrag wil dat we daaraan in 2020 voldoen; dat hebben wij dus nu al gerealiseerd.”
In dit project, dat de naam ‘Mijn Groene Eiland’ draagt, maakt Slokker gebruik van een aantal duurzame technieken. Zo wordt met een warmtepomp in de winter warmte aan de bodem onttrokken en in de zomer in de bodem opgeslagen. Met 40 m2 zonnecellen wordt jaarlijks 5000 kWh aan energie opgewekt en een zonneboiler voorziet voor een kwart in de warmwaterbehoefte. Warmte uit het warme douchewater wordt teruggewonnen en teruggeleid naar de voorraadboiler, alle vertrekken zijn voorzien van vloerverwarming/-koeling en een ventilatiesysteem reguleert de ventilatie. Uiteraard zijn alle kieren gedicht en zijn de woningen uitmuntend geïsoleerd.
Slokker vervolgt: “Een ander innovatief voorbeeld vanuit ons bedrijf is Het Leefhuis, dat nu al een standaard-EPC van 0,5 heeft, terwijl de norm in Nederland 0,6 is. Met enkele aanpassingen is de woning eenvoudig geheel energieneutraal te maken.”
‘Het zijn geen slechte tijden, wel andere tijden’
Slokker benadrukt dat niet alleen het verdrag van Kyoto, maar ook de economische ontwikkelingen een impuls hebben gegeven om duurzamer te bouwen. “We moeten in kwaliteit en duurzaamheid investeren om de aantrekkelijkheid en het onderscheidende vermogen van onze producten te onderstrepen.”
Hij legt uit: “In kwaliteit hebben we altijd al geïnvesteerd, met name in de woningbouw, waarin we onze sporen hebben verdiend; kwaliteit in producten, maar ook in afspraken. Een van onze kenmerken is dat men ons nogal eens lastig vindt in de voorbereiding. Ik noem dat niet lastig, maar kritisch. Het voordeel is dat zodra we overgaan tot de productie, deze vervolgens fluitend uitgevoerd kan worden. We zeggen altijd: je bouwt eerst op papier, daarna pas buiten, in de natuur. Op papier kun je nog ongestraft aanpassen, maar als je eenmaal buiten bezig bent, wordt dit een stuk moeilijker en kostbaarder. Bovendien komt een adequate voorbereiding ten goede aan het milieu, want alles wat je later aanpast, moet je opnieuw doen en dit gaat gepaard met extra aan- en afvoer.”
Slokker noemt zijn bedrijf goed en flexibel georganiseerd. “Door onze korte organisatielijnen kunnen we snel reageren op veranderende markten. Waar we bijvoorbeeld nu veel in doen is de multifunctionele bouw. Dit zijn echt prachtige projecten.”
Een goed voorbeeld hiervan is de herbestemming van het gemeentelijke monument De Melkfabriek in Hilversum tot 43 woningen, een basisschool (1600 m2), een kinderopvang (250 m2), een peuterspeelzaal (50 m2) en een tweelaagse ondergrondse parkeergarage. Slokker: “Een gecompliceerde opdracht, maar wel iets prachtigs om te doen. Zo hebben we momenteel nog veel meer projecten, bijvoorbeeld in Tilburg – project De Nieuwe Heikant – waar we 166 huur-, 24 koop-, 112 zorgappartementen en 3500 m2 commerciële ruimten in één geïntegreerd project realiseren.”
Slokker vervolgt: “We zijn van oudsher een woningbouwer, dat zijn we nog steeds, maar de variatie daarin en de flexibiliteit van de organisatie is veranderd. We hebben nu meer gecombineerde projecten en dat gaat ons heel goed af.”
De aantallen van de honderden grondgebonden woningen zijn voorbij en komen volgens Slokker niet meer terug. “Dat is niet erg”, vindt hij. “Er is nog genoeg te doen in dit land. ‘De markt’ blijft altijd bestaan; bij iedere economie past een specifieke markt, dus ook bij deze economie!”
‘We zijn uitgegroeid tot een allround aannemer’Het Rasenberggevoel. Het heerst onder de werknemers, maar ook opdrachtgevers ervaren het in de vorm van pragmatische, innovatieve en kostenefficiënte oplossingen. “Rendement en groei gaan bij ons bedrijf hand in hand”, vertelt directeur Kees van Eijk.
Rasenberg is een aannemingsbedrijf dat zich focust op bouw, infrastructuur, milieu- en procestechnologie. De afgelopen vijf jaar verdubbelde de onderneming haar omzet tot ruim 160 miljoen euro, ondanks de crisis in de bouwwereld. Het tekent de kracht van dit in 1919 opgerichte familiebedrijf, dat door zijn pragmatische manier van werken is uitgegroeid tot een fullservice-aannemingsbedrijf. “We verrichten grote projecten als design- en constructwerk, maar staan ook voor opdrachtgevers klaar als het gaat om alledaagse onderhoudsklusjes”, vertelt Kees van Eijk, directeur van de divisies Infra & Milieu. “Deze veelzijdigheid zie je terug in onze klantportfolio. Behalve opdrachtgevers als de landelijke overheid, Rijkswaterstaat en multinationals, bevat deze ook zorgcentra en woningbouwstichtingen.”
Rasenberg bestaat uit een holdingmaatschappij, die is opgedeeld in de divisies Bouw, Infra, Milieu en Service. Iedere divisie is weer verder vertakt in een aantal specialistische werkmaatschappijen die zowel binnen als tussen de divisies samenwerken. Hierdoor is Rasenberg in staat om innovatief, creatief en flexibel in te spelen op de ontwikkelingen in de markt. “De divisie Bouw ontwikkelt bijvoorbeeld bedrijventerreinen, waar vaak ook milieutechnische en infrastructurele aspecten bij komen kijken. Als je de juiste specialismen allemaal in huis hebt, kun je een dergelijk traject volledig verzorgen. Van begin af aan is dan alles goed op elkaar afgestemd. En naar de opdrachtgever wordt er intern één aanspreekpunt aangesteld, zodat de communicatie kort, concreet en helder blijft”, aldus Adriaan van den Nieuwenhuijzen, directeur van de divisies Bouw & Service.
De werkmaatschappijen opereren in hoge mate zelfstandig. “Ze beschikken allemaal over een eigen bedrijfsmanager”, gaat Van den Nieuwenhuijzen verder. “Natuurlijk krijgt deze vanuit de holding bepaalde spelregels mee, maar die laten voldoende ruimte voor eigen initiatief en verantwoordelijkheid. Een bedrijfsmanager kan daardoor snel schakelen, zonder dat hij een verzoek langs een lange keten met verschillende tussenstations hoeft te laten gaan. Die vrijheid wordt gewaardeerd. We halen de laatste jaren veel ervaren mensen uit beursgenoteerde bedrijven binnen, die juist voor ons kiezen omdat ze hier hun ondernemerskwaliteiten kunnen ontplooien.”
Innovatie zit Rasenberg in de genen. Zo ontwikkelde het bedrijf recentelijk een inmiddels geoctrooieerde manier om asfalt volledig te recyclen. Momenteel lopen er zo’n twintig speur- en ontwikkelingstrajecten. “We houden regelmatig innovatiesessies waarbij managers, techneuten en mensen van de werkvloer met elkaar aan tafel zitten”, vertelt Van Eijk. “Zij bespreken waar het werk met nieuwe technieken sneller of slimmer gedaan kan worden. En natuurlijk schoner, want duurzaamheid staat bij ons hoog in het vaandel. Sinds dit jaar staan we dan ook op niveau vijf van de CO2-prestatieladder.”
Om de aansluiting met de markt optimaal te houden, investeerde Rasenberg de laatste jaren ook in een aantal nieuwe werkmaatschappijen. “Als een opdrachtgever opschaalt, kunnen we daar op een rendabele en verantwoorde manier in meegaan”, gaat Van Eijk verder. “We voorzagen bijvoorbeeld dat de overheid meer in zou gaan zetten op design- en constructtrajecten. Binnen de divisie Infra hebben we toen meteen een specialistische werkmaatschappij opgericht om op deze ontwikkeling in te spelen. Nu zijn we een van de weinige middelgrote aannemingsbedrijven in Nederland die voor dit soort grote opdrachten mee kan dingen. En met succes: we beschikken over aansprekende referenties van vorige projecten.”
‘We spelen innovatief, creatief en flexibel in op de ontwikkelingen in de markt’
Volgens Van Eijk is Rasenberg een bedrijf met een sterke ziel. “Je kunt echt spreken van het Rasenberggevoel”, vertelt hij. “Onze organisatie is plat, iedereen kent elkaar en de deur staat bij wijze van spreken altijd open. Daar verandert onze groei niets aan. We hebben nu ongeveer zeshonderd mensen in dienst. Verhoudingsgewijs zijn er vooral mensen bij engineering, calculatie en het management bij gekomen, zodat we integrale D&C-projecten volledig zelf kunnen realiseren. Opdrachtgevers willen toch graag ontzorgd worden.”
Om die managementfuncties in de organisatie beter te ontsluiten, is Rasenberg in 2009 samen met Avans+ de Rasenberg Academy gestart. “Technici beschikken vanuit hun opleiding meestal niet over voldoende managementvaardigheden”, vertelt Van den Nieuwenhuijzen. “Onze Academy biedt ze een praktijkgerichte scholing, waarbij aandacht wordt besteed aan vaardigheden als contractmanagement, risicomanagement en kwaliteitsmanagement. De cursisten groeien dan ook uit tot volwaardige managers die direct met de opgedane vaardigheden verder kunnen. Daarmee draagt de Academy natuurlijk ook bij aan onze eigen continuïteit en kwaliteit van dienstverlening.”
Op dit moment werkt Rasenberg hard aan de ontwikkeling van een nieuw, groter hoofdkantoor in Breda. “Door de groei van de afgelopen jaren kon een aantal werkmaatschappijen niet meer in het huidige hoofdkantoor worden ondergebracht”, verklaart Van Eijk. “Daardoor zitten we nu op zo’n tien verschillende locaties verspreid over de stad. We zullen een groot deel van die werkmaatschappijen straks huisvesten in het nieuwe hoofdkantoor, zodat er nog meer synergie binnen de organisatie ontstaat. Want we willen in de nabije toekomst een omzet van tweehonderd miljoen bereiken. Maar dan wel met een bijpassend rendement; anders heeft het geen zin.”
Partner in warmte- en koudeoplossingenEneco Warmte & Koude bestaat uit een groep van zo’n 250 specialisten die zich dagelijks richt op het ontwikkelen en realiseren van duurzame warmte- en koudeoplossingen om klanten een optimaal wooncomfort te kunnen bieden. Duurzaamheid heeft een hoge prioriteit bij Eneco.
Energie en duurzaamheid zijn twee begrippen die al lange tijd volop in de belangstelling staan, zowel bij bedrijven als bij de consument. De speurtocht naar alternatieve milieuvriendelijke energiebronnen wordt breeduit in de media besproken. Altijd voldoende energie die voor iedereen beschikbaar is, is haalbaar volgens Eneco. Mits wij maximaal inzetten op de winning en distributie van duurzame energie. Het Rotterdamse energiebedrijf is marktleider in warmtelevering en heeft al meer dan vijftien jaar ervaring met duurzame energie. Eneco heeft trouwens meer dan tachtig jaar ervaring met warmtenetten, na de start midden jaren twintig in Utrecht. “Wij ontwikkelen warmtenetten op basis van warmtetoevoer uit onder andere elektriciteitsproductie, biomassa-installaties en aardwarmte”, vertelt Frank Kersloot, directeur Operations bij Eneco Warmte & Koude. “Naast warmte leveren wij ook koude met behulp van warmte-/koudeopslag, maken we koude uit warmte via absorptie- en adsorptiekoelmachines en leveren we koude die wordt onttrokken uit het Maaswater. Inmiddels hebben wij ook al vele geslaagde koudeprojecten gerealiseerd.”
Frank Kersloot is al vanaf de start betrokken bij Eneco Warmte & Koude. In 2006 is het idee ontstaan om een aparte businessunit binnen Eneco te ontwikkelen en op te richten die zich specifiek richt op de productie en levering van warmte en koude. “De oprichting van een aparte businessunit kwam voort uit het denken over duurzaamheid in onze organisatie”, legt Kersloot uit. “Zo is er een groep van zo’n 250 specialisten ontstaan die zich dag in, dag uit met duurzame en energie-efficiënte warmte- en koudeoplossingen bezighoudt.”
Kersloot is de juiste man op de juiste plek, want voordat hij gevraagd werd om de leiding van de afdeling Operations bij Eneco Warmte & Koude op zich te nemen, hield hij zich bezig met de realisatie van windparken en warmtekrachtcentrales. “Ook de markt was er rijp voor”, zegt Kersloot. “De beleidsmakers in de woningbouw en de utiliteitsbouw zoeken naar oplossingen om de energieprestatie van hun gebouwen te verbeteren. Aansluiting op een collectief warmte- of koudesysteem helpt terdege om de gewenste energieprestatie te bereiken. En de ontwikkelingen staan niet stil.”
Een duurzame energie-installatie bouw je voor vijftien tot dertig jaar. Dat moet dus goed gebeuren. Eneco Warmte & Koude pleit er daarom voor om zo vroeg mogelijk bij het ontwerp- en bouwproject betrokken te worden. Een comfortabel klimaat in een woning of in de werkomgeving is vanzelfsprekend. De vraag naar koeling wordt daarbij steeds groter. “Wij schuiven het liefst al aan in de fase van het voorlopige ontwerp”, aldus Kersloot. “Zo kunnen we de optimale en meest kosteneconomische energetische oplossingen voor de verwarming en koeling van een gebouw implementeren. We zoeken naar een warmte- en koudeoplossing die we op lange termijn kunnen laten presteren. Was het vroeger zo dat Eneco aan het eind van een bouwproject werd ingeschakeld om gas en elektriciteit aan te sluiten, voor warmte- en koudelevering is er sprake van een heel andere wisselwerking. We werken nauw samen met alle bouwpartijen: de ontwikkelaar, de bouwer/aannemer en de installateur. Dit doen we gedurende het gehele bouwproces, dat in sommige gevallen wel tien jaar of langer kan duren. Deze samenwerking is ook van cruciaal belang voor het realiseren van een comfortabel binnenklimaat voor de eindgebruiker. De warmte- en koude-installatie van Eneco en de verwarmingsinstallatie in een woning of kantoorruimte moeten daarvoor perfect op elkaar zijn afgestemd.”
‘Ons gelijk komt gedurende de exploitatie’
Met ruim tachtig jaar ervaring in warmtedistributie kan Eneco bogen op een schat aan kennis op dit gebied. Het bedrijf investeert fors in pilots en geavanceerde systemen. Om de klant zo goed mogelijk te ondersteunen en te bedienen is er bijvoorbeeld een moderne Operations Desk ingericht, die 24 uur per dag de installaties bewaakt en bereikbaar is voor klanten. Continuïteit in levering staat bij Eneco hoog in het vaandel. “Onze netten zijn zo ingericht, dat er altijd een back-upmogelijkheid is en we zetten hoog in op preventief onderhoud”, verklaart Kersloot. “Wij doen voortdurend onderzoek naar wat de klant wenst, en passen onze systemen en processen daarop aan. Dat is een on-going proces. Wij maken alleen gebruik van ‘proven technology’-installaties die bewezen hebben energetisch en economisch goed te presteren. Zo kunnen wij te allen tijde leveren wat de klant nodig heeft.”
Eneco Warmte & Koude streeft ernaar om een volwaardige bouwpartner te zijn voor ontwikkelaars en bouwbedrijven. De organisatie investeert in projecten en trekt zo een deel van het risico naar zichzelf toe. Eneco zit er in voor de lange termijn. Kersloot: “Ik zeg wel eens dat ons gelijk komt gedurende de exploitatie. Daar ervaar je het resultaat van keuzes die je bij de start van een project samen hebt gemaakt. Wij investeren in mensen en kennis om die juiste keuzes te kunnen maken. Onze klant kan rekenen op een comfortabele warmte- en koudevoorziening vandaag, morgen en over dertig jaar. Daar staan wij voor.”
Duurzaamheid is motor van de innovatieve ondernemingInnoverend ondernemen. Duurzaamheid nastreven. Voor VolkerWessels vanzelfsprekende zaken. De zoektocht naar duurzame oplossingen levert bovendien nieuwe denkwijzen en productiewijzen op. Het uiteindelijke doel van innovatie is dat je het groeipad weer weet te vinden om zo de economische groei te stimuleren.
VolkerWessels doet het goed, ondanks de huidige economisch tegenvallende periode. Een van de redenen van die zakelijke voorspoed is dat het concern aan innovatie bijzonder grote aandacht geeft. Als innovatie geen tijd en budgettaire ruimte krijgt in een bedrijf, omdat de markt tegenzit en de resultaten tijdelijk onder druk staan, beperk je de voortgang van een onderneming. “Uiteindelijk zal de oplossing van al deze economische tegenspoed toch weer moeten komen uit groei en vernieuwing, en innovatie is daarbij onontbeerlijk”, zegt Gerard van de Aast, voorzitter van de Raad van Bestuur bij VolkerWessels. Van de Aast wenst het begrip innovatie heel breed te interpreteren. Zowel de vernieuwing en verbetering van productontwikkeling en productaanbod als het efficiënter maken van businessprocessen en productiewijzen vallen daaronder. Zelfs innovatie in contractvormen, waarbij bijvoorbeeld ontwikkeling, bouw, financiering en onderhoud in één pakket worden aangeboden, sluit hij niet uit.
Bij VolkerWessels zelf heeft duurzaamheid in vele gevallen een verstrekkende impact op innovatie. “Duurzaamheid kan in onze onderneming zelfs worden beschouwd als de motor van innovatie”, vertelt hij. “Vanwege de focus op duurzaamheid en het zoeken naar duurzame oplossingen kom je als vanzelf op nieuwe denkwijzen en productiemethoden die je uiteraard wilt implementeren in de onderneming, omdat deze vele voordelen bieden aan klanten, partners, het milieu en de organisatie zelf. People, Planet, Profit zijn de leidende principes.”
“Het uiteindelijke doel van innovatie is dat je als onderneming weer het groeipad weet te vinden om zo uit het economische dal te klimmen”, stelt Van de Aast. “Aantrekkende markten zullen daarbij natuurlijk helpen, dat spreekt voor zich, maar de vraag nu is wat je er zelf aan kunt doen om de groei te bespoedigen. Het antwoord zal moeten komen uit de bedrijven zelf. Ik ben ervan overtuigd dat innovatie ‘een manier van ondernemen’ is, en dat je het niet als een separate taak aan een stafafdeling moet gaan toekennen. Bedrijven moeten als van nature op alle niveaus doordesemd zijn van innovatie, en het management moet een dergelijke manier van denken van hoog tot laag stimuleren. Je kunt dit faciliteren door het als cultuur in de gehele onderneming in te bedden. Dit moet dan wel passen bij hoe het bedrijf georganiseerd is.”
Voor VolkerWessels is het de natuurlijke manier van ondernemen. Het concern heeft gekozen voor een decentraal model waarbij alle 125 samenwerkende werkmaatschappijen in binnen- en buitenland deel uitmaken van een hecht netwerk en toch als zelfstandige ondernemingen functioneren. “Bij VolkerWessels is elk van de werkmaatschappijen zelf verantwoordelijk voor de eigen omzet en groei”, zegt Van de Aast. “Hierdoor zijn het bezit en het stimuleren van een ondernemersgeest en innovatie bijna vanzelfsprekende eigenschappen bij de medewerkers. Dit houdt tevens in dat je mensen de vrijheid en het vertrouwen moet geven om te kunnen ondernemen, terwijl je tegelijkertijd moet accepteren dat sommige dingen niet lukken. Maar dat is nu eenmaal inherent aan innoverend ondernemen.”
‘Je moet innoveren. Je kunt niet zomaar meeliften. Dat is niet genoeg.’
Innovaties en de resultaten ervan toepassen in de bedrijfsvoering of in productieprocessen zijn vanzelfsprekend bij VolkerWessels. Het concern neemt de belangrijkste zelfs op in het jaarverslag en kent het Planet Fit-label toe aan innovaties die echt duurzaam zijn. “Er is een speciale commissie in het leven geroepen die deze innovaties onderzoekt en bepaalt of ze in aanmerking komen voor het label. In het jaar 2010 zijn er zo 69 innovaties doorgevoerd, waarvan er 34 duurzame elementen bevatten”, verzekert Van de Aast.
Ook CO2-reductie is een invloedrijke drijfveer voor innovatie en duurzaamheid bij VolkerWessels. Het bedrijf is Nederlands grootste asfaltproducent, een proces waarbij veel energie wordt gebruikt. Om de CO2-uitstoot bij het productieproces te verlagen heeft het bedrijf een nieuw type asfaltinstallatie ontworpen dat is gebaseerd op het principe van indirecte verhitting. Deze installatie biedt twee aanzienlijke milieuvoordelen: de hoeveelheid gebruikte energie is substantieel lager dan bij een gewone asfaltinstallatie, en het hergebruik van oud asfalt kan tot bijna honderd procent worden opgevoerd.
Een derde voorbeeld dat Van de Aast geeft is het PlusWonen-concept. Met PlusWonen heeft VolkerWessels voor elk stedenbouwkundig plan een pasklaar antwoord waarbij betaalbaarheid, leefbaarheid en duurzaamheid een grote rol hebben. “Het concept heeft zich de laatste jaren bewezen in tal van projecten”, vertelt hij. “PlusWonen is een kostenvriendelijke en duurzame manier van bouwen die een oplossing op maat biedt. De woningen volgens dit concept presteren tien procent beter dan de EPC-norm, maar ook een EPC van 0 is mogelijk. Duurzaamheid maakt integraal deel uit van PlusWonen, wat onder andere gewaarborgd wordt door keuzes op het gebied van materiaalgebruik, samenwerking en grondstoffenbeheer.” VolkerWessels neemt innovatie en duurzaamheid serieus. “Je moet innoveren,” zegt Van de Aast nadrukkelijk, “je dient er kaders voor te scheppen. Je kunt als bedrijf niet zomaar meeliften. Dat is niet genoeg. Innovatie betekent groei en dat is wat wij als bedrijvig Nederland goed kunnen gebruiken.”
Hoogwaardige detachering in de gehele bouwketenTecLine International is als detacheerder van vaktechnisch personeel uit Midden- en Oost-Europa actief in de metaal, de elektrotechniek en de installatietechniek. Door de recente acquisitie van BouwGenius, dat vaktechnisch personeel in de bouw levert, dekt het dienstenpakket nu de gehele bouwketen af.
“Door de overname van BouwGenius kunnen onze opdrachtgevers nu over een totaalaanbod aan dienstverlening beschikken”, zegt Paul Muller, algemeen directeur van TecLine International. “De acquisitie past in onze strategie om zowel autonoom als door overnames verder te groeien in het leveren van vaktechnisch personeel in de installatietechnische, elektrotechnische, metaal- en bouwbranche. We hebben als detacheerder van vaktechnisch personeel al jarenlang een goede naam. Daarbij zijn degelijkheid, betrouwbaarheid en innovativiteit sleutelbegrippen. Vanzelfsprekend zullen we deze kernwaarden ook blijven hanteren nu we actief zijn in de bouwsector.”
Waarom kiest u juist voor vakmensen uit Midden- en Oost-Europa? Je zou verwachten dat er als gevolg van de recessie voldoende aanbod is van Nederlands personeel.
“Er is de afgelopen jaren zeker een rem geweest op de economische groei, waarvan onze sector natuurlijk ook het een en ander heeft gemerkt”, aldus Muller. “Daardoor is de algemene behoefte aan personeel in onze branche weliswaar iets afgevlakt, maar tegelijkertijd constateren we dat de structurele behoefte aan geschoold uitvoerend technisch personeel is gebleven. Door de vergrijzing zal de nu al ontstane schaarste nog verder toenemen. Als specialist in Europese arbeidsmobiliteit zijn we uitstekend voorbereid op toenemende schaarste op de arbeidsmarkt. We werken bewust met vakmensen uit Midden- en Oost-Europa omdat wij met hen voor onze opdrachtgevers aan de hoogste kwaliteitseisen kunnen voldoen. Het vaktechnische opleidingsniveau in die landen ligt op een zeer hoog niveau en de motivatie van specialisten om in Nederland te werken is bijzonder groot. Het is een bekend gegeven dat de Nederlandse jeugd massaal niet voor de uitvoerende technische beroepen kiest, waardoor nu al duidelijk is dat het dreigende tekort niet in Nederland zelf kan worden opgelost. Om aan de toenemende vraag naar geschoold personeel tegemoet te komen, zijn we na een paar jaar weer begonnen met het opstarten van leerlingentrajecten in Midden- en Oost-Europa. Wij doen dat juist daar en niet in Nederland, omdat we voorzien dat uiteindelijk iedereen hier in dezelfde vijver zal gaan vissen. We gaan ervan uit dat de door ons opgeleide jongeren na de afronding van hun opleiding voor onze Nederlandse opdrachtgevers kunnen worden ingezet en zich mogelijk zelfs permanent in Nederland zullen gaan vestigen. Op die manier kunnen we onze opdrachtgevers de zekerheid geven dat we ze ook op de lange termijn een structurele oplossing kunnen bieden voor het dreigende tekort.”‘
Degelijkheid, betrouwbaarheid en innovativiteit zijn onze kernwaarden’
Welke concrete voordelen biedt het inzetten van niet-Nederlandse vakmensen nog meer?
Muller: “Wij werken zeer regelmatig voor grote, landelijk opererende organisaties, waardoor projecten in alle hoeken van het land kunnen plaatsvinden. Juist vanwege het feit dat we vakmensen uit Midden- en Oost-Europa inzetten, kunnen wij hen na afronding van een project moeiteloos en zonder meerkosten naar een andere locatie verplaatsen. Daardoor kan de opdrachtgever direct gebruikmaken van een ervaren ploeg mensen en hoeft hij niet het hele traject opnieuw op te starten. Sommige van onze klanten sturen daar zelfs bewust op, omdat het voor hen aantrekkelijk is om voor een langere periode op een goed ingespeeld team te kunnen rekenen. Uiteraard is het hiernaartoe halen van vakmensen nog maar het begin. Om alle processen in goede banen te leiden is een zorgvuldig uitgedachte logistiek een essentieel onderdeel van onze activiteiten. Dat begint al bij de rekrutering, die we geheel in eigen beheer uitvoeren. We hebben onze eigen rekruteringskantoren in Midden- en Oost-Europa, waar we de kandidaten zelf kunnen ontmoeten en ze optimaal op hun competenties kunnen beoordelen. Daartoe hebben we een webbased, meertalig en competentiegericht matchingsysteem ontwikkeld. Met dat systeem kunnen we nu dus ook personeel voor de bouwbranche efficiënt logistiek inplannen, zodat wij op elk vaktechnisch gebied heel snel grote projecten met de juiste vakmensen kunnen bemannen.”
“Naast het rekruteringstraject voeren we ook de logistieke activiteiten rond reis en verblijf volledig in eigen beheer uit”, vervolgt Muller. “In dat opzicht lijken we soms net een reisbureau, vooral omdat we ervoor zorgen dat het onze vakmensen in dat opzicht aan niets ontbreekt. Dat betekent bijvoorbeeld dat ze na de reis uit hun vaderland minstens één goede nachtrust kunnen genieten en dat de onderkomens zelf aan hoge comforteisen voldoen. Wij onderscheiden ons daarmee duidelijk van bureaus die het regelen van reis en verblijf aan de vakmensen zelf overlaten, waardoor soms schrijnende, maar ook uiterst onveilige situaties kunnen ontstaan. Voor ons staat het welzijn van onze mensen voorop. Dat komt voort uit onze overtuiging dat zijzelf daar volkomen het recht op hebben. Bovendien scheppen we daarmee de voorwaarden die onze opdrachtgevers de garantie bieden dat onze mensen altijd hun kwalitatief hoogwaardige werk onder de veiligste omstandigheden voor ze kunnen verrichten.”
Doorwin optimaliseert de ketenDoorwin is, met tien bedrijven en acht productielocaties verdeeld over het land, marktleider in houten en kunststof kozijnen en buitendeuren. “We zitten nu in een proces waarin we van individuele bedrijven één geheel, een orkest met solisten, maken om complete geveloplossingen aan te bieden”, stelt CEO John Rietveldt.
Doorwin heeft, net als alle andere bedrijven in de bouwsector, de gevolgen van de economische crisis aan den lijve ondervonden. “We hebben moeten herstructureren, er zijn bedrijven verdwenen en we zijn met zevenhonderd man ingekrompen”, vertelt Rietveldt. “Dit was absoluut geen plezierige periode. Aan de andere kant hebben we de afgelopen twee jaar onze zaken op orde gebracht en nu zijn we klaar om onze positie als marktleider verder uit te bouwen.”
Rietveldt: “Het doel is een geheel te vormen, waarbij vooral onze co-makers voortaan slechts met één contactpersoon te maken krijgen. Om dit te bereiken heeft Doorwin de nodige stappen gezet. Het begint met talentmanagement: de juiste mensen op de juiste plek zetten. We hebben onze beste mensen op bepalende posities geplaatst en wat ontbrak hebben we van buitenaf aangetrokken. De individuele bedrijven hebben we in divisies geclusterd. Hiermee brengen we meer samenhang in de organisatie, maar ook meer efficiency. Dit uit zich onder meer in het gezamenlijke informatiesysteem dat we hebben uitgerold. Voorheen hadden we te maken met een groot aantal systemen, die niet op elkaar aansloten. Dat is nu opgelost, waardoor we echt kunnen samenwerken.”
Ondertussen heeft Doorwin fors geïnvesteerd in productontwikkeling en innovatie, waardoor een groot aantal nieuwe en vernieuwde producten konden worden geïntroduceerd. Aan de productiezijde werd Lean Manufacturing ingevoerd, een afgeleide van het Toyota Production System. Dit is een managementfilosofie die erop gericht is om verspilling en alle zaken die geen toegevoegde waarde leveren te elimineren.
“Maar dat is slechts een gedeelte van de keten”, stelt Rietveldt. “Wat we eigenlijk zochten was een optimalisatie van de processen met onze partners in de markt, de aannemerij en de woningbouwcoöperaties. Het doel is om de samenwerkende bedrijven als één winst-en-verliesrekening te zien, want uiteindelijk zijn de kosten van onze klant onze kosten, en omgekeerd geldt hetzelfde.”
Hij vervolgt: “Dat is best revolutionair in de bouw. Want dit betekent dat je elkaar moet vertrouwen. Je moet honderd procent transparant naar elkaar toe zijn en je moet samen business- en productmodellen uitwerken. Of het nu gaat om renovatie of nieuwbouw: de partijen in deze markten waren niet gewend om zo open met elkaar samen te werken.”
‘Je moet het geheel als één winst-en-verliesrekening zien’
Doorwin is gespecialiseerd in houten en kunststof kozijnen, buitendeuren en totale gevelelementen (HSB, houtskeletbouw). Het bedrijf besloot om de samenwerking met zijn co-makers, en uiteindelijk alle klanten, te stimuleren door bij projecten één aanspreekpunt op de bouwplaats te bieden. Rietveldt: “Een gecentraliseerde projectleiding en uitwerking. Dat is heel breed goed ontvangen.”
Robin de Winter, directeur service & installatie, is een van de personen die van buitenaf is aangetrokken om het concern te versterken. Hij houdt zich onder meer bezig met het verder uitbouwen van bouwplaatsmanagement. “We waren al heel sterk in advies naar onze klanten en productie, maar we willen ons nu echt onderscheiden in het samen met de klant managen van de bouwplaats”, zegt hij. “Een klant krijgt binnen de Doorwin-organisatie één contactpersoon die alles voor hem regelt. Of hij nu een deur koopt bij Kegro met De Vries kozijnen of Europrovyl kunststof kozijnen: er is maar één contactpersoon die dit binnen de organisatie regelt en die zorgt dat alles just in time op de bouwplaats is en door ons of de aannemer gemonteerd kan worden.”
De Winter: “Dat doen we onder meer door te werken aan een helder communicatiemodel. Hierin staat omschreven wanneer men een bouwplaats bezoekt, wat men daar dan gaat vertellen en welke afspraken we met onze klant maken om samen dat proces zo optimaal mogelijk in te richten. We willen proactief acteren op de bouwplaats. Het doel is om problemen te voorkomen in plaats van achteraf ad hoc te acteren.”
De Winter legt uit dat het in feite neerkomt op een optimale logistiek op de bouwplaats: “Bijvoorbeeld: wanneer leveren wij onze bok aan met kozijnen, waar zetten we die neer en hoe kunnen we er samen voor zorgen dat die kozijnen tegen zo laag mogelijke kosten in de gevel komen? Wij moeten dus een extra inspanning doen om de keten beter te laten presteren. We zijn hiermee begonnen bij de deurendivisie, nu bij De Vries en binnenkort zijn de kunststof kozijnen aan de beurt.”
Rietveldt haakt in: “Als je kijkt naar renovatie of nieuwbouw, dan zijn het altijd maar een paar partijen die dat samen realiseren. Als we samen met die partijen kunnen komen tot standaarddefiniëringen, standaardafstelling, dan kunnen we veel sneller door de ontwerpfase heen. Je hoeft dan niet meer iedere keer alles opnieuw te definiëren. Je denkt er één keer over na, legt het vast en vervolgens pas je dit iedere keer toe.”
Doorwin is inmiddels ook vergevorderd met de invoering van BIM (Bouw Informatie Modeling), een 3D-ontwerpsysteem. “Als we deze afspraken in BIM inbrengen, dan gaan we echt stappen maken”, besluit Rietveldt.
 
[adres]
Doorwin
Le Havre 71, 5627 SV Eindhoven
Postbus 7179, 5605 JD Eindhoven
Telefoon: (040) 291 98 98
Fax: (040) 291 98 99
www.doorwin.nl
 
‘Zaken voor elkaar krijgen is ons vak’Met vier nauw samenwerkende bedrijven onder één paraplu groeit VORM tegen de stroom in. Productkwaliteit en klantgerichtheid zijn de fundamenten van het voortdurende succes van de projectontwikkelaar en bouwonderneming. Klanten bevelen de woningen van VORM zelfs via social media aan.
Ondanks het huidige economisch roerige klimaat blijft het in Papendrecht gevestigde VORM een succesvol bouw- en ontwikkelbedrijf en behoort het tot de top vijftig van Nederland. In 2009 was er sprake van groei die in 2010 werd doorgezet. De verwachting is dat in 2011 de groei die van de voorgaande jaren zelfs zal overstijgen, zowel in rendement als in omvang. “We hebben op zich niet de behoefte om te groeien,” vertelt Hans Meurs, algemeen directeur van VORM Holding, “maar doordat het bouwen en ontwikkelen ons goed afgaan, komen er vanzelf zaken op ons pad waar wij geen nee tegen willen zeggen.”
Er zijn nog meer facetten die een belangrijke rol spelen in het succes van VORM. De onderneming is haar bestaande opdrachtgevers altijd trouw gebleven. Deze loyaliteit aan onder andere woningbouwverenigingen, beleggers, gemeenten en zelfs collega-ontwikkelaars heeft zeker gezorgd voor continuïteit in de orderportefeuille. “Loyaliteit is voor ons van groot belang”, benadrukt Meurs. “Wij zijn van mening dat wij als bouw- en ontwikkelbedrijf ook een sociaal-maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben. Daarom hebben wij de neiging om in zee te gaan met bijvoorbeeld ietwat conservatief ingestelde woningbouwverenigingen die zich ook aan hun maatschappelijke doelstellingen houden. Geen van de woningcoöperaties waarmee wij werken zit in zwaar weer. De keuze om juist met hen te werken is geen toeval; dat is een bewuste strategische keuze.”
VORM Holding B.V. is een conglomeraat van vier nauw met elkaar samenwerkende en elkaar aanvullende bedrijven. De organisatie bestaat uit een bouw-, ontwikkel-, vastgoed- en investeertak. “Goede communicatie, zowel intern als extern met klanten en partners, synergie en voorzichtig te werk gaan zijn belangrijke begrippen in heel onze organisatie”, vult directeur Daan van der Vorm zijn collega aan. “Het ontwikkelen en bouwen van woningen en gebouwen is en blijft mensenwerk. Wij overschreeuwen onszelf niet en we doen geen dingen die niet bij ons passen. Je kunt stellen dat onze kerncompetenties min of meer gelijk zijn aan die van de corporaties en woningbouwverenigingen met wie wij zakendoen. De risico’s die we nemen zijn altijd beheersbaar. Alle projecten die we aanpakken moeten transparant en behapbaar zijn. Dat deden we ook al in de tijd toen de bomen nog tot in de hemel groeiden.” Een van de redenen dat VORM niet echt geschrokken is van de huidige ontwikkelingen in de bouwwereld is dan ook dat het management de veranderingen heeft zien aankomen.
“Al in 2006 en 2007 zagen wij dat de markt in de daaropvolgende jaren niet op dezelfde voet zou kunnen doorgroeien”, zegt Meurs. “Wij hebben ons daarop voorbereid en zijn ons gaan richten op de verbreding van onze markt. We zijn bijvoorbeeld heel sterk geworden in het bouwen voor de zorgsector.”
In vijf jaar tijd heeft het bedrijf zich ontwikkeld tot een van de grootste bouwers/ontwikkelaars voor de zorgsector in Nederland. Op dit moment werkt VORM voor tien zorginstellingen en heeft het ruim 150.000 vierkante meter in aanbouw, voorbereiding of ontwikkeling. De kennis en projectervaring die het bedrijf opdoet neemt het mee bij nieuwe opdrachten, wat groot profijt oplevert voor zowel de klanten als de organisatie zelf. “De klant centraal stellen is sterk ontwikkeld bij al onze medewerkers”, benadrukt Van der Vorm. “Wij bespreken alles een op een met de klant en zijn niet anders gewend dan onze kopers in de watten te leggen. Bij een bouwproject van ons in Almere heeft een groot aantal kopers hun huis gekocht via aanbevelingen van andere kopers. Dat ging zelfs via social media zoals Twitter, Hyves en Facebook. En dat zegt toch wel iets over de kwaliteit van onze huizen, de transparante en directe communicatie en de tevredenheid van onze klanten.”
‘Goede communicatie en voorzichtig te werk gaan zijn bij ons belangrijke begrippen’
Naast de nadruk op kwaliteit en klantgerichtheid zijn de methoden en technieken die VORM gebruikt bij het ontwerpen, ontwikkelen en bouwen mede de fundamenten voor het succes. Alles is erop gericht om waar te maken wat de klant wil. Via klankbordgroepen wordt al bij de ontwerpfase van een project rekening gehouden met de wensen van de koper. “Bovendien hanteren wij de LEAN-methode bij al veel van onze werkprocessen”, vertelt Meurs. Deze methode zorgt dat VORM maximale klantwaarde creëert met zo min mogelijk verspilling aan resources, zodat de organisatie kosteneconomisch kan werken en de hoogst mogelijke kwaliteit levert. Het streven is om in 2015 faalkostenvrij te kunnen werken. “De kosten die wij besparen leveren direct voordeel op voor de klant”, zegt Van der Vorm met klem. “Kostenbesparingen en snelheid van ontwikkelen en bouwen hoeven niet ten koste te gaan van de kwaliteit van onze producten. De vraag die we ons voortdurend stellen is hoe we de klantvraag voor elkaar krijgen, want zaken voor elkaar krijgen is onze passie.