Aan het woord is Dick Fens, Algemeen Directeur Bull. “Bull beschikt over een zeer uitgebreid portfolio aan oplossingen en diensten. Storage, virtualisatie, managed services en high performance computing (HPC). Dit zijn onze pijlers waar de producten, diensten en support voor zowel de Nederlandse als de internationale markt op zijn gebaseerd”, aldus Fens. “In onze onderscheidende benadering kiezen we altijd voor ‘customer intimacy’. We hebben de schaalgrootte om de top van de Nederlandse bedrijven te kunnen bedienen, maar we zijn flexibel genoeg om in te spelen op klantspecifieke wensen. Daarnaast maken we met onze expertise op het gebied van virtualisatie een belangrijk verschil. Hiervoor gebruiken we een product dat initieel voor HPC is ontwikkeld, maar in gevirtualiseerde omgevingen heel goed tot zijn recht komt. Wij zijn nu de enige partij die met de Bullion een 16-weg Intel-server op de markt brengt. Dat is uniek en mag wel eens worden genoemd.” Edwin Brok, Business Development Manager, zit naast Fens. Hij vertelt hoe het zo gekomen is. “Bull Nederland is onderdeel van de succesvolle Europese Bull Groep, de enige overgebleven compleet Europese IT-producent en -leverancier. Bull is beursgenoteerd in Parijs, heeft wereldwijd 8.600 medewerkers en is actief in bijna 50 landen.” Aan Brok de eer om het succes van storage in Nederland in navolging van Frankrijk nu ook elders in West-Europa op de kaart te zetten.
Bull hanteert een succesvolle werkwijze: de juiste vragen stellen. Brok glimlacht: “‘Kan je IT-organisatie de nieuwe business-strategie aan?’ vragen we onze klanten. Daarna willen we graag een assessment doen, waaruit een onafhankelijk rapport voor de klant volgt. Onafhankelijkheid hebben we hoog in het vaandel. We hebben ons ten doel gesteld om onze klanten de beste IT-oplossingen te leveren, van servers en architectuurontwerp en -onderhoud tot systeemintegratie, beveiliging, hosting en outsourcing. De uitkomsten van het assessment bepalen welke oplossing we onze klant adviseren.” De heren zijn het erover eens. Het huidige kortetermijndenken lost voor bedrijven en organisaties in de meeste gevallen maar weinig op. Vooruitzien is regeren. Fens is ervan overtuigd dat je de IT-situatie moet bekijken vanuit de organisatie. “Ongeacht of de klant kiest voor consolidatie, overname of uitbreiding van de organisatie, Bull wil altijd een efficiënte oplossing bieden. Dat kan nu nog beter en preciezer door onze verdeling van storage in marktsegmenten.” Fens en Brok brengen graag ter inspiratie verschillende klantencases in, omdat organisaties er hun voordeel mee kunnen doen. De case van het Leids Universitair Medisch Centrum, bijvoorbeeld. Brok: “Aan LUMC levert Bull een toekomstvaste storageomgeving. Maar ook voor Research heeft Bull samen met de IT-afdeling van het LUMC een Isilon Cluster geïnstalleerd dat in bijna 200 TB aan netto-opslagcapaciteit voorziet. Het belangrijkste voordeel van de nieuwe omgeving is dat de onderzoeksafdeling nu beschikt over een volledig eigen storageomgeving die is afgestemd op de eisen en wensen van het DNA-onderzoek.” Fens knikt. “In Healthcare draait het in vele gevallen om ‘big data’ en beschikbaarheid. Ook bij Atrium MC hebben we intussen de storageomgeving vervangen. De uitdaging heeft toen onder andere in de minimale downtime gelegen.”
Dat ieder marktsegment zijn eigen benadering kent, blijkt uit Broks’ voorbeeld van de implementatie en het beheer van Detailresult Services, waarbij Bull zowel de rol van leverancier als van beheerpartner vervult. Het beoogde resultaat: beschikbaarheid en flexibiliteit is hiermee bereikt. Ook bij BinckBank heeft Bull gedaan wat gedaan moest worden. In het financiële marktsegment hebben SOX, de statische omgeving en security alle ogen op zich gericht. Fens: “De nieuwe IT-infrastructuur van BinckBank moest aan een aantal belangrijke eisen voldoen, zoals 99,9% uptime van de platforms tijdens beurstijden – met als gevolg een minimale capaciteit om piekbelastingen op te vangen – en natuurlijk een betrouwbare netwerkbeveiligingsarchitectuur. Dit heeft geresulteerd in een betrouwbare infrastructuur met de functionaliteit die de business ondersteunt om de klanten van BinckBank optimaal te kunnen bedienen.”
‘Oplossingen per marktsegment voor iedere klantspecifieke wens’
De toekomst van storage ligt duidelijk in een schaalbare IT, precies afgestemd op de wensen van de klant. Brok vertelt over klant wehkamp.nl. “Voorheen draaide alles om de Wehkamp-catalogus, die tweemaal per jaar werd gepubliceerd. Vandaag de dag kunnen klanten zich 24 uur per dag, 7 dagen per week aanmelden op wehkamp.nl. Het IT-systeem van wehkamp.nl moest ondersteuning bieden voor deze snelle en ingrijpende ontwikkeling. Door het consolideren van diverse storage- en serversystemen naar één centrale oplossing worden processen vereenvoudigd, complexiteit gereduceerd en zowel schaalbaarheid als beheersbaarheid verhoogd. De professionele serviceorganisatie van Bull biedt wehkamp.nl de zekerheid dat zijn kritische systemen optimaal beschikbaar zijn. Niet alleen zijn de bedrijfsactiviteiten van wehkamp.nl beter op elkaar afgestemd, ook heeft het rationaliseren van IT-systemen geresulteerd in een forse reductie van de operationele kosten.” Fens sluit opgetogen af: “Het resultaatgerichte werken van Bull werpt zijn vruchten af. De klant profiteert nog beter van de expertise die we in een bepaald marktsegment hebben opgedaan en we kunnen hem nog sneller van dienst zijn.”
Nummer één als adviseur in sourcingQuint Wellington Redwood – kortweg Quint – is in het dit jaar gehouden onderzoek naar het beste sourcingbedrijf door ruim drieduizend CIO’s, IT-managers en algemeen directeuren verkozen tot de beste managementadviesorganisatie van Nederland. In het onderzoek werd aan respondenten gevraagd om hun oordeel te geven over kennis, prijsstelling, kwaliteit, betrouwbaarheid, de mate waarin aan de afgesproken tijdsplanning werd voldaan en of de organisatie binnen het overeengekomen budget bleef. Ook de manier van communiceren was een belangrijk criterium bij de beoordeling. “Uiteraard zijn we verheugd en trots op dit bijzondere compliment dat we van vele topmensen van bedrijvig Nederland hebben mogen ontvangen”, zegt Maurice Boon, directeur van het in Amstelveen gevestigde adviesbureau. “Het toont aan dat onze bedrijfsfilosofie, onze manier van werken en onze oplossingen worden vertrouwd en gewaardeerd. Het betekent ook dat we de juiste keuzes hebben gemaakt voor de manier waarop we onze opdrachtgevers het best kunnen ondersteunen. Wij zitten 99% van de tijd met onze klanten rond de tafel om te bedenken en te bepalen wat businesswise de beste oplossing is voor een gegeven uitdaging. De vragen van onze opdrachtgevers zijn in bijna alle gevallen ICT-gerelateerd, maar het spreekt voor zich dat de continuïteit en winstgevendheid van hun bedrijf de bottomline is. Aan ons wordt gevraagd hen daarin te ondersteunen en daarop willen we ook worden afgerekend. Gezien de huidige aan ons toegekende toppositie slagen we daar prima in.”
Quint legt zich volledig toe op het adviseren over en oplossen van ICT-gerelateerde organisatorische vraagstukken. Kennis van outsourcing en de begeleiding bij regie- en procesoptimalisatie behoren tot de sterke punten van de wereldwijd opererende adviesorganisatie. De ontwikkeling en ingebruikname van best practices voor strategie, regievoering, sourcing en IT-performancemanagement ziet Quint dan ook als de kern van zijn dienstverlening. Dienstverlening die zich uitstrekt over vele verschillende business- en ICT-domeinen. Het bereik van Quints dienstverlening is omvangrijk en strekt zich uit over vele branches en sectoren. Banken, overheidsinstellingen, energieleveranciers, IT-bedrijven en technologiebedrijven maken gretig gebruik van de onafhankelijke expertise en ervaring van Quint. “Wat ons onderscheidt van veel andere managementadviesbureaus is dat wij zelf geen andere IT-services en geen outsourcingdiensten verlenen”, stelt managing partner Arno IJmker met nadruk. “Wat dat betreft, kun je onze organisatie als een vreemde eend in de bijt zien in de wereld van de IT-gerelateerde consultancy. We hebben uiteraard verstand van informatietechnologie. Daar hoeft geen twijfel over te bestaan. En we willen indien gewenst gedurende de looptijd van een contract zelfs op strategisch en tactisch niveau meebesturen, maar onze organisatie levert zelf geen operationele IT-diensten. We zoeken vanzelfsprekend wel naar de beste match van partners; een juiste ‘fit’ van onze opdrachtgever met de IT-dienstverlener(s) achten we heel belangrijk. Onafhankelijkheid, integriteit en betrouwbaarheid zijn voor ons als adviseur kernwaarden. Als we alleen maar ‘outsourcing’ zouden adviseren, zou ons advies niet geloofwaardig zijn. En de outsourcingdienstverlening zélf aanbieden doen we al helemaal niet. Daarin verschilt Quint van veel andere adviesbureaus.”
‘Onze consultants adviseren niet vanaf de zijlijn, maar staan tot aan hun huigje in de modder’
“Deze insteek kan niet genoeg benadrukt worden”, zegt Boon. “Als adviseurs achten we onze volstrekte onafhankelijkheid een wezenlijk kenmerk van onze adviespraktijk. Onze autonomie waarborgt ook dat we volstrekt onafhankelijk de belangen van onze klanten kunnen behartigen, met alleen de agenda van de klant als leidraad.” Quint heeft als sourcingadviseur de doelstelling om de efficiëntie van de bedrijfsprocessen bij zijn klanten te verhogen en zo de slagkracht van hun business te verbeteren. Processen en taken uitbesteden aan derde partijen is echter niet altijd de beste oplossing. “Zoals gezegd, adviseren we geregeld om niet te outsourcen”, maakt Boon duidelijk. “Soms is het verstandiger om de interne processen te verbeteren of de eigen IT beter te organiseren met behulp van bijvoorbeeld Lean IT.” Quint daagt zijn klanten uit om een meetbaar rendement te begroten en dat vervolgens samen met de consultants te realiseren. “We zijn niet bang om bij adviestrajecten mede resultaatverantwoordelijk te zijn”, vertelt IJmker. “Sterker nog, veel van onze opdrachten zijn op die manier afgesproken. Een dergelijke betrokkenheid geeft de klant het vertrouwen dat zijn belangen daadwerkelijk worden behartigd.” De Quint-consultants zijn entrepreneurs, weten van de hoed en de rand en werken daadwerkelijk mee aan de verbetering van business- en IT-processen bij opdrachtgevers. “Onze consultants adviseren niet vanaf de zijlijn, maar helpen ook bij de implementatie en realisatie van de verbeteringen”, merkt Boon op. “De kennis, ervaring en creativiteit van de adviseurs zijn van onschatbare waarde. Ze staan tot aan hun huigje in de modder en zijn echte collegiale businesspartners van onze opdrachtgevers.”
Vormgeven aan slimmere verbindingen“In het verleden hebben we vooral technologie naar de markt gebracht”, zegt Hans den Hartog, Algemeen Directeur van Inter Access. “Nu is onze doelstelling om de klant oplossingen te bieden om zijn bedrijfsprestaties te verbeteren. Daar gebruiken we technologie bij, want dat is ons vak en daar zijn we goed in. Dat is ook een slag die we met onze eigen medewerkers gemaakt hebben. We praten dus in toenemende mate met onze klanten over hun business, over de ontwikkelingen in hun markt en hoe we – met behulp van technologie – ondersteuning kunnen bieden en verbeteringen kunnen aanbrengen.” Den Hartog noemt als voorbeeld een recente opdracht van zorginstelling Lentis voor de vernieuwing van de totale IT-infrastructuur. “Voor Lentis leggen we als het ware een eigen digitale snelweg onder de organisatie, vanuit het perspectief dat Lentis zijn klanten maar ook zijn medewerkers veel beter in staat kan stellen hun werk effectief, efficiënt en op een moderne manier te doen.”
“Omdat we echt iets voor klanten willen betekenen, hebben we focus aangebracht in de businessthema’s die we bij die klanten willen adresseren, maar ook in het type klant waar we ons op willen richten”, aldus Bert van Haarlem, Commercieel Directeur van Inter Access. “We hebben gekozen voor drie businessthema’s en vier sectoren waarin we actief willen zijn en bedrijven en instellingen willen helpen bij het slimmer verbinden van systemen, mensen en organisaties.
Het eerste thema kan worden samengevat als ‘klant- en burgerbediening’, hoe zorgen we ervoor dat onze klant zijn klanten (en voor de overheid: haar burgers) beter, efficiënter en effectiever kan bedienen? Het tweede thema is collaboration, ofwel samenwerking, binnen de eigen organisatie maar ook over ketens heen. Thema drie is efficiency, hoe kan ik met behulp van IT ervoor zorgen dat ik steeds meer kan doen met een afnemende hoeveelheid geldmiddelen? Ook daar is nog steeds een wereld te winnen in elke bedrijfssector.”
De vier sectoren waarop Inter Access de focus richt zijn overheid, financiële dienstverlening, zorg en zakelijke dienstverlening. “De overheid is een sector waarin we van oudsher heel erg actief zijn, zowel lokaal als bij de centrale overheid”, licht Den Hartog toe. “Een recent voorbeeld is de opdracht van het ministerie van Infrastructuur & Milieu voor de bouw van een Landelijk AsbestVolgSysteem. Bij dit project zijn heel veel partijen betrokken, dus dit is ook een heel aardig voorbeeld van ketensamenwerking met behulp van technologie. In de financiële sector spelen continu vragen – zeker op het gebied van efficiency – mede onder druk van de marktontwikkelingen. Maar ook klantbediening is daar een enorm issue: hoe ontsluit je informatie voor deelnemers en klanten? Ook de zorgmarkt en de zakelijke dienstverlening hebben directe aansluiting op de thema’s die we adresseren.” Van Haarlem vult aan: “Belangrijk is ook dat we ons niet op de allergrootste spelers in die sectoren richten, maar primair op het segment van bedrijven die qua omvang, schaal en signatuur bij ons passen. Klanten die van vergelijkbare omvang zijn, die het prettig vinden om kort en snel te schakelen met een bedrijf als het onze en die bij onze grote collega’s het gevoel hebben meer een nummer te zijn. Bij ons zijn ze een klant die er echt toe doet, en dat merken ze.”
Om de uitgestippelde koers ook naar buiten toe een duidelijk gezicht te geven heeft Inter Access een nieuwe huisstijl ingevoerd, met als belangrijkste kenmerk de toevoeging ‘Slimmer verbinden’ aan een nieuw fris bedrijfslogo. Den Hartog: “Slimmer verbinden slaat niet alleen op de technologie die we als hulpmiddel inzetten, maar vooral ook op de drie thema’s waarin veel verbindingsvormen voorkomen: verbinding tussen organisaties en klanten, tussen oud en nieuw en tussen ketens onderling. Maar verbinden heeft ook te maken met de duurzame relatie die we willen aangaan, met onze klant maar ook met onze medewerkers, als belangrijkste kapitaal van ons bedrijf.”
“We brengen dat ook in de praktijk door van dit bedrijf een erkende Great Place to Work te maken. In 2011 is een nulmeting gedaan en nu, in 2012, hebben we al een enorme stap voorwaarts gemaakt in medewerkerstevredenheid en vooral -betrokkenheid. Dat geeft ons alle vertrouwen dat we in 2013 een erkende Great Place to Work zullen zijn.” In de bedrijfscultuur die Inter Access voorstaat, speelt maatschappelijke betrokkenheid een belangrijke rol, vertelt Den Hartog. “We leveren een bijdrage in de vorm van de kennis en kunde van onze professionals aan een aantal projecten op het gebied van ontwikkelingssamenwerking in Afrika en Zuid-Amerika. En dit najaar organiseren we een (hard)loop- en fietstocht in de omgeving van de Passo dello Stelvio in Italië. Met de beklimming van deze roemruchte pas willen we samen met onze relaties geld inzamelen voor Barcode for Life. Ook dat is een manier om verbinding met elkaar te creëren en tegelijkertijd een goed doel te steunen.”
‘Met zorgsparen is de te verwachten verdubbeling van de AWBZ-premie waarschijnlijk niet nodig’
“We zouden blij moeten zijn met het feit dat we dankzij de medische vooruitgang, verbeterde hygiëne en minder roken langer zullen leven”, stelt Van Rijn. “We leggen misschien wel te veel nadruk op de negatieve gevolgen van de vergrijzing, terwijl we er ook van kunnen profiteren. Langer doorwerken om zo een financieel onbezorgde toekomst mogelijk te maken is al geen taboe meer, zij het dat we dan wel verder moeten kijken dan alleen het pensioen. Een financieel onbezorgde oude dag bestaat uit meer dan het romantische idee van verre reizen maken en leuke dingen doen. In de praktijk zal het ook neerkomen op het kunnen opbrengen van de woonlasten en het kunnen betalen van de zorgkosten. Het is verstandig om daar al vroeg in je arbeidzame leven over na te denken en waar mogelijk op te anticiperen. PGGM is in dat kader voorstander van een vorm van zorgsparen, waarbij gespaard wordt voor een inkomen dat voor die onbezorgde oude dag ook de aspecten zorg en wonen veiligstelt.”
Wat is zorgsparen? Van Rijn: “Zorgsparen is in hoge mate vergelijkbaar met het opbouwen van een pensioen. Je legt een deel van je inkomen opzij om met het opgebouwde kapitaal op latere leeftijd te kunnen voorzien in de eventuele zorgbehoefte. Het is in principe in vier varianten mogelijk: individueel of collectief en vrijwillig of verplicht, plus de twee combinatiemogelijkheden daarvan. Vanuit onze discipline als uitvoerder van pensioenen, waarbinnen zowel de solidariteitsgedachte als het principe van gedekt kapitaal belangrijke pijlers zijn, ligt het voor de hand dat we een voorkeur hebben voor de collectieve en verplichte variant. We zijn ons er echter van bewust dat deze variant maatschappelijk sommigen aanspreekt en anderen juist weer niet. Als het ervan komt, zal zorgsparen dus wel in een mengvorm tot stand komen, waarbij degenen die zich aangetrokken voelen tot de solidariteitsgedachte vrijwillig kunnen deelnemen aan een collectief. Feit blijft dat een verplichte regeling qua resultaat beter scoort.”
Waarom houdt een pensioenuitvoeringsorganisatie zich met deze problematiek bezig? Van Rijn: “Er is al een tijd sprake van een parallelle ontwikkeling in de domeinen pensioen en zorg. Die ontwikkeling komt voort uit de fors gestegen levensverwachting in de afgelopen decennia. Omdat de AOW, de pensioenen en de zorgkosten onbetaalbaar dreigen te worden, wordt de vergrijzing als een maatschappelijk probleem gezien. Voor de AOW en het pensioen is al een politieke consensus bereikt: langer doorwerken, zodat langer gespaard kan worden voor een zorgeloze financiële toekomst. Datzelfde sparen is echter ook toepasbaar in het zorgdomein. Zeker wanneer daar op jonge leeftijd mee wordt begonnen, net zoals men gewend is om al vroeg met pensioenopbouw te beginnen, is bijvoorbeeld de op termijn te verwachten verdubbeling van de AWBZ-premie waarschijnlijk niet nodig.”
Zorgsparen voor een betaalbare toekomst
Welke rol speelt PGGM in het debat over zorgsparen? Van Rijn: “Waar het ons om gaat, is dat men zich ervan bewust is dat de zorgkosten straks uit het inkomen betaald moeten worden en dat men daar maar beter nu al voorzieningen voor kan treffen. Of die voorzieningen worden getroffen in de vorm van verplicht zorgsparen of in de vorm van het stimuleren van individuele voorzieningen of een combinatie daarvan, is nu nog niet zo relevant. De economische vooruitzichten zijn op dit moment niet florissant, waardoor we er nu misschien liever niet mee bezig willen zijn. Maar we kunnen deze tijd ook aangrijpen om hervormingen in het stelsel door te voeren. Gezien het feit dat de ontwikkelingen in pensioenland en die in zorgland parallel aan elkaar lopen, ligt het voor de hand dat daarbinnen naar een vorm van samenwerking wordt gezocht. We zien echter dat elk domein moeite heeft om de gevolgen van de demografische ontwikkelingen voor zichzelf in kaart te brengen. In dat licht gezien is het niet zo verwonderlijk dat er niet zo veel ruimte is om over de domeinen heen te kijken en een gezamenlijke strategie te ontwikkelen. Toch zou het verstandig zijn om juist in deze tijd de voorspelbare ontwikkelingen systematisch aan te pakken en gebruik te maken van de voordelen van bestaande mechanismen. Wij merken dat over dit vraagstuk door specialisten in de verschillende disciplines al uitgebreid wordt nagedacht. Het zou goed zijn om die denkcapaciteit op een of andere manier te structureren. PGGM brengt hiervoor diverse partijen bijeen. Daarbij kunnen nuchtere rekensommen een verhelderend beeld geven. Onze actuarissen kunnen uitrekenen welke gevolgen de genoemde varianten in relatie met verschillende demografische scenario’s hebben. Overigens ligt er over deze materie ook een adviesaanvraag bij de SER. In eerste instantie was die bedoeld om advies te krijgen over de ontwikkelingen in de zorg, maar inmiddels is de SER verzocht om daarin ook de andere domeinen te betrekken. Gezien het feit dat het SER-advies destijds bij de hervorming van het zorgstelsel ook een belangrijke rol heeft gespeeld, verwacht ik dat iets dergelijks bij de vorming van het volgende kabinet opnieuw zou kunnen plaatsvinden.”
‘Onderwijs is dé manier om de kansen van kinderen op een goede toekomst te verbeteren’Groene stroom, milieuvriendelijke panden en compensatie van CO2-uitstoot. Het zijn voorbeelden van maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) die voor veel organisaties inmiddels vanzelfsprekend zijn. Ook voor KPMG Meijburg & Co, zegt bestuursvoorzitter Jaap Rog. “We kunnen dat makkelijk organiseren en dat doen we dan ook.” Dus is de stroom in alle kantoren groen. Nieuwe panden, zoals het hoofdkantoor in Amstelveen, hebben foefjes om het energieverbruik terug te dringen. De lichten in een ruimte gaan bijvoorbeeld automatisch uit als er geen mensen zijn. Voor de klimaatregeling in het hoofdkantoor is er een systeem met opslag van warmte en koude. Overtollige warmte wordt in de zomer afgevoerd en opgeslagen in de bodem om er ’s winters het gebouw mee te kunnen verwarmen en andersom.
Bij het vervoer let KPMG Meijburg & Co eveneens op het beperken van de milieubelasting, vervolgt Rog. “De CO2-uitstoot van alle dienstreizen, per auto en per vliegtuig, compenseren we volgens de Gold Standard, een wereldwijd erkend onafhankelijk keurmerk voor het terugdringen van CO2. Climate Neutral Group adviseert hoe we dat het best kunnen doen. Verder stimuleren we het gebruik van milieuvriendelijke auto’s. Zo hebben we voor ritten naar klanten in de stad een elektrische auto gekocht. Voor onze starters hebben we circa tachtig milieuvriendelijke poolauto’s. We zien daarnaast dat collega’s vaker kiezen voor een zuinige leaseauto. Een paar jaar geleden was dat ondenkbaar.” Rog benadrukt dat hij niemand dwingt om een milieuvriendelijke auto te gaan rijden. “Het is hun eigen keuze. Dat werkt veel beter.”
Met andere woorden: mvo werkt het best als medewerkers daar zelf achter staan. Die overtuiging spreekt ook uit de ondersteuning van projecten die bijdragen aan een betere samenleving. Olaf Leurs, verantwoordelijk voor de kantoren in Zuid-Nederland en actief betrokken bij de invulling van mvo, vertelt over het Make It Happen Fund. “KPMG heeft dit fonds tien jaar geleden opgericht. Onze medewerkers kunnen een beroep doen op het fonds voor projecten waar ze als vrijwilliger aan meewerken. Het gaat erom dat ze zelf betrokken zijn. Als ze een clubhuis willen schilderen, kan het fonds de verf en de materialen betalen.”
Voor projecten die KPMG Meijburg & Co zelf initieert geldt net zo goed dat die bij medewerkers moeten passen, aldus Rog. “We willen het dicht bij onszelf houden. Daarom hebben we besloten om ons specifiek te richten op kennis en onderwijs. Dat sluit het best aan bij een organisatie als de onze die drijft op kennis. Onderwijs is dé manier om de kansen van kinderen op een goede toekomst te verbeteren.”
Dat geldt in Nederland, maar nog veel sterker in landen waar onderwijs in een veilige en hygiënische omgeving verre van vanzelfsprekend is. Om die reden sponsort KPMG Meijburg & Co sinds enkele jaren een lagere en een middelbare school in Zuid-Afrika. Met geld. En met de inzet van medewerkers bij het opknappen, uitbreiden en inrichten van het gebouw. Leurs: “De scholen liggen dicht bij een plek in Zuid-Afrika die we gebruiken voor werving en selectie. Twee keer hebben medewerkers samen met een groep studenten daar nu de handen uit de mouwen gestoken. Onder meer om de nieuwe gebouwen van de lagere school, betaald met sponsorgeld, te schilderen en schoolbankjes in elkaar te schroeven.” Dankzij de sponsoring kan de middelbare school nu lesgeven in het Engels. Dat is in Zuid-Afrika geen gemeengoed, maar praktisch gezien kunnen leerlingen alleen doorstromen naar de universiteit als ze hun examens in het Engels hebben gedaan. Over de examens merkt Leurs nog op dat leerlingen die kunnen maken omdat de school met sponsorgeld een kluis heeft gekocht. Eerder was er geen plek om de examens veilig op te bergen. Veiligheid is daar sowieso een aandachtspunt, weet Rog. Computers ontbreken momenteel nog om die reden.
De afstand tussen Nederland en Zuid-Afrika beperkt de mogelijkheden van medewerkers om zich in te zetten voor de scholen daar. Aan Razend Enthousiaste Rekenaars, een ander onderwijsproject, kunnen medewerkers van alle kantoren juist altijd en overal meedoen, vertelt Leurs. “Kinderen uit groep 7 en 8 van de basisschool die heel goed kunnen rekenen, geven we met dit project extra uitdaging. Collega’s kunnen een school aanmelden en zich opgeven als begeleider. Dit project valt of staat met de inzet van collega’s. Uit de aanmeldingen blijkt dat veel mensen enthousiast zijn. Maar natuurlijk spreekt het project niet iedereen aan. Dat is ook niet nodig: verschillende projecten spreken verschillende mensen aan. Zo hebben we vorig jaar gezeild met een klas middelbareschoolkinderen die zo’n kans normaal niet snel krijgen. Andere collega’s halen geld op met een spinningmarathon.”
Er zijn, kortom, genoeg mogelijkheden om als medewerker van KPMG Meijburg & Co maatschappelijk betrokken te zijn. Zeker jonge medewerkers verwachten dat van hun werkgever, zegt Rog. Een positieve ontwikkeling, vindt hij. “Het maakt je een ervaring rijker. Ons werk is meer dan uitblinken als fiscalist.”
‘Leasen moet gewoon een abc’tje zijn’Het was al in verschillende media aangekondigd, maar sinds eind vorig jaar is het definitief: ING Car Lease gaat verder onder de naam van Alphabet. “We hebben onze nieuwe naam direct gekoppeld aan een vernieuwde benadering van ons leaseproduct”, vertelt Spies. “Het alfabet begint met abc en eindigt op xyz. Het alfabet is bij iedereen bekend en is – hoewel een beetje saai – juist heel erg voorspelbaar. En dat heeft alles te maken met hoe je bij ons een auto leaset. Als je begint, weet je wat erna komt en zelfs hoe het eindigt. Sinds kort bieden we bijvoorbeeld het Raster aan, een product waarmee je in één oogopslag kunt zien wat de kilometergerelateerde tarieven zijn. Zo wordt leasen een abc’tje: eenvoudig en eerlijk. Aan verrassingen in de vorm van ondoorzichtige nacalculaties doen we dus niet.”
Deze innovatie komt niet zomaar uit de lucht vallen. Alphabet liet de afgelopen jaren een onafhankelijk bureau uitgebreid onderzoek verrichten naar de leasemarkt. Daaruit bleek dat vooral managers en berijders in het mkb met argusogen naar leasemaatschappijen kijken. “Leaseproducten zijn te diffuus geworden”, vertelt Spies. “Het komt regelmatig voor dat de afgesproken leaseprijs tijdens de contractduur gaat fluctueren. Er wordt echter weinig inzicht gegeven in welke componenten nu precies aangepast zijn; laat staan of de tariefwijziging wel billijk is. Wij slaan daarom een andere weg in.”
Alphabet levert geen half werk. Binnen de organisatie is men fel op heldere communicatie naar de klant én elkaar. “Transparantie begint met een feilloze productkennis”, aldus Spies. “Of je nu in de backoffice werkt of bij sales: je moet weten waar je over praat als je iets duidelijk wilt maken. We hebben onlangs nog onze algemene voorwaarden herschreven op helderheid. Ook hebben we een transparantiescan ingevoerd: voordat documenten de deur uitgaan, worden ze intern eerst kritisch op duidelijkheid getoetst.”
Alphabet is een dochteronderneming van BMW AG uit München. De leasemaatschappij zit daardoor dicht bij het vuur als het gaat om innovaties in de auto-industrie. “Meer dan voorheen zijn we in de gelegenheid om in een vroeg stadium mee te denken over mobiliteitsoplossingen”, vertelt Spies. “Onze vestiging in München heeft bijvoorbeeld een proef lopen onder de naam AlphaCity. Berijders kunnen met een speciale pas over een auto beschikken. Na gebruik kunnen ze de auto parkeren op verschillende plaatsen in de stad. Berijders beschikken zo flexibel over een auto zonder aanschafprijs of vaste kosten: ze betalen alleen een bedrag per gereden kilometer.”
Om als eerste innovatieve concepten op de Nederlandse leasemarkt te brengen, volgt Alphabet de arbeidsmarkt op de voet. “Het nieuwe werken, flexibilisering van arbeid, persoonsgebonden budgetten: ze beïnvloeden de manier waarop wij onze producten ontwikkelen”, zegt Spies. “Een berijder die een dag thuis werkt, gebruikt zijn leaseauto niet. Op dit soort veranderingen willen we in de nabije toekomst inspelen met nieuwe concepten. We denken daarbij ook aan alternatieven voor de auto. Tot op heden is het echter niet mogelijk om met één enkele kaart de mogelijkheden van een auto, fiets, bus of trein optimaal te combineren. Ook in het buitenland is daar nog geen enkele organisatie in geslaagd. En als je met de CEO’s van grote bedrijven praat over mobiliteit in de toekomst, zeggen ze bijna eensgezind dat de auto over vijf jaar nog steeds bepalend is om ons van deur tot deur te vervoeren.”
Vóór de fusie was Alphabet met drieduizend auto’s een relatief kleine speler op de Nederlandse markt. Nu is het een van de grootste leasemaatschappijen in ons land. Spies: “In Duitsland beschikte Alphabet al over een groot marktaandeel, maar was de fusiepartner nauwelijks vertegenwoordigd. En dat terwijl Duitsland toch een van de belangrijkste handelspartners van Nederland is. Dankzij de fusie vormen we nu één sterk bedrijf in alle vijftien Europese landen waar we vertegenwoordigd zijn, zodat we onze klanten nog beter vanuit een pan-Europese achtergrond kunnen bedienen.”
De moedermaatschappij van Alphabet mag dan een autofabrikant zijn; de leasemaatschappij blijft merkonafhankelijk opereren. “We voeren gewoon alle automerken, van a tot z”, benadrukt Spies. “De naam Alphabet stond vanaf de oprichting van het bedrijf al symbool voor deze universele gedachte. Bij onze voormalige aandeelhouder voerden wij hetzelfde beleid. De fusie verandert helemaal niets aan deze filosofie: we zetten ons nog steeds in om voor iedere individuele klant de beste oplossing te bieden, ongeacht het automerk. Ook op het gebied van duurzaamheid nemen we onze verantwoordelijkheid. Nog steeds beschikken we als enige grote leasemaatschappij over een notering op de CO2-ladder en het ISO 14001-certificaat, inclusief milieuparagraaf. Die koppositie willen we bij Alphabet graag consolideren.”
‘Het liefst hebben bedrijven een windmolen naast de deur staan’Duurzaamheid is aan de orde van de dag. Steeds meer organisaties houden zich er intensief mee bezig. Daar speelt Essent adequaat op in. “Wij onderscheiden ons in de energiemarkt met ‘tailormade’ concepten die volledig aansluiten op de wensen van de klant. Samen met bedrijven zoeken wij naar innovatieve oplossingen om invulling te geven aan hun duurzaamheidsdoelstellingen”, verklaart Jacob Ruiter, directeur Essent Grootzakelijk. Bedrijven voelen zich niet alleen verantwoordelijk voor een schoner milieu, maar versterken dankzij een duurzaam imago ook hun concurrentiekracht. Afnemers stellen namelijk eisen ten aanzien van duurzaam geproduceerde producten en diensten. Daarnaast schrijft wetgeving verduurzaming voor. Sectoren als overheid, zorg en onderwijs hebben daar direct mee te maken. “En wij kunnen ze daarbij helpen”, aldus Jacob Ruiter.
De zakelijke klant van Essent is divers. “Onze klanten zijn niet zomaar met elkaar te vergelijken. Iedere klant heeft andere wensen en behoeften, ook op het gebied van duurzaamheid”, legt Jacob Ruiter uit. “We zien wel dat het duurzaamheidsmotief de laatste jaren sterk aan terrein wint. We hebben er daarom voor gezorgd dat we in staat zijn om bedrijven in vijf stappen 100% duurzaam te maken, onder andere dankzij Groen Gas en Windkracht 220.” Deze twee producten zijn voor de volle 100% in Nederland opgewekt. Jacob Ruiter: “Bedrijven willen juist laten zien dat ze een bijdrage leveren aan de duurzaamheid van de Nederlandse samenleving. Het liefst hebben ze een windmolen naast de deur staan.”
“Belangrijke klanten van Essent Grootzakelijk hebben verantwoord ondernemen hoog in het vaandel staan. Duurzaamheid is onderdeel van hun imago. Onze duurzame producten, zoals Groen Gas, helpen daarbij. De Gulpener Bierbrouwerij is daar een goed voorbeeld van”, aldus Jacob Ruiter. “Zij produceren namelijk ‘groene’ biertjes.” Ook op het gebied van service en coaching wil Essent Grootzakelijk onbetwist commercieel leider zijn. “Wij willen de klant in staat stellen bewust om te gaan met energie. Daarvoor bieden wij de EnergieScan en de EnergieCoach. De scan geeft inzicht in het energieverbruik en mogelijkheden om energie te besparen. De EnergieCoach gaat nog een stap verder: hij of zij helpt daadwerkelijk met het doorvoeren van de benodigde maatregelen. Ook deze diensten dragen bij aan verduurzaming”, motiveert Jacob Ruiter.
“We onderscheiden ons in het meedenken over innovatieve oplossingen”, stelt Jacob Ruiter vast. “Zo bieden we een bedrijf bijvoorbeeld energiezuinige lampen inclusief adapter, zodat ze hun armaturen niet hoeven te verwisselen. En we helpen boeren bij het verwerken van het gas dat ze op basis van onder andere koeienmest hebben geproduceerd in hun vergistingsinstallaties, zodat het Groen Gas wordt. Ook op het gebied van service innoveren we continu.” Zo heeft de klant dankzij de Energie Monitor van Essent direct inzicht in zijn energieverbruik en CO2-uitstoot. “Met deze dienst zijn wij uniek in de markt. Zijn er overschrijdingen? Een snelle signalering volgt.” Een andere innovatieve dienst van Essent Grootzakelijk is Telefacing. Deze dienst maakt het mogelijk om op afstand goed te communiceren. “De klant en accountmanager kunnen elkaar op het scherm zien en tegelijkertijd dezelfde overzichten bekijken. Denk bijvoorbeeld aan de prijsontwikkelingen van CO2 en gas. Zo voldoen wij aan de behoefte van transparantie. Zonder reizen voorkomen we bovendien CO2-uitstoot”, stelt Jacob Ruiter tevreden vast. Uiteindelijk doel is het invullen van zo veel mogelijk klantwensen.
Stimuleren van duurzaam ondernemen door klanten is een mooi streven. Zo ook actief bezig zijn met de ontwikkeling van innovaties ter verbetering van het milieu. Maar zelf geeft Essent met zijn medewerkers ook invulling aan het duurzame werken. “Geen vijf dagen aanwezig op het hoofdkantoor in ’s-Hertogenbosch, maar maximaal drie. Daarmee zetten we een forse stap richting vermindering van CO2-uitstoot. Voor ons personeel hebben we auto’s op Groen Gas en elektriciteit. Die wagens kunnen overigens opgeladen worden bij het toenemende aantal laadpalen, die Essent door het land heen plaatst. Ook zo’n innovatie waar Essent een belangrijke rol in speelt”, aldus Jacob Ruiter.
Essent blijft vooroplopen in het bedenken van slimme oplossingen. De slogan ‘Essent levert’ geeft het onderscheid in het concurrentieveld perfect weer. Niet alleen beloften en klantenwensen waarmaken, maar ook een schonere wereld.
Duurzaamheid essentieel voor maatschappelijke rolVoor de ING is duurzaamheid bepaald geen nieuw thema. De bank publiceert bijvoorbeeld al sinds 1995 milieujaarverslagen. “Maar door de kredietcrisis is het belang van duurzaamheid sterk gegroeid”, zegt bestuurslid Hans van der Noordaa. “Duurzaamheid is cruciaal voor onze hele bedrijfsvoering.”
De kredietcrisis heeft het vertrouwen in de financiële sector ernstig ondermijnd. “Dat heeft bij ons de aandacht voor duurzaamheid in een stroomversnelling gebracht”, vertelt Hans van der Noordaa, lid van de Raad van Bestuur van ING Bank. “De samenleving en al onze stakeholders verwachten dat we onze organisatie op een duurzame manier runnen en daarmee voor de lange termijn gaan. Duurzame bedrijfsvoering is essentieel om het vertrouwen van klanten te herstellen.”
Het actuele belang van duurzaamheid wil niet zeggen dat de ING het thema pas onlangs op de agenda heeft gezet. “Integendeel, duurzaamheid is al heel lang een thema waarover we jaarlijks verantwoording afleggen. Al in 1995 publiceerden we ons eerste duurzaamheidsjaarverslag”, aldus Van der Noordaa. “Maar daarmee zijn we er nog niet. De bedrijfsvoering
verduurzamen is een voortdurend leerproces. Want duurzaamheid is een breed en diep begrip met heel veel aspecten.”
De ING richt het streven naar duurzaamheid in eerste instantie op de eigen corebusiness. “Transparant zijn over je eigen producten is ook een aspect van duurzaamheid”, meent Van der Noordaa. “Om die reden hebben we onze eigen productportfolio kritisch onder de loep genomen en bekeken in hoeverre dat bij onze klanten past. We willen de juiste producten voor de juiste klanten tegen een eerlijke prijs. Dat vraagt onder meer om heldere communicatie, zodat klanten weten wat zij kopen.”
In het verlengde daarvan ligt ING’s streven naar duurzaam financieren. “Kredieten verstrekken is economisch een belangrijke rol voor banken. Daarvoor hebben we in de loop van de tijd steeds verder gaande ecologische en sociale criteria ontwikkeld. Dat betekent niet dat we op voorhand bedrijfstakken van financiering uitsluiten, maar wel dat we kritisch beoordelen waarmee we ons wel of niet willen identificeren.” Bovendien probeert de ING op basis van duurzaamheidscriteria invloed uit te oefenen. “Vissers die met enorme sleepnetten de zeebodem omploegen en met zware dieselmotoren sterk vervuilen, financieren we niet meer. Nee, ook niet als zij al jaren klant waren. Maar we gaan wel met zulke vissers praten en voorwaarden bespreken waaronder we wel financieren.”
Daarmee werpt Van der Noordaa meteen een lastig onderwerp op: de transitie naar nieuwe bedrijfsmodellen. “Voor de visserij is dat nog relatief makkelijk, want duurzame visserij is zo langzamerhand de norm. Niet-duurzaam gevangen vis haalt het schap van de supermarkt niet eens meer. We hebben dus ook economische redenen om een achterhaald bedrijfsmodel
niet te financieren. Vergeet niet dat we in de eerste plaats een bank zijn, en dat rendement vanuit het oogpunt van onze eigen duurzaamheid belangrijk blijft.”
De transitie naar nieuwe, duurzame bedrijfsmodellen blijkt soms lastig. Neem de energiebranche. “De hoeveelheid groen opgewekte energie die we medefinancieren is de afgelopen jaren
indrukwekkend gestegen. Desondanks zijn we nog volop aan het leren over nieuwe financieringsmodellen en de risico’s van transities in de energiebranche.”De ING voert daartoe ook zelf onderzoek uit. Zo trok de bank vorig jaar de aandacht met het rapport ‘Hernieuwbare energie in Nederland tot 2020’. “Daarmee wilden we het debat op gang brengen over de rol die banken kunnen spelen in het verduurzamen van de economie. Want, die rol staat onder druk. Steeds vaker horen we dat de samenleving gebaat zou zijn bij kleinere banken. In het licht van belangrijke maatschappelijke uitdagingen voor de komende jaren – zowel op het gebied van energie als in de zorg en het onderwijs – zou dat onverstandig zijn. Immers, voor de complexe financieringstrajecten die met zulke investeringen samenhangen heb je banken nodig met een sterke financieringsbasis en specialistische kennis en expertise.” Om de maatschappelijke verantwoordelijkheid goed in te vullen, zit de ING regelmatig om de tafel met maatschappelijke organisaties, vertegenwoordigers van bedrijfstakken en klanten. “Op die manier proberen we onder meer een beeld te krijgen van de bottlenecks die meer duurzame bedrijfsvoering in de weg staan. En van de bijdragen die wij kunnen leveren om die belemmeringen op te lossen.”
De ING streeft niet alleen naar duurzaamheid in de eigen bedrijfsvoering, maar kijkt verder. “Educatie is belangrijk voor de duurzame ontwikkeling van een samenleving”, zegt Van der Noordaa. “Daarom zijn we er vijf jaar geleden mee begonnen om Unicef te ondersteunen. Dat doen we door onze medewerkers te stimuleren om via acties, zoals sponsorlopen,
sponsordiners en veilingen, geld bijeen te brengen. De opbrengst van die particuliere initiatieven verdubbelen we. Daardoor zijn we inmiddels een van de grootste bedrijfssponsors
van Unicef.” De bank doet zelf ook het nodige aan educatie over financiële producten en het omgaan met geld, bijvoorbeeld via de websites www.villapecunia.nl en www.mijngeld.nl, gericht op respectievelijk studenten en particulieren. Bovendien staan ING-medewerkers regelmatig voor de klas om scholieren te leren omgaan met geld. Anderen helpen amateurvoetbalverenigingen om hun financiële huishouding op orde te brengen. Ook dat is een vorm van duurzaamheid. Hetamateurvoetbal is immers de basis voor het grote Oranje,
waarvan de ING sponsor is.
Goed scoren met outsourcen facilitymanagementOp het gebied van facilitaire dienstverlening werken bedrijven doorgaans met veel verschillende single service suppliers. ISS Facility Services, dat ooit met schoonmaken startte, biedt daarentegen het totale pakket, tot en met catering en washroomservices. Het bedrijf is sterk internationaal georiënteerd. Directeur Peter van der Vorm: “ISS Facility Services is in 53 landen actief met maar liefst 500.000 medewerkers op de loonlijst. In Nederland telt onze organisatie circa 18.000 personeelsleden.”
Acht jaar geleden startten zij met het succesvolle concept ‘geïntegreerde facilitaire dienstverlenging’. “We hebben een sterk vereenvoudigd managementmodel ontwikkeld met één centraal aanspreekpunt bij de klant. Wij brengen niet alleen de kosten naar beneden, maar verhogen ook de kwaliteit van diensten. Dit is te danken aan onze brede expertise in alle takken van de facilitaire dienstverlening. Zo realiseren we substantiële winst voor de klant.” 
De schaalgrootte van ISS heeft ertoe geleid dat het over enorm veel specialistische kennis beschikt. John de Rooy: “Wij zien een toenemende behoefte aan facilitaire kennis bij bedrijven. Daar spelen wij op in door alle trends op de voet te volgen. Denk aan technische ontwikkelingen, maar ook in alle complexe wet- en regelgeving zijn wij volledig thuis. Bovendien ervaren bedrijven, zeker bij groei, gebrek aan overzicht en flexibiliteit in facilitaire kosten. Ons concept ‘geïntegreerde facilitaire dienstverlenging’ is hierop perfect afgestemd.” ISS neemt het facilitaire personeel van de klant in dienst en is vervolgens verantwoordelijk voor het management en de dagelijkse uitvoering bij de klant. Een facilitair manager van ISS stuurt op locatie van de klant het facilitaire team aan. “Structurele kosten kunnen wij zo in één klap verlagen. De inzet van personeel is flexibel. Zijn er mensen te veel? Wij kunnen gemakkelijk schuiven van het ene naar het andere bedrijf. Bij een bedrijf van een beetje omvang gaat het al snel om enorme bedragen. Zo garanderen wij met dit concept een kostenreductie van minimaal 15%. En een aanzienlijke vermindering van bedrijfsrisico’s”, motiveert John de Rooy.
Waarin zit precies de winst bij dit nieuwe concept? “Het zit ’m in de vereenvoudiging van aansturing”, legt Peter van der Vorm uit. “Wij brengen het totaaloverzicht terug bij de klant. Met heldere rapportages. Dankzij ons beproefde businessmodel, ontleend aan internationale best practices, kunnen managers zo gemakkelijk sturen op facilitaire kosten.” Ook de administratie van de klant vereenvoudigt. Een enkele maandelijkse totaalfactuur kan in principe de honderden en soms wel duizenden facturen vervangen bij ‘geïntegreerde facilitaire dienstverlenging’ van ISS. “Dat scheelt administratieve aandacht”, vult John de Rooy aan. De voordelen van schaalvergroting reiken echter verder. Zo traint ISS de (over te nemen) medewerkers volgens hoge standaarden. Iedereen krijgt de training ‘klantgerichte attitude’, tailormade volgens de spelregels van de klant. “Vanzelfsprekend wordt de dienstverlening vastgelegd in service level agreements (SLA’s). Wij hebben de ervaring hoe mensen hierop goed aan te sturen. Voor de klant een hele zorg minder. Die kan zich meer op zijn corebusiness richten”, concludeert Peter van der Vorm.
Belangrijk is de internationale dimensie die ISS toevoegt. Multinationale bedrijven die met het geïntegreerde concept werken ervaren de voordelen terdege. ISS is de enige in Nederland die dit kan bieden. John de Rooy: “We hebben internationale contracten met bedrijven als Citibank, Nielsen, Falck Nutec en een Amerikaanse multinational in de informatietechnologie. Deze contracten managen we internationaal. Dankzij onze vele buitenlandse vestigingen kunnen we hier op efficiënte wijze invulling aan geven.” De internationale dimensie biedt relevante voordelen op het terrein van duurzaamheid. Dit actuele thema heeft geresulteerd in de oprichting van het platform One Planet Facilities. Zowel bij ontwerp, bouw, onderhoud als exploitatie van gebouwen is ISS bewust bezig met het begrip duurzaamheid. Dit varieert van afbreekbare schoonmaakmiddelen en energiebesparing tot het omzetten van afval in energie. In dit licht wordt ISS steeds vaker betrokken bij de nieuwbouwplannen van klanten. “In de tekentafelfase denken wij mee over de inrichting van een gebouw. Wat zijn de logische patronen? Wat is de beste positionering van het bedrijfsrestaurant? Maar we adviseren bijvoorbeeld ook over het afvalmanagement en hoe zo efficiënt mogelijk om te gaan met arbeid en energie. Zo kunnen wij inzicht geven in de kosten over een periode van 25 jaar”, vertelt John de Rooy trots.
ISS doet veel voor een schonere planeet. Samen met een klant werkt de multinational aan een noviteit: het monitoren van duurzaamheid. “Zo maken we de voordelen meetbaar”, licht Peter van der Vorm toe, die benadrukt dat ISS volgens internationaal geformuleerd beleid koploper wil zijn in (duurzame) innovaties. ISS als outsourcingpartner biedt zo nogal wat voordelen. Niet alleen met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maar deze bedrijven komen straks ook sterker uit de crisis. Efficiëntere bedrijfsvoering, meer concurrentiekracht!
 
[adres]
ISS Facility Services
Rijnzathe 8, 3454 PV De Meern
3454 PV De Meern
Telefoon: (030) 242 43 44
E-mail: info@nl.issworld.com
www.nl.issworld.com
 
[zoekwoorden:]
ISS
facilitymanagement
Integrated Facility Services
outsourcen
marktleider facilitair
duurzaamheid
‘Een vitale financiële toekomst in een leefbare wereld’MN is als een van de grootste pensioenuitvoerders en vermogensbeheerders van Nederland trots op zijn verdiende status als maatschappelijk verantwoorde onderneming. De mvo-prestaties worden extern gestaafd door deelname aan (inter)nationale initiatieven en benchmarks.
(red. kris Douma ontbreekt op de foto)
“Door ons maatschappelijk verantwoorde beleggingsbeleid, onze duurzame bedrijfsvoering en onze adequate governance dragen we bij aan een duurzaam pensioen voor de deelnemers van de fondsen van onze opdrachtgevers”, zegt Walter Mutsaers, lid Raad van Bestuur MN. “In de opvatting van MN hebben pensioenen al een intrinsieke maatschappelijke waarde. Een land dat zijn pensioenen goed heeft geregeld, biedt zichzelf de garantie op duurzame welvaart en welzijn. Als we ons kapitaalgedekte pensioenstelsel in stand houden, kunnen we die garantie op welvaart en welzijn in de toekomst handhaven. Collectiviteit en solidariteit vormen een essentieel onderdeel van dat stelsel. Onderzoeken hebben aangetoond dat hoe individueler je een pensioenregeling maakt, hoe lager de uitkomst per individu uiteindelijk is.”
Hoe houdt MN zich binnen zijn bedrijfsvoering bezig met mvo? Mutsaers: “Allereerst zijn wij een goede werkgever – dat bewijzen we al een aantal jaren in verschillende rankings op dat gebied. We ontplooien voor onze medewerkers tal van initiatieven op het gebied van vitaliteit, waaronder een eigen fitnesscentrum. Daarnaast besteden we veel aandacht aan opleidingen en persoonlijke ontwikkeling. Ten tweede maken wij ons samen met onze opdrachtgevers sterk voor maatschappelijk verantwoord beleggen. En ten derde manifesteert ons mvo-beleid zich in onze governance. Wij zijn niet gericht op louter winstmaximalisatie, maar juist op waardecreatie die álle stakeholders ten goede komt. Uiteraard is het ons streven om samen met onze opdrachtgevers een zo hoog mogelijk rendement te behalen op het ingelegde kapitaal, waarbij de risico’s zo beheersbaar mogelijk zijn. Dat hoge rendement mag echter niet ten koste van alles behaald worden en daarbij komt het aspect maatschappelijk verantwoord beleggen nadrukkelijk om de hoek kijken.”
“De vraag of maatschappelijk verantwoord beleggen rendabel genoeg is wordt natuurlijk regelmatig gesteld”, zegt Kris Douma, Manager Responsible Investment. “Uit een onderzoek van Harvard blijkt dat ondernemingen die twintig jaar geleden al een duurzame bedrijfsvoering hanteerden, gemiddeld 17% beter hebben gepresteerd dan bedrijven die dat niet deden. Dat bewijst op zichzelf niet dat beleggen in duurzame ondernemingen rendabeler is, maar het geeft wel een indicatie van de voordelen van duurzaam ondernemen. MN is dan ook overtuigd van de positieve invloed van mvo op de investeringen die wij samen met onze opdrachtgevers doen. Wij helpen onze opdrachtgevers om hun beleid daaromtrent vorm te geven en steeds nieuwe wegen te zoeken om daaraan invulling te geven. De dialoog daarover gaat deels over manieren om negatieve maatschappelijke effecten te voorkomen. Daarnaast zoeken we met onze opdrachtgevers naar mogelijkheden om binnen onze fiduciaire plicht een positieve maatschappelijke bijdrage te leveren.”
“In de praktijk uit zich dat onder andere in de vragen die wij constant stellen aan de vermogensmanagers met wie wij samenwerken: hoe scoort u op de zogeheten ESG-factoren (Environmental, Social en Governance) en wat doet u eraan als die score te laag is? Als het antwoord op die vragen voor ons niet bevredigend is, kan dat betekenen dat wij met deze vermogensmanagers op termijn geen zaken meer willen doen. Daarnaast spreken wij in overleg met onze opdrachtgevers bedrijven aan die zich naar onze mening niet maatschappelijk verantwoord gedragen. Op die manier kunnen wij, mede dankzij onze schaalgrootte, een substantiële invloed uitoefenen op de bedrijven waarin wij namens onze opdrachtgevers investeren. Dat heeft op den duur meer effect dan er meteen uitstappen, omdat je daarmee dat gedrag niet verandert. Daarbij wil ik wel benadrukken dat de grote Nederlandse vermogensbeheerders in dat opzicht allemaal in de voorhoede opereren en een leidende rol spelen in internationale initiatieven onder de vlag van de United Nations Principles for Responsible Investments. MN neemt daarnaast ook intern zijn verantwoordelijkheid: we waren in 2010 een van de eerste niet-beursgenoteerde financiële ondernemingen met een volgens officiële richtlijnen opgesteld en door accountants geaudit mvo-jaarverslag. Bovendien hanteren we al geruime tijd een eigen, op de wensen van de klant toegesneden stembeleid tijdens aandeelhoudersvergaderingen.”
“We zijn ons er terdege van bewust dat transparantie in de communicatie met fondsen en hun deelnemers eveneens bijzonder belangrijk is”, vult Mutsaers aan. “MN neemt ook in dat opzicht een voorhoedepositie in, hetgeen onder meer blijkt uit het feit dat we in de transparantie-top-500, die door het Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie is opgesteld, op nummer 20 binnenkwamen. Uiteraard streven we ernaar om de transparantie in de communicatie nog verder te verbeteren. Daarbij zullen we meer gebruikmaken van moderne communicatiemiddelen. In plaats van eenrichtingsverkeer zal de communicatie via interactieve media steeds meer tweerichtingsverkeer worden. Daarmee kunnen we voldoen aan de behoefte aan meer individuele, op maat gemaakte pensioencommunicatieoplossingen. Je kunt deelnemers met behulp van handige onlinetools heel goed zelf laten uitrekenen hoe zij er persoonlijk voor staan en ook laten zien dat de prognose van een collectieve regeling beter is dan die van een strikt individuele regeling. Het gaat ons om het realiseren van de vitale financiële toekomst die mensen verdienen. Die toekomst kan echter alleen worden genoten in een leefbare wereld – ook dáár ligt onze verantwoordelijkheid.”
De consument is het vertrekpuntAls merk op actieve wijze toegevoegde waarde bieden in het dagelijkse leven van een consument. De consument kennen is dus de kern van Emakina’s expertise. Onderscheidende content zorgt daarbij voor het opbouwen van een langdurige relatie tussen een merk en de klant. Vele A-merken zijn al overtuigd.
Emakina profileert zich al tien jaar door creatieve communicatie en effectieve campagnes voor met name de consumentenmarkt. Campagnes worden benaderd vanuit een geheel eigen visie die is gefundeerd op de relatie tussen het merk en de consument. “Binnen onze visie benaderen we bijvoorbeeld de consument als afzonderlijk mediakanaal. Met de opkomst van social media is de consument namelijk niet meer weg te denken bij het verspreiden van je boodschap”, vertelt Raymon de Kruijff, managing director van Emakina in Nederland. “Wij volgen niet klakkeloos de traditionele wegen, maar onderzoeken en analyseren om de effectiefste combinatie in te zetten van middelen en methoden om ons doel te bereiken. Vandaag de dag heeft het internet wat ons betreft de belangrijkste rol in de business-to-consumercommunicatie, maar als bijvoorbeeld blijkt dat instore promotie goede resultaten oplevert, dan zullen wij dit zeker toevoegen binnen het concept. Radio, televisie of print worden nog wel gebruikt, maar zijn zeker niet meer altijd noodzakelijk. Vooral als de themacampagne qua idee losstaat van de activatie blijkt niet zelden de effectiviteit laag te zijn. De keuzes die wij maken binnen de strategie zijn afhankelijk van vele factoren, maar het uiteindelijke doel is de relatie tussen het merk en de consument te verstevigen en de commerciële effectiviteit te verbeteren.”
De uitgebreide kennis en de aanwezigheid in Nederland, België, Frankrijk en de UK zorgen dat de Emakina Groep een omvangrijk serviceaanbod heeft waarmee zij haar klanten op alle fronten kan ondersteunen. De onderneming heeft ondertussen voldoende kennis en ervaring met traditionele communicatie, maar de digitale communicatie vormt toch de kern van Emakina’s expertise, waarvoor alle benodigde disciplines in eigen huis aanwezig zijn. De digitale middelen, waaronder brandwebsites, mobiele apps, games en sociale platformen, zijn bij uitstek de middelen die zorgen voor interactie tussen de consument en een merk. “Loyaliteit opbouwen tussen het merk en de klant is van het allergrootste belang”, zegt Saskia Botman, Client Service Director bij Emakina. “Maar zeker ook een langetermijnrelatie tussen Emakina en haar klanten. Want alleen als we lange tijd betrokken zijn bij een merk kunnen we onze visie waarmaken. Wij streven ernaar om ‘brand love’ te bewerkstelligen, en dat doe je niet in één dag; daar is tijd voor nodig. Het digitale medium, via welk device dan ook, is de ideale tool om de consument voortdurend op de hoogte te houden. Het internet is continu aanwezig en de consument is 24/7 op zoek naar informatie, dus wij zorgen ervoor dat die behoefte altijd bevredigd kan worden.”
“Wij zorgen met onderscheidende content vanuit een merk, die relevant is voor de consument, dat we iets toevoegen aan het dagelijkse leven van de consument”, vult De Kruijff zijn collega aan. “Goede content is de belangrijkste driver om positieve interactie met de consument te hebben. Artikelen, video’s, games, blogs, tweets: al deze zaken kunnen worden ingezet om zo veel mogelijk aan die behoefte te voldoen. Het belang van de consument moet altijd vooropstaan, ook al is dat als merk soms moeilijk te accepteren. ‘Put the people first’ is het cruciale uitgangspunt. Een merk kan online niet alleen maar praten over haar product, omdat het vaak niet lang genoeg boeit. Maar het gaat meer over het Umfeld waarbinnen het product wordt gebruikt.” Consumentenkenner Emakina heeft hiervoor een eigen contentstrategie ontwikkeld die op twee pijlers is gebaseerd: Contentivation & Collectivation. Contentivation is de manier waarop Emakina de content activeert voor de consument. Dit is een belangrijke stap verder in de dialoog met gebruikers dan de traditionele ‘brand activation’. Collectivation aan de andere kant omvat alle user-generated content die door de community (het collectief) wordt gepubliceerd op het ‘eigenmerk’-platform. De brand-owner kan reageren op alle informatie en commentaren die door consumenten naar voren worden gebracht, waarmee duidelijk wordt gemaakt dat de input van de consument gewaardeerd wordt. Met het platform Yunomi.nl heeft Emakina een enorme schat aan ervaring hierover opgebouwd. “Hiermee komen we bij de volgende stap binnen ons contentmodel,” zegt De Kruijff, “waar alles draait om de begrippen ‘seeing, knowing, doing, loving’. Dat zijn namelijk de vier pijlers waarop content gebaseerd is, wat ons betreft. En binnen elke pijler geldt dat het interessant genoeg moet zijn om te ‘sharen’.”
Wat Emakina vooral doet, is betrokkenheid laten zien van een merk bij de uitdagingen van alledag. “Het gaat om de ervaring en de uitstraling die een merk biedt”, benadrukt Botman. “Voel ik me als consument beter, prettiger, mooier wanneer ik mij een bepaald merk eigen kan maken? Die betrokkenheid tussen consument en merk proberen wij te bewerkstelligen met onze manier van communiceren en de onderscheidende content die wij leveren.” Het digitale domein is uiteraard niet alleen zaligmakend. Mensen bewegen zich immers vooral in de echte wereld, waar ze daadwerkelijk ervaring opdoen met een merk. “We zoeken binnen onze campagnes graag de link met de leefomgeving, bijvoorbeeld door het laten testen van producten”, legt De Kruijff uit. “Een ideale manier om vervolgens eerlijke feedback te krijgen over een product. Onze uitdaging is die feedback positief te stimuleren en op te vangen op het domein van een merk, waardoor wij (of eigenlijk de consumenten) uiteindelijk weer nieuwe content creëren.”
Meer dan ooitOnder de noemer ‘More than one’ verwoordt Conclusion de synergie tussen haar werkmaatschappijen uit de disciplines Human Capital, Technology, Communication en Organisation. De kracht van de kruisbestuiving ligt in de gedeelde cultuur, vertellen Erik Hallers en Roland van der Poel.
De geschiedenis van Conclusion gaat terug tot 1997. In dat jaar beginnen Erik Hallers en Roelof Bijlsma een zakelijke dienstverlener die rust op vier pijlers: Human Capital, Technology, Communication en Organisation. Het idee is dat het bundelen van deze disciplines onder één vlag leidt tot kruisbestuiving en betere oplossingen voor klanten. De reden voor het samenbrengen is de opkomst van internet. Die maakt kruisbestuiving volgens Hallers noodzakelijk. “Eind jaren negentig begon internet impact te krijgen. Ik voorzag dat dit zou leiden tot veel complexere vraagstukken die je alleen met meerdere disciplines het hoofd kunt bieden.”
De richting die Hallers en Bijlsma kiezen blijkt de juiste. Een goede graadmeter is de groei van de organisatie. Vijftien jaar na de oprichting telt Conclusion ruim vijfentwintig werkmaatschappijen met elk een eigen specialisme in een van de vier disciplines en vijftienhonderd medewerkers. Bright Alley, voor e-learning en multimediale opleidingen, webbouwer Basket Builders en bureau voor digitale reclame Qi zijn voorbeelden van succesvolle werkmaatschappijen.
Een andere goede graadmeter zijn de bedrijfsresultaten. Financieel is de organisatie solide en winstgevend. Ook in de afgelopen jaren, die voor veel zakelijke dienstverleners zeer mager waren, bleef de winst prima op peil, zo laten de cijfers zien die staan gepubliceerd op de website. Concerndirecteur Roland van der Poel geeft de cijfers extra glans als hij opmerkt dat Conclusion nauwelijks in de kosten heeft gesneden. “Het is onverstandig om bij economische tegenwind direct op de rem van de kosten te gaan staan. Dat leidt tot verkramping en het stokken van de creativiteit. De kans is groot dat angst gaat regeren.” Hij verklaart de stabiele situatie uit de combinatie van kwaliteiten in de verschillende disciplines. “We brengen specialisten van de werkmaatschappijen samen. Zodoende vullen de werkmaatschappijen elkaar aan en versterken ze elkaar. Dat is meer dan ooit van grote waarde om klanten te helpen in een wereld die razendsnel verandert.”
Dat er synergie is danken de werkmaatschappijen aan hun gemeenschappelijke wortels, vervolgt Van der Poel. “We hebben de organisatie langzaam opgebouwd en uitgebouwd in alle vier de disciplines.” Dit groeipad heeft Conclusion een voorsprong opgeleverd die potentiële concurrenten amper kunnen inlopen. “Een IT-bedrijf kan moeilijk een HR-bedrijf overnemen, omdat het perspectief van een IT’er heel anders is dan dat van een HR-deskundige.”
“Ze begrijpen elkaar niet eens”, vult Hallers aan. In samenwerkingsverbanden tussen bedrijven zonder gemeenschappelijke basis ziet hij evenmin veel heil. “Dat is bijzonder lastig. Vaak ontstaat een competentiestrijd tussen disciplines die partners inbrengen bij een samenwerking. Die strijd kost veel energie, ten koste van de inhoud van een project.”
Hallers is wars van dit soort gekonkel. In de cultuur van Conclusion is daar dan ook geen plaats voor. “Een van de punten in onze gedragscode is dat je altijd bereid bent om iemand te helpen. Dat betekent onder meer dat je je samen met collega’s van andere werkmaatschappijen verdiept in de vraag van een klant. Dat je openstaat voor een ander perspectief. Zo kom je tot betere oplossingen voor klanten. Met ‘More than one’ verwoorden we de synergie tussen de werkmaatschappijen.”
Elke werkmaatschappij van Conclusion heeft haar eigen specialisme in een van de vier disciplines. Oprichters Hallers en Bijlsma en Van der Poel en de andere concerndirecteuren bewaken de meerwaarde van elk specialisme voor het geheel. “Je kunt onze organisatie zien als schilderspalet met de werkmaatschappijen als kleuren. Wij moeten zorgen dat het palet op orde blijft en dat de kleuren zuiver blijven.” Om bij de metafoor van het schilderspalet te blijven: de vier disciplines zijn de primaire kleuren van Conclusion. Die dienen als basis voor de kleuren op het palet. Hoe die kleuren precies zijn samengesteld en welke primaire kleur de boventoon voert, is afhankelijk van de ‘mode’. Zo variëren de kleuraccenten onder meer naargelang van het economische tij. Ook technologische ontwikkelingen zijn medebepalend voor de kleuren op het palet. Het eerdergenoemde Basket Builders bestaat bijvoorbeeld bij de gratie van internettechnologie. Volgens Hallers en Van der Poel komt de kleur van de discipline Technology steeds prominenter naar voren op het palet. “Technologie maakt steeds vaker het verschil, ook bij vraagstukken voor Human Capital, Communication en Organisation”, zegt Hallers. Werkmaatschappijen die horen bij die drie primaire kleuren op het palet krijgen dus als het ware een sterker kleuraccent van Technology mee. Als voorbeeld wijst Hallers naar assessments die op personeelsgebied helpen om kennis op te bouwen, iets wat zonder technologie langzamer en minder uitgebreid gaat. “Bij communicatie kun je scans gebruiken om van tevoren het effect van een naamsverandering te meten. Die scans objectiveren emoties; de negentig procent van ons gedrag waarvan we ons niet direct bewust zijn, maar wat we op buikgevoel doen. Met technologie krijgen de andere disciplines meer mogelijkheden. De kleuren komen beter uit.”