Erik van der Meijden kwam op 19 maart jongstleden binnen, met als doel Exact terug te brengen naar duurzame groei op lange termijn. “Ik heb honderd dagen de tijd genomen om het bedrijf te leren kennen”, vertelt hij. “Daartoe ben ik in gesprek gegaan met collega’s, businesspartners en klanten wereldwijd. Ze hebben me verteld wat ze goed vinden aan Exact en wat er in hun ogen beter kan. Dat hielp me om snel een beeld van Exact te krijgen. In combinatie met alle ontwikkelingen in de softwaremarkt heeft dat geresulteerd in een strategie waarbij we een duidelijke focus hebben, met aparte doelstellingen voor cloudoplossingen en de traditionele bedrijfssoftware.”
Er is geen visionair nodig om te zien dat cloudcomputing geen overwaaiende hype is. Steeds meer organisaties werken met een cloudoplossing, al gaat het nu vooral nog om mkb-bedrijven tot twintig medewerkers. In dit segment is Exact als marktleider in de Benelux dan ook al sterk vertegenwoordigd met het Exact Online-portfolio, dat groeicijfers rond de vijftig procent laat zien. Inmiddels gaan ook grotere organisaties de voordelen van cloudcomputing zien. De bijbehorende dynamiek (geen zorgen om beheer, updates altijd direct beschikbaar en een hoog innovatiepeil) en de flexibiliteit in het gebruik (opschalen of terugschroeven van het aantal gebruikers), maken de cloud ook steeds interessanter voor organisaties tot honderd medewerkers.
In navolging van consumenten die gewend zijn om op een bepaalde manier met IT te werken, vraagt de zakelijke wereld om eenvoudig en mobiel te gebruiken applicaties. Bedrijfssoftware moet daarom beschikken over simpele gebruikersinterfaces en bovendien moeten apps centraal toegankelijk zijn. Door de opkomst van cloudoplossingen raken organisaties inmiddels ook gewend aan abonnementsmodellen voor het gebruik van IT-oplossingen. De traditionele licenties maken steeds vaker plaats voor de flexibele tarievenstructuur die inherent is aan cloudcomputing. Dit is mede ingegeven door de economische crisis, maar steeds meer organisaties, en zeker start-ups, betalen liever een vast bedrag per maand dan alles in één keer. De dynamiek van al deze aan elkaar gekoppelde trends hebben Van der Meijden doen besluiten om binnen Exact een nieuwe focus aan te brengen. “De organisatie wordt ingericht rond twee nieuwe businessunits: Cloud Solutions en Business Solutions.”
‘Exact biedt klanten flexibiliteit en gaat internationaal met zijn cloudportfolio’
“Speerpunten voor deze businessunit zijn legio”, vertelt Van der Meijden. “We gaan met ons productportfolio in de markt omhoog. We zijn nu vooral sterk in het mkb tot twintig medewerkers, maar we gaan ons nu ook richten op het segment tot honderd medewerkers. Bovendien breiden we ons portfolio uit, nog dit jaar komen Exact Online Productie en Exact Online CRM op de markt. Een belangrijk aspect van succesvolle cloudoplossingen zijn de koppelingen die er gelegd kunnen worden met andere systemen. Dat heeft te maken met de openheid die echte cloudoplossingen bieden. Er zijn veel spelers die zich binnen een bepaalde niche hebben gespecialiseerd. Het is slimmer om met deze spelers te koppelen dan om te proberen zelf een vergelijkbare oplossing te maken. Hiervoor introduceren we het Exact App Center, waarin ook apps van partners worden aangeboden die meerwaarde bieden voor onze klanten. Op die manier bieden we ondernemers een overzichtelijke one-stop-shop-ervaring die past in het huidige tijdsbeeld. Exact Online wordt daarnaast uitgerold naar het Verenigd Koninkrijk, Duitsland en Frankrijk. In de Verenigde Staten rollen we Exact Online uit binnen de marktsegmenten Groothandel & Distributie en Productie. Door deze veranderingen zijn we in staat het grote potentieel in onze markten beter te benutten”, stelt Van der Meijden vast. “Met Cloud Solutions richten we ons op een jaarlijkse groei van dertig tot vijftig procent. Om het potentieel volledig te benutten, investeert Exact fors in research & development en daarmee in de toekomst.”
Behalve in de ontwikkelingen op het gebied van cloudcomputing blijft Exact ook investeren in de traditionele softwareoplossingen. “Grotere organisaties zullen minder snel overstappen op pure cloud en houden voorlopig vast aan on-premiseoplossingen, waarbij eventueel wordt gekozen voor een gehoste versie”, aldus Van der Meijden. “Om ook op dit vlak waarde te bieden voor de klant en mee te gaan met de tijdsgeest, wordt er een nieuwe licentiestructuur geïntroduceerd. Daarbij hanteren we een flexibele abonnementsstructuur. Met onze producten Exact Globe Next (ERP), Exact Synergy Enterprise (business-processmanagement: e-HRM, e-CRM, e-Workflow) en Exact Financials zullen we ons bovendien nadrukkelijker profileren bij organisaties met maximaal 2500 medewerkers”, legt Van der Meijden uit. Partners spelen volgens Van der Meijden een belangrijke rol in de nieuwe strategie, zeker ook wat Cloud Solutions betreft. “Ze helpen klanten bij het integreren van cloudoplossingen in complexe omgevingen. Ons partnerkanaal is hier bijzonder goed voor opgeleid en zij kennen de bedrijven van onze klanten door en door. In onze nieuwe organisatiestructuur leggen partners dan ook onverminderd gewicht in de schaal.”
Kansen in alle sectoren“Het belangrijkste aandachtspunt voor bedrijven in het verslechterde economische klimaat is het vinden van groeimogelijkheden”, opent Annerie Vreugdenhil, directeur van ING Commercial Banking Nederland. “Growth is forgiving, zeggen ze weleens. Bedrijven die groeien, kunnen zich tegenvallers permitteren, want groei kan de gevolgen van een minder geslaagde investering dempen. Zonder groei lukt dat niet.” In moeilijke economische tijden ligt het misschien niet voor de hand om over groei te praten. Toch ziet Vreugdenhil dat anders. “Dit voorjaar bracht het Economisch Bureau van de ING het rapport Ondernemen naar 2020 uit, ook beschikbaar op www.ing.nl. Daaruit wordt duidelijk dat er voor ondernemers nog volop kansen liggen; in alle sectoren.”
Volgens Maurits Duynstee, Hoofd Corporate Clients Nederland en Corporate Finance Wereldwijd, moeten ondernemingen dan wel stappen zetten om hun positie te versterken. “Veel bedrijven hebben de afgelopen jaren hun balans versterkt door te rationaliseren, hun schulden te verminderen en in hun kosten te snijden”, vertelt hij. “Op een zeker moment houdt dat natuurlijk op. Dan wordt het tijd om te zoeken naar strategische consolidatie. Bijvoorbeeld om kritische massa te creëren. Of om te zoeken naar omgevingen waar organisch of door acquisities nog groei mogelijk is.”Nederlandse bedrijven die groeimogelijkheden over de grens zoeken, beperken zich vaak tot een nauwe band om ons land. “Duitsland is nog steeds een behoorlijke industriële groeimotor voor Europa”, bevestigt Vreugdenhil. “Het is dus niet zo gek om gebruik te maken van de industriële kansen die daar liggen. Maar daarnaast, en zeker op langere termijn, liggen er in verschillende sectoren vooral buiten Europa kansen, met name natuurlijk in Azië en Zuid-Amerika.”
Hoe aantrekkelijk – en wellicht noodzakelijk – een strategische stap over de grens ook is, de specialisten van ING waarschuwen ondernemers om zich daar goed op voor te bereiden. Volgens Duynstee begint dat met de heroverweging van de eigen kernactiviteiten. “Veel bedrijven hebben in de loop van de tijd hun portfolio verbreed om groei te bewerkstelligen. Daardoor is het zicht op de eigen corebusiness vertroebeld.” Die focus op kernactiviteiten is echter nodig om helder te kunnen bepalen welke strategische waarde een ondernemer heeft, wat zijn positie is in de value chain en vanwaaruit hij groei zou kunnen bewerkstelligen. Minstens zo belangrijk is het om de financiële ruimte te scheppen voor de beoogde strategische stappen. “Dat kan door bedrijfsonderdelen die niet tot de kernactiviteiten behoren, af te stoten of van de balans te halen”, legt Duynstee uit. “Maar ook minder radicale stappen kunnen de financiële ruimte van ondernemingen belangrijk vergroten. ING helpt ondernemers bijvoorbeeld om hun geldstromen te verbeteren en liquiditeiten vrij te spelen om zo hun werkkapitaal te vergroten. Vooral als bedrijven al internationaal opereren, is het optimaal inzetten van liquiditeiten een aandachtspunt. ING biedt met diverse cashmanagementstructuren de mogelijkheden om meer financiële ruimte te creëren.”
Een van de opties die ING biedt, is supply chain finance. “Uitgangspunt daarvan is dat grotere ondernemingen vaak een betere kredietrating hebben dan kleine toeleveranciers”, legt Vreugdenhil uit. “Ze kunnen dus goedkoper geld lenen en hun leveranciers daardoor een kortere betaaltermijn bieden. Zo versterken ondernemingen hun leveranciersketen terwijl ze bovendien de totale kosten in de keten verlagen.”
‘We zijn verankerd in meer dan 40 landen en kennen de lokale cultuur en markten’
Tal van grote Nederlandse ondernemers zijn inmiddels goed voorbereid om strategische stappen te kunnen zetten. Voor veel middelgrote bedrijven geldt dat nog niet. “Die zouden echt maatregelen moeten nemen om hun positie te versterken”, meent Vreugdenhil. “ING kan daar op diverse manieren bij helpen. Zo beschikken we over strategische tools, zoals de Conditietest en de Bedrijfsscan, waarmee we bedrijven kunnen vergelijken met branchegenoten en met trends in de sector. Op basis daarvan brengen we mogelijkheden in kaart en kunnen we ondernemingen concrete oplossingen bieden om hun positie te versterken.” Ook organisaties die wel al sterk genoeg zijn om strategische stappen over de grens te zetten, kunnen van ING alle ondersteuning verwachten. “We hebben eigen vestigingen in meer dan veertig landen, waaronder sinds kort ook de nieuwste groeimarkten Vietnam en Mongolië, en kunnen ondernemers dus ook in hun nieuwe markten helpen”, vertelt Vreugdenhil. “Doordat we zijn verankerd in de lokale markten, kennen we de lokale cultuur, ook op financieel gebied. Bovendien kunnen onze lokale kantoren ondernemers in contact brengen met betrouwbare partners.”
Daarnaast verleent ING natuurlijk de nodige financiële diensten, van een zakelijke rekening tot en met de financiering en de diversificatie daarvan. “We helpen klanten zo nodig aan een bredere kapitaalbasis met de meest optimale structuur’, vertelt Duynstee.
“We hebben daartoe de beschikking over solide kennis van en toegang tot de internationale aandelen-, krediet- en schuldmarkten, inclusief private placements.”
Overigens benadrukt Duynstee dat de ING ondernemingen vooral realistisch wil adviseren in het belang van de klant. “Goed adviseren betekent soms ook dat je bepaalde stappen ontraadt”, zegt hij. “Het gaat ons in de eerste plaats niet om het realiseren van transacties. We streven naar langlopende relaties met onze klanten.”
Van monopolistisch bolwerk tot ketenorganisatie pur sangDorine Burmanje, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Kadaster, legt uit: “Ons werk bestaat uit het verzamelen en beschikbaar maken van informatie. Dat kan alleen dankzij de inzet van IT en netwerken. Dat zorgt voor een enorme push en drive. Hier komt bij dat het belang en het nut van onze informatie steeds meer toenemen. Steeds meer maatschappelijke vraagstukken leunen zwaar op onze informatie. Maar onze informatie staat niet op zich. Deze moet gekoppeld worden met de gegevens van andere partijen. Daarmee word je bijna op natuurlijke wijze in die netwerken gedreven.”
Als concreet voorbeeld voert Burmanje aan de samenwerking met notarissen, van oudsher de grootste klantgroep van het Kadaster. “Daar waar vroeger ieder z’n eigen stukje deed in het proces om de rechtszekerheid vorm te geven, kijk je nu veel meer samen hoe je technologische ontwikkelingen kunt inzetten om dat proces beter, efficiënter, sneller en goedkoper te laten verlopen. Dan heb je het veel meer over hoe het gezamenlijke proces eruitziet en hoe alle partijen – dus niet alleen notarissen en het Kadaster, maar ook banken en makelaars – er voordeel uit kunnen halen. Dus ook zij zijn hierbij betrokken. Uiteindelijk levert dat een administratieve lastenverlichting op voor de burger en de maatschappij.” Ze vervolgt: “De feitelijke situatie is dat bijna alle organisaties en bedrijven vanuit een solopositie komen en het is lastig om je daarvan los te weken. Maar ook daarin worden stappen gezet. Zo is er het initiatief Publieke Dienstverlening Op de Kaart, PDOK. Verschillende overheidspartijen begeven zich namelijk wat geo-informatie betreft op hetzelfde gebied. Die partijen ontwikkelen in PDOK iets waarbij ze gemakkelijk gebruik kunnen maken van elkaars datasets, en een toegevoegde waarde voor andere gebruikers kunnen leveren. Er ontstaan natuurlijk discussies over posities en wie waarover gaat. Maar uiteindelijk komen we daaruit en ontstaat er een hechte samenwerking. We hebben geleerd dat het in alle gevallen van belang is dat je met elkaar in gesprek blijft. We stellen altijd voorop dat de ketenpartners elkaar moeten kunnen helpen en versterken voor de langere termijn.”
De omslag naar een netwerkorganisatie vergt het een en ander van de interne organisatie. Burmanje is er trots op hoe het Kadaster daarin groeit. “Voorheen hadden we de mentaliteit van een autoriteit die de gegevens verzamelde, en men mocht blij zijn dat ze te koop of beschikbaar waren. Daar hebben we een omslag in moeten maken. We kijken nu naar de behoeften van de vrager of de maatschappij en hoe wij een bijdrage kunnen leveren aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken met de datasets die we hebben. Dat is een heel andere benaderingswijze.” Ze vervolgt: “Dit heeft z’n weerslag op het type mensen en het type kennis dat we in huis willen hebben. Vroeger was ons personeelsbestand ambachtelijk, vakgericht opgebouwd. Maar nu hebben we ook behoefte aan mensen die netwerkorganisaties en de werking daarvan snappen, die processen kunnen ontleden en in staat zijn om aan te geven wie deel kunnen uitmaken van dat proces.” Burmanje legt uit dat het Kadaster daarom ook van een organisatie met zestien kantoren en directies naar een gecentraliseerd geheel is gegaan. “Iemand die in Groningen informatie opvraagt, moet hetzelfde krijgen als iemand die dit in Zeeland doet. Nu zijn we een volgende slag aan het maken, waarbij we kijken wat de vragen en behoeften van onze klanten en omringende partijen zijn, en onze organisatie daaraan aanpassen. Zo gaan we per taak en per cluster onze directies inrichten. We hebben bijvoorbeeld geen directeur Gelderland of Brabant meer, maar we werken toe naar een directeur Inwinning en Registratie, want we hebben een grote klantgroep die dat type data wil hebben.”
Het Kadaster werkt ook mee in internationale netwerken. Een goed voorbeeld hiervan is dat het Kadaster medeorganisator was van het internationale congres GeospatialWorldForum, dat in april voor het eerst in Europa werd gehouden. “Het is uniek dat we het voor elkaar hebben gekregen dat een dergelijk groot congres in Nederland werd gehouden. Dit biedt Nederlandse organisaties mogelijkheden voor het internationaal leggen van contacten en delen van kennis. Dat is natuurlijk fantastisch”, aldus Burmanje. “De wereldtop op het gebied van geografische informatie treft elkaar dan. Politiek, wetenschap en bedrijfsleven komen hier samen. We hebben inbreng in het programma en de thema’s, en het is voor ons een grote kans om internationale netwerken uit te breiden. Dit is een ultiem netwerkevenement.”
Burmanje besluit: “We houden ons op veel fronten actief bezig met netwerken. Intern, extern en internationaal. We hebben nog een lange weg te gaan en we zulle gaandeweg moeten blijven innoveren, maar het is een voor alle betrokkenen boeiende exercitie.”
Scherp oog voor nieuw fiscaal toptalentHet Kadaster werkt mee aan ultiem internationaal netwerkevenement
Ondernemingen met een star organisatiemodel leggen het af tegen concurrenten die flexibel zijn en zich tijdig weten aan te passen aan veranderende omstandigheden, stelt Jaap Rog, bestuursvoorzitter van KPMG Meijburg & Co. “Organisaties moeten voeling houden met trends, omdat anders het risico bestaat dat ze niet adequaat kunnen inspelen op de nieuwste ontwikkelingen. Dat geldt op veel terreinen. Zo heb ik van dichtbij gezien hoe veel van onze klanten in de afgelopen 25 jaar steeds meer internationaal zijn gaan werken. We hebben daar als belastingadviseurs op ingespeeld en ervoor gezorgd dat we onze klanten ook internationaal goed kunnen bedienen. In zo’n 15 verschillende landen werken nu mensen van ons en daarnaast maken we actief gebruik van het internationale netwerk van KPMG Tax. Verder is de complexiteit van wet- en regelgeving sterk toegenomen. Het vak is tegenwoordig zo complex dat adviseurs elkaar moeten aanvullen: geen enkele adviseur kan in zijn eentje alle fiscale wet- en regelgeving op topniveau doorgronden. Onze fiscalisten werken dan ook meer dan voorheen in teamverband. Ook is kennisdeling voor ons vanzelfsprekend. Een goed voorbeeld vind ik de kennisgroepen waarin collega's van verschillende kantoren actief samenwerken op een bepaald fiscaal terrein, zoals de deelnemingsvrijstelling.”
Voor Rog zijn veranderingen geen doel op zich, maar een middel om de sterke punten van KPMG Meijburg & Co te kunnen waarborgen. “Ons belastingadvies is innovatief en vaktechnisch op topniveau. Op deze punten doen we geen enkele concessie. Daarom spelen we actief in op vakinhoudelijke trends. Maar ook, en dat is net zo belangrijk, zijn we continu bezig met de vraag hoe we talenten uit diverse generaties aan ons kunnen binden. De instroom van voldoende human capital is namelijk cruciaal voor de continuïteit op langere termijn.”
“Om als werkgever aantrekkelijk te zijn voor verschillende generaties, is het belangrijk om in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen”, vervolgt Jannie Alting Siberg-Kuipers. Zij is verantwoordelijk voor humanresourcesmanagement en werkt daarnaast aan een promotieonderzoek naar leiderschap en diverse generaties. De kernvraag in het onderzoek is hoe organisaties bij het leidinggeven het best rekening kunnen houden met de specifieke kenmerken van verschillende generaties. De nieuwe generatie op de arbeidsmarkt heeft bijvoorbeeld een heel andere visie op werken dan de generaties die twintig of dertig jaar geleden begonnen met werken. “De jongste generatie werknemers hecht sterk aan het snel ontplooien van de eigen ambities en richt zich daarom meer op persoonlijke ontwikkeling. Ze zijn zich daarbij heel bewust van hun kwaliteiten. Kenmerkend is verder dat ze hechten aan gelijkwaardigheid en minder gevoelig zijn voor hiërarchie. Zij voelen zich niet thuis in een stramien van negen tot vijf en delen hun tijd bij voorkeur zelf in. Het gaat toch om de output, is de achterliggende gedachte. Hiermee samenhangend maken ze volop gebruik van de laatste technologische ontwikkelingen. Zij zijn immers groot geworden met sms, internet en sociale media.”
Organisaties die rekening houden met de kenmerken van de nieuwe generaties, doen daar hun voordeel mee bij werving en binding, vertelt Alting Siberg-Kuipers. Temeer daar talent schaars is. “Kennisorganisaties als de onze hebben keuze uit te weinig mensen. We moeten echt moeite doen om de ambitieuze en talentvolle mensen te vinden die we nodig hebben voor de organisatie.” Maar KPMG Meijburg & Co slaagt daar heel goed in, zegt Rog. Hij wijst op het grote animo voor de Meijburg Sail Challenge, het jaarlijkse zeilevenement voor universitaire studenten fiscaal recht en fiscale economie, dat dit jaar plaatsvond op 11 mei en dat vooral jongeren uit de nieuwste generatie trekt. “We stemmen het programma nauw af op de doelgroep. En dat werkt: ruim voor de dag hebben we de inschrijving moeten sluiten vanwege de enorme belangstelling.” Ook andere Meijburg-evenementen voor potentiële nieuwe werknemers zijn populair, zoals de Inhousedagen, weet Alting Siberg-Kuipers. “We geven de studenten iets mee waar ze persoonlijk wat aan hebben, zoals een talentscan of tips voor hoe ze zichzelf kunnen presenteren.” Het programma van de Inhousedagen houdt zo nadrukkelijk rekening met de behoefte van de nieuwe generatie aan persoonlijke ontwikkeling. “Het gaat erom een perfecte match te maken tussen de persoonlijke doelstellingen van potentiële werknemers en de doelstellingen van de organisatie”, aldus Rog.
De eerste kennismaking met KPMG Meijburg & Co ligt aan de basis van die perfecte match, maar is slechts het begin. Als die kennismaking geen passend vervolg krijgt op de werkvloer, haken getalenteerde mensen na verloop van tijd alsnog af. Daarom is aandacht voor persoonlijke ontplooiing ook daar noodzakelijk, vindt Alting Siberg-Kuipers. “Mensen willen meer dan werken alleen. We vullen dat onder meer in met projecten in ons programma voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Die projecten staan stuk voor stuk dicht bij de werknemers zelf.” Verder moeten leidinggevenden werknemers de ruimte geven. “Het gaat om vertrouwen en loslaten. Alleen zo kun je talent tot zijn recht laten komen.”
Leasen moet transparant zijn‘Ons fiscaal advies is innovatief en vaktechnisch op topniveau; concessies sluiten we uit’
Alphabet wil de markt graag verrassen. Maar dan wel met innovatieve producten en niet met ingewikkelde nacalculaties. “Ondernemers weten bij ons precies waar ze aan toe zijn”, vertelt Anne Brons, Director Marketing & Business Development. “Begin dit jaar hebben we onze algemene voorwaarden aangepast. De tekst werd korter en toegankelijker geformuleerd, maar ook de procedures zelf werden vereenvoudigd. Klanten lezen dan toch eerder de voorwaarden helemaal door, zodat ze achteraf niet voor verrassingen komen te staan.” Daarnaast voerde Alphabet het Raster in, een matrixcalculatie waarmee de klant op voorhand ziet wat het financiële effect is als er meer of minder kilometers worden gereden dan ingecalculeerd. “We gaan erg ver om inzicht in de mogelijke kosten te geven”, vertelt Brons. “Neem nu de aanpassing van de bijtellingsregels en de houderschapsbelasting per 1 juli aanstaande. We hebben de effecten hiervan begin dit jaar al doorgerekend in onze offertes. Afhankelijk van het type auto kan het de komende jaren om een prijswijziging tot pakweg honderd euro per maand gaan. We zijn daarmee de enige leasemaatschappij die toekomstige kosten op voorhand communiceert. Dat maakt Alphabet verrassend voorspelbaar.”
Alphabet is een dochtermaatschappij van BMW AG. Het leasebedrijf zit dicht op ontwikkelingen binnen de auto-industrie, zodat het nieuwe technologie snel vertaalt naar innovatieve concepten. In het najaar introduceert Alphabet carsharing onder de naam AlphaCity. “We zien een toenemende behoefte bij werkgevers om flexibel auto’s in hun wagenpark op te nemen”, vertelt Brons. “Sommige bedrijven zetten zelf al deelauto’s in, maar merken dat het beheer relatief veel tijd vraagt. Ons concept maakt carsharing juist heel efficiënt: wij nemen alle handling voor onze rekening. Dankzij de slimme technologie achter AlphaCity kunnen wagenparkbeheerders de AlphaCity-auto’s gemakkelijk monitoren. Data worden automatisch op een server geregistreerd en zijn overzichtelijk online te raadplegen. Bovendien is de hele procedure geborgd. Berijders boeken via hun unieke code online een AlphaCity-auto die ze met een speciale chip openen, starten en afsluiten. Een sleutel komt er niet meer aan te pas.”
AlphaCity biedt ook berijders een goedkoper alternatief voor een vaste leaseauto. Zeker nu sommigen hun vervoer steeds vaker met een mobiliteitsbudget willen regelen. “Het lukt nog niet veel bedrijven om dit budget succesvol te implementeren”, zegt Brons. “Kostentechnisch is het voor een werknemer lastig om naast een vaste leaseauto nog andere vervoersmodaliteiten te kiezen. Bij carsharing betaalt een berijder echter alleen voor de dagen dat hij daadwerkelijk in een auto rijdt. AlphaCity creëert voor werknemers de financiële ruimte om ook eens het openbaar vervoer te nemen.”
Fleet Agent is een onlineapplicatie die wagenparkbeheerders in staat stelt hun vloot efficiënt te beheren. Via het Fleet Agent Dashboard kunnen ze bijvoorbeeld de besparing uitrekenen als berijders niet meer langs de snelweg tanken: deze besparing bedraagt voor een grote onderneming al snel duizenden euro’s op jaarbasis. Theorie is één ding, gedragsverandering daadwerkelijk realiseren is echter een tweede. Daarom heeft Alphabet de Fleet Agent Ranking ontwikkeld, een loyaliteitsprogramma waarmee werkgevers hun berijders kunnen stimuleren om gunstiger te rijden. “Deze tool stelt een competitie van berijders samen door diverse exploitatiegegevens van hun leaseauto te combineren”, zegt Brons. “De ranglijst is eenvoudig op maat in te stellen. Een werkgever die bijvoorbeeld zuinig rijden belangrijk vindt, laat het verbruik als zwaarste factor in de score meewegen. Ook medewerkers kunnen inloggen, en hun ranking zien. Het is de bedoeling dat ze enthousiast raken en hun rijgedrag verbeteren om op de ranglijst te stijgen. Voorwaarde voor de gedragsverandering is dan wel dat werkgevers periodiek een beloning uitreiken aan degene die de competitie gewonnen heeft. Uiteraard bepaalt de werkgever zelf wat hij daarvoor ter beschikking stelt.”
Alphabet is een van de bedrijven die het Cleaner Car Contract heeft ondertekend, een initiatief van Stichting Natuur en Milieu. Het leasebedrijf sprak daarbij de ambitie uit om in 2012 een gemiddelde uitstoot van 120 gram CO2 bij nieuwe contracten te realiseren. “Het ziet ernaar uit dat we dit doel halen”, vertelt Brons. “Elektrisch rijden speelt hier straks een belangrijke rol bij. We hebben een productmanager e-mobility aangesteld. Als specialist faciliteert hij de elektrische mobiliteit voor onze klanten. Dit begint met het schetsen van een realistisch beeld van elektrisch rijden. Er zijn nu eenmaal verschillen tussen theorie en praktijk, bijvoorbeeld op het gebied van laadtijd en actieradius. Via onze nieuwe online EV-tool kunnen geïnteresseerden zien welke typen elektrische auto’s leverbaar zijn en wat hun specificaties en kosten bij gebruik zijn.”
Gevraagd naar praktische toepassingsmogelijkheden van elektrische auto’s, noemt Brons AlphaCity. “Sommige AlphaCity-auto’s maken relatief weinig kilometers, zeker als berijders er niet mee de stad uit hoeven. Dan kan een ondernemer een gefundeerde keuze maken om deze wagens te vervangen door elektrische auto’s. Zo snijdt het mes aan twee kanten: de elektrische auto is fiscaal interessanter en levert een wezenlijke bijdrage aan het beperken van de CO2-uitstoot van het wagenpark.”
Coöperatieve organisatievorm heeft de toekomst‘Alphabet is verrassend voorspelbaar’
Martin van Rijn, CEO van PGGM, constateert dat veel organisaties in toenemende mate toegroeien naar een situatie waarin ze niet meer geheel zelfstandig vraagstukken kunnen oplossen en producten of diensten kunnen ontwikkelen. Van Rijn: “Sommige vraagstukken zijn zo complex dat ze om samenwerking vragen, en voor veel nieuwe producten en diensten geldt dat ze beter en sneller ontwikkeld kunnen worden binnen een samenwerkingsverband. Bij PGGM realiseren we ons al langere tijd dat we meer te bieden hebben dan uitsluitend dienstverlening rond het uitvoeren van pensioenregelingen en vermogensbeheer. Binnen die domeinen zijn we uiteraard specialist, maar voor het ontwikkelen van aanvullende producten en diensten en voor het helpen oplossen van maatschappelijke vraagstukken zoeken we steeds vaker de samenwerking met strategische partners die specialist zijn op hún terrein. Een voorbeeld van zo’n samenwerkingsvorm is het Deltaplan Dementie. In Nederland lijden nu bijna 250.000 mensen aan dementie. Tegen 2040 zal dat aantal minimaal zijn verdubbeld. Behalve met die alarmerende toename krijgen we te maken met een drastisch krimpend aanbod op de arbeidsmarkt, met name in de zorgsector. Het Europees Parlement heeft de Commissie in 2010 gevraagd het onderwerp dementie tot een EU-prioriteit te maken en heeft een dringend beroep gedaan op elke lidstaat om hier snel werk van te maken. Frankrijk en Engeland hebben al vergaande initiatieven ontwikkeld, maar Nederland blijft tot nu toe enigszins achter. Gelukkig werkt nu een groot aantal belangrijke en zeer diverse partijen, waaronder PGGM, samen om het zogeheten Deltaplan Dementie van de grond te krijgen. We hopen dat dit unieke samenwerkingsverband ook de regering zal stimuleren om snel drastische maatregelen te nemen.”
In hoeverre spelen moderne netwerken als sociale media een rol in dit soort ontwikkelingen? Van Rijn: “Wat dichter bij huis staan we als pensioenuitvoerder aan de vooravond van het vormgeven van een nieuw pensioencontract. In nauwe samenwerking met onze opdrachtgevers raadplegen we hun deelnemers over dit nieuwe contract. Zo hebben we in opdracht van het Pensioenfonds Zorg en Welzijn een aantal stellingen geformuleerd waarop deelnemers online konden reageren. In de eerste twee weken heeft dat ruim 50.000 reacties opgeleverd. Op deze manier kunnen we veel sneller dan ooit de meningen peilen van de mensen om wie het daadwerkelijk gaat. We zijn als coöperatie ook voortdurend in gesprek met onze leden. Dankzij moderne technieken verloopt die dialoog veel efficiënter en effectiever, waardoor we onze dienstverlening veel sneller kunnen verbeteren en nieuwe diensten kunnen aanbieden, ook in samenwerking met strategische partners.”
Frido Kraanen, Directeur Coöperatie en Leden bij PGGM, geeft een voorbeeld van zo’n proces van cocreatie: “Enige tijd geleden zijn we het project Zorgflorijnen gestart. Het idee hierachter is dat een aantal partijen zich zorgen maakt over de vraag wat er gebeurt als de overheid zich steeds meer terugtrekt en er daardoor collectieve zorgarrangementen dreigen te verdwijnen. Nemen mensen die taken automatisch over, zoals het inmiddels demissionaire kabinet onder het motto ‘eigen verantwoordelijkheid’ suggereert? Partijen als Rabobank, CZ Verzekeringen, Achmea en PGGM kwamen al snel tot de conclusie dat deze ontwikkeling in de samenleving moet worden geholpen. Vanuit een samenwerkingsverband tussen deze partijen en vanuit ieders aparte perspectief is het concept Zorgflorijnen ontwikkeld. Kort gezegd komt dit neer op een online marktplaats voor het uitruilen van mantelzorg en vrijwilligersactiviteiten. Daar komt dus geen ‘echt’ geld aan te pas – het vindt volledig plaats op basis van het vrijwillig aanbieden van mantelzorgdiensten aan mensen in de buurt, bezoek aan eenzame mensen enzovoort. De beloning bestaat uit credits, die op hun beurt weer kunnen worden besteed aan zorg die de aanbieder nu of in de toekomst zelf nodig heeft. Het idee is gestart met een onderzoek dat in 2010 in opdracht van PGGM is uitgevoerd door studenten van Wageningen Universiteit. Uit dit onderzoek blijkt dat heel veel mensen bereid zijn iets voor een ander te doen, maar niet weten hoe ze dat moeten organiseren.”
“Vanuit het principe ‘vinden en verbinden’ is vervolgens een online systeem bedacht waarin vraag en aanbod van zorg lokaal bij elkaar gebracht kunnen worden. Het concept wordt op dit moment ontwikkeld in de vorm van een coöperatie, waarvan gemeentes, zorginstellingen en andere belanghebbende organisaties lid kunnen worden. Het Centrum voor Revalidatie Beatrixoord in Haren heeft zich bijvoorbeeld als lid aangemeld. Ieder lid draagt bij aan de kosten van verdere ontwikkeling en heeft daar ook invloed op. Binnenkort starten ook pilotprojecten in Julianadorp en Amsterdam-Oost. De uitwisseling van ervaringen leidt tot verbetering van het concept. Naarmate de coöperatie verder groeit, zal deze steeds meer gaan functioneren als netwerk, waarbinnen heel snel waardevolle informatie kan worden uitgewisseld. Dat is een totaal ander concept dan de op commerciële leest geschoeide joint venture, waarbinnen een product of dienst wordt verzonnen en geld wordt gevraagd voor een licentie. De betrokkenheid van de leden van een coöperatie blijkt veel groter te zijn dan bij zo’n joint venture. PGGM verwacht dan ook dat de coöperatieve organisatievorm in de toekomst veel meer zal voorkomen.”
Meer winst dankzij innovatieve nearshoretechnologie‘Goede communicatie met de deelnemers van pensioenfondsen is cruciaal’
Met ruim dertien jaar ervaring is ISDC een voorloper in ‘nearshoring’. Roemeense software-experts dragen met innovatieve technologie bij aan het succes van ISDC’s Europese klanten. Het bedrijf groeit tegen de keer in. Economisch roerige tijden hebben blijkbaar geen negatieve invloed op de groei van ISDC.
ISDC werd drieëntwintig jaar geleden opgericht en begon oorspronkelijk als een traditionele ICT-dienstverlener. Daar is intussen in ruime mate verandering in gekomen. Ruim dertien jaar geleden opende het bedrijf een vestiging in Roemenië, na een offshore-ervaring in India. De reden om voor een vestiging in dat land te kiezen lag voor de hand. De expertise en de kwaliteit van Roemeense softwareontwikkelaars staan namelijk op een uitermate hoog niveau. De geografische afstand tussen het Nederlandse hoofdkantoor en de Roemeense ontwikkelafdeling in Cluj-Napoca is te verwaarlozen, dankzij moderne communicatietechnologieën en internet. “We zochten hooggekwalificeerde medewerkers in het buitenland, omdat er in Nederland toentertijd, en nu nog steeds, een groot tekort was aan software-engineers”, vertelt Eddy Vermeire, CEO bij ISDC. “Nadat we in een aantal Europese landen onderzoek naar ICT-personeel hadden gedaan, kwamen we terecht in Roemenië, waar we precies de mensen en de kennis vonden die we nodig hadden. Nu, ruim dertien jaar later, bevalt deze constructie ons nog steeds buitengewoon goed.” Met meer dan tweehonderd hoogopgeleide ontwikkelaars in Roemenië is de vestiging daar inmiddels groter dan het hoofdkantoor in Hilversum. Er is bovendien een aanzienlijk economisch voordeel verbonden aan het werken met een in Roemenië gevestigd software-engineeringcenter. “Niet alleen de deskundigheid en de werkwijze van onze medewerkers daar spelen een belangrijke rol in onze dienstverlening”, maakt Vermeire duidelijk, “ook de aanmerkelijk gunstiger prijsstelling heeft een grote invloed op het besluitvormingsproces van onze klanten om voor ISDC als ontwikkelpartner te kiezen. Software van de hoogste kwaliteit inkopen voor een concurrerende prijs getuigt van goed koopmanschap. Bovendien hanteren we een ontwikkelmodel dat onze klanten voortdurend en in zeer korte tijd voorziet van de nieuwste versies van hun web- en business-software.”
ISDC kon aanvankelijk worden getypeerd als een Nederlands ontwikkelbedrijf met extra capaciteit in het buitenland. De directie besloot echter al snel om alle uitvoerende ontwikkelwerkzaamheden naar Roemenië over te brengen op grond van het enthousiasme bij klanten, die zeer te spreken waren over de kwaliteit van de software en de leveringssnelheid. Onder leiding van medeoprichter Cor Geertsma werd ISDC hierdoor een van de eerste nearshorebedrijven in Nederland. Eind 2009, met Eddy Vermeire (CEO) en Theo Punter (CMO) als nieuwe directieleden, ontstond bij ISDC een nieuwe groeiambitie. “Goede software ontwikkelen en IT-oplossingen leveren waar onze klanten snel zakelijk profijt van hebben, dat is waar het bij ISDC om draait”, zegt Theo Punter, Chief Marketing Officer bij ISDC. “De steeds complexer wordende technologie nemen wij voor onze rekening. Om onze klanten vergaand te ondersteunen in hun beslissingen over softwaretechnologie hebben we de afgelopen twee jaar alle onderdelen van ons bedrijf geprofessionaliseerd, met de nadruk op onze in Europa verspreide verkoopafdelingen en ons accountmanagement. Die professionalisering was noodzakelijk om adequaat de groei te kunnen sturen en onze klanten de service te kunnen blijven geven die ze van ons gewend zijn.” Het veranderde uitvoeringsmodel zorgde er ook voor dat ISDC meer projecten kon aanpakken, waardoor het bedrijf nog sneller groeide. “Hoewel we een nichespeler zijn, hebben onze oplossingen een grote impact op bijvoorbeeld klanten in de financiële sector”, maakt Vermeire duidelijk. Een van de eerste projecten die ISDC op basis van het nieuwe model uitvoerde en succesvol afleverde, was de vernieuwing van de onlineomgeving voor fondsenbeheer en beleggingen van een bekende Nederlandse beleggingsspecialist.
ISDC heeft een onderscheidende manier van software ontwikkelen. Het hanteert Scrum als ‘agile’ ontwikkelmethodiek, wat inhoudt dat een multidisciplinair team elke twee tot vier weken nieuwe werkende software oplevert. Hierdoor ontstaat transparantie en worden de doorlooptijden van projecten vele malen korter, waardoor ook de time-to-market aanzienlijk korter wordt. Ook werkt ISDC volgens het CMMI level 3-kwaliteitssysteem en Prince 2, en waarborgt het de kwaliteit van de geleverde softwareproducten met ISO 9126- en ISTQB-normeringen. “We zijn geen consultants”, zegt Punter nadrukkelijk, “we zijn software-engineers die zijn gespecialiseerd in business intelligence, applicatie-integratie en applicatiemodernisering.” ISDC is bekend vanwege het moderniseren van front-endapplicaties, zodat bedrijven deze via internet en mobiele kanalen kunnen inzetten. Ook heeft de organisatie grote expertise in het koppelen van frontofficeapplicaties aan backofficesystemen. Vanwege die kennis en ervaring kan ISDC vele klinkende namen in de financiële sector en de gezondheidszorg tot zijn klanten rekenen. “Bedrijven kiezen ons vanwege onze unieke expertise”, vertelt Vermeire, “en omdat we voortdurend in de klantrelatie investeren. Klanten weten dat wij ze perfect werkende, schaalbare en veilige software leveren. En wij zorgen ervoor dat we de business van onze klanten kennen, zodat wij hun toepassingen kunnen verrijken. Ik ben ervan overtuigd dat ons succes op deze zaken is gestoeld.”
Groener rekenen in federatieve clouds‘Bedrijven kiezen ons vanwege onze expertise en omdat we in de klantrelatie investeren’
SARA is ruim veertig jaar geleden opgericht als het centrum voor de dataverwerking van de Amsterdamse universiteiten en het Centrum voor Wiskunde en Informatica. Na verloop van tijd werd de dienstverlening uitgebreid met rekenkracht op supercomputers, dataopslag, netwerken en visualisatie en gingen ook andere universiteiten en onderzoeksinstituten gebruikmaken van de services van SARA. In 1995 werd SARA zelfstandig. Daarna nam het gebruik van internet door niet-academische gebruikers sterk toe. Dankzij de internetbackbone op het terrein waar SARA gevestigd is, en omdat SARA een van de locaties van de Amsterdam Internet Exchange (AMS-IX) werd, plaatsten steeds meer partijen, waaronder internetserviceproviders en telecombedrijven, hun apparatuur bij SARA.
De combinatie van ondersteuning van wetenschappelijk onderzoek en commerciële dienstverlening was zeer succesvol, maar had ook nadelen. “We hebben bijvoorbeeld te maken met twee verschillende financieringsstromen”, legt commercieel directeur Eric Heemskerk uit. “In 2007 hebben we dan ook een businessplan ontwikkeld voor een spin-offonderneming die zich richt op marktconforme IT-dienstverlening. Dat is Vancis geworden.” Hoewel SARA BV en Vancis BV inmiddels financieel en organisatorisch ontvlecht zijn, werken de twee dochters van de stichting SARA intensief samen. Sterker, de diensten die Vancis biedt, zijn vaak het resultaat van geavanceerde technologie die bij SARA in wetenschappelijk onderzoek intensief beproefd is. “Onderzoekers gebruiken bij SARA vaak cutting-edgetechnologie die nog niet marktrijp is”, legt Heemskerk uit. “Op het moment dat die technologie volwassen is, neemt Vancis die in zijn portfolio op. Daarbij profiteert Vancis van de kennis en ervaring die SARA heeft opgedaan.”
Een voorbeeld van dat proces zijn de clouddiensten die Vancis aanbiedt. “Door onze betrokkenheid bij CERN in Genève waren we al lang bezig met gridtechnologie, waarbij gekoppelde computers delen van omvangrijk rekenwerk uitvoeren”, vertelt directeur Anwar Osseyran. “We zijn verantwoordelijk voor de opslag en analyse van ongeveer tien procent van alle gegevens uit de Large Hadron Collider van CERN. Kleinere rekencentra maken op hun beurt voor verdere analyse weer gebruik van de gegevens die bij ons zijn opgeslagen.” De zogenaamde gridtechnologie die daarvoor gebruikt wordt, is een voorloper van cloudcomputing. Osseyran: “Wij boden dat al aan voordat die term bestond. Zo konden we early adopters in een vroeg stadium ondersteunen. We hadden er immers al volop ervaring mee opgedaan.” Natuurlijk is Vancis niet de enige die clouddiensten aanbiedt. “Maar we onderscheiden ons door onze unieke benadering ervan”, vertelt Osseyran. “We beperken ons niet tot private of publieke clouds, maar werken inmiddels aan zogenaamde sectorclouds. We geloven sterk in een toekomst daarvan voor in de eerste plaats de sector onderwijs en onderzoek, maar bijvoorbeeld ook voor de politie en de gezondheidszorg.” Sectorclouds hebben volgens Osseyran belangrijke voordelen: “Betere beveiliging toegesneden op de betreffende gebruikersgroep, optimale functionaliteit en optimaal en duurzaam gebruik van faciliteiten.” Osseyran benadrukt het federatieve karakter van sectorclouds. “Dat betekent voor en door de sector, met gebruikmaking van de rekencapaciteit die binnen een sector beschikbaar is en die optimaal is toegesneden op de applicaties die binnen die sector nodig zijn.” Vancis is inmiddels bezig om verschillende partijen bewust te maken van de mogelijkheden van sectorclouds. Soms staan partijen huiverig tegenover samenwerking met sectorgenoten. “Een kwestie van tijd”, verwacht hij, want hij heeft overtuigende argumenten. “Met de beschikbare technologie kunnen we overcapaciteit op bestaande servers van individuele organisaties optimaal benutten. Daarmee voorkomen federatieve clouds kapitaalvernietiging. Optimaal gebruik van de resources lijkt ons bovendien van belang voor de kenniseconomie van Nederland. En dat zien we als een belangrijke taak van de stichting SARA, dus ook van Vancis BV.”
Osseyran heeft nóg een sterk argument: “Clouddiensten verbruiken minder energie. Veel servers halen een utilisatiefactor van maximaal twintig procent. Door die servers in een cloud te gebruiken, hebben deelnemende partijen minder servers nodig en besparen ze energie.” Dat groene aspect is belangrijk voor Osseyran, die voorzitter is van het consortium Green IT. “SARA en Vancis gebruiken groene stroom en veel moderne technologie om energie te besparen. Denk aan lokale waterkoeling, het vermijden van hotspots, de scheiding tussen warme en koude lucht en het gebruik van vrije koeling van de buitenlucht. We zijn op Science Park Amsterdam zelfs bezig met koude- en warmteopslag in de grond.” Energiezuinig werken bespaart kosten, is goed voor de planeet en is goed voor het imago. Minstens zo belangrijk voor Vancis is echter de beschikbaarheid van state-of-the-art-technologie. “SARA is onlangs de eerste Hadoop-gebruikersgroep in Nederland gestart. Die opensourcetechnologie is gebaseerd op hetzelfde MapReduce-paradigma dat Google gebruikt om in combinatie met statistische modellen relaties te vinden binnen enorme hoeveelheden ongestructureerde data. Dergelijke bigdatadiensten biedt Vancis ook aan. Ja, dit is een niche, maar high-endklanten verwachten niet anders dan dat we er vroeg bij zijn.”
Beschikbaarheid en beveiliging netwerk crucialer dan ooit“Het netwerk is voor grote bedrijven een basisvoorziening, net als gas, water en licht”, stelt Marc Gozeling, directeur van Vosko. “IP uit de muur of uit de lucht: de basisinfrastructuur moet gewoon altijd beschikbaar zijn, met een optimale performance. Netwerken voor de grootzakelijke markt zijn allesomvattend en overal toegankelijk, waar je ook bent: op kantoor, thuis, onderweg of bij een klant. Daarbovenop wordt bepaald wie er toegang krijgt tot welke resources en met welke bandbreedte.”
“Tien jaar geleden was een netwerk eenvoudig, rechttoe rechtaan en daarmee ook eenvoudig aan te leggen en te beheren”, blikt Gozeling terug. “Storingen waren daarom gemakkelijker op te sporen en te verhelpen. Nu is alles open en alom toegankelijk geworden, al die infrastructuren integreren met elkaar en met openbare infrastructuren en steeds meer informatie en applicaties zijn via de cloud beschikbaar. Netwerken worden ook niet meer alleen voor data en telefonie gebruikt, maar ook voor toepassingen als video, alarmering, signalering en bewaking. Het bedrijfsnetwerk is daarmee cruciaal geworden voor álle processen in een organisatie en niet meer alleen voor ICT.” De rol van de consument – de gebruiker van het netwerk – is ook veranderd, aldus Gozeling. “De gebruiker van nu wil met zijn eigen apparatuur (Bring your own device) overal en altijd en zowel zakelijk als privé toegang tot het bedrijfsnetwerk en internet, zonder ingewikkelde inlogprocedures en zonder zich druk te hoeven maken over de beschikbaarheid en de beveiliging. Achter het netwerkkabeltje is het daardoor ontzettend gecompliceerd geworden, terwijl het voor de gebruiker allemaal eenvoudig moet blijven. Dat vraagt meer dan ooit om een netwerkspecialist die betrouwbare geïntegreerde end-to-endcommunicatieoplossingen kan ontwerpen, realiseren en onderhouden.”
‘Kennis en betrouwbaarheid resulteren in vertrouwen en loyaliteit bij onze klanten’
“Vosko beperkt zich als netwerkspecialist daarom niet tot datanetworking, maar richt zich op totaaloplossingen op het gebied van data, voice en video”, benadrukt Gozeling. “We ontwerpen en leveren daarbij niet alleen een robuuste, betrouwbare en degelijke netwerkinfrastructuur, maar we helpen onze klanten ook om de beveiliging en het beheer op orde te brengen en denken mee over het beheersen van de operationele kosten. Met name de beveiliging en het redundant maken van de netwerkinfrastructuur zijn uiterst kritisch en vereisen de inzet van complexe technologieën. Vosko heeft de specialistische kennis en de producten in huis om de wensen en eisen van de klant om te zetten in innovatieve, praktische en procesondersteunende netwerkoplossingen waarin data, telefonie en video naadloos zijn geïntegreerd.” Een andere belangrijke en onderscheidende factor in de dienstverlening van Vosko is de service, stelt Gozeling. “We zijn ervan overtuigd dat je pas optimaal kunt servicen op het moment dat je bij calamiteiten en storingen ook je beste mensen ter plekke kunt krijgen. We hebben de meest geavanceerde hulpmiddelen voor netwerkmonitoring en storingsdetectie, maar we vinden dat de mensen die de meeste kennis hebben van het netwerk bij de klant ook op de klantlocatie aanwezig moeten zijn in geval van storingen. We willen excellente service bieden, en gelukkig worden we daar in onderzoeken ook heel goed op beoordeeld door onze klanten.”
“Uit die onderzoeken – zoals van de Computable ICT Services Guide – komt telkens naar voren dat Vosko met name sterk wordt gewaardeerd op kennis en betrouwbaarheid”, vertelt Gozeling. “Betrouwbaarheid zowel van de oplossingen die we leveren als van de service die we bieden. En die kennis en betrouwbaarheid resulteren in vertrouwen en loyaliteit bij onze klanten. Het gebeurt dan ook regelmatig dat onze klanten Vosko aanbevelen bij hun relaties, zodat onze kring van loyale klanten zich verder uitbreidt. In die zin is Vosko in wezen een typisch familiebedrijf, heel degelijk en stabiel en met de focus niet op groei en targets maar duidelijk op mentaliteit en bedrijfscultuur, en op een vertrouwensrelatie met onze klanten.” Vosko legt zich daarmee wel beperkingen op in schaalbaarheid en groei, beaamt Gozeling. “We willen en zullen nooit het grootste bedrijf van Nederland worden, maar we willen wel de beste netwerkspecialist van Nederland blijven. Als je alleen maar wilt groeien, dan moet je onvermijdelijk concessies doen aan flexibiliteit, kwaliteit en service. We zullen dat nooit ofte nimmer doen. Het betekent dus ook dat we alleen die dingen doen waarin we steengoed zijn of willen worden en dat we weleens nee moeten verkopen aan prospects, omdat we geen mensen, middelen of tijd beschikbaar hebben om dat project goed te kunnen invullen.”
Er zijn maar weinig bedrijven als Vosko, met een omvang van rond de honderd medewerkers, die zo specialistisch en servicegericht werken op netwerkgebied, weet Gozeling. “Vosko is een gezond bedrijf, en dat willen we over tien en twintig jaar nog steeds zijn. Mensen werken ook graag bij Vosko, niet alleen vanwege onze stimulerende bedrijfscultuur maar ook omdat ze ingezet worden op omvangrijke en interessante projecten, bij grote bedrijven en instellingen. Voor de echte specialisten is dat het neusje van de zalm op netwerkgebied.”
‘We genieten het vertrouwen van veel woningcorporaties’Jeroen Kuiper: “Je kunt op verschillende manieren meten waar je staat in een markt, maar welke methode je ook hanteert: we staan momenteel op de tweede plaats. Veel van onze relaties beschouwen ons toch als marktleider, omdat we vooroplopen waar het nieuwe ontwikkelingen betreft.” Martin Holwerda vult aan: “Die perceptie dat wij aan de top staan, komt mede omdat we eind 2010 een volledige dochter zijn geworden van Aareon, Europa’s grootste consultancy- en softwarehuis voor de vastgoedmarkt.”
Hiermee komen we dan op het eerste trefwoord: innovatie. Jeroen: “Bij SG|automatisering heeft innovatie altijd vooropgestaan. SG|tobiasAX is hier een recent voorbeeld van. En we blijven investeren. We volgen de ontwikkelingen in de markt nauwgezet om te bepalen waarin we dit het best kunnen doen. Zo houden we ons momenteel o.a. bezig met cloud- en mobile oplossingen. Daarnaast loopt er een onderzoek naar het gebruik in de Nederlandse markt van een BPM-product dat al geruime tijd door onze Engelse zusteronderneming succesvol wordt toegepast.” Van Microsoft is bovendien bekend dat ze jaarlijks negen miljard investeren in research and development. “Daar profiteren we natuurlijk mooi van mee”, zegt Martin. “SG|tobiasAX is een totaaloplossing voor de vastgoedmarkt. Het is gebaseerd op Microsoft Dynamics AX en het is een open systeem, waardoor het eenvoudig aansluit op oplossingen van anderen. Onze klanten kunnen voor een gefaseerde overgang kiezen. Dat wordt als zeer prettig ervaren”, zegt Jeroen. De markt van de woningbouwcorporaties is een roerige. Steeds meer kleine corporaties gaan op in grotere. Van de ruim zeshonderd corporaties die Nederland tien jaar geleden telde, zijn er nu circa vierhonderd over.
“We spelen hier met onze ERP-software op in”, stelt Martin. “SG|tobiasAX is schaalbaar en kan dus meegroeien. Minstens even belangrijk is dat de continuïteit van SG|automatisering is gewaarborgd. Omdat de belangen voor onze klanten zo groot zijn, hechten ze veel waarde aan het feit dat we dit, mede dankzij onze daadkrachtige moeder, kunnen garanderen.”
Ook als het om samenwerking – het tweede trefwoord – gaat, loopt SG|automatisering voorop, zowel intern als extern. Jeroen: “Zo betrekken we onze klanten bij ontwikkeltrajecten. Vroeger had je fases van ontwerpen, ontwikkelen en testen, dat was een langdurig proces. Nu zetten we alle disciplines in een team en we ontwikkelen in korte, interactieve trajecten, in sprints. De rol van onze klanten is onontbeerlijk, want ze leveren in dit proces waardevolle praktijkinformatie. Mede hierdoor is de ontwikkelsnelheid met een factor vier tot vijf toegenomen. Men noemt dit agile ontwikkelen.” Martin: “Bovendien doen we de implementatie samen met de klant. Dit betekent wel een gedeelde verantwoordelijkheid. Het grote voordeel is dat we van elkaar kunnen leren.” Ook de directie van SG|automatisering is feitelijk een samenwerking. “Er had ook voor één directeur gekozen kunnen worden, maar samenwerken is niet alleen beter, maar ook nog eens veel leuker”, aldus Martin. “Samenwerken zit in de genen van dit bedrijf. We hebben hier de ongeschreven regel dat je elkaar beter even kunt opzoeken, dan elkaar mailen.” Een derde voorbeeld van samenwerking is dat SG ook regelmatig met een andere leverancier om de tafel gaat zitten. “Omdat SG|tobiasAX een open systeem is, is soms aansluiting op een product van een concurrent gewenst. Daar hebben we geen probleem mee, want ook die vorm van samenwerking juichen we toe”, aldus Jeroen.
‘We zijn nu tweede, maar onze concurrent krimpt en wij groeien’
Ook als het om kwaliteit gaat, heeft het tweetal een uitgesproken mening. Jeroen: “Waar het kwaliteitszorg betreft, volgen we de richtlijnen van het INK-model , maar veel belangrijker vinden we de tevredenheid van onze klanten. Die meten we dan ook continu om waar nodig te kunnen bijsturen. We zijn een innovatief bedrijf en introduceren vaak nieuwe producten. Ondanks alle procedures om dit uit te sluiten, kunnen er kinderziektes in zitten. Daar doen we niet geheimzinnig over, we wijzen onze klanten er zelfs op.” Martin: “We hebben een kwaliteitsafdeling die zich hier fulltime mee bezighoudt. Maar ook alle andere werknemers die met onze klanten in aanraking komen, zijn bij dit proces betrokken. Zodra iemand een signaal opvangt dat er iets niet in orde is, grijpen we in. We opereren in een kleine markt, waarin iedereen elkaar kent. We willen voorkomen dat er vervelende verhalen over ons rondgaan.” Dat dit niet gebeurt, blijkt uit de grote schare trouwe klanten die SG|automatisering heeft. “We hebben zeer loyale klanten, waar we ontzettend trots op zijn”, zegt Martin. “Regelmatig sluiten we een tienjarig contract met klanten af. Daar spreekt toch wel vertrouwen uit!”
Doordachte oplossingen voor elke vraag“Twintig jaar geleden had niemand een visitekaartje met een mobiel nummer of e-mailadres. Tegenwoordig is dat ondenkbaar. Wie had vijf jaar terug kunnen denken dat sociale media zo’n grote vlucht zouden nemen? Geen enkele organisatie kan die nog negeren. Voor een hele generatie is het bijvoorbeeld ondenkbaar dat er geen Facebook zou zijn, al hebben de meeste gebruikers hooguit enkele jaren een profiel.” De voorbeelden illustreren hoe snel technologische veranderingen kunnen gaan, zegt Coen Olde Olthof, Vice President Marketing & Portfolio bij KPN Corporate Market B.V. Aan de snelheid waarmee de veranderingen optreden, komt voorlopig dan ook geen einde, denkt hij. “Zo moeten we nog uitkristalliseren hoe we omgaan met het gegeven dat we praktisch altijd en overal kunnen beschikken over een snelle netwerkverbinding. Ook gaan we met nieuwe technologie nu nog vaak verder op de oude voet van communiceren en werken; de voordelen blijven dan beperkt tot gemak en tijdwinst. Het icoon voor e-mail is een envelop. We slaan bestanden op de computer op in mappen, net zoals we dat in een papieren archief zouden doen. Twitter is een van de eerste echt nieuwe vormen van communiceren. Ongetwijfeld komen er de komende jaren nieuwe vormen bij.”
In de dynamische veranderende wereld moeten organisaties hun IT en telecommunicatie bij de tijd houden, stelt Olde Olthof. “Medewerkers willen met hun smartphone of tablet hun mail kunnen ophalen of toegang hebben tot het bedrijfsnetwerk. Die wens kunnen organisaties moeilijk naast zich neerleggen. Dat heeft onder meer te maken met een kentering die heeft plaatsgevonden: vroeger was de apparatuur op kantoor beter dan thuis, tegenwoordig is dat andersom.” Om aan wensen van medewerkers tegemoet te komen, moeten mensen – en wat ze kunnen als gebruiker – in plaats van technologie het vertrekpunt zijn bij het bedenken van een oplossing. Olde Olthof vindt dat vanzelfsprekend, omdat technologie een middel is en nooit een doel op zich. Een goede oplossing komt daarnaast tegemoet aan de wensen van gebruikers en is bovendien flexibel, duurzaam en bestendig. Die doelen zijn alleen te verenigen als ze als gezamenlijk vertrekpunt dienen voor een oplossing. De technologie is vervolgens invulling. “We verkopen een oplossing, geen glasvezelkabel. Natuurlijk maken de oplossingen veelal gebruik van het netwerk dat we hebben of van ons energiezuinige datacenter, maar de insteek is dat we die faciliteiten nuttig kunnen inzetten voor onze klanten. Om die reden investeren we jaarlijks meer dan een miljard euro in de BV Nederland.”
‘We investeren jaarlijks ruim een miljard euro in infrastructuur voor de BV Nederland’
Infrastructuur om bijvoorbeeld videoconferencing en werken op afstand mogelijk te maken is slechts een onderdeel van de diensten die KPN in huis heeft om voor klanten oplossingen op maat te ontwerpen. Er komt veel meer kijken bij een doordachte oplossing, aldus Olde Olthof. Zo valt de wens om voor medewerkers mail toegankelijk te maken op smartphone of tablet te vertalen in de opdracht ‘Geef medewerkers toegang tot hun mail waar, wanneer en met welk apparaat ze maar willen’. “Je moet dit dus toegankelijk maken op – in principe – elk apparaat en daarnaast klanten kunnen garanderen dat medewerkers hun mail veilig kunnen gebruiken. Bijvoorbeeld door af te dwingen dat gebruikers alleen met pincode of andere identificatie toegang hebben tot hun mail. Daarnaast moet je een overzicht hebben van de apparaten die medewerkers gebruiken en de toegang op afstand kunnen blokkeren. Alleen zo bied je klanten een bestendige oplossing.”
Belangrijker dan dit voorbeeld op zich is dat klanten erop kunnen vertrouwen dat KPN elke vraag kan vertalen in een oplossing. Ongeacht waar de focus van de klant ligt. Dus ook als het met name gaat om flexibiliteit: de klant neemt af wat hij aan bijvoorbeeld bandbreedte of dataopslag nodig heeft, betaalt daarvoor en kan opschalen of verminderen op elk gewenst moment. En, vanzelfsprekend, als duurzaamheid het voornaamste is; hierin loopt KPN als ‘groenste’ leverancier voorop dankzij onder meer het energiezuinige datacenter in Haarlem. En bij oplossingen die zich richten op Het Nieuwe Werken, geeft KPN zelf het goede voorbeeld met meer dan tienduizend werknemers die volgens dit principe werken. In de praktijk omvat de scope van veel vragen al deze doelen, weet Olde Olthof uit ervaring. Dan wil een klant zijn medewerkers op afstand kunnen laten werken met de apparatuur die zij willen, hij wil kunnen beschikken over een flexibele infrastructuur die tegelijkertijd rekening houdt met wet- en regelgeving in zijn branche, hij wil zijn ecologische voetafdruk verkleinen en eist dat de geboden oplossing bestendig is. “Wij zijn in staat de verschillende doelen te combineren in één oplossing. Als dat nodig is, werken we daarbij samen met andere aanbieders, waarbij wij het geheel orkestreren. Dat is onze kracht. Zo dragen we eraan bij dat medewerkers van onze klanten op een duurzame manier prettiger kunnen werken, met profijt van de laatste technologische mogelijkheden. Dat vergroot het werkplezier, en dat zien klanten uiteindelijk terug in betere prestaties en resultaten.”
Van advies tot en met implementatie“We combineren diepe inhoudelijke technische kennis en vaardigheden met expertise om end-to-endoplossingen te leveren”, aldus Mario van Vliet, lid van de Raad van Bestuur en managing partner Consulting bij Deloitte. “Die combinatie is echt uniek, omdat we op elk terrein goed thuis zijn. Veiligheid, IT-strategie, enterprise architecture en systeemimplementaties zijn slechts enkele voorbeelden. Op elk terrein kunnen we klanten begeleiden van advies tot en met implementatie. Onderscheidend is ook dat we onze technologische kennis kunnen koppelen aan personeelsvraagstukken en proceskennis voor projecten rond bijvoorbeeld verandermanagement, business process management en supply chain management.” Van Vliet wijst verder op de toonaangevende belastingadviespraktijk van Deloitte. “We kunnen veranderingen die wenselijk zijn uit belastingtechnisch oogpunt meenemen. Een goed voorbeeld is een project voor een grote Amerikaanse multinational, waaraan we momenteel werken. De onderneming voert in Europa een nieuwe organisatiestructuur in die is gebaseerd op een optimale fiscale inrichting voor de organisatie. De informatiesystemen vormen een essentieel onderdeel van het project. Wij kunnen als enige partij in Nederland zo’n traject van begin tot eind begeleiden in alle technische en functionele aspecten.” Klanten waarderen die brede expertise, weet Jacques Buith, managing partner Risk Services. “In onderzoeken van analistenbureaus als IDC en Forrester komen we vaak als beste uit de bus. Onlangs nog bij IDC. Respondenten gaven in een recent onderzoek van IDC bijvoorbeeld aan dat Deloitte wereldwijd voor klanten de hoogste rentabiliteit op investeringen weet te behalen. Ook kwam naar voren dat we goed in staat zijn om projecten binnen de afgesproken tijd af te ronden.” “Klanten mogen ons ook afrekenen op de resultaten die we boeken”, zegt Van Vliet. “Dat kan onder meer goed bij projecten die als doel hebben het werkkapitaal van de klant te verminderen. Dan kun je echt uitrekenen wat het oplevert.”
Voor Van Vliet en Buith bevestigen de positieve beoordelingen van klanten dat de aanpak van Deloitte de juiste is. Kenmerkend is onder meer dat Deloitte nadrukkelijk kiest voor het benaderen van een vraag of probleem vanuit een bedrijfsmatige invalshoek, vertelt Van Vliet. “Een andere reden is dat klanten alle vragen op IT-gebied bij ons kunnen neerleggen, van ondersteuning van de bedrijfsprocessen tot risicobeheersing en veiligheid. Voor hun hele organisatie. Of die nu alleen actief is in Nederland of wereldwijd maakt voor ons geen verschil. Als internationaal adviesbureau hebben we kantoren over de hele wereld en kunnen we multinationals goed van dienst zijn.” De kantoren hebben in elk land lokale kennis en expertise, benadrukt Buith. “Vooral bij veiligheidsvraagstukken is dat heel belangrijk. De trend is dat bedrijven voor hun IT steeds vaker gebruikmaken van de cloud. Maar we merken dat cliënten afwachtend zijn. Ze willen zekerheid over de locatie voor de opslag van hun data. Europese bedrijven zijn huiverig voor opslag in China of de Verenigde Staten. In de Verenigde Staten geeft de Patriot Act de overheid recht om desgewenst bedrijfsgegevens op te vragen. Andersom willen Amerikaanse bedrijven geen data opslaan op servers in Europa, omdat wij in hun ogen achterlopen met wetgeving en het waarborgen van privacy. Vanuit onze Security-praktijk binnen Deloitte kunnen wij multinationals de zekerheid geven dat hun data veilig zijn opgeslagen, rekening houdend met hun wensen en lokale wetten en regels.”
‘Bij alle projecten is ons uitgangspunt dat IT de business moet versterken’
De cloud en de toenemende afhankelijkheid van netwerkverbindingen zorgen ervoor dat veiligheid een prominente plek op de agenda van het bedrijfsleven heeft. Terecht, vindt Buith. Vanwege de genoemde dataopslag, maar ook omdat criminele organisaties hun aandacht vaker richten op technologie, onder meer voor creditcardgegevens. “We adviseren klanten hoe ze aanvallen op hun servers kunnen detecteren en zich daartegen kunnen wapenen. We bieden onder meer diensten waarmee klanten 24 uur per dag, 7 dagen in de week precies kunnen monitoren wat er gebeurt.”
Hoewel veiligheid duidelijk aan belang wint, is het verbeteren van de bedrijfsvoering met hulp van IT nog altijd de hoofdmoot bij de advisering, zegt Van Vliet. Hij vertelt over de implementatie van een ERP-oplossing bij een grote zorginstelling die Deloitte samen met een partner verzorgde en die onderdeel was van de herinrichting van de ondersteunende processen. Mede dankzij de ERP-oplossing kan de zorginstelling efficiënter en klantgerichter werken. “Het project is typerend, omdat business en IT hier samenkomen met als doel de business te versterken. Bij alle projecten is dat ons uitgangspunt. Ik denk dat de groei in de afgelopen jaren, in Nederland en daarbuiten, hier voor een groot deel uit te verklaren valt.” Van Vliet verwacht verder te groeien. “Investeringen in IT hebben enkele jaren op een laag pitje gestaan. Overheden en bedrijfsleven besluiten nu toch te investeren. Onder meer om het applicatielandschap te vereenvoudigen en dat toekomstbestendig te maken. Daar valt veel efficiencywinst te behalen. Hetzelfde geldt als de aansluiting verbetert tussen de systemen die bedrijven online gebruiken voor hun dienstverlening en de vaak oude interne systemen. Dat zijn heel interessante businesscases.”